企業，一般是指以營利為目的，利用各種生產要素土地、勞動力、資金、技術、企業家人才等向市場提供商品或者服務，實行自主經營的法人或者其他社會經濟組織，自負盈虧，獨立核算。 以下是為大家整理的關于企業要加強學習財務管理重要性的文章2篇 ,歡迎品鑒！
企業要加強學習財務管理重要性篇1
摘要：為加強企業財務管理，近期對唐山國和興灤汽車銷售服務有限公司企業財務管理狀況進行了調查，調查通過現場觀察、詢問、查閱檔案資料、流程跟蹤、風險評價等方法，從財務的管理的幾個重要環節入手，分別就財務人員、財務制度、財務內部控制幾個方面進行了詳細了解與調查，并提出相應的整改措施。
關鍵詞：企業;財務;管理
中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.08.107
唐山國和興灤汽車銷售服務有限公司成立于2011年9月28日，是一家以汽車銷售及汽車銷售咨詢服務為主，兼營日用品、五金交電、裝飾材料、專用機械設備、文化用品、汽車配件、汽車裝飾用品、潤滑油批發、零售、二手車交易服務、汽車租賃、房屋租賃、一類機動車維修（小型車輛維修）。公司位于唐山市開平區開平鎮西八里莊東外環。公司現有在職職工140人。公司是河北國和投資集團有限公司控股子公司，公司下設七部及兩個分公司
財務管理總體評價。唐山國和興灤汽車銷售服務有限公司由于歷史原因及其他因素影響，企業財務管理在會計核算方面能夠較好完成集團公司的要求，但在企業財務人員業務及素質提升管理，企業財務制度的規范與執行，企業財務內部控制管理還存在一定的差距與短板，具體如下分析。
1財務人員狀況及結構
公司財務部門共有員工10人，其中總部財務部長1人，會計1人，稅務1人，出納2人，收款員1名;開平分公司會計1人，出納1人;玉田分公司會計1人，出納1人。其中：本科以上學歷3人，專科6人，中專1人。具有初級職稱2人，無職稱8人。
1.1人員管理存在的問題
（1）財務工作監管不到位。開平分公司及玉田分公司人員歸所屬分公司，從財務的集中管控力度及業務的熟練掌握提升方面存在短板與漏洞，從調查中發現，總部與分公司存在核算口徑、票據審核、資金支付等方面存在不同差異。比如原材料核算、開票信息審核、資金支付管理等方面存在不同口徑與方法。
（2）財務人員交接無記錄。查閱歷史檔案資料發現，大多數財務人員離職轉崗沒有財務交接記錄，造成后接手的財務人員對前期賬務不清晰，造成后期工作難度大。
（3）財務人員入職培訓少。通過調查了解，企業對于員工入職僅有簡單企業入職學習，財務人員入職及轉崗沒有形成系統培訓，對于所從事崗位工作：一是憑經驗;二是查歷史資料，對于本崗位的崗位職責一知半解。
（4）財務人員離職率較高。從近幾年看，財務人員離職率較高：一是財務人員工薪沒有較強的吸引力;二是公司沒有成體系的財務人員晉升渠道。
1.2整改方案及措施
一是財務人員全部納入公司總部管理，分公司財務人員屬于總部派駐，行政上歸公司財務部管理，日常考勤歸分公司管理，財務人員績效與分公司效益無關;二是規范財務業務口徑及提高財務人員能力，加強學習企業財務核算與管理規范，年度列出財務人員培訓計劃，鼓勵財務人員參加學歷教育與職稱考試，對于通過考試的人員給予一定獎勵，探討工資薪酬上形成差距，實現為企業發展留住人才;三是財務人員離職轉崗必須事先征得公司財務部門許可，同時辦理好交接手續，避免出現留下一堆不明賬。
2財務規章制度不完善
查閱公司財務規章制度管理方面資料，歷年未形成檔案管理，只存在一些集團公司下發的一些管理資料。未結合集團公司相關文件精神形成適合公司財務管理的制度。
2.1財務規章制度不完善
（1）財務崗位職責未完善。公司財務部雖然運行多年，但對于財務人員崗位職責未完善，企業財務人員崗位工作基本憑經驗去做，沒有工作的標準化要求。
（2）資金管理規定未明確。企業屬于商品流通企業，資金管理是企業財務管理中的重中之重。但多年來對資金管理未形成具體管理辦法，企業的資金經常出現捉襟見肘的情形，造成企業資金的短缺不得不采取拆東墻補西墻，或者延遲貨款支付，拖延職工工資發放，拖延稅款繳納。
（3）費用支出未形成明文。尤其目前企業面對市場嚴峻形勢，對于日常費用開支標準未明確行文執行，不利于企業形成良好節約之風，不能更好為企業節支降耗創效提供指引。
（4）預算管理未形成機制。公司未成立預算委員會，年初雖然依據集團公司要求制定了預算指標，但對于當月指標完成情況與預算未進行比較分析，不能找出經濟運行過程中出現的漏洞與短板，從而不利于企業經營方向與思路的調整。
2.2整改方案及措施
根據企業財務管理相關規定，完善財務崗位工作職責，明確各崗位工作的相關內容，同時對崗位制定工作標準與要求，工作業績納入績效考核中。對于資金管理發文進行規范管理，從資金預算、收付流程、審批權限等方面進行規范，并建立資金管理小組，部門填報資金周計劃、管理小組召開資金調度平衡會平衡資金需求，對于有經營核算的部門填報日資金報表便于部門經理掌握資金流向與去向。依據集團公司費用管理辦法規定結合公司實際制定費用管理辦法，開展節支降耗活動增效活動。公司專門成立預算管理委員會，從資金預算、費用預算、收入預算、成本預算、資產預算、負債及所有者權益預算等科目形成年度預算并分解到月度預算，預算自下而上并分解到部門。月度對經營成果與預算進行對比，分析各項目增減因素，進而分析出向好與向差因素，為提高企業經濟運行質量作參考。
3財務內控制度需加強
我們知道，內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。
（1）會計基礎工作欠規范。通過查閱會計憑證，存在憑證記賬不規范，存在部分記賬憑證缺少附件，存在付款或報銷單據缺乏相關人員簽字手續，存在憑證后缺乏支撐憑證形成的相關計算表格。
（2）業務流程需重新梳理。在銷售環節流程中，存在報送財務相關報表的格式及內容不規范不完整，存在相關報表缺乏相關人員簽字;在采購環節流程中，存在開具發票與收款單位不一致，開票商品與實際入庫商品不一致現象;在付款環節流程中，存在大額付款沒有簽訂合同或合同不完善。
（3）內部對賬機制未形成。企業財務業務與企業其他相關部門的業務緊密相關，涉及往來款、涉及存貨、涉及資產等相關管理部門未建立統計三級賬，不利于財務部門與相關資產管理部門進行賬賬、賬物核對。
（4）內部牽制制度要完善。從財務開始，涉及相關的業務，在業務流程、組織架構、管理制度、崗位分工等方面存在一定的漏洞與短板，比如資金管理、賬務管理等。
（5）資產管理內部有缺陷。核對公司財務賬面存貨庫存與實際庫存，存在賬實不一致現象，固定資產管理中存在外購及自建資產缺乏驗收手續。
（6）整改方案及措施。強化會計基礎工作，近期對前期會計基礎工作進行自查，完善會計原始憑證及記錄，補充相關人員簽批手續，完善財務相關報表格式與內容;熟悉規范財務付款及報銷流程，加強對原始憑證的審核，強化財務制度的嚴肅性;建立三級對賬制度，與廠家、與經辦人員對賬，達到財務賬證、賬實、賬賬、賬表一致;梳理目前財務內部控制的制度與流程，對存在的漏洞與短板進行補充完善，實現業務的規范性、嚴整性;對企業資產定期或不定期開展清查工作，存貨月度進行盤點，固定資產半年度進行一次清查盤點。
總之，當前須從會計基礎工作抓起，整章建制，完善財務預算與內部控制，不斷提高財務人員業務水平與管理能力，實現公司財務規范、業務嫻熟、核算到位、管理有效，為公司的發展與壯大發揮好財務的支撐作用。
參考文獻
[1]邴文軒.企業財務風險的形成原因和預警機制的探討[J].現代商貿工業，2018，39（32）.
企業要加強學習財務管理重要性篇2
經濟體制的轉換要求企業經營管理者的思想和觀念也隨之更新。經過幾十年不懈的摸索和嘗試，尤其是在我國社會主義市場經濟發揮巨大作用后，企業界逐漸形成了這樣一個共識，那就是現代企業必須重視管理，企業管理應以財務管理為中心。但在目前的實踐中還存在一些認識上的誤區，影響了財務管理中心作用的發揮。因此，實際工作中應該提高對以下問題的認識。
（一）財務管理和會計管理。
企業都設有財會部門，專司財務管理和會計管理之職。財務管理和會計管理既相互聯系又有各自不同的職能。會計管理為財務管理服務，對企業經營過程和結果進行反映，其原始單據的收集、整理、記錄、登帳和編表等都有一個固定模式，方法上差別也不大。財務管理則不然，它目標明確但方法不拘一格，管理工作貫穿于整個企業生產經營活動的事前、事中和事后，其價值管理的觀念要深入企業各個職能部門。所以說，財務管理雖然是從會計管理中分離出來的，但其意義比會計管理要深遠得多。
（二）財務管理迫求的不是帳面利潤的最大化，而是企業價值的最大化。
財務管理是從資金角度進行管理，它強調的是在資金良性循環的條件下資金的增值。人們評價企業經營的好壞也越來越多地從企業資金運轉狀況來考慮。高額的帳面利潤可能掩蓋了企業資金周轉下靈的實情。例如，大量逾期應收帳款的存在，一方面導致成為壞帳的風險，一方面又使企業帳面利潤可觀，但并無資金可用，投資者分不到紅利，債權人到期收不回本息。又如，追求眼前利潤則易于產生短期行為，使企業戰略決策缺乏前瞻性，盲目生產、盲目投資，造成產品積壓，雖帳上表現為可觀的流動資產，但投資得不到回收，影響企業的持續經營。所以說，企業財務管理的目標不是帳面利潤的最大化，而是企業價值的最大化，是企業能夠實現長期穩定的利潤，并且能同時帶來現金凈流量。
（三）財務管理不能簡單地強調降低成本。費用和支出。
成本管理是財務管理的工作重點之一，傳統意義上的成本管理即為節約成本，減少支出。不錯，降低成本必然能增加利潤，但成本增加并不意味著利潤一定減少。市場經濟強調的是市場，在市場機制的調控下，物價有變動，產品升級換代周期縮短，這一切使得不同時期的產品成本具有很多不可比因素。如果只簡單強調降低成本而使企業生產技術固步不前，產品質量得不到保障，因缺乏競爭力而與市場失之交臂，從戰略上動搖企業的生存基礎。因此，財務意義上的成本管理是成本效益管理，是要節約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。而對那些能夠給企業帶來結構升級，提高產品質量，市場競爭力和經濟效益還有那些雖然眼前增加了負擔但從長遠看能使企業持續經營和蓬勃發展的費用支出，則必須給予保證。
（四）以財務管理為中心不是要忽視和否定企業其他管理工作的作用。
以財務管理為中心所強調的是財務管理的中心地位，而決不是要忽視和否定企業的其他管理工作的作用。企業為實現其生存、發展和盈利的目的而實施各種各樣的管理，財務管理是其中的一項。只是由于社會經濟發展的要求及財務管理本身的特點——它以價值管理的觀念指導各項管理工作的深入開展，并且對各項管理工作的過程和最終結果進行全面綜合的反映，這才決定了它在各項管理工作中的中心地位。但財務計劃指標的完成、財務管理目標及至企業目標的實現仍然依賴于企業各項具體管理工作的配套如生產管理、質量管理、技術管理等等。企業的其他管理工作和財務管理之間不是相互獨立和分離的，而應是相互滲透的，是以財務管理的思想來指導和實現企業經營的總目標。離開了其他管理工作的協調配套，財務管理是空中樓閣；沒有財務管理的指導，其他管理工作是盲目的。
（五）財務管理不單是財務部門的事。
有人片面地認為，以財務管理為中心就是以財務部門為中心。然而財務管理的重要性、復雜性及其涉及范圍的廣泛性決定了它遠不是僅靠一個部門的工作所能夠解決的。企業的決策和計劃需要來自各個環節的協調，而決策和計劃最終要企業的高層來決定并由各個職能部門米執行和控制。因此，財務管理是一項需要全盤考慮，統一目標，協調一致的工作。以財務管理為中心要求實現觀念的轉變，把價值管理的觀念落實到企業管理的每一個人、每個過程和每個環節。這需要各方面集思廣益，群策群力，以實現企業價值最大化，創造更大財富。但是也應該看到，市場經濟的發展將財務管理擺在企業管理的中心地位，無疑給企業財務部門帶來了壓力，財務部門要變壓力為動力，加強學習，轉變觀念，做好決策的參謀。
企業管理以財務管理為中心，應注意做好以下工作：
（一）建立健全以財務管理為核心的管理體系。企業的各項管理（如生產管理、質量管理等）都要服務和服從于經營需要，有利于改善和提高工作效率及經濟效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。它們之間應以財務管理為核心，相互配套，相互補充。相互協調和相互銜接，單項管理制度或方法的改變要統籌考慮其對整個管理體系的影響。
（二）建立健全會計信息和統計信息相結合的電算化管理。通過迅速。高效的電算化管理，將企業產情況與財務情況及時客觀地反映出來，井深入分析，尋找經營管理中的薄弱環節，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。
（三）各項決策包括籌資決策、投資決策、經營決策等要在保證企業持續經營和發展的基礎上進行。企業對其發展目標，要量力而行，平衡好眼前利益與長遠利益的關系，充分考慮各種影響因素，運用科學方法進行嚴密的可行性分析和成本效益測算。一個項目或者一個環節的失誤，可能會使幾十年的積累財富毀于一旦。
（四）加強成本管理，在保證正常生產經營需要新的利潤來源；另一方面要不斷對現時的利潤結構進行分析和調整，尤其要加強和
擴大實實在在的主營業務利潤，避免短期行為，保證和提高利潤的質量。比較典型的情況是，目前個別上市公司為了修飾當前利潤，達到扭虧為盈和配股的目的，通過關聯交易方式，對控股公司大量大額地出售產品。處置資產或轉讓其子公司，這一做法不僅扭曲了利潤的生成機制，影響了利潤的含金量，也給控股公司今后的經營帶來了難度。
（五）加強風險管理。市場歷來是機遇和風險并存的，低風險低收益的謹慎和高風險高收益的誘惑，往往使企業在決策面前進退兩難。風險管理就顯得尤為重要。充分衡量風險的程度，結合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權衡得失，選擇最佳方案以較小風險取得較大效益，是現代企業所共同追求的。但需要注意的是，在作出決定之前要針對不同風險制定一系列防范、保全和補償措施，使企業在風險出現時不致驚慌失措，束手無策。
