《學不會》是電視劇《楚喬傳》的楚喬人物曲，由倪姍姍作詞，雷立、譚旋作曲，香香演唱， 以下是為大家整理的關于海底撈你學不會的心得體會5篇 , 供大家參考選擇。
海底撈你學不會的心得體會5篇
海底撈你學不會的心得體會篇1
《海底撈你學不會》讀書心得
讀完《海底撈你學不會》這本書讓我感觸很深，因為一個不起眼的麻辣燙店能做到今天這個地步，不得不叫人佩服。其中我想必定有它的奧秘之所在，下面是我通過讀這本書對海底撈火鍋成功的分析。
一、不怕吃苦，雙手改變自己的命運。
張勇當初在四川簡陽縣城支起了四張桌子以賣麻辣燙為生，而且不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道，店址也選的不好。在這樣天時，地利都不好的情況下，只有服務多微笑一點，速度多快一點，讓客人多滿意一點，才能生存下來，不管東西好吃不好吃，但是還是有人來吃的。一年下來串了20萬串麻辣燙，掙了一萬塊錢。在最初的艱苦環境下，張勇還是慢慢挺過來了，而且后面做的越來越好，這與他的勤勞和不怕吃苦的精神是分不開的，如果遇到其他人有可能早就放棄了。而且海底撈雇的員工多數都是來自農村的，學歷不高，見識也不多，但是他們有的是一種不怕吃苦的精神，一種雙手改變命運的態度，他們占據了人和，所以他們成功了。
二、把他們當人對待
俗話說的好，士為知己者死，死而無憾。只有真正的知己，在關鍵時刻才能挺身而出，幫助你，關心你，海底撈驗證了這一點。海底撈對待自己的員工就像對待自己的家人一樣，在北京開業，讓自己員工住的是城里人住的正規住宅，里面有空調，暖氣。北京交通復雜，為了讓員工能很快在宿舍和公司之間行走，租房也就很挑剔，可選擇的只能是城市好的一些小區，還引發了一些當地“高素質’人群的不滿。在沒有暖氣的時候給員工配發暖水袋、教農村的員工看地圖、用沖水馬桶、給員工父母發補助等等，其實遠遠不止這些，在這里可能也羅列不完，關鍵是海底撈對待員工很貼心，很為員工著想，很為她們負責，讓他們把公司當做自己的第二個家。俗話說人心都是肉長的，你對人家好，自然別人也會加倍對你好。所以海底撈的員工肯為自己的家工作，肯為自己的家出一份自己的力量，即使累了，沒關系，這是我的家我要為自己的家負責，即使痛了，沒關系，我還能堅持，因為這里有我的家人和兄弟姐妹。所以海底撈的員工離職率很低，寧愿守候在公司的家里也不會另謀高就。
三、信任員工并以授權
在海底撈，對員工的信任，可謂是對他們極大的尊重。信任員工的能力，就會把一些重要的事情委托給你，信任你的操守，就不會把員工當家賊防，有了信任，員工在會對公司產生責任感。
一線員工可以有打折的權利，有免單的權利，有贈送禮品的權利。在有些特殊的情況下，員工可根據當時的人物或情況給顧客一定的優惠。當領導授權與你的時候，你就會無形的產生一種責任感，產生一種領導對你的信賴感，所以為了報答領導對自己的信任，員工的工作積極性也會大幅提高。
四、關鍵在服務
作為一個餐飲行業，作為一個服務行業，好的服務自然起到關鍵的作用。海底撈的服務可謂做的比五星級的酒店還要好，在他們那里吃過飯的人，很愿意再次體驗一下他們別致創新的服務而第二次、第三次、第四次來到這里吃飯，服務員一個真誠的微笑，一句關心的問候都會使客人心里感到無比溫暖。
其實大家都在談怎么服務，談客戶的滿意度。但真正能把服務做好不是說出來的，而是一點一滴，一朝一夕，堅持、磨練、創新出來的。當今社會是一個變動的社會，每個人的思想都會隨著社會的進步不斷發生變化，每個人的需求品味只能是越來越高，越來越優異，越來越特別。所以抓住客戶的需求，創造出個性化的服務在競爭行業中有著至關重要的作用，所以海底撈才能成為餐飲業中的佼佼者。
以上談論了海底撈成功的精神，它的成功是我們學習的榜樣。同樣作為服務行業中的銀行企業，我們有必要向海底撈學習，學習他們的服務精神，學習他們的創新意識。隨著銀行機構的越來越多，銀行的產品越來越同質化，銀行之間的競爭越來越白熱化，所以我們的服務起著很重要的作用，創造出差異化的服務是我們贏得勝利重要保證。
讓我們的員工滿意，讓我們的客戶更滿意是XX銀行不懈追求的目標，所以讓我們一起努力做好自己的服務，共同創造XX銀行最美好的明天。
海底撈你學不會的心得體會篇2
開一扇心窗 插一對翅膀 --學習《海底撈你學不會》心得體會 一本書像一艘船，帶領我們從狹獈的地方，駛向生活的無限廣闊的海洋。近日我就有幸坐上了《海底撈你學不會》這條船，掩卷之際，心靈受到了前所未有的洗滌與震撼，感觸很深，收益頗多。 沒有華麗的辭藻、沒有枯燥的說教、沒有深奧的道理，一本用真實的故事，用鮮活事例寫成的書，將一個看得見、摸得著的海底撈呈現在了我們面前。在浩如煙海的成功學、執行學、商戰書籍中，《海底撈你學不會》像一股清新的風，沁人心脾。仿佛一夜之間，這本書已經成為商學院的研究對象，并被眾多企業管理者奉為經典。一句看似平常的把人當人對待；一個看似普通的雙手改變命運，使海底撈從四川簡陽走向了全國。 --把人當人對待，開一扇尊重的心窗 在企業管理中，我們始終不缺乏鐵的制度，不缺乏嚴格的考核。缺乏的恰恰是對普通員工的尊重，缺乏的恰恰是員工積極性的調動和發揮。如果將員工視為勞動力那么員工發揮的將僅僅是勞動力的作用，如果企業僅僅關心員工工作完成與否，對員工的理想、興趣漠不關心。把員工當做完成工作的機器，這樣的員工絕不會有創造性和積極性。
海底撈你學不會的心得體會篇3
《海底撈你學不會》讀書心得(精選多篇)
第一篇：海底撈你學不會讀書心得
《海底撈，你學不會》讀書心得
2014年黃鐵鷹主筆的海底撈的管理智慧，成為《哈佛商業評論》中文版，進入中國八年來影響最大的案例，一夜之間，幾乎中國所有的商學院都開始講授海底撈。海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。那么海底撈成功的秘訣究竟是什么呢
讀完海底撈的相關書籍，綜合一些在網絡上搜羅來的信息，我在此就個人的一些觀點與大家做個分享。我認為海底撈最大的成功在于三個方面：一是服務，二是管理，三是商業模式。海底撈的服務很變態，在北京、上海寸土寸金的地方，海底撈海底撈在每個門店都設有面積不菲的等候區，除了舒適的沙發和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務。相信在座的諸位都體會過吃飯等座的無奈，那種焦慮饑餓交雜的感覺實在不好受，不管那家店的味道多好，在人很多的情況下我們更愿意退而求其次找個人少的地兒祭我們的五臟廟。而在海底撈的等候區，你渴了有免費的果汁和水果，你餓了服務員會給你拿點小點心，你無聊了可以上網沖浪，諸如此類，我相信不管是誰走進去后都會開開心心的等待，海底撈生意會好一點不奇怪。服務好還表現在服務員的積極熱情，海底撈的服務員都滿面笑容，精神飽滿，他們能記住客人的名字、生日或者紀念日，去洗手間不僅干凈清爽，而且還有人送紙巾、按洗手液、開水龍頭，而這些是在五星級酒店都無法享受到的服務，在這里，作為客人真的能感受到上帝般的待遇。有這樣細致新穎的服務，難怪海底撈作為一家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，卻讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2014年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典范。一個的民營餐飲企業發展至今天讓國際巨頭都俯身謙虛請教，海底撈的成功不可謂不傳奇。
從管理來說，海底撈的管理是他的又一個傳奇。從書中我們了解到，海底撈的創立者張勇并不是一個高學歷的人，但是他憑借自己的眼光和積累將海底撈的團隊打造的異常出色。經營企業相當于經營人，他始終認為，人是海底撈的生意基石，“人生而平等”是他一直堅持的理念和夢想。一句簡單的“把員工當人對待”讓他的海底撈像家一樣溫暖和堅固，張勇的聰明之處在于，能夠充分調動員
工積極性，開掘員工的潛力，他給到員工的授權200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。還值得一提的是海底撈鼓勵員工犯錯，同時鼓勵員工創新，在海底撈的很多高管中，都曾有過各種失敗的經歷，或是選址有誤，或是被騙，但是張勇無一例外的選擇了包容和鼓勵，有了這樣的信任，員工自然也會為海底撈更加的賣命。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。張勇還注重員工的幸福感，所以，海底撈在簡陽建立自己的住宿制私立學校，解決員工子女就學問題；每月給員工父母發放一定的獎金，為員工盡孝；在高檔社區租賃精裝公寓，專人做飯打掃，這一切的一切，都是為了讓員工安心工作，盡一切可能免除員工的后顧之憂，同時也讓員工得到一種歸屬感。然而，人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平，給員工以希望。因此，海底撈除了很好的福利以外，還給到員工一套特別的晉升機制。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性。即使這兩項指標也沒有量化的標準。海底撈的管理人員基本都是內部提拔，像大區經理袁華強，小區經理謝英，還有楊小麗等等，幾乎所有高管都是服務員出身，這些年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。海底撈給到員工的是一種尊重，是千金不換的尊嚴。作為社會底層的農民工，他們其實最需要的就是社會的認同感，海底撈正是充分理解并掌握了這樣的心理，所以他們能緊緊(請繼續關注：)握住員工的心。海底撈的這些成功典型，在員工的心中形成了榜樣，榜樣的力量是不可估量的，它既像一面鏡子，又是一面旗幟，可以喚起無窮的動力。正如海底撈的員工對張勇像神一樣信仰，一個領袖如果能在員工的心中形成不可動搖的形象，那么這個領導一定可以帶領著他得團隊一往無前，因為這是一個心無旁騖，目標一致的團隊。員工把領導的理想作為自己的理想，大家懷揣著同一個理想，一起奮斗，這時候的力量足以摧毀一切困難。
在中國，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。然而海底撈的案例卻告訴我們即使是在
火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。
海底撈的商業模式也是值得我們所學習的，在他目前的模式中，很多人認為這樣的操作方式到底能不能盈利，或許我們在一些方面做些削減，也會無傷大雅。然而，如果真的那樣做了，也就不是海底撈了。海底撈在他的經營過程中，采用成本后移的模式，與前廳人性化的管理模式不同，海底撈的后臺生產極盡量化之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。這樣的流程之下，菜品到達門店基本不需要再進行加工即可上桌，絕對保證安全、新鮮，同時又極大的節約了人力和時間，海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。同時為了降低庫存，每天配送中心都會對原料的進貨量和生產量進行嚴格統籌，在各門店報送需求后，根據實際情況進行分析采買。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺臺面積。在配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能同時，我們要考慮的如何經營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業額也不會太好，這就是海底撈的店長不對門店的營業額負責的原因之一。其實，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經是對營業額提升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業額負責”的原因吧。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。而這一切的努力最終成就的魔鬼是翻臺率。在餐飲業的成本結構里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務員的優質服務帶來的超額翻臺率就意味著利潤。在海底撈最差的門店翻臺率都在四桌以上。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節約，將在許多餐飲企業里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。將成本盡量后移，
實現規模化管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許就是海底撈的商業邏輯。
除去以上這些，海底撈還十分注重培養新員工，努力造人是海底撈的一項重要目標。為了給擴張新店儲備人才，海底撈逐漸改進從前的核心員工進行培訓的模式，設立了一所海底撈培訓學校，編寫統一的教材對海底撈的員工進行培訓，保證信息的統一，同時，也更加集中有效。然而在這些諸多的優勢種，依然存在很多問題，海底撈引以為傲的服務特色，在逐漸的發展過程中會不會變成雞肋有很多人喜歡細致入微的服務，但是也有很多人希望保留自己的空間，三番四次被打斷談話，不管是善意還是惡意相信都不會為人所喜，而且吃飯是一個很私人的時段，如果服務員自認和你熟稔就和你海闊天空的聊天，無論怎樣我個人覺得會有點奇怪。并不是反對服務員跟客人打成一片，而是做什么事情都應該適中，把握好一個度。然而這個度該怎樣把握，我想應該是海底撈未來需要考慮的方向。
第二篇：海底撈你學不會,讀書心得
讀萬卷書，行萬里路
----《海底撈—你學不會》讀后感
拿到《海底撈》這本書時，看到“你學不會”讓我很不解，為什么學不會那為什么讓我們學呢當看完第一遍后，我對他們的企業文化、人文精神、管理體系，還有晉升流程有了一個大概的了解，讓我感覺到的是他們和我們企業有很多相似的地方，我心里有認同“學不會”了，因為就像書上說的：“企業管理不是科學，是藝術。”本書中講到的很多故事，讓我印象很深，禁不住又看了第二遍。
海底撈老總張勇有著傳奇人物一般的發家史，白手起家由一個麻辣燙小攤做到現在全國有著上百家的連鎖企業，由一個人負責全店所有的事情，到現在旗下成千上萬的員工，解決了多少人的就業問題。看到這讓我想到了我們的莫總，他不也是由一個十幾平米的小店開始，又當營業員又當老板的埋頭苦干，做到我們現在一個有規模的企業嗎
“客人是一桌一桌抓的”，這和我們的服務理念是共通的，我們的客人也是一桌一桌抓的，雖我們做不到為用戶擦皮鞋，但是我們可以根據客人的需求，在能力范圍內讓客人滿意，細節決定成敗，不流失每一位用戶，能讓用戶滿意，這也是我們的理念，做事方式不同，但是我們最終想得到的結果不也是一樣的嗎“把員工當家里人”“用麻將精神去工作”，我覺得這兩句話所表達的含義都很有道理，只有對待自己家里人，才不會去過多地計較，員工之間的磨擦是難免的，但是想想如果那是自己的家里人，你還會計較了嗎我就是一個愛打麻將的人，所以文章中講到的麻將精神我是很有感觸的，的確，在玩麻將時所出現的差錯，我們往往都是找自己的錯出在哪里，而在工作中呢一有錯，大家很難找自己的原因，總是會去找別人的原因，大家都用麻將精神去工作，我想效率一定會高很多吧！
海底撈有那么多的花木蘭，難道我們沒有嗎我們千程人有一句口頭禪“千程的女人是男人，千程的男人是超人”是的，想想我們千程的女人在需要出力的時候，又有幾位會說“我是女人，我不行。”想想我們一起度過的大戰日，我們公司里又有多少花木蘭呢
我越看到后面越覺得我們的相同地方太多了，我們同樣有著師傅帶徒弟的模式，只是當徒弟“出師”后，他的一切是脫離了師傅的管轄，獨立發揮，有不少人最后比師傅的職位還高，還有成就，這也是我們公司留給大家的一個無限的大平臺，這也是我們不同的地方。
雖然我們有著這么多的共同處，但我不得不認同“學不會”，人是形形色色的，環境是會不斷變的，我們要在這萬千變化的環境中不斷學習，不斷摸索，使自己強大，使企業壯大。
最后，我由衷地感謝公司為大家提供這樣一本好書，一頓豐富的精神食糧，同時，也對公司的企業文化有了進一步地認識，充分感受到了公司對員工的關懷和激勵。“讀萬卷書，行萬里路”，或許就是一個思考、啟迪和付諸實踐的過程吧！
第三篇：《海底撈你學不會》讀書心得——產品研發部
《海底撈你學不會》讀后感
家具產品研發部寧觀金
接觸到《海底撈你學不會》這本書，是在一次部門學習“信威是我家”企業文化的會議上，聽說這本書趙總給我們公司的每個經理都發了一本。而在學習過程中，產品研發部司經理給我們談了他在看了《海底撈你學不會》這本書后的感受，談到海底撈的員工是如何的努力工作，工作量是如何的大，又是怎么服務于客人的，服務的周到是大家都無法想象的等等。聽了司經理的話，當時我就在想，會后一定要找到這本書看看。
當我打開了《海底撈你學不會》這本書，我就給書上的每一篇小故事都迷上了，很多小故事讓我感動，甚至還貢獻了幾顆眼淚，這本書是由50多篇小故事組成的，每篇講的都是發生在海底撈的小故事，但微言大義，引人入勝。
海底撈這家火鍋店成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司。十多年來，公司已發展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。海底撈的成功有兩點：
一、把員工當人對待——服務
海底撈之所以能這么成功，是在于海底撈能真正的做到把客人當成“上帝”來服務，一切都是想著怎么服務才能讓客戶滿意，而顧客
滿意度直接取決于員工的服務態度。而要想讓員工對客人服務好，就必須讓員工自己從心里上感到幸福快樂；要想讓員工感到幸福快樂，就必須把他們當人對待，把員工當成家里人一樣！可這話說起來容易，但真正做起來并不容易。而海底撈是怎么做到的呢下面是海底撈張勇的一段話，看看張勇是怎么做的。
有人問張勇：“哪個老板不想讓員工用心工作這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，可是真正做到的卻是鳳毛麟角。你是怎么做的”
張勇說：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。”
哦，就這么簡單這不是常識嗎
家最能觸動中國人的神經。中國人真有信仰的不多，家是絕大多數中國人的精神歸宿。中國人一生的追求和榮辱都同家連在一起。家還有一個特點，就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，但每個家庭成員都愿意對家作出最大的貢獻。
因此，什么東西同家連在一起，中國人就玩命了。上個世紀50年代，一首“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江，保和平，為祖國，就是保家鄉”的歌，把戰爭同家連在一起，讓武器裝備落后的中國軍人，竟然同以美國為首的聯合國軍打個平手；十幾萬中國軍人的年輕軀體永遠地埋在了異國他鄉。
怎么才能讓員工把海底撈當成家
答案在張勇這里變得很簡單——把員工當成家里人。如果員工是
你的兄弟姐妹到北京給你打工，你會讓他們住到城里人不住的地下室嗎當然不會，因為在條件允許的情況下，你不忍心讓他們住那種通風不好又悶又熱又潮的房子。可是很多在北京餐館干的服務員就是住在北京的地下室，而他們的老板住在樓上。
海底撈的員工住的都是城里人住的正規住宅，里面有空調和暖氣，每人的居住面積不小于6平方米。
不僅如此，海底撈還有專人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單；宿舍里可以免費上網，電視電話一應俱有；海底撈員工稱他們的宿舍擁有“星級”酒店的服務！
讓員工把公司當家不是說出來和教育出來的。人都不傻，事實勝于宣傳。海底撈這些來自農村員工的被窩里，在北京沒來暖氣的時候，還有公司給配發的暖水袋！有的分店，晚上還有專人把熱水灌進去！是不是只有媽媽才能這樣做
如果你的兄弟姐妹從鄉村來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的培訓就不僅僅是工作的內容，還包括怎么看地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈，怎么使用銀行卡
在訪談時，海底撈員工驕傲地告訴我說：“我們的工裝是100多元一套的好衣服，．鞋子也是名牌運動鞋。”做過服務員的張勇知道，服務員的工作表面看起來輕松，可是實際非常繁重，特別累腳。
你的兄弟姐妹千里迢迢來打工，孩子的教育怎么辦于是，海底撈在四川簡陽建了一所寄宿學校，海底撈員工的孩子可以在那里就讀。
海底撈不僅照顧員工的子女，還會想到員工的父母。海底撈領班以上干部的父母，每月會直接收到公司發的幾百元補助。夫婦誰不想讓孩子有出息可是衣錦還鄉的機會畢竟不多。然而每月公司寄的零花錢，卻讓父母的臉上放了光彩。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心里驕傲還不好直說，卻說：“這孩子有福氣找到一家好公司，老板把他們當成兄弟！”難怪員工都把張勇叫成張大哥。
以上就是海底撈如何把員工當成家里人了，當我看到這里，我真的很感動，將心比心，如果有企業這樣的對待我，我也會把企業當成真正的家，這了這個家的明天能更美好而付出自己的畢生心血。
二、雙手改變命運——公平
公平是激發每個人動力的源泉，人都是自私的動物，動力更多是自我驅動，只有自己有所得才會去付出。如果自己無所得，傻子才不停的去付出。絕對的公平海底撈也做不到，排除人的因素，海底撈的確算是很公平。
在海底撈工作，不會問你的出身，不問你的學歷，不管你的以前如何，條件如何，只看你現在的表現，這種毫無門檻的規定，無疑對大部分來自農村的“三無產品”（沒青春，沒學歷，沒長相）給了希望，有實現夢想的機會。
海底撈大部分干部都要從基層做起，慢慢往上爬。不因為你的學歷高或者某人的親戚就能直接管人，大家起點一樣。普通員工能一步步升到高層。他們都有一個共同的方法——勤奮。這些案例無時無刻不刺激著任在打拼的基層員工。
人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。公平理論研究的主要內容是職工報酬分配的合理性、公平性及其對職工產生積極性的影響。
一個企業能做到把員工當人看，又能做到公平公正，這個企業能不好都難。
第四篇：海底撈你學不會讀書筆記
海底撈你學不會讀書筆記
管理，信任。
制度，獎罰，企業的愿景，理念使命，適當的結合。
你把每個人都當成好人，每個人就真變成好人，每個人都希望世界變得美好，世界就
真的變得美好了。
養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。
信任，授權，成就感，幸福感。
每一個基層服務員都是一個管理者。
善待員工，為顧客提供超出想象的服務。
好服務—客人滿意，更好地服務—客人感動。
服務差異化—因人而異，客人一把一把的抓—回頭客。
員工標準：不怕吃苦的好人。
員工動腦服務顧客，并且不怕犯錯誤，讓公司吃小虧，讓顧客占便宜，海底撈感動顧
客。
把員工當成家里人，公司就成了員工的家。
專人打掃員工宿舍，宿舍設施完整方便。
員工子女，寄讀學校；父母，郵去補貼。
優秀員工家長旅游，盡孝；春節帶薪休假。
經里為保潔人員過生日為員工看病，海底撈是員工的第二個家。
背井離鄉的農民工，在城里找到第二個家不容易，為了家都可以拼命，何況是多干活。有效的監督，人的自律免單權未濫用。
讓人成熟的不是歲月，而是經歷。
疑人可不用，用人不可不疑。
人—希望；農村人就想成為城里人。
雙手改變命運。
打麻將原理積極，投入，用心；部門分工前提下，分工不分家。
年輕人，行為多出于模仿和思考。
海底撈給所有的員工帶來了希望。
員工的互相激勵，做事貴在堅持，堅持就是勝利。勝利就是人民幣，沖走的只是沙子，
留下的才是金子。
實行家訪，更加了解員工，便與人性化的管理。
逼員工學先進，電腦開車，豐富員工的本領。
強調干部走出公司多交流，不封閉，不獨立。
換位思考，海底撈提供了一個公平發展的空間。
海底撈對員工的評價，能不能干。
公平感主要來自于和同類事物的對比。
讓員工幸福，吃飽住好，公平，希望，尊嚴。讓員工感覺不到自己是打工仔。
人與組織的關系就是人與人的關系，人離開一個組織是為了某些人，加入一個組織也
是為了某些人。
按能力晉升制度是海底撈服務差異化的戰略核心。
人生而平等，腹有詩書氣自華。
領班：帶頭（干活，遵守制度),關心員工，協調安排。
賺錢-社會承認—幸福。
人不幸福，對人不會友善。
職業精神：自己不喜歡做的事，做的比任何人都好。謙卑，忍讓，殷勤。師徒傳授效率低，店與店差異大，流程和制度，做事的程序和紀律。弊端：每個客人需求假設成一樣，每個員工假設為偷懶和沒有頭腦。世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定既需要流程和制度，又需要管理者的感覺不去考核利潤，考核的是，顧客滿意度，員工積極性，干部培養。貧窮造成了世界的不公平。
心理學認為，正常的人都自戀，人對自己的成功會更多地從努力和基因方面尋找答
案，而對別人的成功則會更多的用機遇背景給予解釋。做人不能想占便宜。
罵你說明重視你，罵你你才能進步。
管理最基本的要求員工滿意，監督不是管理，員工最值錢的是大腦，創意不是推行
的，是員工滿意的自然結果，員工滿意，顧客方可滿意。管理是一門藝術，管理永遠是具體的。
第五篇：《海底撈你學不會》讀書筆記
《海底撈你學不會》讀書筆記
“海底撈的成功在于把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。這依賴于一整套的管理辦法和企業文化，也依賴于管理者的管理理念和胸懷”
第一次吃海底撈是在2年前，讀這本書之前，我又去吃了一次海底撈（萬柳華聯店）。在了解了海底撈之后重新讀一遍，體會更深。
這是一本四不象的書，它不是一部理性的管理學書籍，也很難把它單純歸結為純粹的商業管理書，因為那么多感人煽情的案例、員工真實的自述、還有那么多次作者發自心底的感概。把它歸結為純粹的紀實文學，也不合適，因為它畢竟是作者經過2年調研、派學生多次臥底、研讀了所有海底撈內刊、采訪了從上倒下各階層的海底撈員工后，基于豐富的事實和證據寫就的一本書。其實它更像一個紀實文學與管理教案的綜合體。它的客觀就體現在，雖然作者顯然是海底撈經營理念的推崇者，但是他依舊保持了客觀冷靜的眼光和頭腦，用縝密的思維，去解讀海底撈的成功密碼，研究海底撈的管理藝術，揭示海底撈的破綻和潛在危機，給人們展示一個真實的海底撈，而不是媒體推崇的神話的、完美的海底撈。
海底撈顛覆了管理學里眾多眾人皆知的理論，成為管理學課本之外的一個異類。仿佛任何最先進的管理學，套在海底撈中，不能完美發揮作用了。就是這樣一個自大、容易相信人且脾氣暴躁的老板所開創的企業，竟然成為中國最優的服務企業之一。這樣游離于傳統教科書之外的案例，當它分店越來越多，人數越來越眾的時候，它還能靠傳統師徒責任制繼續發展嗎它又是否能將本公司的傳統管理特色和現代管理思維結合起來，達到更優效果海底撈的神話，隨著店面越來越多，管理距離越來越長，它的活力究竟還能持續多久這都是本書最后一章提出的疑問。這一章中還羅列了很多海底撈目前發展中逐漸暴露出的問題，以及，海底撈一直引以為自豪的服務目前逐漸顯露出的一些缺陷。
但終歸有一點，作者還是要告訴各位我們，即便你復制了海底撈的一切服務項目、擁有了海底撈的規模、挖到了海底撈的經理和員工，但是，你依舊學不會海底撈的經營真諦，也依然不能開辦一個與海底撈一樣的公司。
究其原因，還是因為對管理的不同理解，或者說對管理的科學與藝術不同屬性的理解有關。諸多原因，鑄造了今日的海底撈。啟示
1、“把員工當人看”-----理解員工第一線最重要，因為客戶在第一線。海底撈之所以在激勵員工方面取得了別人所達不到的成績，是因為他們對自己企業員工的心理和訴求都格外理解。只有理解員工的想法，才能有的放矢的采取適當的激勵措施。比如：為員工租的宿舍全部是正規小區的單元房，并且都配有空調和上網電腦。為了不增加員工上下班的負擔，從小區到上班地點步行一般不超過20分鐘。宿舍還有專人負責保潔，為員工拆洗被單、打掃衛生等等。對員工的關愛，提高員工福利，讓員工感覺到安全感、受到尊重，帶給海底撈的不是成本，而是員工對企業的熱愛，員工的工作熱情，品牌的美譽度，這些是支撐企業發展的寶貴財富！
2、監督不是管理——充分的信任，“適度的自由”
“員工最值錢的是大腦，雇用雙手是最苯的。”海底撈員工士氣高漲，同公司對他們的信任是分不開的。比如：現在很多單位為了保證業務質量、降低成本，加大了對員工的監督力度，嚴格了考勤、請假制度，員工會有不被信任和被監視的感覺，有的甚至產生了抵觸情緒，這樣只會導致兩個結果：找到對策，令監督措施實效的方法，或者對公司產生不信任感，為了拿到工資，會按要求去工作，而絕對不會為了干得更好而付出努力。
3、創新不是推行就有的把員工當成家里人，像家人一樣信任員工，而信任的唯一標志是授權。人有權，才有膽；有膽才不怕犯錯；不怕犯錯，才能創新。“海底撈其實是一萬個管理者組成的公司”。而“創造性思維”需要一個相對開放、不被打擾、沒有立即提供答案和解決方案壓力的自由環境。“把員工的心留下，再把權力交給他，員工的腦袋就開始創造了”。然而，當海底撈試圖把創新進行制度考核時，真正的創新反而少了，因為考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，這是不信任的表現。
4、對于離職員工要包容
具有寬容之心，不因為員工離職就同他成為冤家。讓離職的員工對公司也心存感激，一來起到企業宣傳的效果，而來吃回頭草的員工遠遠比第一次來的員工流失率更低。
5、企業文化的建設
管理最難的事，讓別人相信明天的大蛋糕會有自己一份。人的欲望都是無限的，沒有公司能給足員工今天想要的一切，因此員工在拿到今天的工資時，眼睛一定要看到未來。如果他們對未來有信心，今天干的活兒就會多過今天的工資；反之今天做的工作就會等于或者少于今天的工資。海底撈董事長張勇曾說過：要在海底撈塑造一個公正公平的環境，有能力把勤奮、誠實、善良、肯干的人提拔到領導崗位，讓他們去用雙手改變命運。”海底撈有一萬名員工，流動率一直保持在10%左右，遠低于中國餐飲業%的平均流動率。
個人根據幾個月對公司的了解，大致提煉了一下：
公司愿景：成為投融資和高端財務培訓咨詢領域的領軍企業！公司使命：為客戶成長提供卓越的智力支持！
企業核心價值觀：學習、分享、卓越、創造價值
企業精神：創新、拼搏、負責、優化、求實
明確企業的價值理念，并努力獲得企業員工的廣泛認同，將其上升為一種精神力量，甚至是一種信仰。（企業文化要從“行動出發”，將文化的特征描述、標志事件、典型案例與代表人物的品格思想以恰當的方式和途徑傳達給員工，讓他們理解這種文化表象。融入員工的意識。當企業文化被認同，一定會表現在日常的工作狀態中，剛開始可能是被動的，只是按照要求來約束自己，通過各種形式的文化活動、教育培訓的引導，將其轉化為員工自覺的行動，并在長期的工作和生活中，在全員參與的基礎上，吸收員工在工作中的特色文化原料，發現員工的閃光點，不斷充實企業文化的內容。成為工作中指導員工的行為規范）
建議：
公司對新員工進行企業文化培訓，對核心價值觀等進行宣貫；
圍繞核心價值觀開展各種形式的文化、培訓活動，如：拓展培訓、外訓歸來交流會、月度/季度聚餐、企業文化墻、各種俱樂部（羽毛球俱樂部）、讀書會等等；
確定固定的中午放松時間如：13：20-13：40，公司提供活動用品羽毛球、跳繩等，體現公司對員工的身體健康的關心；
豐富大家的業余精神文化生活，提供員工非正式的溝通交流渠道，增強團隊凝聚力，幫助發揮個人特長，使得員工產生滿足感和成就感，比如：舉辦“春之聲”合唱比賽、詩歌朗誦賽、“攝影大賽”、羽毛球大賽等等。
海底撈你學不會的心得體會篇4
讀《海底撈你學不會》
第一、 強大的服務理念——“客人是一桌一桌抓的”
1、 服務的魔術——自然、體貼的急客戶所需。
事例：北京五店的李小梅說“一個大姐來用餐，看等座的人很多，要了號后問我，這附近哪有理發店，她要去洗個頭。我就把大姐送過去了。可是回來后，不久就下起雨，我想到她沒帶雨傘回來一定會淋雨，就又跑過去給她送了一把傘。后來，那個大姐來我們店很多次，有一次還帶來一件新衣服，說是她女兒買來的，穿著不合適，非要給我。”
這個故事，讓我深深的感覺到服務的自然、體貼。當客人最需要什么，您恰到好處的給予了客人最需要的服務，換作任何人，都不會忘記這次服務的。用超出客戶期望的服務，贏得客戶信任和依賴。
2、 一切工作都是圍繞讓顧客滿意。
事例：財務人員李靜元旦去海底撈店里核對成本時，看到人手不夠，生意太忙，于是臨時放下財務工作，鉆進廚房幫著后廚人員洗了半天碗。李靜說“我們的一切工作都是圍繞讓顧客滿意這條根本原則。如果‘顧客滿意’受到威脅，海底撈將不復存在，那么我們的一切工作都將失去它的意義，包括我們的成本控制表。”
海底撈全員都為客戶滿意投入工作。這讓我想到聯邦快遞的創始者佛萊德.史密斯有一句名言，“想稱霸市場，首先要讓客戶的心跟著你走，然后讓客戶的腰包跟著你走”。聯邦快遞內部協作的一條準則是“配合服務”，每一個環節的工作人員都承擔著了解并滿足客戶需求的任務，這種多渠道的客戶關系管理策略被陸文娟稱之為“無縫互動”。讓客戶滿意成為企業內部每個環節的共同語言。
第二、 獨特的人力資源管理體系——“員工是一個一個吸引”
1、 把員工當成家里人。
事例：張勇說“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。” 書中這樣的故事很多，每月固定給員工父母寄錢，進行員工家訪，提供員工住宿等，我相信都是真實的，為之感動。
身邊曾有一例，領導覺得某工員工作不踏實，其他員工反饋這位員工下班擺地攤賣菜，有時上班精神不振，挺看不慣的。有一天，了解到這位員工家人生病，生活困難，要養家和工作，此刻，不由對她肅然起敬。讓我們放下心，先去理解。家人給我們的是理解和支持。
2、 激發員工的創新思維。
事例：服務員包丹發現吃火鍋時手機容易弄臟，就想出用一個專用的小塑料袋把手機套上，此發明已成為中國高檔火鍋店的必備工具。蔣恩伯發明了方便上菜的萬能架。曾長河發明了小酒精爐。李力安發明了給小孩使用的隔熱碗。陳剛發明了切割豆花的工具，可以一次將豆花分成35塊。擦鞋員張春風在擦鞋處準備502膠，以便修女顧客的涼鞋。……
“海底撈”對員工信任，激發員工創新。記得美國通用電氣公司認為，員工對自己的工作，比老板清楚得多，于是在韋爾奇接任行政總裁后，便推行“全員決策”的制度，使中、下層員工，都有機會出席公司的決策會議。為員工創造創新的環境很重要。
第三、 其他觀點
1、 超強的勞動強度不符社會未來發展。
事例：在海底撈，大部分人一天工作12小時，且勞動強度極大，因為海底撈比其它火鍋店翻臺率高好幾倍，店經理們都要晚上12點才能下班，上班都是跑步，大多員工都累得腳氣蔓延，員工休息時間都是補覺。
隨著經濟發展、社會進步，福利會越來越好。勞動時間越來越少、強度越來越低。超強的勞動強度將不適合企業的長遠發展。
2、 績效考核以人治為主，極易出現變形和不公。
事例：在海底撈，員工的考核全部沒有量化的KPI考核指標、全評各級人員的經驗和感覺打分。
這樣的考核體系、考核執行方法，做到最后，要保證按師傅帶徒弟那樣的去實施考核，不科學和變形走樣是在所難免的。
海底撈你學不會的心得體會篇5
海底撈你學不會讀后惑讀后感心得體會范文5篇
《海底撈你學不會讀后惑》讀后感心得體會1 在海底撈這本書中，給我印象最深刻的就是信任和感恩。信任，是張勇在管理海底撈中的根本核心所在。而感恩，則是海底撈員工在踐行張永信任的回報。 張勇的信任，充分激勵了海底撈員工的進取性，從而促使員工的服務行為成為一種由內而外的積淀的升華。僅有海底撈好了，我們才能好，才能活的有尊嚴。從而更進一步的每一天都在歡樂地工作。海底撈已不單單是領取薪水的地方。 張勇的信任，造就了海底撈員工的服務中的“變態”行為。孟子說：“愛而弗愛，交之也;愛而不敬，獸禽之也。”人是需要被尊敬的，對人尊敬是信任，被信任者會更有使命感和職責感。張勇的信任，帶來了員工服務的創新，同時又用授權來鼓舞員工。海底撈的店長有3萬元的簽字權，海底撈的一線員工有給客人打折的免單權。這種充分的信任，體現了對每位員工的尊敬。這種信任是員工充分享受著工作的幸福，也從而更加珍惜這個崗位，而全身心的去呵護著一份信任。張勇的信任，塑造了海底撈在員工心目中的”家“的感覺。而對“家”的感恩已不再是日復一日，機械式的去重復的東西。而每一天都會有著“朝圣”的心理去享受工作，去享受海底撈，去享受家的溫馨，去享受家的一切的一切。 每位員工的感恩，也就如海底撈正式員工的宣誓稿一樣：我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好;我愿意尊重每一位員工，因為我也需要大家的關心;我愿意真誠，因為我需要問心無愧;我愿意虛心理解意見，因為我太需要成功;我堅信，只要付出總有回報。而海底撈每一位員工都是在用實踐行動去實現著他們的誓言，去回報海底撈。 每位員工的感恩，是堅信雙手能改變命運，從而每一分鐘的工作，都感受著幸福和歡樂。也堅信天道酬勤，所以在工作和生活中陽光向上，充滿活力。詮釋著他們每一步都是小跑，每一張臉都帶微笑，每時每刻都有創新的誕生著“變態”服務的源泉所在。從而拉來一桌又一桌的客人，為海底撈帶來滾滾的財源。 每位員工的感恩，使他們倍加愛護著一種信任，這一份授權，從而促使每位員工的快速成長，直至獨當一面。而海底撈的每一位員工，也樂意享受著一種信任。而享受著的結果，就是使海底撈更好式的感恩的心，再到海底撈好了，我們才能更好，創造出成就之后，給團隊成員帶來的歡樂，展現到臉上，流露著真誠的微笑。再到微笑服務中去，這一種感恩，與張勇的信任，默契的構成了一種良性的互動。 是的，海底撈我學不會。但我嘗試，踐行著一顆感恩的心去工作。記得我剛來公司時，對于車型，車價，手續什么的一竅不通。也曾沮喪，也曾打退堂鼓。慶幸遇著了兄長式的領導，姐弟式的同事，他們的心正為范，他們的大氣大度，帶著我一路成長，也給了我太多細微的感動，沉淀成了一顆感恩的心。我不怕犯錯的工作著，總結著。我不恥下問的學習著，掌握著，我渴望我能夠在工作中有所成就，擺脫一種頹廢，我更渴望我能夠雁過留聲，人過留名。也不甘著碌碌無為。是的，那些日子或許很苦，很累，但很充實。是的，我愿意努力工作，因為我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。 是的，海底撈我學不會。看完了全是感動。那一種心境，那一種沖動。陣陣的觸動著內心的最柔軟的地方。也回思著在公司這6年來的時時刻刻，點點滴滴。或許不是這本書帶給我太多的觸動，應當說這本書觸動了我對公司的那股熱愛和那些以往讓我不斷努力不敢忘記的鞭策。許多的感激，許多的慶幸，還有許多的驕傲，讓我懂得沉淀，懂得歡樂，讓我從容，讓我向前。加油!努力! 《海底撈你學不會讀后惑》讀后感心得體會2 每次去海底撈吃飯，都會被那里服務員的熱情招待所折服，看了《海底撈你學不會》這本書，才真正感覺到海底撈的成功不只在于他們的服務，也在于他們的企業管理理念和管理創新方式，在于他們管理者的敬業精神和不服輸意志，在于他們底層的勞動者與艱辛生活抗爭向完美生活努力的態度和決心，但我認為最主要的是他們的心態----勝，不妄喜;敗，不惶餒;改變自我、做好自我最重要。當你正被取得的成就“熱”的樂不可知時海底撈那清涼的檸檬水會提醒你控制情緒平穩心態，切不可為小的勝利沖昏頭腦;當你正被一時的失敗“冷”的一蹶不振時海底撈那溫熱的豆漿會給予你溫暖，鼓勵你重拾信心從頭再來;還有海底撈那酸甜的酸梅汁，讓你在平凡的生活中感知幸福。 有人說，世上沒有絕望的處境，僅有對處境絕望的人。又有人說，人生最大的破產是絕望，最大的資產是期望。說來說去，就像是在說海底撈的最高領導者張勇，失敗也好，成功也罷，重要的是有好心態。捫心自問，我們時不時慍怒，時不時嫉妒，時不時怨恨……可最終怎樣呢于人無用，于己無益——，不管我們怎樣譴責、謾罵、抱怨，工作還是原先的工作，事情還是沒有得到解決，工作中沒有成就，領導就不會用你，這時我們不如靜下心來，調整好自我的心態，從眼前的第一件小事情做起，這樣來的比什么都快。 心態改變了，接下來應當改變的是思維。人在工作生活中迷惑的時候，往往有許多心結纏著，這通常是由于自我鉆牛角尖，一意孤行，聽不進人家的逆耳忠言所致。工作中不改變這種思維，只會越來越糟，生活中不改變這種思維，只會越來越煩。所以，永遠都不要太自以為是，不要太習慣于自我的想法，太習慣于想當然的結論，所謂“窮則通，通則變”，思維一換，往往“柳暗花明又一村”，思維的變通要求我們有豐富的學識和閱歷，我們要學到老，活到老，經歷到老。 心態和思維都改變了，還不成功呢那么你就應當調整自我的方向了。很多時候，我們的不成功，不如意，是因為我們的方向不對。不適合跳芭蕾，能夠當演員;不適合當演員，能夠練書法;不適合練書法，能夠玩古董……三百六十行，總有一行你最行。人生路上總是充滿坎坷，目標沒有實現就及時重新立一個，關鍵是要冷靜，要付出，要適時地變換出口，為夢想插上鷹一樣的翅膀，生活是你自我的，完美生活從改變自我開始。 我們應當學會向生活微笑。向生活微笑的人，生活也會向你微笑。生活就好比打牌，抓到手里的牌不管好壞，我們都要耐著性子把它打完，并盡可能努力打好。生活亦是如此，不管發生了多大困難，我們都要堅持平和心態去一一應對，這是最好的方法和態度。記住了這一條，假如我們轉身面向陽光，身子就不可能陷在黑暗的陰影里。 在工作中，我們必須要讓自我豁達些，因為豁達才不至于鉆牛角尖，也才能樂觀進取，才能在工作中有所作為。我們不能決定生命的長度，但我們能夠擴展生命的寬度;我們不能改變天生的容貌，但我們能夠時時展現動人的笑容;我們不能企圖控制他人，但我們能夠好好掌握自我;我們不能全然預知明天，但我們能夠充分利用今日;我們不可能事事順利，但我們能夠做到事事盡心。 “胸懷家，筑天下，心所思，行即達”。 當我們歷經了得失的往復，洗盡了浮躁的鉛華，我們應做到的是寵辱不驚，閑看庭前花開花落，去留無意，笑望天上云卷云舒，靜下心來，相信自我，我們的未來不是夢。 《海底撈你學不會讀后惑》讀后感心得體會3 看完《海底撈你學不會》這本書最終又感覺這是一個水到渠成，很自然的現象(我也解釋不清，就是這么覺得)。海底撈的成功里沒有不可思議，是一步一步走出來的，海底撈最寶貴的財富不是體制，不是管理，不是資本，是人!海底撈的秘密在于把每個員工的作用發揮到極致! 我也不明白以什么邏輯寫這篇讀后感適宜，糾結了半天還是跟書中的結構走，不然我怕自我扯偏 第一章：把他們當人對待——服務 以前看余世維的講座，有一句話映像深刻：善待你的員工，他們才會善待你的顧客，善待你的顧客才能賺更多的錢。 顧客就是上帝這句話說起來簡便，做起來難，堅持下去更是難上加難。 有一陣部門構架改變，我們組和客服組合并，每個人都需要輪班當客服。剛開始還挺新鮮，每個問題都認真回答，一點不偷懶，夜班也會每個小時都看一遍，很少睡覺。可是過了一段時間被沒玩沒了的問題給搞煩了，回答的質量和速度明顯下降，能混則混，夜里更是睡他個半夜，完全是在應付，而不是服務。(按理說，在線客服還算是簡便的服務，我實在無法想象海底撈的工作人員是如何的艱辛) 海底撈能夠讓大部分員工都真誠的，竭盡全力的，用心的服務顧客，是精神層面的原因： 海底撈的員工大多都是農村來的，具有吃苦耐勞的耐力，更加質樸，單純。這群人具備了被感情深深打動的前提條件。 員工沒有把海底撈當單位，而是自我的家。海底撈不但給員工很好的物質條件(住宿，工資，福利)，更是明白什么時候更照顧顧客，什么時候更關懷員工。你的老板有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母你的老板有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯你的老板有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前你的老板有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫忙的時候伸出雙手這些感情上的觸動比物質更能感動人。 一個明白如何用心照顧顧客，關懷員工的創始人，從最底層做起，穩扎穩打的一步步打拼，把這種文化很好的傳承下去，以至于此刻這種文化已經根深蒂固的成為了海底撈的一部分。如果快節奏的擴張，加上資本的推動，很難做到此刻這樣。 第二章：雙手改變命運——公平 如果用2個字總結海底撈的體制的精髓，我認為是公平。 公平是激發每個人動力的源泉，海底撈里的員工也不是什么圣人，因為其他員工對我很好，公司對我很好，我就玩命的干，其他任何地方肯定也不會出現這種情景。人都是自私的動物，動力更多是自我驅動，僅有自我有所得才會去付出。如果自我無所得，傻子才不停的去付出。 絕對的公平海底撈也做不到，排除人的因素，海底撈的確很公平。 不管你的以前如何，條件如何，只看進入海底撈后你的表現，這種毫無門檻的規定，無疑對農村來的“三無產品”(沒青春，沒學歷，沒長相)給了一條生路。海底撈無疑是一個實現夢想的地方。 服務業是一個付出和效果成正比的行業，只要用心，只要堅持，肯定有回報。如果換做運營，肯定沒戲(SB+好產品》神人+垃圾產品) 大部分員工都要從基層做起，慢慢往上爬。不因為你是大學生或者__的親戚就能直接管人，大家起點一樣。 海底撈有很多丑小鴨變天鵝的成功案例。海底撈里很多高層都是從服務員干起，一步步爬到此刻的位置。他們都有一個共同的方法——勤奮。這些案例無時無刻不刺激著任在打拼的基層員工。 第三章：不要丟了西瓜——放權 這是最不可思議的地方，每個員工的權利都很大!所有基層員工都能送顧客菜，給顧客打折，甚至免單! 服務業的目的是為了讓顧客滿意，如何能讓顧客滿意沒有標準答案。放權是為了讓更多的顧客滿意，讓顧客的更加滿意!被條條框框限制下的服務無法讓很多人滿意，去問問你的客服部門就明白了。N多問題都是因為客服人員沒有權利，只好一拖再拖。 放權的好處是每個員工都有主人翁精神，把工作當做自我的事情來做。每個人有很大的發揮空間，沒有被壓迫的感覺。 放權的壞處就是不好管理，一旦壞風氣滋生，后果不堪設想。海底撈避免員工來獲取個人私利的方式就是因為海底撈里的管理者都是從基層干出來的，對基層很了解，所以員工耍什么花樣，管理者能夠更容易的發現，加上員工之間能夠檢舉，所以這種放權在海底撈里能實行下去。 大部分顧客就算明白在海底撈能夠打折，免單，也很少會要求這么做。所以這么做了從顧客角度也不會損失多少，反而是因為這種變態的服務，讓海底撈的口碑如此之好，不打廣告牌子也這么響! 第四章：海底撈的危機——走自我的路 海底撈的員工那么多!海底撈的員工權利那么大!海底撈的流程和制度那么有彈性!海底撈的人才培養跟不上擴張的速度!沒問題是不可能都! 麥當勞和海底撈是2個極致，一個是完全流程化，一個是流程化的挑戰者。雖然海底撈此刻很成功，可是人在的地方就存在變數，雖然海底撈大部分員工都能在沒有流程限制，充分放權都情景下自我約束和自我激勵。可是任然有部分員工利用這些權利來牟取私利，就算老大再從基層干出來，也不可能把所有問題都發現。時代在變，人也在變，未來海底撈還能靠此刻這些手段來約束員工嗎 海底撈的員工大部分都是體力勞動行，腦力勞動就不行的人。想更快都發展必須有新鮮的血液，可是腦力勞動者哪里愿意干粗活。海底撈一向崇尚都“公平競爭”如何對大學生或者其他人更適用… 有些海底撈的員工為了服務而去服務，打折成了給自我招攬生意的手段，閑著就是錯… 海底撈是師徒制，想要培養人才必須積累足夠都時間，這種方法快不起來。可是企業要求更快都發展，怎樣辦 哪個企業敢說自我沒有問題異常是海底撈這種沒有前車之鑒，完全自我經過經驗積累出來的結晶。 我最佩服海底撈的就是他們不盲目模仿，而是經過自我的實踐，經驗教訓的積累，總結出最適合自我的方法。 海底撈的KPI里沒有收入! 海底撈的師傅和徒弟可能不在一個城市! 第五章：張勇其人 看過很多談論團隊基因的文章，自我在工作中也能明顯感覺到，不一樣團隊的行事風格都管理者有直接關系。 管理者的人格，風格都是獨立的，不可復制的因素。 而海底撈會做成此刻這般，跟張勇有直接的關系。換一個本事比他強的，資本比他多的，肯定行不通。 就好像一個打后衛的做不了中鋒，這種先天的身體條件跟一個管理者自身的氣質是一樣的。 《海底撈你學不會讀后惑》讀后感心得體會4 無意中看見了這本書——《海底撈你學不會》，是一本什么樣的書還學不會《海底撈你學不會》封面寫著知名學者黃鐵鷹所著，居然還有國內知名企業家寧高寧、王石及經濟學家張維迎的作序。沖著《海底撈你學不會》這本書的作者和作序的名人，我打開了《海底撈你學不會》這本書。《海底撈你學不會》這本書由60篇短文組成，每篇講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝，我一口氣讀完了《海底撈你學不會》這本書。 《海底撈你學不會》海底撈是什么它成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司。十七年來，公司已發展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。是什么讓這一家名不見經傳的來自四川簡陽的火鍋店在這十多年間有如此大的跨越式發展，且備受社會的關注 讀完《海底撈你學不會》這本書后，總結出海底撈今日的成功，在于它總是把顧客的滿意和員工的滿意擺在首位，他人幸福了，自我才幸福。在海底撈，顧客才是真正的“上帝”，一切服務均是圍繞顧客滿意來進行，而顧客滿意度直接取決于員工的服務態度。張勇明白要想讓員工對客人好，就必須讓員工感到幸福;讓員工感到幸福，就必須把他們當人對待!這話說起來容易，但真正做起來并不容易，它依靠于一整套的管理辦法和企業文化，也依靠于企業領導人的經營理念和博大胸懷。但海底撈做到了。海底撈的成功有很多可借鑒之處，但都無一例外地體現對人的管理上，若從人力資源管理的角度來講，具體體此刻選人、用人、育人和留人上。 其一，選人。用海底撈老板張勇的話說，海底撈選人的標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。海底撈選人的原則確實很簡單，但對于它這樣一個從事勞動密集型的餐飲服務型企業來講，卻是最好的選人標準。餐飲是伺候人的活，沒有吃苦肯干的勁，如何能做到快速準確、熱情地為客人服務又怎樣可能為海底撈抓來一桌一桌的客人呢 其二，用人。海底撈用人的奧秘在于“信任”與“授權”。書的作者黃鐵鷹總結了這樣一段話：養而不愛，是養豬;愛而不敬，是養狗。而人呢最難養，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬見老板鞠躬給領導鼓掌那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。 信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權;店長有3萬元的簽字權。而海底撈一線的普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權，不論什么原因，只要員工認為有必要，都能夠給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。可見，在海底撈，上至中高層管理人員，下至普通員工，都無一例外獲得了最高老板的授權，而這種授權，來源于老板的信任。信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的本事，就會把重要的事委托給你。人被信任了，才會有職責感;于是，士為知己者死，才能把公司的事當成家里的事。從人力資源管理的角度來看，如果一項激勵措施讓有本事的員工又有意愿來做事的話，激勵效果將是最優的。海底撈的員工絕大多數來自于農村，多數只受過初中教育，但在海底撈，員工不僅僅比其他餐館吃得好、住得好，還能得到公司的信任，他們找到了另一個“家”的歸屬感，試問哪個人不想自我的家變得越來越好不會為自我的家努力拼搏呢 其三，育人。管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自我的一份。人的欲望是無限的，沒有公司能夠給足員工今日想要的一切，所以員工在拿今日的工資時，眼睛必須看著未來。如果他們對未來有信心，今日干的活就會多過今日的工資;反之，今日做的工作就會等于或少于今日的工資。 海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。雙手改變命運在海底撈不是一句口號，而是事實，在海底撈這個大舞臺上，沒有學歷、沒有背景、沒有專長的農民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企業和不斷提高，就能成為海底撈的干部和骨干，如果你干得好，楊小麗、袁華強、林憶等人的今日，就是你的明天， 為了讓員工看到自我的未來，海底撈不僅僅設計了三條獨特的員工職業發展通道，還采用師徒制、幫帶扶的方式助推員工與企業一同成長。在管理學中有一個理論——路徑目標理論，講的是有效的領導者如何做到有效的問題，即有效領導者經過明確指明實現工作目標的途徑來幫忙下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。海底撈正是這樣做的，這從它對管理層的考核能夠看出，它只考核三類指標：一是顧客滿意度;二是員工進取性;三是干部培養。而被許多企業視為生命線的營業額和利潤都沒有列入考核范圍。除此之外，張勇還盡量滿足所有員工對發展與升遷的期待。海里撈95%的員工來自農村，對于這些員工，張勇的激勵辦法很實在———只要努力，都有升遷的機會。而事實上，一個農村小伙子，從普通服務員做到大區經理這樣的例子，在海底撈中并不少見。 2006年海底撈成立了工會組織。張勇在工會成立時說：“一個無法回避的事實是，我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特征就是沒有受到良好的教育，所以不可能像公務員和白領那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。為什么這樣這一切怪誰我們能夠改變嗎” “每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是‘人生而平等’。” “如果我們的會員意識到這點，我們就應當明白工會不僅僅要關心員工的傷風感冒，更重要的是為他們供給改變命運的平臺。那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分店，供給足夠的職位來改變更多海底撈人的命運，這才是對員工真正的關心。” 張勇的話，觸動了當時在場的每一個人，他不僅僅這樣說了，并且真的做到了。他不僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個實現夢想的平臺。 其四，留人。在當今這個物欲橫流的社會，員工的流動率是很高。正如萬科董事局主席王石所說，企業的大多數員工離職原因不外乎兩個方面：一是工作缺乏成就感，看不到職業發展方向;二是物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。處于餐飲業的海底撈，卻連續多年堅持了同行業中的員工流動率最低這一地位，探求原因，主要是它從上頭兩個方面做到了，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。 “人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”海底撈董事長張勇曾這樣表示。家是怎樣樣的怎樣才能讓員工把海底撈當成家張勇為此做了很多努力。海底撈北京區的一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅僅如此，海底撈還有專人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單，海底撈員工稱他們的宿舍擁有“星級”酒店的服務。 張勇為了讓員工沒有后顧之憂，還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學校，專門為員工解決子女的教育問題。除此之外員工的家人同樣受到來自于公司的關愛，比如為了強化海底撈干部和員工對家的職責感，海底撈每個月還給領班以上的員工及優秀員工的父母們一份工資。 除了待遇，張勇更善于發掘員工自我的進取性。海底撈特有的員工職業發展通道，讓所有的海底撈人看到了未來的職業發展方向;海底撈的利用干部培養來考核管理人員的機制、師徒制的培養機制讓一線員工堅定了未來的發展信心。 人說：感情留人、事業留人。海底撈不正是這樣做的嗎正是這些措施，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。服務性行業的流動性十分大，可是海底撈員工主動提出離開的卻很少。許多餐館到海底撈來挖人，從店長、大堂經理、領班甚至到普通服務員都未有所動。 正如寧總在《海底撈你學不會》一書作序時說：大部分企業不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動;大部分企業都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜;很多企業都有理念、愿景和使命，可僅有這些掛在墻上的東西會造成形式感和空洞，僅有把這三者適當地放在一齊了，企業才是一個完整的管理系統。海底撈雖然成立的時間不算太長，但在這三方面卻做到必須的結合，這與企業領導人張勇的經營理念與博愛胸懷是分不開的。 管理大師彼得·德魯克說過“管理就是實踐，其核心不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于結果，其唯一權威就是成就。”技校畢業的張勇，在偏僻的四川簡陽火鍋店里摸索出商學院教授奉為神明的競爭差異化戰略，并利用這種服務差異化戰略將海底撈帶上了成功之路。在海底撈的經營過程中，“把他們當人對待”的理念和舉措充分調動了海底撈員工的工作進取性，讓大多數認同海底撈文化的員工心甘情愿地為海底撈奉獻著自我的青春和智慧。讀完《海底撈你學不會》這本書，我感嘆張勇真是極睿智的一個人，在經營企業的過程中，他巧妙地將企業的成長與對員工的激勵措施聯系起來，一方面他不斷地向員工灌輸一個理念：作為海底撈的員工，你的命運是與企業的成長與發展是息息相關的，僅有企業不斷成長，你的命運才會有不斷改變的天空!另一方面，他從行為上讓員工感到幸福。海底撈的制度也罷、文化也罷，讓員工感覺到海底撈是一個家，這才是其它企業真正學不會的!當然，海底撈在探索其經營管理之道的過程中，也是付出了必須的代價的，比如缺乏對員工監督的授權也讓其權力得到了濫用，可是這就是管理的實踐! 《海底撈你學不會讀后惑》讀后感心得體會5 《海底撈你學不會》就是這樣的一本書。 之前聽朋友說，看這本書時，感動的潸然淚下。我很奇怪中信的商業類書籍怎會有這種效果，于是買來一讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐么。此刻想起，好像是有那么一兩處的感動，可是淚點還是比較高。可是，看《雨人》時明明也是稀里嘩啦的呀。強調這點并不是暗示什么，讀完這本書，其實還是有收獲。至少，作為一個去過海底撈五六次的人，我才明白很多“變態”服務我都沒有享受到。 黃教師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業也很難學會。它的服務，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養機制，它的考核方式方法，都是獨特的。他把普通農民工當成剛高中畢業的孩子，把他們住的地方安排在正規小區的三居室里，把他們的宿舍配備負責飲食起居的阿姨…他把一個個洗菜工、傳菜員、服務員培養成了分店經理，采購總管，甚至是企業副總經理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優秀員工的父母各地旅游…他已經成立了自我的企業大學——海大!這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。 前兩天，和老同學見面。在學校門口看了一圈，他決定去海底撈，正與我剛看完這本書，想再感受一把“變態”服務的愿望契合。坐落片刻，之前沒來過這兒的他立馬感覺道：這兒的服務的確很不錯!可不，服務員笑容可掬，菜點多了提示你兩人夠吃了不必再點或者能夠點半份，如果實在想點，吃不完也能夠退，還沒等你叫他來添水，早就忙不迭的問你還要不要加點。海底撈就是憑借“服務”這張牌立足于餐飲業這艘競爭異常激烈的快艇上的。還記得去年期末，部門一塊出去聚餐，正趕上我生日，還收到了他們免費的生日歌和搖擺驢。供給?a href="http://>
