總結報告是會議領導同志對會議召開的情況和會議所取得的成果進行總結的陳述性文件。總結報告一般包括以下幾個內容：會議的性質、會議的進程、會議取得的成績和存在的問題、會議提出的下階段任務、對與會人員的要求、對大家的號召。總結報告一般由標題、正文、結， 以下是為大家整理的關于精益生產總結報告5篇 , 供大家參考選擇。
精益生產總結報告5篇
第1篇: 精益生產總結報告
精益生產工作總結
持續深入推進精益，鞏固擴展精益成果
——電機公司20XX年精益生產推進情況工作總結
20XX年1月，在《公司推進精益生產總體規劃》下發和公司層面精益生產啟動大會召開后，電機公司按照總公司的戰略部署，為實現構建精益生產管理模式，提升企業核心競爭力的目標，結合公司面臨的形勢和發展機遇，遵循“統一領導、總體規劃、分項突破、全面推進、持續改善”的原則，制定了電機公司精益生產實施管理辦法，確保了精益生產有序推進和順利實施。主要情況如下：
一、組建機構、精益管理
《電機公司精益生產實施管理辦法》明確了公司精益辦公室和四個專業職能部門的分工職責及工作流程，為公司精益生產理念的導入和扎實穩步的推進提供了強有力的組織保障。
第一：高度重視，組織得力。隨著總公司精益推進計劃的出臺，電機公司便成立了以總經理掛帥，副總和各部長為組員的領導小組，負責公司精益生產總體方案、重大事項和資源配置的決策。下屬的精益推進辦公室負責公司具體精益目標的制定、過程監控和跨部門的溝通合作。旗下七大精益生產專業工作組負責本系統內精益工作的宣傳動員、組織實施和整理反饋。將精益生產思想匯報專題進行化整為零，各盡所長，均衡發展的管理。
第二：制度保障，思路清晰。結合總公司精益生產總體規劃和工作計劃，電機公司在4月份先后出臺了《精益生產實施管理辦法》和《創意提案活動管理辦法》，公司精益辦公室據此每月定期向各專業組下達
月度工作任務、時間節點，并由各專業組反饋具體的執行計劃、實施情況；月底再由精益辦公室統一組織檢查、考評。使得精益生產推廣工作有分有合、查有所據、連續貫通。
第三：試點先行，點面結合。經調研公司決定總裝、定裝、換向器為三大班組現場管理示范點；電樞線圈制造、磁極匝間絕緣處理、總裝為三大工藝示范線。試點目標是：物料配送做到“三定”，定時、定置、定量；設備、工裝、器具行跡管理做到可視化；工序內容做到規范操作，標準作業。通過亮點效應，打造持續改善、持之以恒的精益氛圍，帶動公司整體管理水平的提升。
二、推進精益、求真務實
按照推進精益生產的要求和方法，電機公司從對員工精益思想的理解入手，以轉變固有觀念為突破口，以精益工具為實施手段，以消除浪費，提高效率為檢驗載體，以高效低成本的滿足經營指標為目的在公司全面推行精益管理。
首先，對全體員工進行精益理念的導入和素養提升。
截止20XX年3月31日，電機公司精益辦公室通過分班組、部室，有重點、側重，采取集中培訓、在線學習、分發精益手冊和班前講話等方式完成了對所有在職員工精益思想、理念、工具和方法的學習培訓，做到了XXX名一線直接和輔組生產崗位的員工培訓時間不少于8小時，管理人員不少于24小時。通過全體技管人員提交的不少于20XX字的XXX份心得體會評比結果看，電機員工已初步真切領會了精益文化的內涵和本質，為公司進一步推進精益生產打下了堅實的理論基礎。
精益辦對工段/班組長精益培訓 精益優秀心得體會展示 其次，結合現場實際，應用精益工具，打造精益亮點。
定裝組現場定置圖
換向器組假軸擺放混亂 整理/整頓后擺放整齊
（二）三大工藝示范線建設 （1）對電樞線圈制造、磁極匝間絕緣處理、總裝三大工藝示范線的重點是按精益的要求對工藝方案進行優化設計、分步細化及嚴格執行。同時要求將部分工藝參數、人數、工時通過操作寫實重新進行修訂并固化進工藝里；將工裝、工具的規格、型號、量程及精度等級進行優化、整理并固化進工藝里；將工藝里涉及的重要操作項點和檢測部位配上必要的附圖、簡圖或文字說明幫助操作者理解。（2）在三大工序的目視化管理上，通過工藝布局圖、工序流轉圖、現況板，以及所有重點設備、工具的定置圖，包括安全
通道、區域線的標示方法，安全警示、班組點名定置線的標識上來加強工序的標準化作業、標準化管理。
優化布局后的線圈制造示范線 總裝組的精益看板管理
（三）TPM工作 重點放在對現場的整理、清潔上，以及對工具箱、工具架、廢鐵削、廢棄工裝器具的管理上。做好關鍵設備的點檢可視化工作，確定潤滑點，制作潤滑表，并張貼在設備的醒目位置處。同時，加強對員工的宣傳、培訓，達到操作者自覺開展、自覺保養的效果。通過評估，重點組織完成了臥式加工中心、五面體加工中心、八面銑床及線圈廠房KUKA自動包帶機、數控梭繞機等重點設備的點檢、潤滑和清理工作。
對臥式加工中心/數控八面銑等重點設備進行潤滑點檢可視化
（四）物流管理工作 通過MRP系統重點對總裝工序物流進行控制，
篇二：20XX年車間精益生產總結
精益生產工作總結
20XX年是濰柴推行精益生產的第一年，這一年里精益生產從無到有，從有到細，期間有過失敗，也有過成功的喜悅，推行至今，鑄鍛廠整個生產面貌有了翻天覆地的改觀，車間生產環境有了很大提升，現將半年來精益生產工作匯報如下：
一、現場的整理整頓
1、對4個工段生產現場進行區域劃分，并按照標準畫好道路
線，定置區域線等，全
面清理車間內不需要的物品，所有落地物品實行 “三定”，對車間物品進行了合理定置，做到現場中所有的物品有標識；
2、KW造型線色彩管理，更換了KW線東墻上及南側幾塊比
較陳舊的看板，重新粉刷墻面，煥然一新；
安全標語；
4、拆除原來破舊不堪的洗手池，合理利用空間，重新規劃建
設了嶄新的洗手池，為職工安裝自動熱水器，方便了大家的工作、生活；
5、對芯子進行了細致的劃分，并合理規劃芯子存放區域，使
得原來擁擠的現場一下子寬敞的很多。
二、信息角及班組管理園地
1、在組芯老跨南側設立了WOS精益生產信息角，用來展示
班組內的亮點及不良現象，獎懲并用，為班組管理工作的
推進起了良好的促進作用；展示了每個季度的班組持續改
善項目，使得現場改善成果目視化，并做到及時更新，起
到了一定的激勵作用；
2、設立班組管理園地，展示了班組生產、安全、質量、成本、
人事的全面信息，要求每月由班組長及時更新，使班組信
息透明化，使得每一位職工對班組運行情況一目了然。同
時也是班組的工作有據可依，能夠及時調整以避免或應對
異常情況；
3、大力推行班組基礎建設，將各工段更衣箱噴漆翻新，要求
班長內所有物品定置管理，衣物按照定置圖擺放，對班組
人員進行培訓，貫徹精益生產理念，提高對班組工作要求
的標準，取得了良好的效果；
4、KW線設立生產管理板;并可視化;作業人員能夠清楚的了
解生產管理板的作用，并能夠認真填寫和真正運用。
三、標準作業書
1、各工段根據自身情況進行了工序劃分，各工序編制 “兩
書三票”，兩書將操作要領以及需要注意的關鍵點進行目
視化，規范操作者動作要領，對鑄件質量的提升起到了一
定的作用。有山積表，并可視化，在現狀工序上及時進行
改善，從而進行再分配，工序能力表，并可視化，明確加
工能力（噸）和循環時間。
2、對全體班組成員進行了“兩書三票”的培訓，是職工理解
兩書三票的制作目的及其作用，真正用來指導工作。
四、人和物
1、按照工序劃分，制訂了多能工的培訓和推進計劃，并組織
實施。
2、將安全守則存放在現場，并制作勞保用品佩戴示意拍，實
施安全活動（安全點檢、安全教育、有驚無險提案），時
刻提醒職工安全第一，確保了全年無工傷事故。
3、制作物料狀態看板，確定了各種物料的合理的標準庫存，
確保現場存放的物料在標準范圍內，減少庫存的浪費，并
在研究實現先進先出的方案。
五、設備及質量
1、設備現場作業文件齊全、合理（點檢要領書、設備操作作
業指導書、設備維護保養指導書、設備潤滑作業指導書），
設備點檢卡實現目視化，建立設備故障統計臺帳,每臺設
備都有故障記錄單和防止再發記錄，制訂設備日常點檢、
專業點檢制度，并按制度執行,點檢及時、真實。
2、現場設有質量曝光臺，展示了不良品的具體缺陷、并分析
發生不良的情況、制定了防止再次發生不良的對策等。有
效防止了同一缺陷的反復出現。設立質量關注點。
3、對一線員工進行了QC培訓活動,是班組長對QC活動的內
容能夠清楚的了解;并積極參與了QC小組活動，自主積極
的選擇主題，成立QC活動小組，并制訂計劃組織實施，
并在班組管理園地張貼QC活動原值，QC小組活動的計
劃和實施情況在班組內實現可視化。
工作中的問題：
1.兩書三票的制作不夠細致，工序劃分也不是非常的合理；一線職工對兩書三票理解還不夠透徹。兩書三票的制作亟待由班組自身來細化。
2.車間生產情況復雜，先進先出尚未找到合理的解決方案。
3.精益生產下一步的重心應轉向班組，通過加強對班組長及班組員工的培訓，提高其技能，真正做到從班組精益，發揮全體員工的主觀能動性，從根本上改變精益生產工作的被動性。
鑄造二車間20XX年1月13日
篇三：667年終精益生產工作總結
20XX年精益生產工作總結
南車二七車輛有限公司
隨著鐵路裝備造修市場化、國際化的演變，鐵路裝備造修企業間競爭日趨激烈，為改善管理狀況，提高盈利能力，順應整體改制上市后的發展要求，中國南車決定開展精益生產活動，南車二七車輛有限公司對此高度重視、認真落實，于 20XX年8月5日召開了精益生產啟動大會，會上，公司總經理史碩致發表了重要講話，他指出：精益生產作為公司未來幾年實施的重點工作，必須引起各級領導和員工的高度重視，公司要通過正式導入和逐步實施精益生產方式，建設質量、物流管理和控制平臺，固化工作流程，提高管理效率和有效性，最大限度地消除問題，消滅生產過程中的各類浪費，降低成本，提高內部生產系統敏捷程度，切實提升公司的盈利能力，為實現公司戰略目標提供一流的基礎管理平臺。為此，公司成立了精益生產領導小組、工作小組及精益生產辦公室，并下發了《關于實施精益生產工作安排的通知》，制定了《精益生產項目計劃方案》,確定了公司實施精益生產總體目標、計劃安排和20XX年度的重點工作。精益辦公室每周組織召開由公司副總經理、精益辦主任安衛主持的精益例會，總結上周計劃的完成情況，討論布臵下周精益工作計劃，并協調解決工作中的問題。在公司OA網上開辟了精益生產專欄，包括精益生產總結計劃、現場改善等欄目，實時公布精益生產進展情況。現將公司精益生產工作開展情況匯報如下：
一、組織機構
（一）成立了由公司總經理為組長的項目領導小組，負責對項目方向進行決策，排除項目進展障礙，審議、批準改進目標和實施方案。
（二）組建了由公司副總經理擔任辦公室主任的精益生產推進辦公室，具體負責精益生產工作的組織實施，研討及確認精益改善方案，協調解決實施進程中的各類問題，對方案實施情況進行監控，并實時總結。同時，在現場推進過程中，做好問題的收集、整理、反饋，形成標準管理典范。
二、強化培訓，統一認識，積極營造精益生產氛圍
—1—
為使全體員工轉變思想觀念，推動精益生產工作的順利開展，根據項目進展不同階段的需求，公司在不同層次陸續進行了精益生產概論、5S管理等精益生產知識的培訓，
通過培訓活動的開展，使員工對精益生產有了更加深刻的認識，樹立了統一的精益生產理念，為精益生產的開展打下了良好的基礎。
—2—
同時，積極加強外部學習及與兄弟單位之間的交流工作。7月20日精益辦公室人員參加了愛波瑞公司在天津舉辦的精益生產培訓班；7月23日至7月25日，公司組織生產部、倉儲物流部、資產管理部、轉向架車間、機械車間主管領導及職能人員一行九人到眉山車輛有限公司進行了參觀學習；8月4日參加了南車公司在洛陽舉辦的特訓營活動；9月20日公司組織4人到長江公司株洲分廠學習物流管理；10月21日組織9人到南車時代公司學習了TPM、5S管理實踐。
三、精心策劃，分步實施；試點突破，全面推廣
（一）8月18日，公司下發了《關于全面啟動精益生產工作的通知》（二七輛經
[20XX]XXX號文件），標志著二七車輛公司精益生產工作全面啟動，公司按導入期、拓展期、成熟期三個階段分步實施精益生產。以轉K6轉向架組裝為切入點，率先實施轉向架精益生產項目。之后，遵循先易后難的原則，在新造車鉤緩制動及車體部分逐步推廣，最終覆蓋到公司各種產品（含修理）。公司將緊緊圍繞“如何消除浪費、合理控制成本；如何保證產品穩定可靠；如何更好滿足顧客要求”三個方面，引入和推行精益生產，夯實管理基礎。具體做好以下七項工作：一是在轉向架車間、機械車間優化5S管理，通過強化培訓，提高員工素質，構建精益生產現場。二是建立質量缺陷分級、判定數據庫系統，根據質量缺陷分級情況確定質量缺陷處臵流程和權限。三是結合ERP系統建設運行，建立快速反應的生產作業計劃體系，取消車間二級計劃，整車及零部件的作業計劃、交貨計劃統一由公司編制，作業計劃、交貨計劃細化到班組、工序，并實行配送制。四
是提升轉向架生產能力，建立輪對生產線和轉向架生產線，提高質量和效率。五是建立 —3—
并優化MES系統，實現按公司計劃自動生成詳細的作業計劃及派工單，實現工時管理、成本分析、質量管理信息化，實時生成各種報表。六是優化工藝流程，完善工藝方法，細化工藝文件，推進工藝一體化建設，建立標準化工藝的工藝體系，實現將產品的工藝要素一次性做到工位，將三級工藝管理變為一級工藝設計、兩級工藝管理。七是積極穩妥推進ERP項目實施，實行物流信息化管理，建立科學、合理的物流期量標準體系，轉向架生產各工序建立工序物料明細，采用看板管理，實現物流配送到班組和工位。
（二）推廣進度
1、公司生產的新造車鉤緩制動部分實施精益生產。
時間安排：20XX年6月至20XX年1月
2、公司生產的新造車車體部分實施精益生產。
時間安排：20XX年1月至20XX年6月
3、公司生產的檢修車車體部分實施精益生產。
時間安排：20XX年6月至12月
四、著眼試點，合理規劃，制定試點目標，穩步推進精益生產
經過前期的調研考察，選定了轉向架車間、機械車間作為推廣實施精益生產的試點車間，并制定了試點目標：通過實施精益生產，實現轉向架生產“管理制度化，工藝標準化，布局流程化，作業規范化，期量最小化，產品可靠化”。具體從推行5S管理，從整理、整頓生產現場入手，實施三定管理（定臵、定容、定量）和目視化管理（管理看板）；優化生產流程、物流管理、信息流管理，建立合理的拉動式生產計劃排產體系和生產應急保障系統（制定安全期量標準）；對物流配送、工序在制品實施期量管理，建立期量配送標準；細化工藝管理，實施標準作業；建立質量缺陷分級標準，根據質量缺陷分級情況確定質量缺陷處臵流程和權限，五個方面展開。
通過前期的策劃，在各部門的通力配合下，取得了一定的效果：
（一）現場5S改善
1、為推進精益生產，提高公司現場管理水平，使精益生產的各項計劃能夠順利進行，保證安全生產、提升產品品質，保證生產組織順暢，公司下發了《關于開展生產現 —4—
場“5S”整理、整頓的活動通知》。精益辦公室組織安全技術部、生產部、工藝技術部、資產管理部對公司各生產單位生產現場進行了點檢，按照5S標準要求，對長期不用的工裝器具、配件等進行了標識，會同車間立即清理或開辟專用場地存放，共清理出各種配件48項共計1493件，其中兩個試點車間――轉向架車間清理各種配件7項共計222件，機械車間清理各種配件4項共計137件。
機械車間改善前后生產現場對比
—5—
篇四：20XX精益生產總結
******20XX年精益工作總結
20XX年是公司極為不平凡的一年，****在公司黨政領導下，認真開展深入學習實踐科學發展觀活動，以SPS精益理念為指導，結合公司精益生產要求，制定了針對我部實際情況的改進改善精益生產計劃，明確了工作重點，認真組織實施，取得了一定的成績。
一、改進工藝，提高工裝制造質量。
1，傳統工藝采用銑切加工或鉗工角向砂輪完成倒角，倒角后毛刺飛邊嚴重，需鉗工用銼刀后續加工，重復勞作，易割傷工件，存在砂輪爆裂傷人的隱患，且倒角不能均勻，凹凸不平，外觀差。結合單位生產實際，自制了倒角機，對夾模具上下底座，墊板，固定板等進行倒角處理。改進工藝，取消切角、切圓加工；增加倒角工序，定人、定點操作；確保加工質量，美化夾模具外觀，消除安全隱患。
2，為進一步提高產品質量，增強我部工裝保全能力，我部通過委外對GB967 M6-H2 和GB967 M12-H2絲錐進行表面涂層處理（試運行），并將絲錐淬火硬度有63-66HRC降為59-62HRC，通過實際使用，絲錐的使用壽命有所提高，且加工質量明顯提高。
二、規范現場，強化生產管理水平。
1，******生產場地狹窄，機床布局密集，物料（原材料、半成品、成品、修理工裝）占用現場較多，物料隨意堆放現象嚴重，部分完工或待修理工裝因沒有明確結論長期占據有限場地且物流比較混亂，我部已向公司提出了相關改進項目，準備通過建立工裝材料庫房，解決工裝生產諸多問題，提高加工效率。
2，過去我部加工制造流程清晰化程度低，零件流轉可追溯性差，且存在加工掉件、資料遺落等延時誤工及產品流失不正常現象。為此我部今年精
益工作的重點就是抓投入產出，通過制度建立、流程規范、責任落實、建立健全臺帳記錄，完善收發交接手續，堵住管理漏洞，做到流轉有記錄、過程能監督、管理能受控。
3、為進一步提高我部工時定額管理水平，穩定職工隊伍思想，我部外派人員學習并引進工時定額管理軟件《敬信工時定額通》，通過試運行在逐步解決傳統定額不科學、不合理、不準確等弊端，對提高員工生產積極性，增強部門凝聚力有較大促進作用，使生產基礎管理工作得到一定的提升。
三、節約挖潛，降本增效。
今年我部降本增效工作圍繞精益理念立足于節約挖潛。從點滴做起、從細小做起：其一是節能降耗工作，針對耗能高、費用大的淬火及下料組采取指標量化、績效掛鉤方式，使其“避高峰”、“用低谷”，低谷用電比例1-10月平均在XX%以上，節約能耗價值可觀;其二是修舊利廢上，通過職責細化、流程明確、管理監督等舉措，結合目標界定、實施成效激勵，今年利用廢刀夾量模改制、翻新、再加工，節約原材料投入占總工裝材料投入的XX.X%；其三，積極推行TPM設備點檢工作，使車間關重設備的精度等級、潤滑保養、運行狀況得到及時檢測、有效維護，提高了設備運行完好率和使用率；其四，加強跑冒滴漏管理，將水、電、氣使用責任落實到班組個人以及值班干部身上，遏制 “長明燈”、“長流水”等現象發生，節約意識有較大提高；其五，認真開展合理化建議活動，從一線工人到管理人員，今年共計提出9項合理化建議（已實施5項），對降本增效工作有一定促進作用。
總之，今年精益推進工作雖取得了一定的成績，但存在的問題也較為突出：
首先是部內員工的精益理念急待提升，如何在操作技能、業務水平，甚至敬業精神、職業追求上有較大進步成為我們推進精益工作的主要問題，為
此我們將在觀念轉變、工作引導、精益宣貫、培訓學習等方面做許多工作，通過公司班組管理建設和合理化建議活動的開展，制定務實措施、認真落實執行，激發職工工作積極性、主動性，自發參與、自覺行動，使精益生產具備扎實的群眾基礎。
其次是根據當前工裝制造工藝落后、設備老化、粗精加工不平衡、生產配置不合理等嚴重制約工裝產能、影響車間生產保全、滯后公司新品開發狀況，我們在生產精細化管理上必須按照精益思想進行工藝革新、管理創新，才能適應公司對我部提出的工作要求。所以不論是生產計劃、組織排產、設備維護、人員配備還是管理規范、責任落實、令行禁止、檢查考核等方面，都需要不斷改進改善、嚴格管控以使生產效率得到提高、生產需求得到保障。第三是結合各生產車間在線工裝管理現狀，說明我部工裝管理作用還未得到充足發揮。要使公司的制造成本降低，工裝能得到及時維護尤為重要。因此，強化工裝職能管理，在工裝的設計、制造、維修、外購以及持續改進上我們只有嚴格按照SPS程序文件要求，認真監督、管理各生產單位的工裝完好率、工裝周期鑒定率、工裝周期鑒定合格率執行情況，加大業務指導及檢查考核力度，從維護公司利益角度出發，認真整改我們職能管理上存在的問題和不足，腳踏實地的做好工作，發揮應有職能作用，推進工裝管理精益化、推動工裝管理上臺階。
********
二OO九年十月二十六日
第2篇: 精益生產總結報告
精益生產項目推行12月份總結
精益生產項目12月份主要為車間現場工作環境、機種設計改良、流程重排、工時分析項目上，在原來的注塑及插件SMT車間范圍外還對絲印及沖壓車間進行了現場問題分析、工裝配套、DV問題分析等方面的改善項目活動。
一、 項目概況：
一） 項目月執行計劃：
1、 新產品及替代料評審體系文件形成、并執行；
2、 PMC訂單運行中關于BOM關聯異常處理并找研發回復；
3、 供應商進料不良情況收集、并找出異常多的供應商改善；
4、 PMC生產計劃加急物料通知采購及作看板管理、采購回復；
5、 插件車間PCB板錫點、銅箔及生產中問題統計匯總；
6、 插件執錫產品工時分析、工位重排、標準更新、一個流生產方式；
7、 SMT生產機型不良問題改善、程序優化、產品效率提升、標準文件形成；
8、 注塑模具修改、效率改善，絲印工作環境改善、流程重排；
9、 工模五金沖壓車間現場問題查找、改善執行。
10、 車間辦公室5S組織檢查評比。
二） 顧問輔導工時及情況：
汪老師3.5天，嚴老師5天，共計8.5天。
二、 項目情況：
一） 研發工程：
1、 組織生產工程、生產、品質、PMC、采購作替代料選用流程及評審細則培訓。
2、 根據培訓內容制定執行替代料評審體系文件及各種評審表格。
3、 根據新產品評審表運行狀況制定執行作新產品評審體系方件并執行。。
二） PMC
1、 由PMC助理對訂單運行中的因BOM異常引起的無法計算的列出來，由精益辦找研發了解異常過程，回復主要為部門負責人開會沒有及時審批、外單BOM與使用PCB板同品勝，品勝PCB前期已升版，而此外單一直未有訂單從而導致未及時更新及發放BOM時膠殼未最終確認合格，并同時回復改善OK, 運行到12月中旬后PMC沒有提出異常原因
2、 由PMC部MC每周提供材料進料異常、同時由IQC對主要不良供應供商（變壓器、電芯）作8D改善回復。
3、 同采購主管一同了解生產計劃物料需求狀態及現有通知主式，共同商定由精益辦制作通知看板掛于辦公區后由PMC提供生產計劃中加急物料動態狀況，由采購專項人員填寫進度及異常原因。
三） 插件車間：
1、 由生產工程部PIE及生產部錫爐技術員對所有生產機型的PCB板元件腳距、錫點銅箔等問題統計匯總，并由精益辦統計后將將所有問題集中與品質作改善討論、前期已對標準充、如意充、攝充、電霸等10余產品作初次改善討論，待下次生產時再將所有機型匯總討論后一次報研發修改（之后對討論過的機型只要再生產一次并收集有無新的問題后，并作最終改善，報研發修改）。
2、 對數碼充一代、MP3二代、9v數碼寶、如意充、便攜充等機型執錫段作工位重排、工時分析，分析執錫動作，將執錫移至波峰拉，分析PCB板與底殼空間、制定剪腳標準（更新SOP)、確定剪腳人員，并將產品作插件執錫一個流的生產方式調整，對單一產品效率提升2%-8%不等。
3、 制定9v數碼寶、MP3二代、便攜充、小靈充、數碼寶、愛充元件加工尺寸標準，規范前加工一次成型標準，達到執錫段免剪腳、從而減少手工剪腳工位人數，執錫拉80%產品已將原來的2人剪腳改為1人作業。
四） SMT車間
1、 將回流焊后的QC統一由品質部管理、并對所生產機型檢測到的不良點如實記錄后，由品質統一作出不良統計表格，由SMT工程師作問題回復并改善、同時將問題分發到產生點員工作改善，不良率持續降低直至12月底爐后PPM值均在500以下，合格率在99%以上。通過改善后將原有的修理工撤除、不良品由當班的技術員及品質修理人員統一處理。
2、 制作貼片元件程序參數一覽時間表，統一規范貼片程序時間，對吸嘴按取料最近原則作程序優化，對MP3充電器二代、VF815（A面、B面）、便攜充、車易充、愛充A面作程序優化及流程重排，單個機型工時產出效率分別提升10%-30%不等。
3、 改善設備狀況及自動化運行效果，同設備組分別對半自動印刷機、接駁臺進行評估及改狀使用，將原有的手動印刷改為半自動印刷后相對溢膠不良減少40%-70%，原有的接駁臺為手推送板入回流焊改為自動運板入回流焊降低因手送帶來的元件偏移不良。
五） 注塑絲印改善：
1、 模具、批鋒、水口修改共7款，其中愛充修改已經完畢從原來的2人作業改為1人作業，對燈支柱重新開模、將原有的5人剪除作業改為替進膠工藝、從而變為機器自動作業。
2、 對攝充活頁長鉤/短鉤、愛充底殼、FT1電池膠框、NB6L電池頭尾框架、SLB-07A電池框、/支架進行了工時分析、人力重排，攝充活頁長鉤/短鉤、愛充底殼、FT1電池膠框分別減少人力1.5、1、1人，效率提升為42.9%、51.7%、49.7%；SLB-07A電池框、/支架進行了工時分析對產能進行了提升，效率提升為11.1%、8.3%.
3、 絲印車間增加移動物料車架方便物料及產品搬運，根機臺及員工的需求計算制作升降凳降低因人機匹配不適帶來的浪費及效率降低，規范作業手法、明確作業標準、對圓珠筆(筆帽/主身)、攝充/數碼充面殼、便攜充電器面殼、車易充面底殼等進行了流程梳理，單機型工時效率提升15%-35%，人力平均減少0.5人。
六） 五金沖壓車間
1、 結合PMC達成報表及IE標準工時現場查找問題存在點及改善方向。
2、 在現場進行DV攝像達兩小時（生產狀況、換模、換料、異常過程）并記錄問題產生點及關鍵異常時間，結合DV列出兩臺機的過程產生不同點，召集相關部門對所存在的問題點作商討改善。
3、 對現有的作業環境、休息時間、機臺配置、員工考核、作業標準，由各負責人落實改善，最終形成各項制度及體系文件。
4、 過程中將現有的機臺腳踏式開關由設備改為自動點動式開關、改善作業過程中員工長時間工作強度及停機檢查產品現象。
5、 規范員工定時休息制度及績效方案、換模換料流程。
6、 活動將原有的沖壓工時利用率50-70%提升為現有的90%以上。
三、 總結：
12月份精益辦在公司領導的指示下自主進行項目活動開展， 期間各部門積極性較前期有較大提升，以致于活動取得了非常顯著在成績。因此我們更堅信改善是一個持續漸進的過程，只要用心就一定會成功
精益項目推進辦
二〇一〇年一月八日
第3篇: 精益生產總結報告
精益生產工作總結
《精益生產工作總結》是一篇好的范文，覺得應該跟大家分享，這里給大家轉摘到百度。 篇一：精益生產年終總結持續深入推進精益，鞏固擴展精益成果——電機公司年精益生產推進情況工作總結年月，在《公司推進精益生產總體規劃》下發和公司層面精益生產啟動大會召開后，電機公司按照總公司的戰略部署，為實現構建精益生產管理模式，提升企業核心競爭力的目標，結合公司面臨的形勢和發展機遇，遵循統一領導、總體規劃、分項突破、全面推進、持續改善的原則，制定了電機公司精益生產實施管理辦法，確保了精益生產有序推進和順利實施。 主要情況如下：一、組建機構、精益管理《電機公司精益生產實施管理辦法》明確了公司精益辦公室和四個專業職能部門的分工職責及工作流程，為公司精益生產理念的導入和扎實穩步的推進了強有力的組織保障。 第一：高度重視，組織得力。 隨著總公司精益推進計劃的出臺，電機公司便成立了以總經理掛帥，副總和各部長為組員的領導小組，負責公司精益生產總體方案、重大事項和資源配置的決策。 下屬的精益推進辦公室負責公司具體精益目標的制定、過程監控和跨部門的溝通合作。 旗下七大精益生產專業工作組負責本系統內精益工作的宣傳動員、組織實施和整理反饋。 將精益生產思想匯報專題進行化整為零，各盡所長，均衡發展的管理。 第二：制度保障，思路清晰。 結合總公司精益生產總體規劃和工作計劃，電機公司在月份先后出臺了《精益生產實施管理辦法》和《創意提案活動管理辦法》，公司精益辦公室據此每月定期向各專業組下達月度工作任務、時間節點，并由各專業組反饋具體的執行計劃、實施情況；月底再由精益辦公室統一組織檢查、考評。 使得精益生產推廣工作有分有合、查有所據、連續貫通。 第三：試點先行，點面結合。 經調研公司決定總裝、定裝、換向器為三大班組現場管理示范點；電樞線圈制造、磁極匝間絕緣處理、總裝為三大工藝示范線。 試點目標是：物料配送做到三定，定時、定置、定量；設備、工裝、器具行跡管理做到可視化；工序內容做到規范操作，標準作業。 通過亮點效應，打造持續改善、持之以恒的精益氛圍，帶動公司整體管理水平的提升。 二、推進精益、求真務實按照推進精益生產的要求和方法，電機公司從對員工精益思想的理解入手，以轉變固有觀念為突破口，以精益工具為實施手段，以消除浪費，提高效率為檢驗載體，以高效低成本的滿足經營指標為目的在公司全面推行精益管理。 首先，對全體員工進行精益理念的導入和素養提升。 范文截止年月日，電機公司精益辦公室通過分班組、部室，有重點、側重，采取集中培訓、在線學習、分發精益手冊和班前講話等方式完成了對所有在職員工精益思想、理念、工具和方法的學習培訓，做到了名一線直接和輔組生產崗位的員工培訓時間不少于小時，管理人員不少于小時。 通過全體技管人員提交的不少于字的份心得體會評比結果看，電機員工已初步真切領會了精益文化的內涵和本質，為公司進一步推進精益生產打下了堅實的理論基礎。 精益辦對工段/班組長精益培訓精益優秀心得體會展示其次，結合現場實際，應用精益工具，打造精益亮點。 （一）三大現場示范班組（）對總裝、定裝、換向器三大班組現場實施精益管理前，先由主管班組的工藝技術人員對既有工藝布局進行充分詳實的評估、并借助精益工具進行合理的調整、優化；方案獲批準后，再責成制造部按繪制的現場定置圖進行落實實施。 最全面的范文寫作網站（）針對班組工序內容不同，在精益工具的應用上也有側重。 作為樣板的總裝組主要借助工序寫實、計算生產節拍和價值流分析等手段進行、管理；因電機種類繁多，布局上采用一個大類一個流的裝配模式在指定區域完成總裝工作；由于每款電機的裝配件型號、規格千差萬別，對每個流里的零部件嚴格執行四定管理。 （）換向器和定裝組由于生產的不均衡化和物流配送的薄弱，重點對班組進行、四定管理，并依據配件表、生產節拍對物流的定時定點定量配送進行改善。 定裝組現場定置圖換向器組假軸擺放混亂整理/整頓后擺放整齊（二）三大工藝示范線建設（）對電樞線圈制造、磁極匝間絕緣處理、總裝三大工藝示范線的重點是按精益的要求對工藝方案進行優化設計、分步細化及嚴格執行。 同時要求將部分工藝參數、人數、工時通過操作寫實重新進行修訂并固化進工藝里；將工裝、工具的規格、型號、量程及精度等級進行優化、整理并固化進工藝里；將工藝里涉及的重要操作項點和檢測部位配上必要的附圖、簡圖或文字說明幫助操作者理解。 （）在三大工序的目視化管理上，通過工藝布局圖、工序流轉圖、現況板，以及所有重點設備、工具的定置圖，包括安全通道、區域線的標示方法，安全警示、班組點名定置線的標識上來加強工序的標準化作業、標準化管理。 優化布局后的線圈制造示范線總裝組的精益看板管理范文寫作（三）工作重點放在對現場的整理、清潔上，以及對工具箱、工具架、廢鐵削、廢棄工裝器具的管理上。 做好關鍵設備的點檢可視化工作，確定潤滑點，制作潤滑表，并張貼在設備的醒目位置處。 同時，加強對員工的宣傳、培訓，達到操作者自覺開展、自覺保養的效果。 通過評估，重點組織完成了臥式加工中心、五面體加工中心、八面銑床及線圈廠房自動包帶機、數控梭繞機等重點設備的點檢、潤滑和清理工作。 對臥式加工中心/數控八面銑等重點設備進行潤滑點檢可視化（四）物流管理工作通過系統重點對總裝工序物流進行控制，篇二：年車間精益生產總結精益生產工作總結年是濰柴推行精益生產的第一年，這一年里精益生產從無到有，從有到細，期間有過失敗，也有過成功的喜悅，推行至今，鑄鍛廠整個生產面貌有了翻天覆地的改觀，車間生產環境有了很大提升，現將半年來精益生產工作匯報如下：一、現場的整理整頓、對個工段生產現場進行區域劃分，并按照標準畫好道路線，定置區域線等，全面清理車間內不需要的物品，所有落地物品實行三定，對車間物品進行了合理定置，做到現場中所有的物品有標識；、造型線色彩管理，更換了線東墻上及南側幾塊比較陳舊的看板，重新粉刷墻面，煥然一新；、對車間所有立柱涂刷虎型紋，百度在叉車出入頻繁的路段張貼安全標語；、拆除原來破舊不堪的洗手池，合理利用空間，重新規劃建設了嶄新的洗手池，為職工安裝自動熱水器，方便了大家的工作、生活；、對芯子進行了細致的劃分，并合理規劃芯子存放區域，使得原來擁擠的現場一下子寬敞的很多。 二、信息角及班組管理園地、在組芯老跨南側設立了精益生產信息角，用來展示班組內的亮點及不良現象，獎懲并用，為班組管理工作的推進起了良好的促進作用；展示了每個季度的班組持續改善項目，使得現場改善成果目視化，并做到及時，起到了一定的激勵作用；、設立班組管理園地，展示了班組生產、安全、質量、成本、人事的全面信息，要求每月由班組長及時，使班組信息透明化，使得每一位職工對班組運行情況一目了然。 同時也是班組的工作有據可依，能夠及時調整以避免或應對異常情況；、大力推行班組基礎建設，將各工段更衣箱噴漆翻新，要求班長內所有物品定置管理，衣物按照定置圖擺放，對班組人員進行培訓，貫徹精益生產理念，提高對班組工作要求的標準，取得了良好的效果；、線設立生產管理板;并可視化;作業人員能夠清楚的了解生產管理板的作用，并能夠認真填寫和真正運用。 三、標準作業書、各工段根據自身情況進行了工序劃分，各工序編制兩書三票，兩書將操作要領以及需要注意的關鍵點進行目視化，規范操作者動作要領，對鑄件質量的提升起到了一定的作用。 有山積表，并可視化，在現狀工序上及時進行改善，從而進行再分配，工序能力表，并可視化，明確加工能力（噸）和循環時間。 、對全體班組成員進行了兩書三票的培訓，是職工理解兩書三票的制作目的及其作用，真正用來指導工作。 四、人和物、按照工序劃分，制訂了多能工的培訓和推進計劃，并組織實施。 、將安全守則存放在現場，并制作勞保用品佩戴示意拍，實施安全活動（安全點檢、安全教育、有驚無險提案），時刻提醒職工安全第一，確保了全年無工傷事故。 、制作物料狀態看板，確定了各種物料的合理的標準庫存，確保現場存放的物料在標準范圍內，減少庫存的浪費，并在研究實現先進先出的方案。 五、設備及質量、設備現場作業文件齊全、合理（點檢要領書、設備操作作業指導書、設備維護保養指導書、設備潤滑作業指導書），設備點檢卡實現目視化，建立設備故障統計臺帳,每臺設備都有故障記錄單和防止再發記錄，制訂設備日常點檢、專業點檢制度，并按制度執行,點檢及時、真實。 、現場設有質量曝光臺，展示了不良品的具體缺陷、并分析發生不良的情況、制定了防止再次發生不良的對策等。 有效防止了同一缺陷的反復出現。 設立質量關注點。 、對一線員工進行了培訓活動,是班組長對活動的內容能夠清楚的了解;并積極參與了小組活動，自主積極的選擇主題，成立活動小組，并制訂計劃組織實施，并在班組管理園地張貼活動原值，小組活動的計劃和實施情況在班組內實現可視化。 工作中的問題：兩書三票的制作不夠細致，工序劃分也不是非常的合理；一線職工對兩書三票理解還不夠透徹。 兩書三票的制作亟待由班組自身來細化。 車間生產情況復雜，先進先出尚未找到合理的解決方案。 精益生產下一步的重心應轉向班組，通過加強對班組長及班組員工的培訓，提高其技能，真正做到從班組精益，發揮全體員工的主觀能動性，從根本上改變精益生產工作的被動性。 鑄造二車間年月日篇三：年終精益生產工作總結年精益生產工作總結南車二七車輛有限公司隨著鐵路裝備造修市場化、國際化的演變，鐵路裝備造修企業間競爭日趨激烈，為改善管理狀況，提高盈利能力，順應整體改制上市后的發展要求，中國南車決定開展精益生產活動，南車二七車輛有限公司對此高度重視、認真落實，于年月日召開了精益生產啟動大會，會上，公司總經理史碩致發表了重要講話，他指出：精益生產作為公司未來幾年實施的重點工作，必須引起各級領導和員工的高度重視，公司要通過正式導入和逐步實施精益生產方式，建設質量、物流管理和控制平臺，固化工作流程，提高管理效率和有效性，最大限度地消除問題，消滅生產過程中的各類浪費，降低成本，提高內部生產系統敏捷程度，切實提升公司的盈利能力，為實現公司戰略目標一流的基礎管理平臺。 為此，公司成立了精益生產領導小組、工作小組及精益生產辦公室，并下發了《關于實施精益生產工作安排的通知》，制定了《精益生產項目計劃方案》,確定了公司實施精益生產總體目標、計劃安排和年度的重點工作。 精益辦公室每周組織召開由公司副總經理、精益辦主任安衛主持的精益例會，總結上周計劃的完成情況，討論布臵下周精益工作計劃，并協調解決工作中的問題。 在公司網上開辟了精益生產專欄，包括精益生產總結計劃、現場改善等欄目，實時公布精益生產進展情況。 現將公司精益生產工作開展情況匯報如下：一、組織機構（一）成立了由公司總經理為組長的項目領導小組，負責對項目方向進行決策，排除項目進展障礙，審議、批準改進目標和實施方案。 （二）組建了由公司副總經理擔任辦公室主任的精益生產推進辦公室，具體負責精益生產工作的組織實施，研討及確認精益改善方案，協調解決實施進程中的各類問題，對方案實施情況進行監控，并實時總結。 同時，在現場推進過程中，做好問題的收集、整理、反饋，形成標準管理典范。 二、強化培訓，統一認識，積極營造精益生產氛圍——為使全體員工轉變思想觀念，推動精益生產工作的順利開展，根據項目進展不同階段的需求，公司在不同層次陸續進行了精益生產概論、管理等精益生產知識的培訓，通過培訓活動的開展，使員工對精益生產有了更加深刻的認識，樹立了統一的精益生產理念，為精益生產的開展打下了良好的基礎。 ——同時，積極加強外部學習及與兄弟單位之間的交流工作。 月日精益辦公室人員參加了愛波瑞公司在天津舉辦的精益生產培訓班；月日至月日，公司組織生產部、倉儲物流部、資產管理部、轉向架車間、機械車間主管領導及職能人員一行九人到眉山車輛有限公司進行了參觀學習；月日參加了南車公司在洛陽舉辦的特訓營活動；月日公司組織人到長江公司株洲分廠學習物流管理；月日組織人到南車時代公司學習了、管理實踐。 三、精心策劃，分步實施；試點突破，全面推廣（一）月日，公司下發了《關于全面啟動精益生產工作的通知》（二七輛經[]號文件），標志著二七車輛公司精益生產工作全面啟動，公司按導入期、拓展期、成熟期三個階段分步實施精益生產。 以轉轉向架組裝為切入點，率先實施轉向架精益生產項目。 之后，遵循先易后難的原則，在新造車鉤緩制動及車體部分逐步推廣，最終覆蓋到公司各種產品（含修理）。 公司將緊緊圍繞如何消除浪費、合理控制成本；如何保證產品穩定可靠；如何更好滿足顧客要求三個方面，引入和推行精益生產，夯實管理基礎。 具體做好以下七項工作：一是在轉向架車間、機械車間優化管理，通過強化培訓，提高員工素質，構建精益生產現場。 二是建立質量缺陷分級、判定數據庫系統，根據質量缺陷分級情況確定質量缺陷處臵流程和權限。 三是結合系統建設運行，建立快速反應的生產作業計劃體系，取消車間二級計劃，整車及零部件的作業計劃、交貨計劃統一由公司編制，作業計劃、交貨計劃細化到班組、工序，并實行配送制。 四是提升轉向架生產能力，建立輪對生產線和轉向架生產線，提高質量和效率。 五是建立——并優化系統，實現按公司計劃自動生成詳細的作業計劃及派工單，實現工時管理、成本分析、質量管理信息化，實時生成各種報表。 六是優化工藝流程，完善工藝方法，細化工藝文件，推進工藝一體化建設，建立標準化工藝的工藝體系，實現將產品的工藝要素一次性做到工位，將三級工藝管理變為一級工藝設計、兩級工藝管理。 七是積極穩妥推進項目實施，實行物流信息化管理，建立科學、合理的物流期量標準體系，轉向架生產各工序建立工序物料明細，采用看板管理，實現物流配送到班組和工位。 （二）推廣進度、公司生產的新造車鉤緩制動部分實施精益生產。 時間安排：年月至年月、公司生產的新造車車體部分實施精益生產。 時間安排：年月至年月、公司生產的檢修車車體部分實施精益生產。 時間安排：年月至月四、著眼試點，合理規劃，制定試點目標，穩步推進精益生產經過前期的調研考察，選定了轉向架車間、機械車間作為推廣實施精益生產的試點車間，并制定了試點目標：通過實施精益生產，實現轉向架生產管理制度化，工藝標準化，布局流程化，作業規范化，期量最小化，產品可靠化。 具體從推行管理，從整理、整頓生產現場入手，實施三定管理（定臵、定容、定量）和目視化管理（管理看板）；優化生產流程、物流管理、信息流管理，建立合理的拉動式生產計劃排產體系和生產應急保障系統（制定安全期量標準）；對物流配送、工序在制品實施期量管理，建立期量配送標準；細化工藝管理，實施標準作業；建立質量缺陷分級標準，根據質量缺陷分級情況確定質量缺陷處臵流程和權限，五個方面展開。 通過前期的策劃，在各部門的通力配合下，取得了一定的效果：（一）現場改善、為推進精益生產，提高公司現場管理水平，使精益生產的各項計劃能夠順利進行，保證安全生產、提升產品品質，保證生產組織順暢，公司下發了《關于開展生產現——場整理、整頓的活動通知》。 精益辦公室組織安全技術部、生產部、工藝技術部、資產管理部對公司各生產單位生產現場進行了點檢，按照標準要求，對長期不用的工裝器具、配件等進行了標識，會同車間立即清理或開辟專用場地存放，共清理出各種配件項共計件，其中兩個試點車間――轉向架車間清理各種配件項共計件，機械車間清理各種配件項共計件。 機械車間改善前后生產現場對比——篇四：精益生產總結******年精益工作總結年是公司極為不平凡的一年，****在公司黨政領導下，認真開展深入學習實踐科學發展觀活動，以精益理念為指導，結合公司精益生產要求，制定了針對我部實際情況的改進改善精益生產計劃，明確了工作重點，認真組織實施，取得了一定的成績。 一、改進工藝，提高工裝制造質量。 ，傳統工藝采用銑切加工或鉗工角向砂輪完成倒角，倒角后毛刺飛邊嚴重，需鉗工用銼刀后續加工，重復勞作，易割傷工件，存在砂輪爆裂傷人的隱患，且倒角不能均勻，凹凸不平，外觀差。 結合單位生產實際，自制了倒角機，對夾模具上下底座，墊板，固定板等進行倒角處理。 改進工藝，取消切角、切圓加工；增加倒角工序，定人、定點操作；確保加工質量，美化夾模具外觀，消除安全隱患。 ，為進一步提高產品質量，增強我部工裝保全能力，我部通過委外對-和-絲錐進行表面涂層處理（試運行），并將絲錐淬火硬度有-降為-，通過實際使用，絲錐的使用壽命有所提高，且加工質量明顯提高。 二、規范現場，強化生產管理水平。 ，******生產場地狹窄，機床布局密集，物料（原材料、半成品、成品、修理工裝）占用現場較多，物料隨意堆放現象嚴重，部分完工或待修理工裝因沒有明確結論長期占據有限場地且物流比較混亂，我部已向公司提出了相關改進項目，準備通過建立工裝材料庫房，解決工裝生產諸多問題，提高加工效率。 ，過去我部加工制造流程清晰化程度低，零件流轉可追溯性差，且存在加工掉件、資料遺落等延時誤工及產品流失不正常現象。 為此我部今年精益工作的重點就是抓投入產出，通過制度建立、流程規范、責任落實、建立健全臺帳記錄，完善收發交接手續，堵住管理漏洞，做到流轉有記錄、過程能監督、管理能受控。 、為進一步提高我部工時定額管理水平，穩定職工隊伍思想，我部外派人員學習并引進工時定額管理軟件《敬信工時定額通》，通過試運行在逐步解決傳統定額不科學、不合理、不準確等弊端，對提高員工生產積極性，增強部門凝聚力有較大促進作用，使生產基礎管理工作得到一定的提升。 三、節約挖潛，降本增效。 今年我部降本增效工作圍繞精益理念立足于節約挖潛。 從點滴做起、從細小做起：其一是節能降耗工作，針對耗能高、費用大的淬火及下料組采取指標量化、績效掛鉤方式，使其避高峰、用低谷，低谷用電比例-月平均在%以上，節約能耗價值可觀;其二是修舊利廢上，通過職責細化、流程明確、管理監督等舉措，結合目標界定、實施成效激勵，今年利用廢刀夾量模改制、翻新、再加工，節約原材料投入占總工裝材料投入的%；其三，積極推行設備點檢工作，使車間關重設備的精度等級、潤滑保養、運行狀況得到及時檢測、有效維護，提高了設備運行完好率和使用率；其四，加強跑冒滴漏管理，將水、電、氣使用責任落實到班組個人以及值班干部身上，遏制長明燈、長流水等現象發生，節約意識有較大提高；其五，認真開展合理化建議活動，從一線工人到管理人員，今年共計提出項合理化建議（已實施項），對降本增效工作有一定促進作用。 總之，今年精益推進工作雖取得了一定的成績，但存在的問題也較為突出：首先是部內員工的精益理念急待提升，如何在操作技能、業務水平，甚至敬業精神、職業追求上有較大進步成為我們推進精益工作的主要問題，為此我們將在觀念轉變、工作引導、精益宣貫、培訓學習等方面做許多工作，通過公司班組管理建設和合理化建議活動的開展，制定務實措施、認真落實執行，激發職工工作積極性、主動性，自發參與、自覺行動，使精益生產具備扎實的群眾基礎。 其次是根據當前工裝制造工藝落后、設備老化、粗精加工不平衡、生產配置不合理等嚴重制約工裝產能、影響車間生產保全、滯后公司新品開發狀況，我們在生產精細化管理上必須按照精益思想進行工藝革新、管理創新，才能適應公司對我部提出的工作要求。 所以不論是生產計劃、組織排產、設備維護、人員配備還是管理規范、責任落實、令行禁止、檢查考核等方面，都需要不斷改進改善、嚴格管控以使生產效率得到提高、生產需求得到保障。 第三是結合各生產車間在線工裝管理現狀，說明我部工裝管理作用還未得到充足發揮。 要使公司的制造成本降低，工裝能得到及時維護尤為重要。 因此，強化工裝職能管理，在工裝的設計、制造、維修、外購以及持續改進上我們只有嚴格按照程序文件要求，認真監督、管理各生產單位的工裝完好率、工裝周期鑒定率、工裝周期鑒定合格率執行情況，加大業務指導及檢查考核力度，從維護公司利益角度出發，認真整改我們職能管理上存在的問題和不足，腳踏實地的做好工作，發揮應有職能作用，推進工裝管理精益化、推動工裝管理上臺階。 ********二九年十月二十六日以上是《精益生產工作總結》的范文詳細內容，主要描述益生、公司、管理、工作、進行、實施、生產、班組，希望大家能有所收獲。
第4篇: 精益生產總結報告
精益生產年終工作總結報告
1月，在《公司推進精益生產總體規劃》下發和公司層面精益生產啟動大會召開后，電機公司按照總公司的戰略部署，為實現構建精益生產管理模式，提升企業核心競爭力的目標，結合公司面臨的形勢和發展機遇，遵循“統一領導、總體規劃、分項突破、全面推進、持續改善”的原則，制定了電機公司精益生產實施管理辦法，確保了精益生產有序推進和順利實施。主要情況如下：
《電機公司精益生產實施管理辦法》明確了公司精益辦公室和四個專業職能部門的分工職責及工作流程，為公司精益生產理念的導入和扎實穩步的推進提供了強有力的組織保障。
第一、高度重視，組織得力。
隨著總公司精益推進計劃的出臺，電機公司便成立了以總經理掛帥，副總和各部長為組員的領導小組，負責公司精益生產總體方案、重大事項和資源配置的決策。下屬的精益推進辦公室負責公司具體精益目標的制定、過程監控和跨部門的溝通合作。旗下七大精益生產專業工作組負責本系統內精益工作的宣傳動員、組織實施和反饋。將精益生產進行化整為零，各盡所長，均衡發展的管理。
第二、制度保障，思路清晰。
結合總公司精益生產總體規劃和工作計劃，電機公司在4月份先后出臺了《精益生產實施管理辦法》和《創意提案活動管理辦法》，公司精益辦公室據此每月定期向各專業組下達月度工作任務、時間節點，并由各專業組反饋具體的執行計劃、實施情況；月底再由精益辦公室統一組織檢查、考評。使得精益生產推廣工作有分有合、查有所據、連續貫通。
第三、試點先行，點面結合。
經調研公司決定總裝、定裝、換向器為三大班組現場管理示范點；電樞線圈制造、磁極匝間絕緣處理、總裝為三大工藝示范線。試點目標是：物料配送做到“三定”，定時、定置、定量；設備、工裝、器具行跡管理做到可視化；工序內容做到規范操作，標準作業。通過亮點效應，打造持續改善、持之以恒的精益氛圍，帶動公司整體管理水平的提升。
按照推進精益生產的要求和方法，電機公司從對員工精益思想的理解入手，以轉變固有觀念為突破口，以精益工具為實施手段，以消除浪費，提高效率為檢驗載體，以高效低成本的滿足經營指標為目的在公司全面推行精益管理。
首先，對全體員工進行精益理念的導入和素養提升。
截止3月31日，電機公司精益辦公室通過分班組、部室，有重點、側重，采取集中培訓、在線學習、分發精益手冊和班前講話等方式完成了對所有在職員工精益思想、理念、工具和方法的學習培訓，做到了340名一線直接和輔組生產崗位的員工培訓時間不少于8小時，管理人員不少于24小時。通過全體技管人員提交的不少于2000字的110份心得體會評比結果看，電機員工已初步真切領會了精益文化的內涵和本質，為公司進一步推進精益生產打下了堅實的理論基礎。
其次，結合現場實際，應用精益工具，打造精益亮點。
（一）三大現場示范班組
（1）對總裝、定裝、換向器三大班組現場實施精益管理前，先由主管班組的工藝技術人員對既有工藝布局進行充分詳實的評估、并借助精益工具進行合理的調整、優化；方案獲批準后，再責成制造部按繪制的現場定置圖進行落實實施。
（2）針對班組工序內容不同，在精益工具的應用上也有側重。作為樣板的總裝組主要借助工序寫實、計算生產節拍和價值流分析等手段進行“JIT”、“5S”管理；因電機種類繁多，布局上采用一個大類“一個流”的裝配模式在指定區域完成總裝工作；由于每款電機的裝配件型號、規格千差萬別，對每個“流”里的零部件嚴格執行“四定”管理。
（3）換向器和定裝組由于生產的不均衡化和物流配送的薄弱，重點對班組進行2S、“四定”管理，并依據配件BOM表、生產節拍對物流的定時定點定量配送進行改善。
定裝組現場定置圖
換向器組假軸擺放混亂，/整頓后擺放整齊
（二）三大工藝示范線建設
（1）對電樞線圈制造、磁極匝間絕緣處理、總裝三大工藝示范線的重點是按精益的要求對工藝方案進行優化設計、分步細化及嚴格執行。同時要求將部分工藝參數、人數、工時通過操作寫實重新進行修訂并固化進工藝里；將工裝、工具的規格、型號、量程及精度等級進行優化、并固化進工藝里；將工藝里涉及的重要操作項點和檢測部位配上必要的附圖、簡圖或文字說明幫助操作者理解。
（2）在三大工序的目視化管理上，通過工藝布局圖、工序流轉圖、現況板，以及所有重點設備、工具的定置圖，包括安全通道、區域線的標示方法，安全警示、班組點名定置線的標識上來加強工序的標準化作業、標準化管理。
優化布局后的線圈制造示范線
總裝組的精益看板管理
（三）TPM工作
重點放在對現場的、清潔上，以及對工具箱、工具架、廢鐵削、廢棄工裝器具的管理上。做好關鍵設備的點檢可視化工作，確定潤滑點，制作潤滑表，并張貼在設備的醒目位置處。同時，加強對員工的宣傳、培訓，達到操作者自覺開展、自覺保養的效果。通過評估，重點組織完成了臥式加工中心、五面體加工中心、八面銑床及線圈廠房KUKA自動包帶機、數控梭繞機等重點設備的點檢、潤滑和清理工作。
對臥式加工中心/數控八面銑等重點設備進行潤滑點檢可視化
（四）物流管理工作
通過MRP系統重點對總裝工序物流進行控制。
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第5篇: 精益生產總結報告
???????????? ??????????? ? 精益生產
一、什么是精益生產方式
??? 精益生產方式即“Learn Production”，這是美國麻省理工學院的研究小組在對日本汽車工業的生產管理方式進行調查研究之后對這種生產方式所賦予的名稱。“精益”的“精”意指精干，“益”含義是“效益”。“精益”就是要以最小的投入，取得最大的產出，并用最快的速度設計生產出來，以最底的成本、合理的價格在市場上銷售，以明顯的競爭優勢，全面、靈活、優質、豐富的花色品種為用戶提供滿意的服務，把成果最終落實到經濟效益上。
??? 精益生產方式是指用多種現代化管理手段和方法，以社會需求為依據，以充分發揮人的作用為根本，有效配置和合理使用企業資源，最大限度地為企業謀求經濟效益的一種新型生產方式。用一句話概括：精益即消除無效勞動和浪費的思想和技術。
二、精益生產方式的特點
??? 精益生產方式綜合了單件生產與大量生產的優點，即避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化。它具有以下特點。
1.?? 以銷售部門作為企業生產的起點。產品開發與產品生產均以銷售為起點，按定貨合同組織多品種小批量生產。產品開發采用并行工程方法和主查制，確保高質量、低成本，縮短產品開發周期，滿足用戶需求。
2.? 在生產制造過程中實行“拉動式”的準時化生產，變上道工序推動下道工序生產為以下道工序拉動上道工序生產。杜絕一切超前超量生產。以“人”為中心，充分調動人的西、潛能和積極性，普遍推行多機器操作、多工序管理，并把工人組成作業小組，不僅完成生產任務，而且參與企業管理，從事各種革新活動，提高勞動生產率。追求無廢品、零庫存、零故障等，降低產品成本，保證產品多樣化。
3.? 消除一切影響工作的“松弛點”，以最佳工作環境、最佳條件和最佳工作態度從事最佳工作，從而全面追求盡善盡美。把主機廠與協作廠之間存在的單純買賣關系變成利益共同的“共存共榮”的“血緣關系”。把70%左右零部件的設計、制造委托給協作廠進行，主機廠只完成約30%的設計、制造任務。
??? 從管理理念上講，精益生產總把現有的生產方式、管理方式看做改善對象，不斷地追求進一步降低成本、降低費用、質量完美、缺陷為零、產品多樣化等目標。
??? 在生產系統方面它一反大量生產方式下的作業組織方法，以作業現場的具有高度工作熱情的“多面手”——擁有多種技能的工人——和獨特的設備配置為基礎，將質量控制融匯到每一生產工序中去。生產起步迅速，能夠靈活、敏捷地適應產品的設計變更、產品變換以及多品種混合生產的要求。
??? 在零部件供應系統方面，在運用競爭原理的同時與零部件供應廠家保持長期穩定的全面合作關系，在互惠互利、資源互補的基礎上，形成一種“命運共同體”。保證暢通的零部件供應鏈。
??? 在產品的研究與開發方面，以“團隊工作”為研究開發隊伍的主要組織形式和工作方式，以“主查負責制”為領導方式進行并行工程。
??? 在人力資源的利用上，形成一套勞資互惠的管理體制，并一改大量生產方式中把工人只看作一種“機器的延伸”的機械管理方法，通過團隊工作方式、提案制度、OC小組、目標管理等一系列具體的方法，調動和鼓勵職工進行“創造性思考”的積極性，并注重培養和訓練工人以及各級管理人員的多方面最大限度地發揮和利用企業組織中每一個人的潛在能力，由此提高職工的工作熱情和工作興趣。
??? 在流通方面與顧客以及零售商、批發商建立一種長期的關系，使來自顧客和零售商或批發商的訂貨與工廠的生產系統直接掛鉤，銷售成為生產活動的起點，極大減少了流通環節的庫存，以迅速、周到的服務最大限度地滿足顧客的需求。
??? 在生產計劃與庫存管理上采用獨特的準時制生產，與傳統的“推動”式計劃管理不同的是用“拉動式”管理模式。各工序的生產指令完全依據后續工序的需要而定，按照所需要的量生產所需的零件和產品，從而大大降低了在制品的成品庫存，減少流動資金積壓，減低成本。
三、精益生產的主要內容
1. 精益生產工廠的組織特點和原則 精益生產工廠的組織特點是，它能夠把最大的工作任務和責任轉移到那些真正為企業增值的工人們身上。具有能快速查出每個問題并找到最終原因的缺陷檢測系統。
??? 精益生產方式是以最大限度地滿足市場多元化的需要為宗旨的生產方式，它能夠以最短的開發周期向社會提供高質量的產品。
??? 精益生產方式能夠最大限度地降低成本，以最底的消耗、最底的價格向市場投放最有競爭力的產品，能最大限度地為企業增加效益。
2. 拉動式生產與準時化生產 拉動式生產就是以市場需求為依據，準時地組織各環節的生產，不超量不超前。基本做法是以市場需求拉動企業生產，在企業內部以后道工序拉動前道工序生產，以總裝配拉動總成總配，以總成拉動零件加工，以零件拉動毛坯生產；以主機廠拉動配套廠生產。
? 準時化生產是一種全方位的系統管理工程，她象一根無形的鏈條調度并牽動企業的各項工作順利進行，是拉動式生產的核心。 物流中的“準時”要求在需要的時候，按照需要的物品、需要的數量取貨或送貨到生產現場；管理中的“準時”要求在需要的時候，按照需要的量處理需要的信息，銷售中的“準時”要求在需要的時候，按照市場需要的品種和數量銷售產品；財務中的“準時”要求在需要的時候，按照需要的數量調撥并運用所需的資金。
? 準時化生產應遵守的基本原則：勞動組織必須堅持多機床操作、多工序管理的原則。工人的經濟利益與分配與人工作業率的多少相聯系的原則，多勞多得。生產組織必須實行工序間“一個流”的原則或成品儲備逐年下降的原則。生產準備工作和生產組織工作必須適應多品種混流生產的原則。堅持以現場為中心，以質量為重點，擁護至上的原則。
? 準時化生產的基本內容有：一是準時化，另一個是自動化。精益生產方式亦稱準時化生產。準時化生產的主要內容是融七大管理內容為一體，即六種管理方法和一種管理體制。六種管理方法是：生產管理、質量管理、勞動組織、工具管理、設備管理和現場5S管理。一種管理體制”是三為“現場管理體制。
3. 有效勞動、無效勞動和浪費 精益生產思想認為只有能創造價值的勞動，即增加價值或附加價值的勞動才算是有效勞動。有效勞動也稱純作業勞動，純作業指的是使原材料或半成品轉換成成品的作業。據美國工程師協會對這種有效勞動的統計它只占加工作業總數的5%，余下的均屬無效勞動。
制造過程中的無效勞動和浪費的主要表現在以下方面。
超量生產造成的無效勞動。生產超額完成，過多的制造和提前生產，結果過剩的產成品、在制品堆滿了生產現場和庫房，增加了面積、運輸、資金和利息支出，增加成本。
等待的浪費。勞動分工過細，設備壞了生產工人要找修理工，檢查質量要找檢查工，更換模具要找調整工，這些停機找人均是浪費。
搬運的浪費。工廠平面布置不合理，中轉環節過多，搬運路線過廠或來回搬運，造成物流不合理，不僅增加搬運費用，還會帶來物體在搬運中磕碰、損失、丟失等問題，造成更大的浪費。
? 制造不良品的浪費。生產出現廢品、次貨和返修品，無疑是一種浪費。若流入市場造成索賠、退貨，那將造成更大的浪費。
動作上的浪費。作用工具和操作方法不得當，都會造成動作上的浪費。
??? 庫存的浪費。庫存多，時間長，造成資金占用多，庫存過久還會生銹變質，在制品和庫存物資都得用很多人來管理，來清點、整理、整頓，造成浪費。
?? 加工本身的無效勞動和浪費。由于沒有貫徹工藝或工藝本身問題，造成加工工時過多、工具耗用過度、損壞加工設備、降低工作質量等浪費。通過徹底消除無效勞動和浪費，能大幅度地提高生產效率，增加效益，能不能看到身邊生產現場中存在著的無效勞動和浪費成為衡量一個人是否具有精益思想的標準。
4. 一個流生產與“三為”管理體制 “一個流”生產就是指在生產線內任何兩道工序間流動的在制品數不得超過緊前工序的裝夾數，一般是一件，簡稱一個流。一個流是準時化生產的核心。一個流的特點：加工零件不落地，落地就不是一個流；加工不間斷、不跨越、一環扣一環同步前進。
??? “三為”管理體制是以生產現場為中心，以生產工人為主體，以車間主任為首的一種生產組織形式。
??? 堅持以現場為中心——后方輔助部門的工作著眼點、工作重心和主要精力都轉移到生產現場上來，要以滿足現場需要為己任，把解決現場存在的問題作為本部門的第一位工作，貫徹“三現原則”，即自己到現場去，了解現場存在的問題，采取現實的措施，以穩定現場生產秩序和保證工作順利進行。
