案例是人們在生產和生活中所經歷的具有多種意義的典型事件陳述。它是對人們經歷的故事的有意截取。 以下是為大家整理的關于吉利收購沃爾沃談判案例的文章2篇 ,歡迎品鑒！
第一篇: 吉利收購沃爾沃談判案例
【摘要】吉利對沃爾沃的收購早在2002年便開始了。吉利收購沃爾沃的成功成為吉利海外戰略的關鍵性轉折，然而這次收購究竟是互惠互利還是“貪心不足蛇吞象”呢？文章對此案例進行了一些分析。
【關鍵詞】吉利，沃爾沃，收購
一、吉利收購沃爾沃案例
福特汽車于1999年花費64.5億美元天價收購沃爾沃轎車，可是在2010年卻最終以18億美元出售給中國吉利，究其原因有如下方面。
（一）沃爾沃頹勢盡顯，拖后腿
我們選取了2007年至2009年福特汽車的年報和季報，對其中關于沃爾沃的部分進行了相關的閱讀和分析。我們發現，沃爾沃轎車呈現出以下幾個方面的特點：
1、銷量下降迅猛。
首先，我從全球銷量來看，自2004年以后銷量就開始呈現一種整體下降的趨勢。2007年沃爾沃曾經創紀錄銷售45.8萬輛，但2008年銷量下跌20%以上，2009年相比2008年下降了10.8%。
2、虧損嚴重。
沃爾沃轎車的營業收入良好，但研發費用過高導致成本高昂，而高昂的成本導致沃爾沃連年虧損。
3、品牌聲望下降。
2008年12月1日，福特宣布將重新對沃爾沃品牌轎車戰略進行評估，其中包括出售沃爾沃的可能。過去一個季度，沃爾沃轎車銷售下滑24%，虧損達4.58億美元，福特陷入破產危機，不得不出售沃爾沃。
（二）金融危機，福特自身難保
對福特的財務狀況進行分析可以發現，福特汽車呈現出以下的特點：
1、虧損嚴重。按季度對利潤和營業額進行了各年度的同期比較，福特汽車在2008年虧損最嚴重。從營業額來看，2007年至2009年總體來說是下降的，這也是由于金融危機、石油價格上漲、汽車市場萎縮所導致。
2、累計虧損嚴重，負債高。福特的虧損據估計已經累計達到了390億美元。高額的虧損和高額的負債，福特早已經不堪重負，福特急切需要資金回籠來解決其高額的負債問題。
3、營銷策略有誤，沒有因地制宜。福特汽車曾經只是根據全球銷量的特點來實施營銷，而沒有根據各個不同地區的特點來制定計劃，這顯然沒有實現因地制宜。因此在這個方面，沃爾沃汽車也受到了福特很大的影響。沃爾沃汽車太過依賴福特，福特一旦出問題，沃爾沃也不可避免的將出現問題。
（三）吉利注重自身發展
1、吉利優異的業績表現。
以吉利在香港聯交所上公布的年報為基礎，吉利2003-2009年度的利潤和銷售量均逐年攀升。在2008年，盡管面臨著集團內部整合壓力和出口顯著放緩，吉利集團仍能在銷售額和利潤方面達到歷史新高。一方面歸功于顧客滿意度和服務素質等軟實力的提升，另外一方面也歸功于“戰略轉型”取得的初步成效。吉利創下歷史之最的917922000港元的稅前利潤，環比猛增近兩倍。2009年中國汽車行業進入了火爆時期。吉利的戰略轉型繼續為集團帶來了令人興奮的成效。實現稅前利潤1550460000港元，在08年的良好勢頭上進一步增長了68.9%。
2、重視技術研發投入。
吉利每年將銷售收入的8%—10%投入研發。在全國各地及海外建有多個研發中心。
3、政策支持和市場需求。
政策對中國汽車行業影響顯著，在08年金融危機的背景下，我國政府為刺激汽車行業的發展發布了一系列刺激政策，加上高達5.9的通脹率刺激了消費需求，市場前景較為樂觀。
二、吉利收購沃爾沃案例分析
（一）合并后的財務狀況。
吉利公司的損益額和營業額始終保持著高于兩位數的增長率。雖然收購沃爾沃對于吉利而言相當于一次大出血，但吉利公司的造血能力很強，避免了公司財務狀況出現惡化。但吉利近些年來資產負債率始終處于60%左右的高位。隨著整個汽車市場的增速放緩，以及完成對沃爾沃收購后還需要大量的資金進行后續整合與開發，吉利汽車未來面臨的財務風險仍相對較高。
（二）合并后的戰略
1、開拓中國市場是重心，出口定位本土化是重點。吉利收購沃爾沃，幫助其打開中國市場實現沃爾沃的本土化，是重要的一步棋。吉利的出口定位并非簡單的貿易出口，而是大力推進本土化。
2、安全性能突破，共享沃爾沃營銷網絡。吉利與Volvo的成功合作，使吉利可以共享Volvo海外營銷網絡。
（三）合并后的機遇與風險
1、機遇。
（1）充分受益于城鎮化發展。2007年11月吉利開始實現多品牌戰略規劃，一定程度上更有利于吉利汽車在渠道調整和下沉三四線城市及發達地區的鄉鎮做組織安排。
（2）改變公司品牌，成為公司未來業績增長的突破點。Volvo中國設立合資公司有望增強集團公司未來的競爭優勢，改發公司產品低廉的形象，并成為公司未來業績增長的另一個突破點，合作意義和影響深遠
2、風險。
（1）向上延伸風險：吉利過度依賴政府補貼，其有超五成利潤來自政府補貼。
（2）向下延伸風險：首先，吉利收購沃爾沃存在降低沃爾沃品牌效應的風險，將沃爾沃“平民化”，可能使名牌產品的質量形象受到損害。其次，2012年全國范圍鋪開的限購政策極有可能成為長期實行的政策，極大傷害了吉利此類自主品牌的未來發展。
參考文獻：
[1]梅君.上市公司并購與重組[M].北京：中國人民大學出版社，2008.
[2]蘇華.吉利收購沃爾沃的冷思考[J].中外企業文化，2010（3）.
第二篇: 吉利收購沃爾沃談判案例
［摘要］創造性資產對于企業獲得產品競爭優勢至關重要，綠地建設、跨國并購和戰略聯盟是中國企業獲取創造性資產的主要途徑，跨國并購具有速度快、可有效規避技術壁壘和提高產品競爭力的優勢，吉利并購沃爾沃可以獲取品牌、技術、營銷團隊和供應商體系等創造性資產，但同時也面臨著品牌維護、財務等風險。
［關鍵詞］創造性資產；跨國并購；吉利；沃爾沃
［中圖分類號］F276.6［文獻標識碼］B［文章編號］
2095-3283（2012）02-0132-02
基金項目：河北省社會科學發展研究課題區域經濟聯合基金項目，項目編號：201005017。
一、創造性資產的相關理論
（一）創造性資產的獲取途徑
創造性資產是1993年鄧寧在《跨國企業和全球經濟》一書中提出的，他將資產分為自然資產和創造性資產。自然資產包括自然資源和未經培訓的勞動力；創造性資產，也稱為戰略性資產，是在自然資源基礎上，經后天努力而創造出來的資產，可以是有形的，也可以是無形的。簡單說創造性資產是指包含在人、所有權、制度和物質能力中的知識、技巧、學習和經驗的積累和組織能力。
創造性資產對企業發展至關重要，然而企業想從外部不相干企業獲得創造性資產為己所用需要付出高昂成本，跨國獲取更是難上加難，資金和時間成本都是難以計量的。綠地建設、跨國并購和戰略聯盟就成了企業從海外獲取創造性資產的捷徑：
1.綠地新建，是指外國投資者依據東道國（地區）的法律，在東道國境內設立部分或全部股權歸其所有的企業，新建企業的特點是跨國企業獨立地直接進行項目的策劃、建設并組織、實施、經營、管理和運行。2.跨國并購，是跨越國界的兼并與收購活動。“兼并”是指兩家或更多獨立的企業合并組成一家企業，通常由一家占優勢的企業吸收另一家或更多的企業。“收購”是指一家企業通過收買另一家企業部分或全部股份，取得對另一家企業控制權的產權交易行為。本文所指的跨國并購主要指企業以獲取海外創造性資產為目的，兼并或收購海外企業或海外企業的子公司或R&D部門。基于跨國并購可以對當地企業擁有絕對的控制權，規避了戰略性資源獲取壁壘，因此跨國并購便成為海外投資公司的首選方式之一。
3.戰略聯盟。戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有共同戰略利益和對等經營實力的企業（或特定事業和職能部門），為達到占有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。
（二）創造性資產尋求中跨國并購的優越性
一是規避技術壁壘。中國企業往往以與跨國公司建立合資和合作公司的方式獲取創造性資產。然而跨國公司為了保持其技術領先優勢，嚴格控制高端技術的擴散和溢出，中國企業只能得到一些成熟技術。同時，跨國公司所在國政府往往對高新技術和核心技術的輸出進行嚴格管制。這些無疑都成為創造性資產獲取的技術壁壘。但如果中國企業采取跨國并購就可以對被并購企業擁有絕對的控制權，自由使用并購公司的資產和技術，進而規避了創造性資產尋求的壁壘。二是加快創造性資產的獲取速度。與綠地新建，通過自我發展構建核心競爭力相比，跨國并購的時效性更強、成本更低。國際知名品牌和國際銷售網絡的構建需要長期的積累和精心的開發管理。但是對于中國企業而言，依靠自主品牌進入國際市場較為困難，而跨國并購可以直接獲取目標公司既有的商標、專利和技術、完善的營銷網絡以及成熟的客戶關系網等資源，從而可以迅速進入新市場。三是有利于增強企業的國際競爭力。跨國并購可使企業吸收更多的國際化管理人才，建立一種更加開放的企業文化，打造一支適應跨國經營的國際管理團隊，建立多文化環境下的跨國學習機制，提高企業的創新能力。四是享有融資便利。企業跨國投資常常需要融資，與“綠地投資”相比，跨國并購較容易獲得融資。跨國并購完成后，中國企業可以為目標企業的實有資產和未來收益作為抵押，通過發行債券或直接從金融機構獲得融資，從而減輕現金支付的壓力。
二、吉利并購沃爾沃所獲得的創造性資產
（一）吉利收購沃爾沃的背景
浙江吉利控股集團成立于1986年，1997年進入轎車領域，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展，現資產總值超過1000億元。連續9年進入中國企業500強，連續7年進入中國汽車行業十強。集團總部設在杭州，公司在香港上市（0175），2009年6月收購了全球知名的自動變速器澳大利亞DSI公司。截至2010年底吉利汽車累計社會保有量超過120萬輛。在國內建立了完善的營銷網絡，擁有近500個4S店和近600家服務站；投資近千萬元建立了國內一流的呼叫中心；率先在國內汽車行業實施了ERP管理系統和售后服務信息系統。在海外建有近300個銷售服務網點，在烏克蘭、俄羅斯和印度尼西亞等國家設廠進行SKD/CKD組裝生產和銷售，累計實現海外銷售十幾萬輛，位居中國轎車出口前列。沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團，世界20大汽車公司之一。公司成立于1927年，總部設在瑞典的哥德堡，在全世界擁有超過24000名員工，主要生產廠設在瑞典和比利時，在全世界100多個國家和地區設立了銷售和服務網絡，擁有2400多家銷售網點。目前，全世界約有600萬沃爾沃車主。
2008年底，吉利首次向福特提交競購建議書，2009年10月28日，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。2010年3月28日，簽署了最終股權收購協議。2010年8月2日，吉利控股集團收購沃爾沃轎車公司的交割儀式在倫敦舉行，吉利以18億美元成功收購了沃爾沃100%的股權，其中包括9個系列產品，3個最新平臺以及分布在100多個國家的2325個網點，其中包括社會服務機構和4S店。
（二）吉利并購沃爾沃獲得的創造性資產
一是獲得先進的汽車研發和生產技術。并購完成后，吉利擁有了沃爾沃S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50和V70共9個系列產品，這是沃爾沃在全球范圍內銷售的所有車型。另外，還擁有沃爾沃的P1、P2和P24三個汽車生產平臺。P1平臺生產緊湊型轎車，P2平臺生產大中型轎車，P24平臺是P2平臺的升級版本。同時可獲得沃爾沃的商標權、知識產權、所有權以及10963項專利。通過此次跨國并購，吉利獲得了沃爾沃的關鍵技術及知識產權的所有權及使用權。通過擁有和使用既有的成熟和先進的技術，必將大幅提升吉利的汽車研發和生產能力。
二是獲得完善的營銷網絡和供應商體系。經過八十多年的積累，沃爾沃擁有分布在全球100多個國家的2400多家銷售網點，并且90%分布在歐洲和北美市場。如此龐大的營銷網絡對于吉利汽車實現海外夢想，特別是開拓歐美市場具有不可估量的價值。在并購協議中，包含了與福特、沃爾沃一起穩固原有供應商合作關系的條款，而完善的供應商體系也為吉利汽車在生產和品質等各方面提供了重要保障。三是贏得了品牌信譽和優秀的技術人才。并購之前，吉利汽車一直以生產低端轎車為主，并購完成后，吉利可利用沃爾沃多年積淀的技術體系與“最安全車”的品牌形象，提升吉利汽車的品牌形象，從而實現吉利麾下品牌的重新定位。另外沃爾沃現有的3800多名研發工程師組成的人力資源體系以及創新能力體系，給吉利公司注入了新鮮的血液，有利于形成更為開放的企業文化，打造國際化的經營管理團隊。
三、吉利并購沃爾沃的風險分析
（一）品牌維護風險
沃爾沃是高端品牌，吉利并購沃爾沃之后，為降低成本，將實現沃爾沃部分國產化，可能會因為吉利的低端品牌形象影響到沃爾沃的高端品牌形象，或者使消費者對沃爾沃的質量產生質疑。維護沃爾沃的品牌形象是吉利面臨的最大挑戰。此外維持沃爾沃品牌原有的客戶忠誠度也是吉利面臨的又一挑戰。
（二）關鍵技術的吸收和轉化風險
在技術的吸收與轉化的過程中存在很多較為復雜問題。首先，吉利并購沃爾沃100%的股權，將擁有其關鍵技術及知識產權的所有權。但受法律制約，沃爾沃的相關技術只有很少一部分可用于吉利汽車，所涉及的專利門類非常多，而涉及到的法律問題也極其復雜。其次，由于吉利收購DSI變速箱生產廠后將工作重點放在了已有技術的國產化上，即便成功獲得了先進的技術，后續的消化吸收與自主研發難度也較大。
（三）企業文化融合及工會關系處理風險
歷經八十多年的發展，沃爾沃已形成了成熟的企業文化和管理機制，而吉利是一個僅有25年發展歷史的民營企業，兩者在企業文化和人事制度上存在巨大差異。瑞典的社會福利水平遠高于中國，如按當地法律規定，為沃爾沃工作的瑞典工人的平均月薪必須在2萬瑞典克朗以上，相當于我國同行業員工工資的6～8倍。相對于技術融合，吉利與沃爾沃之間企業文化融合難度會更大。
（四）財務風險
為了收購沃爾沃，吉利可謂盡了全力，交易額為吉利2009年純利潤的近10倍，而且沃爾沃公司本身已負債累累，18億美元的簽約資金只是一個開始，其未來投資還存在很大的不確定性，未來的重組成本可能超出預算。如果在未來一段時期內，吉利不能實現這些資本的回報率，必將給其運營帶來障礙。吉利收購沃爾沃成功的關鍵就是融資，其本身是一個規模龐大的杠桿收購，過高的杠桿率成為吉利并購過程中備受質疑的原因之一。這筆龐大資金極有可能從此拖累吉利。此外沃爾沃的高薪員工工資和退休員工養老金這項巨大的隱形支出、中外財務系統不匹配、匯率風險以及融資成本，還可能使吉利面臨相關財務風險。
［參考文獻］
［1］李良成.吉利收購沃爾沃的風險與并購后整合戰略分析［J］.企業經濟，2011（1）.
［2］賀崢.淺析民營企業跨國并購的風險——以吉利收購沃爾沃為例［J］.中國商貿，2011（21）.
