企業并購的背景及意義篇1
一、研究的背景和意義
隨著經濟全球化的發展，世界各國的企業紛紛掀起了一股并購的浪潮，或是強強聯合;或是被并購方引進外資，背靠大樹好乘涼;或是跨國并購本土企業以進軍該國市場等。并購是企業通過市場獲得對自己發展有利的各種資源，不斷擴大市場份額的重要形式，它是企業主動和有選擇的有償合并，可以使企業走上多元化發展之路。近幾年，我國社會主義市場經濟體制日益完善，在市場經濟的不斷發展中，我國一些實力雄厚的企業開始思索如何快速擴大生產規模，如何走出國門向世界發展，其中首選的方式是企業并購。然而，企業并購的效果究竟如何?這中間成功的又有多少呢?導致并購活動失敗的原因有很多，但財務風險是尤為重要的一個因素。
企業并購的財務風險，是指在一定時期內，為并購融資或因兼并背負債務，而使企業發生財務危機的可能性。本文通過對“聯想并購IBM”期間財務風險方面的研究，希望能對我國企業并購有所幫助，使企業并購成為資本增長和社會資源有效配置的重要方式，發揮并購在我國經濟發展和企業改制中不可磨滅的作用。
二、文獻綜述
企業并購是一種投資行為，不可避免的會產生各種風險，其中，財務風險貫穿于并購行為的始終，是影響企業并購成敗的關鍵因素。由于并購在商業實務界的流行，理論界對其進行了廣泛而深入的研究。
(一)國內研究綜述
國內的一般觀點認為企業并購財務風險是指由于并購定價、融資、支付等各項財務決策鎖引起的企業財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性，是并購價值與價值實現嚴重負偏離二導致的企業財務困境和財務危機。
周亮(2006)認為，企業并購的財務風險是指企業在一定時期內，為并購融資或因兼并背負債務，而使企業發生財務危機的可能性。王會恒、高偉(2007)提出充分重視并購前調查, 改善信息不對稱狀況, 采用合適的價值評估方法, 審慎評估目標企業的價值。錢成(2006)重點介紹了企業并購中目標企業價值評估模型——現金流量折現模型，對其原理及主要參數的確定予以詳細的介紹。
(二)國外研究綜述
國外對企業并購財務風險的認識與國內有相同之處，也有不同點。
Robert.J. Borghese，Paul.F. Borghese(2001)認為并購雙方的戰略及組織適應性差，缺乏有效的整合計劃是并購財務風險產生的主要原因。
Philip.H. Mirvis(1992)認為企業并購失敗的原因有兩點：首先，從戰略目標上講，并購的目標企業的業務與自身的互補性不強，匹配性不好，無法產生較大
的協同效應。其次，并購中對財務風險的關注度不足，沒有合適可靠的財務風險管理策略。
總體而言，國外企業兼并的實踐開展的很早，自上個世紀初就掀起了五次兼并浪潮，因此西方企業和學者對并購的研究比國內要深入，在確認、評估和控制并購風險問題上有較多的經驗。但隨著中國市場經濟的發展，國內企業并購活動逐漸增多，中國對于企業并購的研究還有著深遠的發展。本文對企業并購的理論和案例的全面分析，希望有助于企業對并購過程中的財務風險有系統、理性的認識，并采取相應的防范于控制措施，有效的減少不必要的損失。
三、研究的主要內容和方法
本文主要從企業并購財務風險的概念及產生的原因出發，結合財務風險的種類對案例進行理性分析，認真分析風險的成因，采取相應的風險防范措施，不斷提高識別風險和管理風險的能力，努力把風險控制在可以承受的范圍內。
第一部分:首先對企業并購的定義、并購動因和并購的基本過程做簡單介紹。 第二部分:研究國內外學者的理論，對“企業并購的財務風險”做出定義。并在此基礎上對并購財務風險的來源上進行簡單的探討。
第三部分:詳細論述財務風險的類別：目標企業價值評估風險、流動性風險、融資風險、支付風險。
第四部分:對聯想并購IBM案例進行全面、整體的分析。
第五部分:結合理論和案例的分析，對企業并購的財務風險提出防范和控制的措施和方案。
文章的研究方法主要是理論分析與案例分析。本文通過運用理論和案例相結合進行研究，闡明企業并購財務風險并提出防范對策，并得出研究結論。
四、主要參考文獻
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五、研究進度
1、2012年12月—2013年2月 收集資料，查閱文獻
2、2013年2月—2013年3月1日 撰寫開題報告
3、2013年3月—2013年4月10日 撰寫論文初稿
4、2013年4月—2013年4月30日 修改初稿，確定終稿
企業并購的背景及意義篇2
【摘要】 企業并購戰略的思想演進,企業并購戰略模型的分析。
【關鍵詞】 企業并購;多元化戰略;生命周期;市場占有率
企業并購是一項有風險的業務,巨大的損失往往產生于戰略決策上的失誤。每個從事這項業務的企業,為了達到并購的目的,都必須為自己制定一個切實可行的戰略,以適應不斷變化的外界環境。每個企業在并購另一個企業之前,都必須明確本企業的發展戰略,并在此基礎上對目標企業所從事的業務、資源狀況進行調查,使得并購后的企業能夠很好地與本企業的戰略相配合,通過對目標企業的并購,增強本企業的實力,提高整個系統的運作效率,最終提升自身在市場上的地位。
一、企業并購戰略理論及其演進
企業并購的戰略理論是不斷演進,從安索夫提出的并購協同理論開始,到邁克?波特的競爭優勢理論,戰略業務單元理論,以及之后出現的核心競爭力理論,可以看出并購戰略的發展軌跡與公司戰略的演進是同步。協同理論是在20世紀60～70年代大量多元化并購的背景下出現。它認為企業可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業務單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業務量,獲得“l+1>2”的效應。
競爭優勢理論首先由邁克?波特提出,建立在傳統的“結構―行為―績效”的產業組織學理論基礎上,認為產業結構決定了產業內的競爭狀態,并決定了企業所能采取的行為和戰略,最終決定了企業的績效。波特的產業結構理論的重點在于:對企業來說要想獲得競爭優勢,關鍵是選擇正確的產業,并且在這個產業中保持有利的競爭位勢。戰略業務單元理論是企業大量使用BCG矩陣來指導并購活動的模式,這種并購方式更多地關心各個業務單元的財務業績,忽略了各個業務單元之間的相互作用和協同關系,造成各個業務單元之間相互獨立,出現協調與控制上的問題。
以提高企業核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對象與自身企業核心競爭力的融合,并購的目的在于構筑企業的核心競爭能力。這個理論認為,每個企業都是獨特資源與能力的集合體,不同企業不可能擁有完全相同的戰略相關資源與能力,企業資源也未必可以自由流動。核心競爭力理論的提出,為并購戰略提供了一條主線,是對前期只注重財務業績的非相關多元化并購的一定程度上的批判。
二、企業并購的戰略模型
(一)多元化戰略
多元化戰略是指企業的經營已超出了一個行業的范圍,向幾個行業的多種產品方向發展,是企業的一種向外擴張戰略。一般地說,多元化經營可以把企業的經營風險分散到多個行業或多種產品,企業在一個方面的損失可以在其他方面得以彌補,降低單一經營所面臨的風險,增加企業經營的安全性。它的主要理論依據是投資組合理論和戰略協同效應理論。
企業實現多元化戰略的途徑有以下兩種:一是在企業內部原有基礎上,增加設備和技術力量,逐步向其他行業擴展;二是從企業外部并購其他行業的企業,這是實現多元化經營的一條快捷途徑。多元化戰略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關多元化,是指雖然企業新發展的業務具有其新的特征,但它與企業原有的業務具有戰略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、市場、產品等方面具有共同的或是相近的特點。
混合多元化又稱不相關多元化,即企業新發展的業務與原有業務之間沒有任何戰略上的適應性。實行混合多元化戰略主要是因為企業想退出原有的衰退產業或改變企業對某一項業務過分依賴的狀況。20世紀70年代中期以來,西方國家的許多企業開始通過并購與自己處于不同行業的企業的方式來使自己的資產和經營分散化,試圖以此來降低經營風險,保證收益的穩定。
從理論上講,兩個企業的現金流之間的相關性越小,并購的結果就越能產生較強的穩定性。實際經濟生活中,既存在著在多元化經營和分散風險上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業由于多元化經營而帶來了經營上的困難,甚至因此而產生重大的損失。如美國的國際電話電報公司多年來一直經營得很成功,但當它買進大陸面包公司和希爾頓飯店后,對新的業務感到束手無策,結果不但沒能經營好新業務,反而影響了公司本身電話業務的發展。美國通用電氣公司根據自己的經驗,提出了多元化戰略的三條準則:
(1)多元化經營應建立在專業化的基礎上,能利用專業化形成的核心專長和核心競爭力。據統計,圍繞企業核心能力進行的并購,成功率可以達到75%,沒有核心能力的企業進行并購,失敗率高達70%。企業在確定是否實行多元化并購戰略時,首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業務能夠強化企業的核心能力。
(2)為多元化業務制定必須實現的投資回報率指標,根據該指標對多元化投資項目進行分析。只有能達到這一指標的多元化投資才能夠接受。一般企業為多元化投資確定的投資回報率是12%。
(3)多元化業務的市場占有率應能名列前茅。
(二)產品生命周期理論
產品生命周期假設認為,大多數產品從投入市場開始,到最終被新的產品所代替而退出市場為止,所經歷的時間可以被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段(如圖l所示)。
圖1不僅顯示了生命周期中4個階段的銷售量,顯示了相應的利潤和現金流。在引入期,利潤是負;進入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降。現金流則在引入期和成長期都是負的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收。現將產品生命周期各個階段的特點分述如下:
(1)引入期。產品剛剛進入市場,競爭者較少,產品只被有限的消費者認識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產品引入市場需要支付巨額的費用,現金流為負數,利潤幾乎不存在,甚至虧損。
(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭相購買這種產品,銷售額和利潤迅速增加。當增長機會越來越明顯時,新的競爭者開始進入市場,業務將在更大的市場上得到持續不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現金流一般是負。
(3)成熟期。產品已被大多數消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開始下降。為了對抗競爭者、維持產品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩定或開始下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現金流是正的。
(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產品在技術上、經濟上均已老化,市場上已出現新的可以替代的產品。企業應當考慮及時將產品占用的資金轉投到其他更有利的新產品上去,這可以通過收購企業來完成。
對任何一個企業而言,大多數產品都存在一個有限的市場生命周期,對那些技術變革迅速的產業來說更是如此。一個企業要實施產品多元化戰略,最好能使自己所生產的各種產品處于生命周期的不同階段,這對企業穩定現金流而言是非常重要的。企業的管理人員應該清楚地認識到:企業如果僅生產一種產品,當這種產品處在其生命周期的衰退期時企業的現金流可能會下降。在并購其他企業的時候,應該清楚地知道,目標企業的產品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。
(三)經驗曲線
隨著一個企業生產某種產品或從事某種業務數量的增加,經驗不斷地積累,其生產成本將不斷下降,并呈現出某種規律。經驗曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規律。經驗曲線又稱學習曲線,是評價企業戰略地位的一個重要工具。
圖2表示的是一條具有85%經驗效應的經驗曲線,圖中橫軸表示累積產量,縱軸表示單位產品成本。經驗曲線表明,累積產量每提高一倍,生產這種產品的單位成本將下降一個固定的百分比。以圖2中具有85%經驗效應的經驗曲線為例,當累積產量增加一倍時,單位產品成本將下降至原成本的85%。
隨著累積產量的增加而導致單位產品成本下降的經驗效應的原因可以歸納為以下3點:
(1)學習。多次重復從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產品成本下降。
(2)專業分工。產量的增加使更為專業化的分工成為可能,可以使用專業化的加工工具,提高生產率,使單位產品成本下降。
(3)技術和工藝的改進。隨著累積產量的增加和工廠規模的擴大,使企業有可能購置一些最先進的技術設備,采用更先進的加工工藝,提高生產效率,使單位產品成本降低。
不同行業的經驗效應是不同的,不同行業有不同斜率的經驗曲線。即使在同一行業的不同企業也有不同斜率的經驗曲線,它可以通過對歷史資料的回歸求出。導致成本下降的經驗效應的原因,在不同產業中也是不同,如在勞動密集型產業中,學習過程明顯是一個關鍵因素;在石油化工等資本密集型產業中,工廠規模和技術進步則可能是非常重要的因素。
累積產量的增加導致單位產品成本的下降,使得市場占有率成為確定一個企業在某一產業中戰略地位的一個重要因素。對一個企業而言,高的市場占有率能夠帶來高的累積產量,這意味著企業能夠從中獲得更大的成本優勢,成本優勢的增加必將提高企業的盈利能力。也就是說,一個企業如果具有高的市場占有率或具有最大斜率的經驗曲線,那么,它將成為該產業中的價格領導者,其他企業只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領導者的企業要想通過努力來提高其市場占有率,則要付出很高的代價。
參考文獻
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企業并購的背景及意義篇3
摘要：公司并購的基本動因，在于獲取企業控制權增效，能給公司一路平安經濟協同效應、管理協同效應和市場權力效應。并購要采取橫向、縱向、混合等形式，呈現出跨國并購、強強聯合等特點，其實質是構建和提升企業的核心競爭力。
關鍵字：控制權增效效率理論核心競爭力
公司并購可以看作是一部電視連續劇，該劇的主角是大大小小的公司，似乎只要市場經濟存在，這部連續劇就沒有落幕的一天。并購是一種復雜的全球性的經濟現象，按照不同的分類標準，并購的種類多種多樣，并購的動因不太相同，但我認為對于中國公司并購，增強企業核心競爭力尤為重要。
一、公司并購的動因分析
在市場競爭激烈的現實中，大大小小的公司要想發展壯大一般有兩條途徑：一是靠公司內部資本的逐漸積累；二是靠公司并購快速增資。從公司的成長路徑來看，公司的自身成長往往比較緩慢，公司并購則會給公司帶來多重績效。效率理論認為，公司并購對整個社會來說是有潛在收益的，故目前大多數國家政府鼓勵公司并購，這主要體現在大公司管理層改進效率或形成協同效應上。協同效應是兩個企業組成一個企業后，其產出比大于從前的情形，也就是1+1》2效應。
（一）并購能給公司帶來經濟協同效應。經濟協同可以通過橫向、縱向或混合并購來獲得，由兩個或兩個以上的公司合并成一家公司，來實現經濟上的互補，使收入增加或成本減少。例如法國的石油公司收購比利時的煉油廠。并購整個過程中給公司帶來規模經濟，從生產方面看并購后的公司資產得到了補充和調整，達到最佳經濟規模，降低了生產成本；有條件進行專業化生產，滿足不同層次的消費者，研究經費的增加也就使產品技術推陳出新。節約交易費用也是并購的原因，在信息不對稱的情況下，知識的市場價值難以實現，而并購解決了這個問題，公司的商標商譽等無形資產通過并購也可以共享。另外，并購可以實現多樣化經營，分散風險，穩定收入，在財務和稅收方面獲得好處。
（二）并購能給公司帶來管理協同效應。如果一個公司的管理高于另一公司，并購后管理水平弱的公司在管理效率方面就得到提高，整個經濟的效率也將由于并購活動而提高。
二、公司并購的形式
隨著經濟的迅猛發展，并購呈現多樣化趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現。公司并購早期，橫向并購是基本形式，結局是行業壟斷，美、日、德形成了一大批壟斷企業，比如美國的鋼鐵公司資本大于10億美圓，其產量占美國銷售市場的95%。隨著經濟形勢的發展變化，公司并購發展成為中小企業間的縱向并購，即”大魚吃小魚。“隨后，大、中、小企業的混合并購成為主要形式，產生了一批跨行業的巨型公司，即”快魚吃慢魚。“例如1987年美國汽車公司貝萊斯洛汽車公司，范圍也擴大到國外，目標拓展到了國際市場。聯合國貿易與發展會議發表的<2000年世界投資報告>表明，在過去20年，全球范圍內的并購金額以每年42%的速度增長。
三、公司并購的特點
目前的并購活動此起彼伏，呈現出一定的新特點：
（一）跨國并購得到大力了展。通過并購和重組，這些跨國公司極大的提高了全球化市場競爭力，并形成了由少數幾個跨國公司獨霸全球市場的新局面，進而迅速改變了全球化市場競爭與合作的格局與模式。例如2003年6月，東風汽車公司與日產汽車公司正式實行全面長期戰略合作。合資重組的東風汽車有限公司注冊資本為167億元，打破了我國汽車行業合資企業投資規模最大的紀錄。新公司到2006年實現銷售55萬輛汽車的目標，到2010年將達到銷售90萬輛汽車的目標。
（二）巨型化趨勢更為明顯。近年來，全球企業的強強并購幾乎涉及所有的重要行業，并購額也不斷創出新高。1、2005年11月，全球最大水泥企業拉法基公司與其合資公司拉法基瑞安水泥有限公司，以3億元的價格并購四川雙馬投資集團。由于雙馬集團持有四川雙馬66.5%的股份，經過此次股份權變更，拉法基瑞安將成為四川雙馬的實際控制人。2007年8月13日，美國微軟公司以60億美元的價格完成了對網絡廣告商aQuantive（AQNT）的收購，這也成為近年來互聯網廣告行業收購風潮中最大的一筆交易。同時，微軟公司宣布成立廣告業務部門正式進軍網絡廣告。微軟想并購雅虎，胃口雖有點大，但從中我們可以看出強強并購的趨勢。2、2007年10月8日，華為與美國私募資本公司聯手22億美元的價格并購網絡設備制造商3com。這種強強合并對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。
四、公司并購的實質是提升核心競爭力。
全球企業并購浪潮所呈現出的新特點表明，隨著經濟信息化、全球化進程的日益加快，企業之間的競爭越發激烈，企業要想求得自身的生存和發展，必須具備一定的競爭優勢。進入20世紀90年代以來，經濟全球化，一體化發展日益深入。在此背景下，跨國并購作為對外直接投資（FDI）的方式之一逐漸替代跨國創建而成為跨國直接投資的主導方式。從統計數據看，1987年全球跨國并購僅有745億美元，1990年就達到1510億美元，1995年，美國企業并購價值達到4500億美元，1996年上半年這一數字就達到2798億美元。2000年全球跨國并購額達到11438億美元。但是從2001年開始，由于受歐美等國家經濟增長速度的停滯和下降以及“9.11“事件的影響，全球跨國并購浪潮出現了減緩的跡象，但從中長期的發展趨勢來看，跨國并購還將得到繼續發展。并購活動收購的不僅是企業的資產，而且獲得了被收購企業的人力資源，管理資源，技術資源，銷售資源等。這些都有助于企業整體競爭力的根本提高，對公司發展戰略的實現有很大的幫助。可見，企業的競爭優勢并非來自外部市場力量，而是企業自身的某種因素。正是在此基礎上，構建并提升企業的核心競爭力以贏得競爭優勢，已受到越來越多的企業的重視。
核心競爭力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來的。他們認為，企業的核心競爭力是指能夠在一批產品或服務上取得領先地位所必須依賴的能力。蒂斯、皮薩諾和舒恩則將核心競爭力定義為“提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則。”而巴頓則認為，企業的核心競爭力是識別和提供優勢的知識體系。概括而言，我們可以從以下幾個方面來認識和理解企業的核心競爭力：核心競爭力是企業競爭優勢的根基；核心競爭力是各種技術、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在于實現顧客所看重的價值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。
核心競爭力理論引發了企業基本價值觀的重新思考和思維方式的轉變，并從更深層面和更長遠的視角進化了企業的發展戰略觀，對企業的長遠發展具有深遠的戰略意義。與傳統的企業發展戰略不同的是，它不再片面強調企業經營的短期效果，不再過多地糾纏于企業的一時的得失，而是著眼于企業深層次的競爭力的構建。企業只有充分調動和有效運用各種資源，卓有成效地培養和強化企業的核心競爭力，才能獲得長期穩定的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
近幾年來，在資本經營和低成本擴張的誘惑和推動下，我國企業也掀起了一股企業并購的熱潮。但很多企業的并購往往更過于看重規模的擴大，對通過并購來強化核心競爭力這一并購的真正目標缺乏真正的認識，從而使一些企業并購徒有“大”的外表，根本沒有形成企業的核心競爭力。這種缺乏核心能力的規模擴張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強”應成為我國企業經營的新理念。
企業并購的背景及意義篇4
【摘要】在全球經濟一體化和時代不斷進步的迅速演變之下，越來越多的企業選擇強盛出擊、迎難而上。同一領域具有競爭性的企業也就愈演愈烈，從而出現了優勝劣汰。企業為了提高自身硬實力，更好的融入市場，進行并購。本文以大眾收購奧迪為例，意在探究企業并購背后的原因、過程及影響力等，主要目的在于討論企業合并對兩個企業各方面帶來的影響。
【關鍵詞】企業并購兼并收購影響
企業發展的推動離不開經濟的進步，全球市場經濟發展是企業崛起離不開的大環境。兩者相輔相成、齊頭并進。然而，隨著經濟的不斷發展，并不是所有企業都能順應潮流一帆風順，由此企業并購應運而生。當然，企業并購并不只能是狹義上的強者收購弱者，還可以是強強聯合。本文探討的兩家大企業，一家是成立于1937年，作為世界四大汽車生產商之一的大眾集團的核心企業，另一家是成立于1909年，作為德國歷史最悠久的汽車制造商之一，兩者看似毫無關聯，但為何會并購？我們通過本文進行探究企業并購背后的成因及影響。
一、企業并購的含義分類及背景
（一）企業并購的含義及分類
并購的含義包括兼并和收購兩個方面。企業并購就是在兩者及兩者以上的企業之間，雙方企業的法人在平等自愿、等價互惠的基礎上，簽訂一系列經濟合約，由多個經濟主體合并成為一個經濟主體的過程。并購又進一步細分為股權并購和資產并購。
股權并購是指投資公司作為股權收購方投資目標公司的有關交易，通常可以表現為股權受讓、增資入股、企業合并等操作方式。相較資產并購而言，優勢是節省了流轉稅、無需設立新的企業平臺、投資入股的現金流較少、可以繼承目標公司的聲譽等。劣勢是目標公司仍然作為一個獨立的民事主體持續存在，可能會面臨著更換員工的問題，加重企業的經濟負擔。另一方面并購后的整合難度較大，權力的行使等方面具有較大的阻力。
資產并購是指投資公司通過受讓目標公司的資產的方式，獲得目標公司的業務，取代目標公司在市場的地位。優勢在于不受企業類型的限制，一般不會使目標企業或者負債遭受損失，整合難度相對較小。劣勢是其稅負較重，一般不能繼承目標公司的實質。
（二）企業并購的背景
越來越多的企業在全球經濟發展的大勢所趨之下，經濟高速增長。競爭越發激烈，企業并購也就越發激烈。隨著近年來企業并購的空前發展，也為大眾收購奧迪鞏固了基礎。
二、大眾并購奧迪
（一）并購背景
早期，一個是大眾，一個是奧迪;一個創立于1937年，一個創立于1909年;前者是德國第一，后者是德國第五。兩者看似并沒有什么關系，然而第二次世界大戰就是他們之間的連接點。第二次世界大戰后的奧迪，受到了重創，遭遇到了財政危機。這時大眾迅猛發展，其設計的甲殼蟲因價格低廉、性能優良風靡全球，使大眾一躍成為德國最大的汽車企業。
（二）并購原因
奧迪被奔馳收購后，加入了豪華汽車的行列。然而好景不長，由于奔馳創始人與多家汽車制造企業在經營理念上存在分歧和沖突，使得奔馳命懸一線不得不拋棄奧迪。大眾作為新興之秀在二戰后不斷崛起，成功收購奧迪。收購后的奧迪重振旗鼓，在心態放松的狀態下，恢復他們的研究和開發能力，奧迪100轎車的四沖程發動機的研制成功，讓奧迪品牌迅速得到恢復，成為德國汽車業的龍頭。
（三）并購過程
2020年2月29日，大眾集團在發布財報之際宣布，進一步提高奧迪品牌在大眾集團的戰略地位。大眾奧迪集團計劃收購免費的流通股0.36%。目前，大眾對于汽車企業集團公司持有奧迪品牌約99.64%的認繳資本。合并完成后，大眾將100%控股奧迪。此舉形成了同一控制下的控股合并，借記長期股權投資，貸方記股本，銀行存款，資本公積等。
（四）企業并購的影響
企業在并購的同時可以使企業保持原有經營領域的發展，同時向新領域不斷擴張。在企業收購兼并的過程中，大多數是由生產技術等各方面發展條件較為優勢的企業收購兼并處于劣勢、瀕臨淘汰的企業。因此，成功企業收購兼并（大眾收購奧迪）的積極影響可以從以下幾個方面概括：
（1）對于被收購企業的影響：企業收購兼并為其提供資金，技術等方面的支持，使其有了更多的發展機遇，有利于其轉變經濟發展格局，加快產業結構調整，改善經營不善的風險。在全球市場經濟發展的大趨勢中有了立足之地，適應了時代的發展要求，有利于企業文化品牌的建設。奧迪在被收購之前，銷量慘淡不堪，在當時汽車日益盛行的背景下，奧迪瀕臨淘汰邊緣。被收購后，憑借大眾企業在市場上的品牌效應，與奧迪汽車產品互補，建立了優質的發展銷售網絡，暢銷全球，利潤隨之增加，實現了涅槃重生。
（2）對于收購兼并企業的影響：推動了優勢企業優化資源配置，優勢互補，擴大了企業經營范圍，實現了企業的多元化發展，提高了產品在市場的競爭力，不斷促進企業經濟的穩定發展。大眾在收購奧迪后，通過將自身優質資源向奧迪的轉移，大力宣傳，在世界范圍內推廣奧迪汽車，改善經營。加之奧迪汽車本身質量的保障，很快在汽車市場占領了高位。為其日后的經濟發展奠定了牢固的基礎。
（3）對市場整體的影響：有利于合理配置市場資源，有效提高資源使用效率，避免了劣勢企業浪費資源，更好的維護了市場發展的經濟秩序，在競爭中促進企業的創新發展。讓處于優勢地位的企業更強，在市場上更能與同類企業進行抗衡。
大眾收購奧迪作為一個典型的成功案例，并不能籠統地說明企業間的收購兼并一定有效，如若經營不善，也可能導致劣勢企業進一步虧損，成為優勢企業的負擔。
三、結論
通過對企業收購案例—大眾收購奧迪案例的分析，得出了以下結論：在經濟飛速發展和競爭日益激烈的當下，企業若想要生存發展，就要緊跟時代潮流步伐，不斷開拓創新，跟上大數據互聯網時代的發展。企業通過合并也可以進行強強聯合，讓企業在經濟市場上更具有競爭力。
參考文獻：
[1]戴華.淺談企業合并的會計處理[J].中國農業會計，2007.（02）.
[2]劉永澤傅榮.高級財務會計[M].東北財經大學，2018.（06）.
企業并購的背景及意義篇5
第一，并購能給企業帶來規模經濟效應。這主要體現在兩個方面：一是企業的生產規模經濟效應。企業可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本;并購也使企業有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平;并購還能解決專業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益。二是企業的經營規模效應。企業通過并購可以針對不同的顧客或市場進行專門的生產和服務，滿足不同消費者的需求;可能集中足夠的經費用于研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，迅速推出新產品，采用新技術;企業規模的擴大使得企業的融資相對容易等。
第二，并購能給企業帶來市場權力效應。企業的縱向并購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業所在領域的進入壁壘和企業的差異化優勢;企業通過橫向并購活動，可以提高市場占有率，憑藉競爭對手的減少來增加對市場的控制力。通常在下列三種情況下，會導致企業以增強市場勢力為目的的并購活動：其一，在需求下降、生產能力過剩的情況下，企業通過并購，以取得實現本產業合理化的比較有利的地位;其二，在國際競爭使得國內市場遭受外國企業的強烈滲透和沖擊的情況下，企業間可能過并購以對抗外來競爭;其三，由于法律變得更加嚴格，使企業間包括合謀在內的多種聯系成為非法，企業通過并購可以使一些非法的做法“內部化”，達到繼續控制市場的目的。
第三，并購能給企業帶來交易費用的節約。企業通過并購可以從以下幾方面節約交易費用：首先，企業通過研究和開發的投入獲得知識。在信息不對稱和外部性的情況下，知識的市場價值難以實現，即使得以實現，也需要付出高昂的談判成本。此時，如果通過并購使知識在同一企業內使用，就達到節約交易費用的目的;其次，企業的商標、商譽作為無形資產，其運用也會遇到外部性的問題。因為某一商標使用者降低其產品質量，可以獲得成本下降的大部分好處，而商譽損失則由所有商標使用者共同承擔。解決這一問題的途徑一是增加監督，但會使監督成本大大增加;二是通過并購將商標使用者變為企業內部成員。作為內部成員，降低質量只會承受損失而不得利益，消除了機會主義動機;再次，有些企業的生產需要大量的中間產品投入，而中間產品的市場存在供給的不確定性、質量難以控制和機會主義行為等問題。企業通過并購將合作者變為內部機構，就可以消除上述問題;最后，企業通過并購形成規模龐大的組織，使組織內部的職能相分離，形成一個以管理為基礎的內部市場體系。一般而言，用企業內的行政指令來協調內部組織活動所需的管理成本較市場運作的交易成本要低。除了并購能給企業上述績效以外，企業外部環境的變化也是企業并購的重要動因。隨著冷戰的結束，世界格局逐步由兩極走向多極，國際競爭已全面地從政治斗爭、軍事對抗為主轉向了經濟競爭。同時，經濟全球化進程的加快，使得更多企業有機會進入國際市場。正是為了對日益增強的全球市場競爭壓力作出反應，發達國家和發展中國家的跨國經營企業都越來越追求通過國外直接投資和非股權投資來進一步發展全球化經營，以便開發新市場或者利用生產要素優勢來建立國際生產網，而并購是其最有效的途徑。正如聯合國貿易與發展會議在《1996年世界投資報告》中指出的那樣：“合并和兼并是它們最偏愛的國外生產途徑。事實上，1994年和1995年所增加國外投資中相當一部分是企業并購引起的。”
企業并購的背景及意義篇6
并購是企業實現多元化經營和自身行業增長最重要的戰略。隨著上個世紀90年代中國股票市場的建立和發展，中國企業并購活動日益頻繁，并購交易活動日益成為企業自我發展和擴大的重要手段。
近年來，中國上市公司橫向并購數量呈顯著上升趨勢，越來越多的企業認識到橫向并購已經成為現代企業實現跨越式發展的重要途徑。
隨著經濟，科學技術迅猛發展，中國經濟飛速增長，企業并購蔓延全球，并在中國的經濟市場中迅速活躍起來，目前，中國已經成為亞洲最大的并購市場之一。
相比國際成熟的并購市場而言，中國的并購市場尚處于初級階段。同時，作為中國并購市場的主力軍，上市公司無論是出于業績還是市值、概念等動因，以上市公司為核心的產業并購亦是剛剛起步，其并購能力仍略顯稚嫩。一個成功的并購就必須對企業的并購能力進行全面的評估，以明確自己可以進行并購交易的規模、范圍及各項影響因素，為企業并購決策提供支持。
并購作為企業的戰略選擇，企業不僅需要考慮經濟環境、產業周期、資本市場波動等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業的領先地位、財務資源、并購整合經驗的積累、被并購標的的價值判斷等內部因素。
新時代背景下，企業的革新與發展需要更大的一體化平臺支持，亞洲匯儲產業一體化建設日趨增長與完善；讓亞洲匯儲區域內每個產業切實感受和分享到一體化發展的成果，內生激發不同產業的戰略協同與合作、依托亞洲匯儲5.0T產業并購模式，以產業協同為先導，通過產業一體化發展推動區域一體化發展，是一條有效途徑。
企業并購的背景及意義篇7
【摘要】企業并購戰略的思想演進,企業并購戰略模型的分析。
【關鍵詞】企業并購;多元化戰略;生命周期;市場占有率
企業并購是一項有風險的業務,巨大的損失往往產生于戰略決策上的失誤。每個從事這項業務的企業,為了達到并購的目的,都必須為自己制定一個切實可行的戰略,以適應不斷變化的外界環境。每個企業在并購另一個企業之前,都必須明確本企業的發展戰略,并在此基礎上對目標企業所從事的業務、資源狀況進行調查,使得并購后的企業能夠很好地與本企業的戰略相配合,通過對目標企業的并購,增強本企業的實力,提高整個系統的運作效率,最終提升自身在市場上的地位。
一、企業并購戰略理論及其演進
企業并購的戰略理論是不斷演進,從安索夫提出的并購協同理論開始,到邁克?波特的競爭優勢理論,戰略業務單元理論,以及之后出現的核心競爭力理論,可以看出并購戰略的發展軌跡與公司戰略的演進是同步。協同理論是在20世紀60～70年代大量多元化并購的背景下出現。它認為企業可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業務單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業務量,獲得“l+1>2”的效應。
競爭優勢理論首先由邁克?波特提出,建立在傳統的“結構―行為―績效”的產業組織學理論基礎上,認為產業結構決定了產業內的競爭狀態,并決定了企業所能采取的行為和戰略,最終決定了企業的績效。波特的產業結構理論的重點在于:對企業來說要想獲得競爭優勢,關鍵是選擇正確的產業,并且在這個產業中保持有利的競爭位勢。戰略業務單元理論是企業大量使用BCG矩陣來指導并購活動的模式,這種并購方式更多地關心各個業務單元的財務業績,忽略了各個業務單元之間的相互作用和協同關系,造成各個業務單元之間相互獨立,出現協調與控制上的問題。
以提高企業核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對象與自身企業核心競爭力的融合,并購的目的在于構筑企業的核心競爭能力。這個理論認為,每個企業都是獨特資源與能力的集合體,不同企業不可能擁有完全相同的戰略相關資源與能力,企業資源也未必可以自由流動。核心競爭力理論的提出,為并購戰略提供了一條主線,是對前期只注重財務業績的非相關多元化并購的一定程度上的批判。
二、企業并購的戰略模型
(一)多元化戰略
多元化戰略是指企業的經營已超出了一個行業的范圍,向幾個行業的多種產品方向發展,是企業的一種向外擴張戰略。一般地說,多元化經營可以把企業的經營風險分散到多個行業或多種產品,企業在一個方面的損失可以在其他方面得以彌補,降低單一經營所面臨的風險,增加企業經營的安全性。它的主要理論依據是投資組合理論和戰略協同效應理論。
企業實現多元化戰略的途徑有以下兩種:一是在企業內部原有基礎上,增加設備和技術力量,逐步向其他行業擴展;二是從企業外部并購其他行業的企業,這是實現多元化經營的一條快捷途徑。多元化戰略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關多元化,是指雖然企業新發展的業務具有其新的特征,但它與企業原有的業務具有戰略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、市場、產品等方面具有共同的或是相近的特點。
混合多元化又稱不相關多元化,即企業新發展的業務與原有業務之間沒有任何戰略上的適應性。實行混合多元化戰略主要是因為企業想退出原有的衰退產業或改變企業對某一項業務過分依賴的狀況。20世紀70年代中期以來,西方國家的許多企業開始通過并購與自己處于不同行業的企業的方式來使自己的資產和經營分散化,試圖以此來降低經營風險,保證收益的穩定。
從理論上講,兩個企業的現金流之間的相關性越小,并購的結果就越能產生較強的穩定性。實際經濟生活中,既存在著在多元化經營和分散風險上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業由于多元化經營而帶來了經營上的困難,甚至因此而產生重大的損失。如美國的國際電話電報公司多年來一直經營得很成功,但當它買進大陸面包公司和希爾頓飯店后,對新的業務感到束手無策,結果不但沒能經營好新業務,反而影響了公司本身電話業務的發展。美國通用電氣公司根據自己的經驗,提出了多元化戰略的三條準則:
(1)多元化經營應建立在專業化的基礎上,能利用專業化形成的核心專長和核心競爭力。據統計,圍繞企業核心能力進行的并購,成功率可以達到75%,沒有核心能力的企業進行并購,失敗率高達70%。企業在確定是否實行多元化并購戰略時,首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業務能夠強化企業的核心能力。
(2)為多元化業務制定必須實現的投資回報率指標,根據該指標對多元化投資項目進行分析。只有能達到這一指標的多元化投資才能夠接受。一般企業為多元化投資確定的投資回報率是12%。
(3)多元化業務的市場占有率應能名列前茅。
(二)產品生命周期理論
產品生命周期假設認為,大多數產品從投入市場開始,到最終被新的產品所代替而退出市場為止,所經歷的時間可以被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段(如圖l所示)。
圖1不僅顯示了生命周期中4個階段的銷售量,顯示了相應的利潤和現金流。在引入期,利潤是負;進入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降。現金流則在引入期和成長期都是負的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收。現將產品生命周期各個階段的特點分述如下:
(1)引入期。產品剛剛進入市場,競爭者較少,產品只被有限的消費者認識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產品引入市場需要支付巨額的費用,現金流為負數,利潤幾乎不存在,甚至虧損。
(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭相購買這種產品,銷售額和利潤迅速增加。當增長機會越來越明顯時,新的競爭者開始進入市場,業務將在更大的市場上得到持續不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現金流一般是負。
(3)成熟期。產品已被大多數消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開始下降。為了對抗競爭者、維持產品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩定或開始下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現金流是正的。
(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產品在技術上、經濟上均已老化,市場上已出現新的可以替代的產品。企業應當考慮及時將產品占用的資金轉投到其他更有利的新產品上去,這可以通過收購企業來完成。
對任何一個企業而言,大多數產品都存在一個有限的市場生命周期,對那些技術變革迅速的產業來說更是如此。一個企業要實施產品多元化戰略,最好能使自己所生產的各種產品處于生命周期的不同階段,這對企業穩定現金流而言是非常重要的。企業的管理人員應該清楚地認識到:企業如果僅生產一種產品,當這種產品處在其生命周期的衰退期時企業的現金流可能會下降。在并購其他企業的時候,應該清楚地知道,目標企業的產品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。
(三)經驗曲線
隨著一個企業生產某種產品或從事某種業務數量的增加,經驗不斷地積累,其生產成本將不斷下降,并呈現出某種規律。經驗曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規律。經驗曲線又稱學習曲線,是評價企業戰略地位的一個重要工具。
圖2表示的是一條具有85%經驗效應的經驗曲線,圖中橫軸表示累積產量,縱軸表示單位產品成本。經驗曲線表明,累積產量每提高一倍,生產這種產品的單位成本將下降一個固定的百分比。以圖2中具有85%經驗效應的經驗曲線為例,當累積產量增加一倍時,單位產品成本將下降至原成本的85%。
隨著累積產量的增加而導致單位產品成本下降的經驗效應的原因可以歸納為以下3點:
(1)學習。多次重復從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產品成本下降。
(2)專業分工。產量的增加使更為專業化的分工成為可能,可以使用專業化的加工工具,提高生產率,使單位產品成本下降。
(3)技術和工藝的改進。隨著累積產量的增加和工廠規模的擴大,使企業有可能購置一些最先進的技術設備,采用更先進的加工工藝,提高生產效率,使單位產品成本降低。
不同行業的經驗效應是不同的,不同行業有不同斜率的經驗曲線。即使在同一行業的不同企業也有不同斜率的經驗曲線,它可以通過對歷史資料的回歸求出。導致成本下降的經驗效應的原因,在不同產業中也是不同,如在勞動密集型產業中,學習過程明顯是一個關鍵因素;在石油化工等資本密集型產業中,工廠規模和技術進步則可能是非常重要的因素。
累積產量的增加導致單位產品成本的下降,使得市場占有率成為確定一個企業在某一產業中戰略地位的一個重要因素。對一個企業而言,高的市場占有率能夠帶來高的累積產量,這意味著企業能夠從中獲得更大的成本優勢,成本優勢的增加必將提高企業的盈利能力。也就是說,一個企業如果具有高的市場占有率或具有最大斜率的經驗曲線,那么,它將成為該產業中的價格領導者,其他企業只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領導者的企業要想通過努力來提高其市場占有率,則要付出很高的代價。
參考文獻
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企業并購的背景及意義篇8
一、公司并購的內涵及其分類
并購的內涵十分廣泛，通常指的是兼并(Merger)與收購(Acquisition)的統稱，一家公司通過一系列手段與方法獲取到另一家公司控股權的行為即為并購，并購活動的實質其實為一種產權交易。
通常情況下，并購活動根據其功能以及所涉及產業組織特征的不同，可以分成三種類型：第一，橫向并購。其主要指行業內合并，在同一個產銷部門的內部，企業間利潤率會有所不同，低利潤率企業的資產逐漸流入到了高利潤率企業當中，這其實是行業內部競爭所造成的各企業相互之間的資本重組，橫向并購能夠積極擴大并購方的市場占有率，是一種最為基本的方式。第二，縱向并購。主要指的是上游供應商與下游客戶間的并購，這類并購企業之間的關系較為密切，他們分別處在同一個供應鏈當中的不同階段，彼此間通常為合作關系，利益沖突較小，競爭并不直接，本質其實為一種需求商與供應商的關系。第三，混合并購。這種并購活動當中，并購各方沒有關聯產業，其主要目的是保證企業向多元化發展，能夠規避管理經營風險，同時積極參與到新的市場中去，混合并購主要是為了擴充企業的日常經營范圍與領域，而不是強調企業的行業占有率。
二、上市公司并購的價值創造動因分析
(一)上市公司橫向并購動因
規模經濟理論是經濟學界的基本理論之一，同時也是現代企業理論進行研究的主要范疇。企業進行橫向并購最為直接與主要的動機即為追求規模經濟。通過進行橫向并購，上市公司能夠擴大自身的市場份額與產出規模，推動產業由初創階段逐步向規模化積聚進行轉變，最終達到一種平衡的狀態，并開始聯盟階段的發展。上市公司經由橫向并購，追求規模經濟，能夠不斷提升自身收益，這具體表現在兩個方面：第一，由于存在一定的不可分性，并購公司能夠在更為廣泛的范圍內進行研究共享，將營銷與管理的成本分攤在更多產出上，從而減少了單位成本，促使公司獲取到更多利益;第二，公司進行橫向并購，由于市場份額與產出規模逐漸擴大，降低了同業競爭壓力，競爭成本的減少也會促進公司的效益增加。
(二)上市公司縱向并購動因
1、控制資源
上市公司進行縱向合并，一部分旨在實現對下游銷售商與上游原材料供應商的管理與控制，這樣可以充分發揮出管理經營工作的協同效應。另一方面，上市公司還可以通過對上游下游企業的并購，提升銷售渠道與原材料對并購公司的依賴性，在一定程度上也達到了控制競爭對手的目的。
2、延伸產業鏈，加大了供應鏈上的競爭優勢
伴隨市場經濟的迅猛發展，企業面臨的競爭環境日漸激烈，由于外部環境的復雜與多變，企業間的競爭逐漸演變成為產業鏈與產業鏈間的競爭。通常情況下，產業鏈的核心企業都有對整個產業鏈進行整合的意愿，都希望加大企業的優勢與綜合競爭力，從而不斷提升自身的市場地位。如果企業成功地進行了并購，確實可以保障整個價值鏈的增值，能夠實現鏈上信息共享、以及對顧客需求的快速反應等。
3、獲得財務協同
并購活動也會帶來上市公司財務方面的效益，該效益主要源自會計與稅法處理慣例、證券交易的內在規定等作用所帶來的貨幣效益。
(三)上市公司混合并購動因
上市公司進行混合并購可以實現風險分散，投資新產業，使公司找尋新的利潤增長點。就我國現狀而言，目前眾多上市公司逐漸考慮并實施了跨行業的并購，使公司參與到了新的'產業當中。但依據相關部門給出的一系列我國上市公司并購行為的實證結果來分析，目前我國上市公司進行混合并購的效應還不盡理想，沒有預期高，并逐步呈現出下降趨勢。所以，上市公司在進行混合并購時，切不可盲目開展多元化，要對相應的風險進行一系列科學、有效地分析與研究，同時找出相應的解決方法，這樣才能保障公司不斷向著更好更強的方向邁進。
三、上市公司并購活動中需要注意的問題以及相應對策
(一)目標企業的選擇應慎重
1、從戰略高度出發，科學、合理地選擇并購目標企業
在上市公司并購的過程當中，目標企業的選擇和自身的發展戰略密切相關。科學合理的并購目標是企業并購中的重要一環。通常而言，上市公司的并購戰略主要有以下幾種：第一，如果上市公司是想提升日常生產經營規模、不斷擴大自己的市場地位與占有率，就應該選擇與并購企業業務相關的目標企業;第二，如果上市公司是想獲取協同效應、降低交易成本，就應該重點關注目標企業的協同作用;第三，如果上市公司只是想獲得一定利潤率的增加，那么目標企業的選擇范圍就會寬廣一些。
2、對并購雙方財務狀況進行分析
如果上市公司想通過并購的方式來完善與健全自己的財務狀況，就應該對各項財務因素進行綜合考慮。單一的財務指標并不能判斷出并購活動是否完全取得了成效，倘若上市公司經由并購行為來健全自身的資本結構、減少資本成本，就必須選擇財務杠桿比率偏低的企業。另一方面，還應該對并購融資的問題進行考慮，并購融資多是由被并購企業盈利狀況與財務狀況來決定的，倘若被并購企業高價值固定資產的擁有量較少、或者未來預期的現金流量較小，那么在一定程度上就會增大上市公司向外舉債的困難。
企業并購的背景及意義篇9
一、公司并購的內涵及其分類
并購的內涵十分廣泛，通常指的是兼并(Merger)與收購(Acquisition)的統稱，一家公司通過一系列手段與方法獲取到另一家公司控股權的行為即為并購，并購活動的實質其實為一種產權交易。
通常情況下，并購活動根據其功能以及所涉及產業組織特征的不同，可以分成三種類型：第一，橫向并購。其主要指行業內合并，在同一個產銷部門的內部，企業間利潤率會有所不同，低利潤率企業的資產逐漸流入到了高利潤率企業當中，這其實是行業內部競爭所造成的各企業相互之間的資本重組，橫向并購能夠積極擴大并購方的市場占有率，是一種最為基本的方式。第二，縱向并購。主要指的是上游供應商與下游客戶間的并購，這類并購企業之間的關系較為密切，他們分別處在同一個供應鏈當中的不同階段，彼此間通常為合作關系，利益沖突較小，競爭并不直接，本質其實為一種需求商與供應商的關系。第三，混合并購。這種并購活動當中，并購各方沒有關聯產業，其主要目的是保證企業向多元化發展，能夠規避管理經營風險，同時積極參與到新的市場中去，混合并購主要是為了擴充企業的日常經營范圍與領域，而不是強調企業的行業占有率。
二、上市公司并購的價值創造動因分析
(一)上市公司橫向并購動因
規模經濟理論是經濟學界的基本理論之一，同時也是現代企業理論進行研究的主要范疇。企業進行橫向并購最為直接與主要的動機即為追求規模經濟。通過進行橫向并購，上市公司能夠擴大自身的市場份額與產出規模，推動產業由初創階段逐步向規模化積聚進行轉變，最終達到一種平衡的狀態，并開始聯盟階段的發展。上市公司經由橫向并購，追求規模經濟，能夠不斷提升自身收益，這具體表現在兩個方面：第一，由于存在一定的不可分性，并購公司能夠在更為廣泛的范圍內進行研究共享，將營銷與管理的成本分攤在更多產出上，從而減少了單位成本，促使公司獲取到更多利益;第二，公司進行橫向并購，由于市場份額與產出規模逐漸擴大，降低了同業競爭壓力，競爭成本的減少也會促進公司的效益增加。
(二)上市公司縱向并購動因
1、控制資源
上市公司進行縱向合并，一部分旨在實現對下游銷售商與上游原材料供應商的管理與控制，這樣可以充分發揮出管理經營工作的協同效應。另一方面，上市公司還可以通過對上游下游企業的并購，提升銷售渠道與原材料對并購公司的依賴性，在一定程度上也達到了控制競爭對手的目的。
2、延伸產業鏈，加大了供應鏈上的競爭優勢
伴隨市場經濟的迅猛發展，企業面臨的競爭環境日漸激烈，由于外部環境的復雜與多變，企業間的競爭逐漸演變成為產業鏈與產業鏈間的競爭。通常情況下，產業鏈的核心企業都有對整個產業鏈進行整合的意愿，都希望加大企業的優勢與綜合競爭力，從而不斷提升自身的市場地位。如果企業成功地進行了并購，確實可以保障整個價值鏈的增值，能夠實現鏈上信息共享、以及對顧客需求的快速反應等。
3、獲得財務協同
并購活動也會帶來上市公司財務方面的效益，該效益主要源自會計與稅法處理慣例、證券交易的內在規定等作用所帶來的貨幣效益。
(三)上市公司混合并購動因
上市公司進行混合并購可以實現風險分散，投資新產業，使公司找尋新的利潤增長點。就我國現狀而言，目前眾多上市公司逐漸考慮并實施了跨行業的并購，使公司參與到了新的'產業當中。但依據相關部門給出的一系列我國上市公司并購行為的實證結果來分析，目前我國上市公司進行混合并購的效應還不盡理想，沒有預期高，并逐步呈現出下降趨勢。所以，上市公司在進行混合并購時，切不可盲目開展多元化，要對相應的風險進行一系列科學、有效地分析與研究，同時找出相應的解決方法，這樣才能保障公司不斷向著更好更強的方向邁進。
三、上市公司并購活動中需要注意的問題以及相應對策
(一)目標企業的選擇應慎重
1、從戰略高度出發，科學、合理地選擇并購目標企業
在上市公司并購的過程當中，目標企業的選擇和自身的發展戰略密切相關。科學合理的并購目標是企業并購中的重要一環。通常而言，上市公司的并購戰略主要有以下幾種：第一，如果上市公司是想提升日常生產經營規模、不斷擴大自己的市場地位與占有率，就應該選擇與并購企業業務相關的目標企業;第二，如果上市公司是想獲取協同效應、降低交易成本，就應該重點關注目標企業的協同作用;第三，如果上市公司只是想獲得一定利潤率的增加，那么目標企業的選擇范圍就會寬廣一些。
2、對并購雙方財務狀況進行分析
如果上市公司想通過并購的方式來完善與健全自己的財務狀況，就應該對各項財務因素進行綜合考慮。單一的財務指標并不能判斷出并購活動是否完全取得了成效，倘若上市公司經由并購行為來健全自身的資本結構、減少資本成本，就必須選擇財務杠桿比率偏低的企業。另一方面，還應該對并購融資的問題進行考慮，并購融資多是由被并購企業盈利狀況與財務狀況來決定的，倘若被并購企業高價值固定資產的擁有量較少、或者未來預期的現金流量較小，那么在一定程度上就會增大上市公司向外舉債的困難。
企業并購的背景及意義篇10
【論文摘要】2009年金融危機在給企業帶來不利影響的同時，也給企業和市場發展提供了機遇。隨著政府一系列宏觀調控政策的出臺到位和經濟的逐步復蘇，在我國提出要扶持大企業，支持并購重組，實施“走出去”發展戰略背景下，我國將迎來一次新的企業并購浪潮。本文通過分析我國企業并購的現狀、存在問題和發展趨勢，提出當前金融危機下存在企業并購的有利條件，并為我國更好地開展企業并購提出相應建議。
2008年全球金融和經濟危機全面爆發，隨著金融危機向實體經濟蔓延，各國政府紛紛出臺各種政策，希望借此來緩減金融危機對實體經濟所造成的影響。在當前金融危機背景下，我國四萬億投資和出臺《關于十大產業調整振興規劃》，刺激我國經濟發展和規劃我國產業發展。此次金融危機給我國經濟發展帶來挑戰的同時，也帶來了機遇。在十大產業政策規劃中對9個產業明確提出要扶持大企業，支持并購重組，這必將引起我國企業新的并購浪潮。
一、我國企業并購的現狀及存在問題
2008年以來，中國企業的并購活動日益活躍。并購活動呈現出縱向并購增加、大量中小企業加入并購大軍、國內企業與國外企業的聯動并購頻繁等趨勢。尤其是海外并購活動比較活躍。當前形勢下，企業并購對于中國實現產業優化升級，積極參與國際競爭具有重要意義。受金融危機的沖擊，全球企業并購步伐放緩，并購交易額明顯下降，但是中國還是一枝獨秀。2008年我國并購交易創下了1643億美元歷史新高，增幅18%。但是，從我國企業并購的發展歷程可以看出，在相當長的一段時期內，中國企業并購不能稱為真正意義上的并購。由于我國特定的環境和體制，中國企業并購中仍然存在著很多具有“中國特色”的問題。縱觀企業并購的歷史，其中有成功的典范，也不乏失敗的案例。據統計，國際上大型企業并購案例中失敗的占近三分之二，重組十年后公司仍成功運營的比例只有25%。從思科公司并購20多家企業成功到美國時代華納與美國在線重組的問題不斷，從我國TCL集團并購湯姆遜到平安并購富通等的成敗得失，都說明了并購失敗的一個重要原因在于并購后的整合不成功。
1、我國企業并購中存在過多行政干預
企業并購是一家企業在市場上獲得另一個企業整體或部分資產和控制權的.一種市場行為。企業并購是一種企業自愿的市場行為。可是在當前我國企業的并購活動中，行政干預色彩一直很濃厚，當政府以不適當的方式介入時，一般意義上的市場行為、經濟行為就會因為兩者在動機和評估體制上的不同而發生扭曲。從現實情況來看，我國企業并購很多是為了救濟另一家瀕臨倒閉的企業，讓一家效益好的企業去兼并這家企業以避免出現社會問題。還有一種l隋況是有些地方政府為了打造上市公司，要求幾家效益好的企業進行并購重組以達到上市目標。這種“救濟型”并購效果并不佳，沒有達到生產要素的有效組合和資源的優化配置，有可能還造成效益好的企業被拖垮。另外一種情況確實把優勢資源進行組合，但是，并購后沒有進行很好的整合，只是為了達到上市的目的進行簡單的相加而已。所以，多數行政干預方式下的企業并購的效益和效率比較低。
2、管理制度和管理模式沒有很好的整合
企業成功并購后，就面臨著如何整合，尤其是當兩個企業的管理模式和管理制度存在很大的差別時。兼并方如何把自己的企業管理制度應用到被兼并方以及兩者在經營管理中出現的沖突都會影響到企業的正常運營進行。采取怎樣的整合措施，使企業并購后在管理制度和管理模式上能夠盡l陜磨合相融，這是企業并購后管理者面臨的主要問題。
3、人力資源整合難度較大
在我國企業并購的案例中，出現很多由于企業并購后，各企業的員工利益受到影響，員工鬧事的現象。同時在并購活動過渡期，企業的動蕩和模糊狀態使員工之間、員工與企業之間的信任程度降低，自我保護意識加強，容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產效率的下降。因此，企業并購后，必須要進行員、理阻力克服與行為整合。
4、忽視并購后的企業文化整合
企業所處的行業不同，其經營模式和企業文化也不同。由于并購企業與目標企業所處的行業不同，他們的企業文化也就存在明顯差異。雖然企業并購主要是資產和業務的整合，但是我國企業并購往往忽視企業文化的整合，總是不談企業文化整合對并購的實際影響力。但是企業文化整合往往是整合的關鍵。
二、金融危機下我國企業并購的有利條件
經濟危機給企業并購產生不利影響確實存在，但是有利于促進企業并購的因素仍然在發揮作用，有些因素正是危機本身的產物，這些因素包括低廉的資產價格，產業重組造就的投資機會，新興產業如新能源、環境相關產業的迅速擴張等，這些因素將遲早會啟動新一輪的我國企業并購高潮。
1、政策機遇
國家正在推進產業優化升級，而并購是促進產業結構優化升級的重要途徑，不但能夠給企業帶來生產和經營的規模效應，增強協同效應，節約交易成本，而且通過縱向和橫向并購可以使企業更好地參與市場，提高競爭力。國務院《關于十大產業調整振興規劃》中，對9個產業明確提出要扶持大企業，支持并購重組，這必將引起國內企業新的并購浪潮。國家提出“走出去”的發展戰略帶動我國一部分有實力的企業紛紛跨出國門，開展海外并購。這些都為我國企業并購提供了政策保障。
2、我國宏觀環境良好
盡管受全球經濟整體衰退的拖累，我國經濟受到一定程度影響，但在財政刺激方案的刺激下，2008年我國經濟仍保持著相對較高的增長速度，2009年經濟的內在活力開始恢復，整體經濟出現止跌啟穩的跡象。這給我國企業并購提供了一個很好的發展環境。
3、市場機遇
金融危機和嚴峻的經濟周期為公司低價收購資產提供了機會。這給我國一些擁有大量現金的公司收購被低估的資產提供了很好的機遇。股票價格的大幅走低也會導致新一輪的企業并購和產業結盟趨勢。
三、金融危機下國內企業并購的發展趨勢
金融危機給我國企業的發展帶來了機遇和挑戰。隨著我國一系列政策的出臺和經濟的逐步復蘇，2009年我國有可能出現各類投資和會資金到資本市場購買低價產權資源的情況，資本市場有可能成為企業并購重組的主戰場。當前，中國企業并購正顯現出以下四大趨勢。
1、企業縱向并購日益活躍
在當前金融危機情況下，企業要在激烈的市場競爭中取得現降低生產成本的一個重要手段。我國企業將出現為降低企業運行成本，提高企業經營效益，增強企業發展動力，以整合生產下游要素，構筑企業新的價值鏈的企業并購。預計今后幾年里，縱向并購仍會以兩位數增長。
2、以同行業整合、推動企業由大變強、由強變優的橫向并購將全面展開
我國提出要在各個行業整合出一批大型企業集團。近年來，同行業之間的企業并購比較多。從2008年企業并購熱點看，成交金額同比出現較大漲幅的行業分別是工程建筑業、文化產業、農業、制造業、房地產業和資產管理業。2009年，以1O大產業振興規劃為契機，企業橫向并購重組將在更大范圍、更多行業、更寬地域展開。
3、大型企業間的強強聯合加速，混合并購將會漸入高潮
我國提出國內大型企業上市目標和政府部門積極推進科研院所并人大型企業集團，實現產學研一體化，提升企業自主創新能力。這種政策在2009年將促使國內大型企業進行主輔分離和資源整合，以實現主業板塊或集團整體上的目標，也促使科研院所重組到大型企業集團。為了尋求新的發展目標，大型企業之間的強強聯合將加速度進行。這種態勢將促使混合并購曰益活躍。
4、企業異地結盟、異地并購趨于活躍
大企業與地方政府的經濟合作正在大規模展開。地方政府與大型企業之間的合作，異地并購的不斷展開，將大大推進市場資源在更大范圍、更廣領域、更高水平的優化配置，加快中國經濟的轉型升級步伐，實現國民經濟又好又快的發展目標。
四、更好地發展我國企業并購的建議
1、進一步健全企業并購的法律體系
建議制定一部《企業并購法》，對于我國企業并購做出專規定，作為并購法律體系的核心，完善企業并購相關的主體法律和部門規章。此外，應該減少我國并購法與其他法律的沖突，盡量向國際通行規則靠攏。在制定或完善產權交易法、資產評估法、勞動法、社會保障法、金融法、稅法等方面的法規時，也應考慮到企業并購的因素。
2、轉變政府角色，使政府成為企業并購的引導者和監督者
政府對企業并購應在宏觀上進行指導，運用產業政策指導企業并購，避免企業盲目并購，使產業結構在企業并購中達到最優化。由于企業并購行為一般是以企業利潤最大化為導向的，因此，有可能只有利于并購雙方，不利于整個社會。政府需要以監督者的身份制定監管政策對之加以控制和調整，及時制止那些損害市場效率和妨礙公平競爭的并購活動的發生。因此，在企業并購中，政府的作用體現在為企業提供良好的環境，制定經濟規劃、產業政策方面。
3、做好企業并購后的整合工作
在管理制度方面，通過管理移植來實現，使得管理資源在并購企業中得到更有效的配置，使先進企業的管理思想和制度得到移植和擴散，使并購后企業擁有比原企業更優越的管理資源。在人力資源方面，通過調查分析了解員工的信息，例如，并購后工作職位如何變動、待遇與以前有什么不同、是否會裁員等信息。在明確這些信息后，積極和企業員工溝通，要讓員工及時了解并購的最新進展狀況以及企業人力資源整合的方案，從而找準自己在新企業中的定位。
在企業文化方面，一方面企業在并購后，應當按照分工協作的要求，建立一整套新的規章制度。這些制度規范是企業價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強化新文化在員工思想上的積淀，并對新文化進行正反兩方面的強化。另一方面通過物質因素使形成統一的企業文化，例如，統一服裝，使員工產生紀律感和歸屬感，建立企業商標、標志物、改善廠房車間、工作環境等物質因素與企業文化其他要素一起逐步在員工思想行為上發揮影響。
企業并購的背景及意義篇11
近年來，隨著中國企業走出去步伐的加快，收購海外目標企業的股份逐漸成為中國企業走出去的重要途徑。據商務部統計，2008年中國通過收購實現的直接投資占直接投資總額的54%，2009年第一至第三季度通過收購實現的直接投資占同期投資總額的43.15%。而且理論上講，海外收購是發展中國家企業獲取戰略資產的有效途徑。2013年1月30日，普華永道公布的研究表明，去年中國企業的并購活動是兩極分化的:一方面，2009年;RuiandYip，2008年)，這在后金融危機時期更加明顯。2013年1月30日，普華永道公布的研究表明，去年中國企業并購活動是兩極分化的:一方面，一方面，中國企業的并購活動是兩極分化的;一方面，海外并購總額創紀錄652億美元，同比飆升54%;另一方面，國內外M&A交易數量是過去五年的新低。受全球經濟不明朗和中國經濟放緩的雙重影響，去年中國公司在國內外的M&A交易為2953筆，每年下降21%;與2011年相比，總金額也下降了28%，甚至下降了2008年金融危機導致的衰退。但值得注意的是，中國企業的海外M&A交易金額意外上升，這一新變化使得研究海外M&A狀況具有更重要的現實意義。二、中國企業的海外M&A狀況近年來，通過收購海外目標企業的股份逐漸成為中國企業走出去的重要途徑。以下是對中國企業海外M&A總體情況的分析。(1)中國企業海外M&A的交易規模和時間。中國海外收購早在20世紀80年代初就已經開始，90年代逐漸活躍起來，真正的快速發展始于2004年后。2008年后，在金融危機全球經濟增長放緩的背景下，跨國公司M&A趨勢依然火爆。
其間，中國企業的海外并購手筆更是令人刮目相看。展示了1994—2009 年間完成交易的中國企業海外并購的時間和并購交易規模分布情況。可以看出中國企業的海外并購事件集中于“走出去”戰略提出之后的2002—2009 年。2009 年的海外并購事件最多，有29 起。最高海外并購金額和平均海外并購金額都出現在2006 年，分別為10282. 16 ( 百萬美元) 和1142. 46 ( 百萬美元/起) 。2007 年全球金融危機過后中國企業海外并購的單筆并購金額減少，但并購事件大大增加。
(二)中國企業海外收購的主要目的地
根據湯姆森金融公司數據庫的數據，全部海外收購有59%發生在亞洲，25%在北美，10%在歐洲，6%在非洲和南美，從成功率來看，非洲和南美最高(58%)，然后是北美(56%)和歐洲(52%)，最后是亞洲(49%)。從國家(地區)來看，最高的5 個目標地是香港、美國、澳大利亞、新加坡和加拿大，共占了全部海外收購的71%。成功率最高的是印度尼西亞，其次為法國、美國、德國等。
(三)中國企業海外收購企業雙方所有者分布
據不完全統計，2012年民營企業海外并購交易金額為255億美元，相比前年94億美元勁升171%。交易宗數則保持平穩，顯示愈來愈多的民營企業正進行大規模的并購交易。
中國海外并購案例分析—中鋁并購力拓
2009 年2 月12 日，中鋁與力拓通過倫敦證券交易所和澳大利亞證券交易所發布聯合公告，中鋁公司與力拓集團簽署戰略合作協議，創中企業海外投資紀錄。中鋁公司本次與力拓集團合作共投入195 億美元，其中約72 億美元用于認購力拓集團發行的可轉債，債券的票面凈利率為9%。中鋁公司可在轉股期限內的任何時候選擇轉股。轉股后，中鋁公司在力拓集團整體持股比例將由目前的9.3%增至約18%，其中持有力拓英國公司的股份增至19%，持有力拓澳大利亞公司股份的14.9%。2009 年2 月16 日，中鋁和力拓的“聯姻”新增變數。據外媒報道，力拓部分機構投資者向必和必拓搖起了“橄欖枝”，稱如果必和必拓發起新一輪對力拓的收購，他們將提供融資。
2009 年3 月17 日，中鋁195 億美元注資力拓的交易再生波瀾。澳大利亞外國投資審查委員會16 日在澳洲證券交易所發布公告，稱將延長對中鋁與力拓195 億美元交易的審查時間，在原定的30 天審查期基礎上，再增加90 天。
2009 年6 月5 日，中國鋁業公司確認，力拓集團董事會已撤銷對2009 年2 月12 日宣布的雙方戰略合作交易的推薦，并將依據雙方簽署的合作與執行協議向中鋁公司支付1.95 億美元的分手費。
至此，這單中國國企目前在海外的最大并購案以失敗而告終，盡管表面上看，中鋁會因對方的毀約行為獲得近2 億美金的違約金，但是除去前期中鋁為并購所做大量工程的付出，中鋁顯然成了最大的輸家。
總結中鋁的失敗主要是因為缺乏并購風險意識、與目標國政府的溝通少、并購進程未把握好、缺乏財經媒體公關等。
其實像這樣的案例之前還有很多，如2004 年中國石油天然氣集團競購俄羅斯尤科斯石油公司、2004年中國五礦集團公司收購加拿大的礦業公司諾蘭達、2005 年中國海洋石油總公司收購美國優尼科公司均以失敗告終，那么我們不禁要疑問，在中國的企業為什么在海外并購的成功率低，是什么因素影響中國企業的成功并購?這也是本文重點關心的問題。
中國企業海外并購成敗的影響因素
(一)宏觀層面的因素
1、制度穩定性：新制度經濟學的重要代表人物諾斯曾在《制度、制度變遷與經濟績效》一書中寫到：“如果我們在不同的國家做同一樁交易就會發現制度的差異”(North，1990)。也就是說，交易的方式和結果與制度環境是緊密相關的。諾斯的一個核心論點是：一個組織(企業)的成功不僅決定于企業本身的管理水平，而且還取決于其所在的制度環境。
2、文化的差異性：文化差異對跨國經營的影響已經得到了廣泛的認可，跨文化管理已經成為跨國經營管理的一個重要內容。具體到跨國并購，文化差異也是一個重要的影響因素，因為文化意識對解決并購中存在的不匹配至關重要。而且，收購者與收購目標之間的沖突往往源于商業理念的差異，而這種商業理念的差異往往源于文化的差異。當并購雙方達成最初并購協議并進一步商談并購之后
的經營策略時，這種沖突可能凸現出來，甚至阻止雙方達成最終協議
3、經濟關聯度：如果兩國之間的經濟關聯度越大，收購企業對被收購企業所在國的經濟環境越熟悉，這使得收購者能夠較快、較準確地收集到收購目標的信息，并能正確預測出達成收購交易可能遇到的障礙，從而使收購得以順利進行
4、政治影響：第一部分的分析，收購比較敏感的資源型企業成功的可能性顯著低于其他企業。這從很大程度上說明政治力量對中國海外收購成敗的影響是比較明顯的。
(二)微觀層面
1、被收購企業的所有制形式：目標企業的所有制形式顯著影響海外收購的成敗。首先，如果收購目標是私營企業，則收購成功的可能性顯著大于其他類型的收購目標;如果收購目標是子公司，則收購成功的可能性顯著小于其他類型的目標公司
2、收購企業的所有制形式：由于收購企業所有制的不同，在收購過程的不確定性也會有差異。國有企業實力比較雄厚又有政府在財力上的支持，比較具有競爭力。然而收購的成敗一方面決定于收購者的競爭力，另一方面也受制于來自收購目標所在國各個層面對并購的反響。政府對國有企業海外收購的支持容易引起政治上的敏感，同時也容易受到不公平競爭的起訴，使審批部門以國家安全或保護當地企業為由拒絕收購申請。
3、收購者的海外收購經驗
4、目標企業的科技含量
(三)交易層面的因素
在西方文獻中曾有學者對交易層面的一些因素進行過研究，認為經理層對收購的抵制、終止費、競爭對手的存在和交易結構等對收購成敗有顯著影響，針對中國企業海外收購特點，本文在這部分主要分析下面因素：
1、專業顧問
2、收購比例：收購比例是指欲收購的股份占目標公司的全部股份的比例。該比例越高，收購者和目標企業的股東可能遇到的風險越大， 完成收購的難
度也可能越大。
3、產業匹配：產業匹配是指收購企業和被收購企業在經營范圍上的相關性。如果收購企業和被收購企業的產業匹配程度很低，或屬于完全不同的行業，收購意向的宣布可能會導致一些來自市場和投資者的消極反應。一方面投資者可能會認為不相關行業之間的并購會損害目標企業所有者的利益，另一方面，市場可能會認為收購者出價過高，或者認為這種不相關的組合會帶來不經濟這些消極反應不利于收購的完成。
企業并購的背景及意義篇12
一、開題報告的來源及意義
在大學學習期間，通過對企業并購這個專業知識點的學習，了解到企業并購是對經濟環境產生重大影響的一個重要方面。這一經濟活動的產生，使現代財務會計理論與方法受到挑戰。為了尋求合理的會計處理方法，會計界不斷探索，從而又促進了財務會計理論與實務的發展。近幾年世界各國企業并購浪潮，席卷全球。中國也到處彌漫著企業并購的氣息。據調查顯示，“從并購規模上看，中國大陸成為日本、中國香港之后的亞洲第三大并購市場”。但由此帶來的企業合并的會計處理方法問題卻一直處于爭議之中。因此，就企業并購在新會計準則下的方法，以及方法選擇后產生的不同稅務效應進行分析進行比較具有十分重要的意義。
二、開題報告的國內外發展概況
企業合并不論采用什么性質的合并，必然要涉及到如何進行會計處理的問題，而會計方法的選擇一直是會計學界最有爭議的問題之一。目前企業合并的會計處理方法主要有購買法和權益聯合法。各國對會計處理方法適用范圍的界定對于在實務中應用的兩種會計處理方法，在不同的國家有著不同的使用范圍。
我國已經在2006年3月頒布了新的《企業合并準則》，根據我國目前的國情，其中有許多規定和原來的施用方法發生了變化，我國選擇合并會計方法應分階段進行。現階段：兩種合并方法同時存在，并對權益聯合法的應用條件做出限制。隨著我國證券市場及資產評估市場及市場機制的不斷成熟，與國際會計準則協調，將購買法作為處理我國企業合并的唯一方法。國際會計準則理事會：IASC1998年修訂的IAS22規定，企業合并可以運用購買法或權益聯合法進行會計處理，但權益聯合法的使用必須滿足一定的標準。但隨著美國的改變，IASB也取消了權益聯合法。英國：根據英國ASB頒布的FRS6，企業合并可以分為兼并與購買兩類，屬于兼并類的合并用“兼并會計”處理，而除此之外的合并都用購買會計。但是，運用兼并會計必須滿足相應的標準。FRS第5段規定，一項合并要運用兼并會計加以核算，應滿足兩個條件：(1)兼并會計的使用是《公司法》所允許的；(2)合并必須符合兼并的定義并提出了五項判別標準。
三、開題報告的研究目標及基本內容
通過對企業并購會計處理問題這一開題報告研究，在總結前人研究的基礎上，希望能夠對企業并購會計處理方法有一個比較清晰的界定及比較，我國目前已經頒布了《企業合并準則》，這個準則是在我國市場經濟制度不斷完善的情況下頒布的，所以按照我國目前的國情，應該把這個準則當做過渡準則，如權益聯合法的應用，對公允價值的規定等，不能完全按照立即與國際接軌的想法來要求這部準則。不可否認國際趨同的價值和各國的愿望，但是就企業合并會計準則而言，對于這些發達國家站在他們特定階段和基礎上制定出來的國際會計準則，我們要在充分考慮自身國情的前提下與其協調，從而逐步的趨同。
