以下是為大家整理的關于銀行網點轉型心得體會6篇 , 供大家參考選擇。
銀行網點轉型心得體會6篇
銀行網點轉型心得體會篇1
對于銀行網點轉型這個話題，我作為一名銀行工作人員來說并不陌生。如今的國內外金融經濟形勢已經發生了改變，中國銀行業競爭日趨激烈，銀行網點已不僅僅是銀行形象和服務的窗口，更是終端營銷的主戰場，各銀行紛紛提出了由核算交易主導型網點向服務營銷主導型網點轉型，這不僅僅是對傳統觀念的沖擊，更是對構建網點營銷體系和培養營銷專業團隊的挑戰！銀行網點必須主動的適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且轉得越快越好，轉得越快越主動。如果我們不跟上時代的腳步，很可能就被時代所淘汰。南通各家網點就已經開始步上了轉型的軌跡。
在我看來營業網點轉型主要分為幾下幾個方面：
一、服務管理：1服務的標準化、流程化2服務質量的檢查3客戶分級的差異化服務4服務意識和服務技能的提升。
二、營銷管理：1區域內市場營銷活動的策劃與組織2網點產品的交叉銷售：客戶分流與引導創造機會、柜員如何發現銷售機會、主動營銷和發掘目標客戶、公司業務和個人業務的聯動3客戶關系管理維護4區域營銷環境分析和市場細分。
三、現場管理：1網點現場的布局與動線設計：裝修風格崇尚簡約、舒適、溫馨，網點空間布局更強調功能分區，明顯區別于傳統銀行以高柜為主、所有服務功能均通過柜面實現的運營模式。2網點現場如何做好營銷陳列3營造網點現場氛圍南通中信銀行幾個網點步上轉型的軌跡差不多兩年的時間，與傳統模式相比之下，有了質的變化。
轉型以來，本著中信的文化底蘊，開始了對網點硬件進行了大規模的標準化裝修，統一的標示、統一的外觀形象、統一的宣傳口號、統一的服務，整個行由此像工業化的流水線般整齊劃一，自此率先以規范、先進的世界一流金融企業的形象出現在社會大眾眼前，大大提升了我行在社會上的美譽度。支行在考慮流程優化、功能分區、業務分類、柜員分等、客戶指引時，首先想到的是客戶需求和感受，而不是自己“只能這個樣”、“只有這么做”。譬如優化流程，更多的考慮客戶便利，省去相似、相近的有關手續；而功能分區也考慮了中高端客戶辦理業務的私密性，增強客戶的安全感。編寫業務指引，就是要讓客戶看得明白而不產生歧義，注重指引的形象、直觀，更多的是用圖示和簡潔的文字，而不是“長句”的敘述。《指引》出臺前，則征求不同年齡、不同文化程度客戶的意見，就是要讓每一位客戶看得懂，用得上。為客戶提供更好的服務，是網點轉型的基點要為客戶提供優質服務，員工服務意識的強弱是關鍵，而服務意識的強弱源自員工的角色定位。在一段時間內，支行領導無論是開會，還是給員工培訓，都反來復去講“角色定位”，引導員工在“轉型”中實現自己的角色轉變，由原來的“柜員”轉變為“服務員”和“銷售員。通過培訓，大多數員工都明白，作為服務員，每天的工作就是為客戶提供服務，滿足客戶的需要，客戶滿意是衡量服務好壞的標準；而作為“銷售員”，就是要在為客戶提供服務過程中因人、因時、因事，適宜地向客戶營銷建行的產品。服務是為了銷售，而銷售需要更好的服務。
零售網點轉型項目的每一個細節都逐漸深入我行人心。看到我行的轉型取的的成績。我應該自省自查努力工作，在本職工作做好的同時，我要積極思考問題、解決問題，為我行在從網點轉型到戰略轉型工作中獻計獻策。
銀行網點轉型心得體會篇2
建行網點轉型心得體會
第1篇:銀行網點轉型心得體會 對于銀行網點轉型這個話題， 我作為一名銀行工作人員來說并不陌生。 如今的國內外金 融經濟形勢已經發生了改變，中國銀行業競爭日趨激烈，銀行網點已不僅僅是銀行形象和服 務的窗口，更是終端營銷的主戰場，各銀行紛紛提出了由核算交易主導型網點向服務營銷主 導型網點轉型，這不僅僅是對傳統觀念的沖擊，更是對構建網點營銷體系和培養營銷專業團 隊的挑戰!銀行網點必須主動的適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且轉得越快越好，轉得越快越主動。如果我們不跟上時代的腳步，很可能就被時代所淘汰。南通各家網點就已 經開始步上了轉型的軌跡。 在我看來營業網點轉型主要分為幾下幾個方面： 一、服務管理：1 服務的標準化、流程化 2 服務質量的檢查 3 客戶分級的差異化服務 4 服務意識和服務技能的提升 二、營銷管理：1 區域內市場營銷活動的策劃與組織 2 網點產品的交叉銷售：客戶分流與引導創造機會、柜員如何發現銷售機會、主動營銷和發掘目標客戶、公司業務和個人業務的聯動 3 客戶關系管理維護 4 區域營銷環境分析和市場細分 三、現場管理： 1 網點現場的布局與動線設計：裝修風格崇尚簡約 、舒適 、溫馨 ，網點空間布局更強調功能分區 ，明顯區別于傳統銀行以高柜為主 、所有服務功能均通過柜面實現的運營模式 。 2 網點現場如何做好營銷陳列 3 營造網點現場氛圍南通中信銀行幾個網點步上轉型的軌跡差不多兩年的時間，與傳統模式相比之下，有了質的變化。 轉型以來，本著中信的文化底蘊，開始了對網點硬件進行了大規模的標準化裝 修，統一的標示、統一的外觀形象、統一的宣傳口號、統一的服務，整個行由此像工業化的 流水線般整齊劃一，自此率先以規范、先進的世界一流金融企業的形象出現在社會大眾眼前，大大提升了我行在社會上的美譽度。 支行在考慮流程優化、 功能分區、業務分類、柜員分等、客戶指引時，首先想到的是客戶需求和感受，而不是自己“只能這個樣”、“只有這么做”。 譬如優化流程，更多的考慮客戶便利，省去相似、相近的有關手續;而功能分區也考慮了中 高端客戶辦理業務的私密性，增強客戶的安全感。編寫業務指引，就是要讓客戶看得明白而不產生歧義，注重指引的形象、直觀，更多的是用圖示和簡潔的文字，而不是“長句”的敘述。 《指引》出臺前，則征求不同年齡、不同文化程度客戶的意見，就是要讓每一位客戶看 得懂，用得上。為客戶提供更好的服務，是網點轉型的基點要為客戶提供優質服務，員工服 務意識的強弱是關鍵，而服務意識的強弱源自員工的角色定位。在一段時間內，支行領導無 論是開會，還是給員工培訓，都反來復去講“角色定位” ，引導員工在“轉型”中實現自己 的角色轉變，由原來的“柜員”轉變為“服務員”和“銷售員。通過培訓，大多數員工都明白，作為服務員，每天的工作就是為客戶提供服務，滿足客戶的需要，客戶滿意是衡量服務 好壞的標準;而作為“銷售員” ，就是要在為客戶提供服務過程中因人、因時、因事，適宜地向客戶營銷建行的產品。服務是為了銷售，而銷售需要更好的服務。 零售網點轉型項目的每一個細節都逐漸深入我行人心。 看到我行的轉型取的的成績。 我應該自省自查努力工作，在本職工作做好的同時，我要積極思考問題、解決問題，為我行在從網點轉型到戰略轉型工作中獻計獻策。 第2篇:銀行網點轉型心得 談起銀行網點轉型問題，對一個銀行來說，不再是一個陌生的話題，而是一個客觀必然的話題。對于銀行工作者來說，我們給大家的印象就是收收付付、存存代貸，整天和鈔票打交到，然而在每一次的轉型后服務也好營銷也罷，都有著巨大的的變化。說到客觀必然是 因為如今的國內外經濟金融形式已經發生了改變，銀行網點必須主動 適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且是轉得越快越好，轉得越快越主動。 營業中心的轉型已經如火如荼的開展開來， 這次轉型不是形式上的轉型，而是全方位的、軟、硬件俱到的轉變，做好顧客的分流，提高工作效率，加強員工的營銷技能的培訓與提高，要求員工的業務熟練、擅長，服務規范，業務的分工化、合理化。 同時結合前幾次的軟型，把提高服務質量作為優化網點轉型環境的措施，通過提倡微笑服務、舉手招迎和人性化、親情化服務方式改善服務環境，滿足客戶多層次的服務需求。大堂經理服務周到，使客戶在辦理業務的過程中享受到在家般的溫馨。 在進行軟轉動員會以及兩天喬老師的親臨指導，我們營業中心的 營銷氛圍悄然發生了變化，大家都開始主動開口營銷了，這些日子里，體會著多客戶對我們網點轉型的滿意，同時大家的營銷更有方法更有 自信了。記是那是導入后的第三天，我和新員工盧志鵬一起在大堂，臨近下班時走進來一位客戶準備取號，我看著客戶對他說“XX，看，有個阿姨在取號，準備在下班前再營銷一個隨薪通”。 “好，那我去”說話間 xx 已經快速的走向那個客戶，并且交流起來??。產品的營 銷不是在誘騙客戶，而是在給對方提供一種優質理財服務的機會。最 不應該有的心態是那種躊躇不前，害怕遭到客戶冷眼的自卑感。心里永遠充滿信心，才是發現生活的希望，才能保持樂觀的心態。與此同時，尋找客戶，鎖定目標，才可以大大減少推銷的盲目性，降低成本，提高成功率。 我們的服務到位了，相信客戶也愿意來我們的銀行辦理業務。讓我們用心去感動客戶，用產品去吸引客戶，用服務去維護客戶。辦好 網點轉型，不是網點主任的責任，也不是大堂經理的責任，而是我們 每一個網點員工的共同責任。只要大家有堅定工作的信心、有戰勝困 難的決心、有努力進取的恒心，才能真正實現網點轉型的目標。 第3篇:銀行網點轉型心得體會 在銀行業務高速發展的背景下，日益激烈的行業競爭、客戶對于銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率低下等因素都迫切要求中國銀行業對現有網點進行轉型。 郵儲銀行為全面提升營業網點優質文明的服務水平，提高綜合競爭力，認真學習現代銀行的管理經驗，從穩健經營出發，從為城鄉居民提供基礎金融服務和從事低風險的資產業務 起步，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業務 提高經濟效益。根據隊伍的現狀，確定網點轉型培訓重點和方向，確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進商業銀行的經營理念、管理理念。改善員工的知識和專業結構，全面提高員工整體素質，逐步適應 郵儲銀行的發展需要。盡快提升零售網點銷售能力和客戶滿意度，實 現網點功能全面轉型的根本轉變，主要采取了以下幾方面措施： 1.加強領導。 網點轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來 的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。,把推進網點轉型作為提 高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業務轉型，實現工作目標的重中之重的工作來抓。 對網點轉型的內容、步驟、目標和要求都進行明確，為網點轉型提供 科學依據。 2.堅持原則。 堅持優化布局、提高效益原則。本著“穩定鄉鎮網點、整合縣城網點、 優化城市網點”的思路，合理調整網點布局，提高網點的創效能力。 根據不同的區域和經濟條件，加強對基礎網點和自助網點進行建設，重點建設一批能吸引和穩定高端客戶的優質服務網點。 各部門要對網 點轉型標準的執行情況進行全面檢查、監督和評價考核, 對執行不力 的要嚴肅追究責任，以確保網點標準化建設的質量和效果，通過網點 形象建設工作促進網點功能的提升。 在發揮網點布局優化、 功能分區、 統一形象、設備設施投放等硬件建設措施的同時，要與網點分類分級 管理、業務流程優化、客戶分層服務、崗位和勞動組合優化、網點文 化建設等軟件轉型措施結合起來同步推進。 3.建立機制。 轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，但轉型過程中如果不重視內控制度建設、規章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先進的風險控制文化和合規文化，對網點營業環境規范、儀容儀表規范、 大堂經理、柜員、自助設備等方面進行全面監管，督促網點整改，鞏固轉型效果。 4.完善措施。 通過專業的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重 視文明標準服務的氛圍，全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。確保我行網點轉型服務質量能有一個根本性的提升。用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。從而提高網點功能的全面轉型，實現企業經濟效益的穩步提高。
銀行網點轉型心得體會篇3
銀行點轉型心得體會建設銀行點管理心得體會
毫無疑問,員工隊伍是基礎,管理團隊是關鍵.基層點負責人作為經營目標的直接實踐者,應該具備怎樣的素養和能力,才能更好的以點帶面,充分發揮和挖掘團隊的最大潛力？作為一名基層儲蓄點負責人,淺談自己的幾點體會.
與時俱進,提高學習能力.建設銀行在經歷了六十年的發展過程中,其業務的范圍、的方式、管理的要求等方面都發生了巨大變化,這就要求基層點負責人要首先轉變觀念,與時俱進,加強自身學習,熟練掌握全面的經濟及金融專業理論知識和基礎知識,跳出原有的思維模式,改進原有的工作方法,適應當前建設銀行的發展要求,更加富有創造性的、高效率的、科學化的引領基層團隊實現全局戰略目標.
我行現除傳統金融產品外,還有有電子銀行、利得盈、貴金屬、保險等多種產品,產品更新也快,作為主任,我首先必須熟悉了解各種產品的特點、功能,每日晨會上同員工們一起學習討論,在員工業務過程中有不到位的地方也能積極參與,認真做好領頭羊,做到以身作則.以客戶為尊,提升營銷能力.
客戶是銀行賴以生存和發展的基石.作為一名基層點的管理者,首先要樹立客戶至上的服務意識,圍繞客戶需求,不斷創新服務的理念,調整服務的內容、拓展服務的廣度和深度,以優質、高效的服務吸引顧客.
其次要制定多樣化的營銷舉措,根據營業點實際和客戶特點,實施分類的客戶管理,有針對性的制定穩定高端客戶、做實中端客戶、維系低端客戶、拓展新客戶的營銷舉措,因戶施策,講究營銷策略,不斷提高自身營銷的水平和能力.三是有針對性的確定客戶愿景,實現共贏.
以共創價值,互動雙贏的理念拓展優良法人客戶；以做大做強為目標主攻個人優質客戶；以創新為手段打造服務品牌.臨危不亂,具備應變能力.
管理是一門實踐性的科學,需要管理者在各種新問題、新情況、新矛盾層出不窮中,靈活、機智、臨危不亂的面對突發狀況及時應對,妥善處置.尤其建設銀行的大多金融點扎根于農村,遠離縣城,案防工作是其弱點,也是難點.
銀行網點轉型心得體會篇4
對于銀行網點轉型這個話題，我作為一名銀行工作人員來說并不陌生。如今的國內外金融經濟形勢已經發生了改變，中國銀行業競爭日趨激烈，銀行網點已不僅僅是銀行形象和服務的窗口，更是終端營銷的主戰場，各銀行紛紛提出了由核算交易主導型網點向服務營銷主導型網點轉型，這不僅僅是對傳統觀念的沖擊，更是對構建網點營銷體系和培養營銷專業團隊的挑戰！銀行網點必須主動的適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且轉得越快越好，轉得越快越主動。如果我們不跟上時代的腳步，很可能就被時代所淘汰。南通各家網點就已經開始步上了轉型的軌跡。
在我看來營業網點轉型主要分為幾下幾個方面：
一、服務管理：1服務的標準化、流程化2服務質量的檢查3客戶分級的差異化服務4服務意識和服務技能的提升。
二、營銷管理：1區域內市場營銷活動的策劃與組織2網點產品的交叉銷售：客戶分流與引導創造機會、柜員如何發現銷售機會、主動營銷和發掘目標客戶、公司業務和個人業務的聯動3客戶關系管理維護4區域營銷環境分析和市場細分。
三、現場管理：1網點現場的布局與動線設計：裝修風格崇尚簡約、舒適、溫馨，網點空間布局更強調功能分區，明顯區別于傳統銀行以高柜為主、所有服務功能均通過柜面實現的運營模式。2網點現場如何做好營銷陳列3營造網點現場氛圍南通中信銀行幾個網點步上轉型的軌跡差不多兩年的時間，與傳統模式相比之下，有了質的變化。
轉型以來，本著中信的文化底蘊，開始了對網點硬件進行了大規模的標準化裝修，統一的標示、統一的外觀形象、統一的宣傳口號、統一的服務，整個行由此像工業化的流水線般整齊劃一，自此率先以規范、先進的世界一流金融企業的形象出現在社會大眾眼前，大大提升了我行在社會上的美譽度。支行在考慮流程優化、功能分區、業務分類、柜員分等、客戶指引時，首先想到的是客戶需求和感受，而不是自己“只能這個樣”、“只有這么做”。譬如優化流程，更多的考慮客戶便利，省去相似、相近的有關手續；而功能分區也考慮了中高端客戶辦理業務的私密性，增強客戶的安全感。編寫業務指引，就是要讓客戶看得明白而不產生歧義，注重指引的形象、直觀，更多的是用圖示和簡潔的文字，而不是“長句”的敘述。《指引》出臺前，則征求不同年齡、不同文化程度客戶的意見，就是要讓每一位客戶看得懂，用得上。為客戶提供更好的服務，是網點轉型的基點要為客戶提供優質服務，員工服務意識的強弱是關鍵，而服務意識的強弱源自員工的角色定位。在一段時間內，支行領導無論是開會，還是給員工培訓，都反來復去講“角色定位”，引導員工在“轉型”中實現自己的角色轉變，由原來的“柜員”轉變為“服務員”和“銷售員。通過培訓，大多數員工都明白，作為服務員，每天的工作就是為客戶提供服務，滿足客戶的需要，客戶滿意是衡量服務好壞的標準；而作為“銷售員”，就是要在為客戶提供服務過程中因人、因時、因事，適宜地向客戶營銷建行的產品。服務是為了銷售，而銷售需要更好的服務。
零售網點轉型項目的每一個細節都逐漸深入我行人心。看到我行的轉型取的的成績。我應該自省自查努力工作，在本職工作做好的同時，我要積極思考問題、解決問題，為我行在從網點轉型到戰略轉型工作中獻計獻策。
銀行網點轉型心得體會篇5
農行點轉型心得體會點轉型心得體會
點轉型的最終目標是要實現點功能的提升,實現點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變,把推進點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度,提高點的營銷服務能力和核心競爭力,及至撬動全行業務轉型,實現工作目標的重中之重的工作來抓.作為基層點員工,在點轉型中我覺得我們應從以下幾點出發,進行不斷的完善.
一、營銷意識作為一名實習生,很多時候都會有一種逃避心態,躲避很多本已該做的事,認為反正有老員工在,且積極主動營銷的意識也不強.點轉型過后,我從根本上改變了這種觀念.
客戶辦業務時我會利用間隙時間與客戶交流,通過溝通發現需求,誘發需求,為其推薦適合的產品.當自己用心在做時,才明白其實很多人都是有需求的,只是要看你善不善于去發現.
過去由于對本銀行產品的不熟悉,也未主動從客戶的需求角度出發,不能很好的為客戶推薦其適合的產品,錯失了很多機會.在營銷過程中,我們需從客戶的角度出發,讓其真正感覺到我們是在為他著想,而不是單純的在營銷,真正做到把產品營銷給需要的客戶.
如今,在每天的晨會中,我們都會有產品學習,營銷技巧學習的時間,并總結昨天的成果布置今天的任務,讓大家都有一種緊迫感,從而鞭笞自己,讓自己不斷地學習、總結、再學習、再總結,進而得到不斷的完善.在點的轉型過程中,我發現自己也有了很大的提升,學會了如何更好的與客戶溝通并發現需求,也學會了如何更好的營銷.
二、服務意識良好和服務態度是營銷工作的開始,一旦客戶對我們的柜員產生了好感,那么對我們接下來工作的開展將起到推波助瀾和作用.為客戶提供更好的服務是點轉型的基點,銀行其實歸根結底是服務性行業,員工的服務意識不強往往會將銀行放置于不利的位置,服務是銀行永恒的主題.
經過幾天的培訓,我們的大多數員工都已明白,作為銀行的員工每天的工作就是為客戶提供服務,滿足客戶的需求,客戶滿意是衡量服務好壞的標準.對客戶來說,能否為客戶提供最好的銀行服務是衡量改革成敗的關鍵；對員工來說,只有滿意的員工才會有滿意的服務.
服務是為了銷售產品,而銷售需要更好的服務,客戶認同是成功銷售的最好武器.在工作中,我們為客戶提供真誠的服務,我們的客戶也一定能夠感知的到,只有為客戶提供更加滿意周到的服務才能留住更多的客戶.
在平時的業務操作中,我往往會用一個手指指引客戶需要在哪些地方簽名,其實這是一種很不好的習慣,通過幾天的自我提醒與督促,我也慢慢改掉了這一壞習慣.相信在接下來的工作中,我會做的更好.
三、協作意識在轉型工作的開展過程中我也深深的體會到,大家的團隊協作精神更加高漲了.所謂金無足赤,人無完人,單靠個人的力量是很難處理各種錯綜復雜的問題并切實采取高效的行為.
團隊成員只有相互信任、團隊協作,取長補短,充分發揮各自的長處,才能共同成長.過去大家只是顧好自己,自己強則強,而很多不擅長營銷的伙伴往往沒有工作積極性.
現在變為大家各司其職,專人做專事,不擅長營銷的員工積極做業務、轉推薦,不僅提高了工作效率也使客戶的滿意度得到了很大的提升.在具體的工作實施過程中,我們更加需要用團隊協作這條線,把一粒粒零散的珍珠串連起來,共同串成一條精美的項鏈.
如若沒有這條線,珍珠再大再多也只是一盤散沙.在銀行的工作中,協作是十分必須的.
通過為期三天的點轉型培訓,我在老師的指導與幫助下,對點轉型有了更深刻的認識,也使我更清晰的認識到此次點轉型的積極作用與行重要意義.過去我總是為了營銷而營銷,盲目的向客戶推銷產品,并未意識到營銷.
需從客戶的需求出發,針對不同的客戶為其推薦不同的產品,做到因人制宜,從真實的需求出發,找到需求點才是最為關鍵的因素之一.
在點轉型的過程中,我應該努力的自查自省,在做好本職工作的同時,積極思考,發現問題,解決問題,為我行的轉型工作獻計獻策,貢獻自己最大的力量.
銀行網點轉型心得體會篇6
銀行網點轉型心得體會--轉型之我見我行自開展轉型工作以來，作為一名基層員工，我悉數目睹了它給我行帶來的日新月異的巨變，可以說這次變革之深刻對我行來講無異于脫胎換骨。
記得開展轉型工作以前，我行為了樹立我行形象、提高工作效率、培養職工積極性也進行過不少的努力，也取得了一定的成績。但這些措施畢竟都帶有一定的偶然性和孤立性，因為缺乏全面、系統、長遠的理論做基礎，沒有從根本上解決職工最關心的收入、個人發展等問題，沒有得到職工發自內心的擁護，因此無法作為長效機制存在，很多措施往往虎頭蛇尾、不了了之，收效甚微。時間一久，隨著接受系統的培訓和學習，尤其是經過親身的經歷和實踐，我對轉型的看法逐漸有了質的改變:由抵觸變成了擁護。
因為我切身感受到了我行以下的變化:一、我行整體形象的提升
轉型以來，本著我行的文化底蘊，開始了對網點硬件進行了大規模的標準化裝修，統一的標示、統一的外觀形象、統一的宣傳口號、統一的服務，整個行由此象工業化的流水線般整齊劃一，自此率先以規范、先進的世界一流金融企業的形象出現在社會大眾眼前，大大提升了我行在社會上的美譽度。
二、內部工作關系逐步捋順
轉型以后，首先捋順了工作關系。轉型工作要求各級部門嚴格按照機關服務一線，后臺服務前臺，保障服務經營、全行服務客戶的工
作思路去開展工作。徹底解決了個別部門以往或多或少存在的官僚習氣、人浮于事的散漫的工作作風，把整個行整合成了一部精密的機器，使得人人有工作目標，個個有工作任務，各司其職、各辦其事，大大簡化了前線網點的事務性工作，節省了很多的精力來服務、去營銷，工作起來更加得心應手，沒有了后顧之憂。
三、職工的精神面貌有了質的飛躍
轉型工作中，我感受最深的就是對“人”的重視。轉型后，我行將“以人為本”四個字提升到了我行的使命的高度，明確提出:員工是銀行最寶貴的資源，是贏得客戶、拓展市場、永續發展的關鍵。要拓寬員工職業發展通道;要建立科學有效的薪酬、獎勵、榮譽制度;要創建尊重、關心、培育員工的人文環境。三句話直接要解決的就是職工最關心的三件事:個人的進步、豐厚的福利、舒心的環境。如果由此具體聯系到我們身邊的人和事很容易就可以發現我行的巨變:個人業務能力強的員工在持續的被充實到各級領導崗位或不斷的被高調宣揚和表彰;各級員工尤其是一線員工的工資、福利逐年增加甚至倍增;各種展現員工特長、活躍員工業余生活、促進員工學業務強能力的活動多彩紛呈。而這些舉措帶給我行員工最直觀的變化就是:嚴謹認真的多了，松松垮垮的少了;踏實工作的多了，勾心斗角的少了;積極營銷的多了，消極旁觀的少了;朝氣蓬勃的多了，萎靡頹廢的少了;愛學習的多了，混日子的少了??人只有充實才會快樂，因為迷茫才會頹廢，既然已經看到了自己的希望，試想，又有幾個人會心甘情愿的去浪費自己的希望和生命,所以，我感覺本次轉型受益最
大的正是我們這些員工，因為我們從中看到了自己的機會和希望。不過，我們也應該客觀的認識到，什么事情都不是一蹴而就的，在變革初始期，很多地方會不盡人意、需要改進和修正。，服務效率不高;客戶的有效投訴抬頭;晨會、精神墻制度開始流于形式;高低柜間的營銷配合名存實亡??如此種種，不一而足。
細究原因，不外以下幾點:
首先，個別基層負責同志對轉型工作的重要性認識不足。在精力有限的情況下，很多同志選擇了把主要甚至絕對的精力都放在了業務發展上面來。可以說，大家都在努力的為之拼搏，事事身體力行，時時廢寢忘食，很多的同志甚至將家庭都拋在了腦后，實干精神確實令人敬佩。但從一定程度上來講，個別人不能不說也存
在著個人私心:只想了為本單位爭榮譽;只想了為自己職工盡可多的增加收入;只想了自己的努力能被上級認可??無形之中，忘記了轉型工作事關農行的長遠發展;忘記了上級領導賦予自己培育網點和職工的重任，從而在面臨個人成績和我行的長遠發展時犯了短視的錯誤——將抓轉型的精力也都悉數抽調到了業務發展上，聽任轉型成果萎縮。
其次，由于個別網點制度不到位而導致利益分配出了問題，最終影響了轉型工作。在一些網點，因為沒有恰當的規章制度引導，利益分配出了問題，許多本來高柜該推薦給低柜的業務，低柜人員拒絕推薦而寧愿自己親自去做，導致前臺營業窗口長時間被占用;由于營業窗口被占用，大廳內客戶流動緩慢，導致辦公效率降低，客戶的不滿開始凸顯;由于客戶因辦公效率低下而心懷不滿急于發泄，難免會
有不妥的言行出現，就很容易導致與柜員出現沖突;如果此時網點經理不在大廳值班，不能適時的進行安撫和疏導，就極易導致矛盾激化和投訴的形成;一旦客戶進行了投訴，他本人甚至家人、熟人對我行就開始抱有成見，如此一來我們的對立面就會逐漸形成??我們不但會開始為此喪失客戶，美譽度也會隨著對立面的壯大而走下坡路。這樣的邏輯當然很是膚淺，但脈絡明顯，不能不引起我們的警惕。
最后，我認為，還缺乏一種有效的機制把員工的優質服務意識由“要我干”變成“我要干”。平心而論，我這樣說也有失偏頗，比如我們現在一直在執行的“神秘人”制度就是一種長效機制。暗訪措施就像我們小的時候學騎車時扶著我們的那雙手，被人扶著騎車肯定心里不舒服。可我們為什么還要學騎車,因為騎車比步行效率高～為什么要人扶,因為我們還處于學習階段～可是要知道，學騎車累，扶的人更累。大家都累的時候，問題就出來了，為了投機取巧，各種令人啼笑皆非的辦法應運而生:刻意留意暗訪者線索;互相打聽暗訪者的信息;更有甚者竟然有人賄賂暗訪者?嗚呼，無語。這絕對不是我們轉型的目的～
