實踐有著諸多的含義，經典的觀點是主觀見之于客觀，包含客觀對于主觀的必然及主觀對于客觀的必然。實踐就是人們能動地改造和探索現實世界一切客觀物質的社會性活動。實踐的基本特征：客觀性、能動性和社會歷史性。實踐的基本形式：經濟、政治、軍事、教育、科學， 以下是為大家整理的關于人力資源管理實踐報告3篇 , 供大家參考選擇。
人力資源管理實踐報告3篇
人力資源管理實踐報告篇1
人力資源管理調研報告世界進入知識時代以來，伴隨高新技術的迅猛發展，信息技術的廣泛運用，互聯網的日益普及，人力資源的管理與開發顯得猶為重要。實際上，它與物質資本、自然資本并駕齊驅，甚至在某些領域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：1、人力資源的配置，2、培訓與開發，3、社會保險及工資福利，4、制度建設。就我們公司而言，人力資源管理在現有體制機制下，要注重解決幾個方面的問題。 一、公司目前人力資源的現狀 1、人員結構方面:公司現有在冊員工2239人，在崗非生產性人員488人(不含生產處室87人)與生產性人員之比達21.8%；如果加上內退人員284人，將達到772人與生產性人員之比將達到34.48%。2、年齡結構方面：35歲以下員工831余人，占總人數的37.12%。3、技術結構方面：現有專業技術人員249人，其中高級職稱18人、中級職稱89人、初級職稱142人，占員工總人數的11.13%。現有具備技師資格人員52人，其中高級技師5人、中級技師47人，占職工總數的2.3%。4、錄用選拔調配方面：采取考試考核相結合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調配，直至公司生產崗位的調整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結合的辦法。5、員工培訓引進方面：去年我們招收了專業對口的大學生5人，充實到生產一線。公司制定并下達了全年職工培訓計劃，職教中心全年將組織特殊工種進行輪流理論培訓，各分廠進行日常技術培訓并進行考核，全年培訓員工達2800課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進行登記備案。 二、公司多年存在的問題 1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數據可以看出，700多人的非生產性人員相當于一個中型企業的員工人數，員工工資加上單位交納的“四險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按XX0元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設置存在科學性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。 2、技術工人的結構性問題，公司現有具備技師資格的技術工人52人，占員工總數的2.3%，這個比例與公司生產自動化水平，技術含量，員工文化素質要求高的特點是極其不相適應的。實際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術工人結構上的矛盾。 3、專業技術人員的配置問題，公司現有技術人員249人，占員工總數的11.02%；實際上中級以上的工程技術人員只有65人，而且大部分進入領導崗位，真正從事技術、研發的人員很少。從而制約了公司在技改、生產技術、研發等方面能力。 4、激勵機制的問題，嚴格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續出臺了技師津貼、班組長補貼、中級以上技術人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進一步完善，考核細則應該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。 5、執行力的問題，“執行不力”的問題是我國企業的通病，我們公司也不例外。首先是不知執行力為何物。其次是執行縮水，偷工減料。三是中心點太多，搞得下屬單位不知如何執行。四是追求過分完美追求極至，明知不可為而為之。 三、思考與建議 現代人力資源有別于傳統的勞資部門，它涉及企業的各個方面各個層次各個環節，直接影響現代企業的發展戰略、營運成本、公司業績以及生存環境。現代人力資源需要建立一套科學的管理體系。要構建現代人力資源管理體系，就必須貫徹現代人力資源管理體制所應具有的戰略、成本、營運、整體四種意識。*
人力資源管理實踐報告篇2
人力資源管理現狀診斷報告
目 錄
一、前言 1
二、診斷調研方法、樣本結構 1
1、調研方法 1
2、調研內容 1
3、樣本選擇 1
三、管理問題分析 2
（一）戰略落實（執行）問題 2
（二）企業文化建設問題 3
（三）招聘管理問題 4
（四）培訓管理問題 6
（五）績效管理問題 6
（六）薪酬激勵問題 9
（七）員工感受 10
（八）綜合結論 12
四、管理診斷建議和對策 12
本報告信息和結論的基本依據是與部分人員溝通訪談和對公司相關資料的研究結果，另外通過日常觀察也從某種程度上對公司的人力資源管理現狀有所了解，因為很多問題都可以透過現象看本質、透過細節看本質。由于受時間、范圍以及調研對象的影響，調研報告中所涉及的內容可能不夠全面和完整，也存在著些許偏頗與不足，但此次調研足可以為不斷完善、優化人力資源體系提供有力的現實依據。
二、診斷調研方法、樣本結構1、調研方法
本次調研主要采用非正式方式，包括日常觀察、資料調研、非正式的一對一訪談等。
⑴ 日常觀察：通過日常觀察和親身感受，搜集到了豐富的第一手信息。
⑵ 資料調研：對公司現有的人力資源管理文件及相關資料進行了較為全面、系統的分析。
⑶ 非正式一對一訪談：結合日常工作需要，對部分崗位進行了非正式的一對一訪談溝通，具體崗位包括：總裁、營銷中心總監、運營中心總監、人力資源經理、人事專員、采供經理、魯南分公司總經理、魯北分公司總經理、資源中心總監助理、營銷策劃經理、商品部經理、財務會計、部分新員工等。
2、調研內容
本次調研主要是圍繞人力資源管理范疇內的各個模塊進行，本次調研內容涉及戰略落實、企業文化、招聘管理、培訓管理、目標績效管理、薪酬激勵、員工工作感受等幾個方面，以期通過對這些調研，系統了解公司人力資源的基礎管理水平，從而為下一步更有針對性地進行人力資源體系優化提供真實的第一手資料。
3、樣本選擇
本次調研對象縱向涉及公司中高層、基層管理者和一般員工等各個層面，橫向涉及營銷分公司、資源中心、運營中心、人力資源、財務等幾大系列。
可以看出，調研對象具有較強的代表性，所反映出的人力資源管理現狀應當能夠基本反映出公司各階層人員的意見和感
三、管理問題分析公司的可持續發展就是不斷解決矛盾、在矛盾中尋求平衡、同時又在平衡中打破舊的平衡、重新尋求新的平衡的動態均衡過程。在管理的矛盾中管理了矛盾，在價值的差異中融合了價值，選擇了價值，創造了價值，并傳遞了價值。系統的診斷和分析公司管理的問題，有利于我們檢討人力資源管理活動中的不足和差距，尋找最佳的管理途徑和方法，建立良好的人力資源激勵、開發和發展機制，塑造積極向上的企業文化，引導員工的思想和行為向有利于企業發展、有利于提高企業競爭力、有利于提升員工素質的正確方向上轉化。
（一）戰略落實（執行）問題1、戰略目標分解不徹底、戰略意圖傳遞不到位
目前，公司缺少的不是清晰的戰略，而是對戰略的分解到位和不折不扣地執行。戰略分解的過程，應該是充分溝通的過程——傳遞戰略意圖到公司每一個崗位，從而使每一個崗位上的員工清楚地知曉本職工作是如何支撐公司發展的，是如何在為公司創造價值的，從而增強其歸屬感和成就感；各個崗位的員工只有明確了本職工作和公司戰略之間的銜接關系，做手頭工作的時候，時刻不忘公司的戰略意圖，整個公司才能“上下同欲”，所以，戰略分解的過程，不應只是“硬邦邦”地分解大目標到小目標的過程，在這個過程中，最重要的應該是充分的溝通、必要的培訓。通過對公司戰略和考核等資料的分析可以看出，目前公司戰略沒有分解落實到公司每一個崗位，尤其是各分公司的基層崗位；戰略意圖傳遞過程中的溝通和培訓被忽略。
2、人力資源管理與公司戰略銜接不緊密
人力資源管理發展到現在，經歷了幾個階段：由傳統的人事管理到人力資源管理，由人力資源管理到戰略性人力資源管理。目前公司有較為清晰地戰略定位和戰略描述，也在某種程度上進行了戰略目標的分解，但通過觀察和親自參與具體工作，發現人力資源的很多工作還停留在傳統的人事管理階段，各模塊之間的沒有實現有機聯動，良性的人力資源管理機制還沒有形成，因此，也就導致了對公司戰略目標達成的支撐不夠強有力。
（二）企業文化建設問題1、愿景、使命、價值觀等不清晰
愿景是一個公司的規劃藍圖，使命是一個公司存在的價值的描述，價值觀是一個公司的經營導向，目前，公司還沒有真正提煉出自己的愿景、使命、價值觀等企業文化的基礎內容，企業文化沒有助力公司戰略目標的達成。
2、企業文化資料文件匱乏、宣貫不足
企業文化是公司的靈魂，正如李云龍在國劇精品《亮劍》中談到的“軍魂”一樣，應被看做一個公司的長遠發展真正的核心競爭力。公司目前遠沒有形成自己的企業文化資料庫和案例庫，可用于日常宣貫的有形資料匱乏。另一方面，企業文化的宣貫嚴重不足，企業文化宣傳的載體和方式嚴重缺失（如企業文化手冊、員工集體活動等），員工頭腦中沒有形成統一的認識，靠文化這只“無形的手”留人、育人方面呈現出嚴重滯后的特征。
3、企業文化的凝聚力和感召力偏弱
良性的企業文化一旦形成并持久加以傳播，必將產生巨大的團隊凝聚力和感召力，從而催生員工的積極性和創造力，為公司的可持續發展提供源源不斷的動力。公司目前并沒有形成良性的企業文化傳播機制，凝聚力和感召力較弱。
4、管理者企業文化傳播意識嚴重不足
參與企業文化建設、傳播良性企業文化是各級管理者責無旁貸的神圣職責。公司各級管理者對企業文化與公司戰略、組織結構、人員技能等的強相關性認識不足，在良性的企業文化傳播上還存在嚴重短板。
（企業文化7S模型）
（三）招聘管理問題1、招聘前缺乏有效的工作分析和需求調研
招聘工作需要堅實的基礎作為支撐，否則只能是盲目的、隨意的和無效的。其中，細致有效的工作分析和招聘需求調研是基礎中的基礎，顯得尤為重要。工作分析的細致程度直接決定了它的最終結果——崗位說明書的質量，而招聘廣告的撰寫、招聘面試題目的設置、入職新員工的引導都和崗位說明書息息相關；招聘需求調研與分析是招聘工作的必要前提條件：需不需要招聘、招聘什么樣的員工等事先應有充分的論證。目前來看，公司的招聘工作缺乏上述基礎的支撐，招聘工作效能較低。
2、招聘測試評價方法單一
有關統計數據表明，在招聘過程中，只用一種測評方法的有效率不到30%，而綜合運用幾種方法的效度最高也僅在70%左右。可見，即使綜合運用很多種人員測評方式，也不見得能夠保證在招聘過程中一定能夠招聘到完全符合要求的人員。公司現階段的招聘測評方式以面試為主、偶爾進行筆試，對于中高基層等沒有分層設計不同的招聘測評方式，對于各崗位沒有設計個性化的招聘測評方式，這將會大大影響招聘工作的準確性和有效性。
3、招聘管理粗放，隨意化現象嚴重
細節決定招聘工作的成敗，招聘效果是否理想，細節是否做到位極為關鍵。招聘的過程，是公司與應聘人員雙向選擇和雙向考察的過程，所以在招聘過程中的各個環節上，應該時刻體現我們良好的企業形象，而良好的企業形象，正是通過點點滴滴的細節展現在應聘人員面前，從而對應聘人員產生吸引力。就公司招聘工作而言，目前還停留在招聘過于粗放的狀態，主要表現有：
⑴ 面試環境布置隨意化。面試環境布置的合適與否會直接影響到面試效果，也會直接影響到公司形象。桌椅擺放不整齊、煙灰散落于桌面、煙灰缸塞滿煙蒂和其他雜物、屋內空氣中彌漫著濃濃煙氣等現象時有發生，某種程度上反映了公司的招聘管理工作及其他日常管理工作的粗放化。
⑵ 面試過程隨意化。面試過程中缺乏結構化的概念、提問較隨意而缺乏針對性、時間不能夠合理控制、面試過程不做記錄等現象較為普遍。
⑶ 招聘談判隨意化。招聘談判過程中，對于工作崗位安排、試用期和轉正后薪資支付的標準及薪資結構等信息，某種程度上存在模糊現象，也體現了公司招聘工作的隨意化，對招聘的效果會產生不利的影響。
⑷ 試用期薪資支付隨意化。入職前與試用期員工協商確定好的薪資水平及支付方式，存在試用過程中隨意更改的現象，有損員工的積極性，進而會影響公司整體業績的提升。
4、招聘各環節銜接不暢，嚴重影響招聘效果
招聘是流程性很強的工作，招聘流程的各環節是否順暢高效，對招聘效果的影響無疑是巨大的。目前，公司招聘流程中某些環節上出現“斷層”現象，如：到約定時間面試官因事耽擱、結束后面試官未及時反饋結果、入職安排不及時等。
（四）培訓管理問題培訓作為人力資源開發層面不可或缺的重要組成部分，在戰略意圖傳遞、崗位技能提升、增強員工凝聚力和歸屬感、提高公司經營業績方面具有舉足輕重的作用。而目前公司的人力資源工作中，培訓職能幾乎成為“真空地帶”，由此可見公司內部沒有真正形成培養人才的良性機制，選、育、用、留中“育人”的缺失將為“用人”和“留人”帶來極大的風險和成本，人才梯隊的形成也就無從談起，值得每位管理者深思。
（五）績效管理問題1、目標分解不徹底，目標體系急需健全
考核目標應該來源于三個基本方面：公司戰略目標分解、崗位職責、工作中急待解決的問題，從上到下應該形成邏輯性、關聯性非常強的目標體系，從而保證基層崗位的目標能夠支撐中層崗位，中層崗位的目標能夠支持高層崗位；各崗位的目標應該支撐部門目標，部門目標應該支撐公司整體目標的實現。目前，公司的目標分解并沒有覆蓋到所有終端崗位，目標的選擇和設置還不夠科學有效。
2、員工對績效管理的認識存在誤區
績效管理的主要目的應該是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。而“把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從調查結果可以發現，員工把“績效與薪酬結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理進入誤區，這一點值得各級管理者高度關注。
3、績效考核工具形式上不夠統一
“沒有形式就沒有內容”，績效管理中考核工具的選擇應當遵循這樣幾個原則：簡單、實用、全面。績效工具在績效管理中的作用不言而喻，是戰略目標分解和戰略意圖傳遞的載體，考核工具形式上是否統一，體現的是公司績效管理的系統性如何。績效考核是把“雙刃劍”，沒有形成系統的績效考核往往會到來很大的負面作用，這是得不償失的。
4、績效評價標準模糊、不夠精細
“權然后知輕重，度然后知長短”。明確的績效考核標準對員工來說是一種工作導向，它是檢驗員工各項績效目標完成與否、完成好壞的尺度，更是公司在各項目標上給員工提出的可量化、可衡量的標準要求。只有建立符合SMART原則（Specific—明確的、Measurable—可測量的、Action-oriented—行動導向的、Realistic—現實的、Time-related—有時間表的）的目標標準，才能使員工在完成績效任務時方向明確，矢量一致，真正起到績效管理的目的。如果沒有清晰可衡量的績效管理評價標準，最終大多憑主觀臆斷去評判被考核人，帶來的結果不會是績效的提高和改進，而是負面情緒的增加和積累，進而導致工作效率和工作熱情的降低，也就會間接帶來公司效益的損失。從目前公司的績效管理資料來看，很多崗位上存在績效評價標準模糊而不精細的情況。
5、績效面談環節缺失，績效溝通少
績效管理的實質在于通過持續的良性溝通達到個人績效和公司績效提升的目的。由此可見，績效管理不是通過一張張冷冰冰的表單對被考核人進行評分的過程，而是運用這些表單工具進行良好的上下級溝通，以達到績效改進的過程。績效面談就是績效管理的溝通環節，而且采用的是面對面溝通的形式，給下級的感受是上級在真正幫助我解決問題、幫助我提升，同時上級也會從中找到自己的改進點。根據訪談情況，了解到目前公司的績效面談工作環節缺失嚴重。
6、績效考核傳遞良性企業文化的功能缺失
績效考核的一個重要作用就是傳遞良性的企業文化，每一個考核指標評價標準的設置、考核的整個過程，體現的都是公司的企業文化導向，因此，每一位管理者都應該利用績效考核這種方式來積極塑造、傳播正向的企業文化。現在，公司的績效考核過程中良性的企業文化氛圍并沒有形成，也沒有因此而推動公司業績的提升。
（六）薪酬激勵問題1、關鍵崗位薪酬外部競爭力較弱
“報酬只能減少或消除人們的不滿意而不能使人滿意”，員工對薪酬的不滿意是一種普遍現象，它存在于任何類型的企業中，差別僅是大小多寡而已。我們應該關注的是這些不滿意來自于哪些群體，即區分關鍵崗位與普通崗位、復雜勞動與簡單勞動、創新性工作與重復性工作等群體的滿意度差別。從調查結果的分析來看，關鍵崗位的薪酬傾斜激勵作用沒有體現出來，薪酬的外部競爭力較弱。赫茨伯格的“雙因素理論”中的雙因素指的是保健因素和激勵因素，公司的大多數關鍵崗位薪酬只能起到保健作用，而不能夠起到有效的激勵作用。
2、薪酬激勵機制不完善，內部缺乏公平性
薪酬設計的二原則中最為重要的原則是對內具有公平性。薪酬體系欠缺內部公平性所帶來的問題在公司表現的比較突出，如：薪酬等級設計沒有公開公正的崗位評價和能力評價作為基礎，導致級差確定隨意化，內部各職位序列崗位之間橫向比較缺乏依據，或多或少會影響部分崗位員工的心理狀態，進而也就影響到績效的提升和整個公司業績的提升。員工因薪酬的內部不公平而產生的負面情緒如果通過非正式渠道傳播，對企業文化將產生極大的破壞力。
3、薪酬調整缺乏依據，隨意化現象嚴重
薪酬調整的依據至少應包含以下幾個方面：基于崗位分析與評價或能力分析與評價形成的薪資等級數據、一定考核周期內（原則上為半年或一年）的績效考核結果、社會經濟發展狀況和消費水平、任職資格等。從目前各分公司薪酬調整情況來看，主觀性盲目調薪成為主流：薪資調整幅度差異性大、無客觀依據支撐；績效考核結果沒有與薪酬調整緊密掛鉤；任職資格沒有與薪酬調整緊密對接等等。薪資調整隨意化帶來的結果將是公司薪資成本盲目地增加，但對員工的激勵作用卻難以衡量，很有可能陷入“費錢不討好”的怪圈之中。
4、薪酬福利支付技巧性不足
“金錢是萬能的嗎” ？恐怕在人力資源管理中不是。薪酬額度的高低更多的是產生保健作用，所產生的激勵作用微小，很多時候只能算是一個次要方面，而合理的薪酬結構、薪酬在績效考核中體現的激勵作用往往是更重要的。目前在薪酬支付上，公司存在著些許問題：
⑴ 工資發放日期不固定。據訪談了解，工資發放日期定于每月20日前，并沒有固定的工資發放日期。這樣彈性的薪資發放時間，從公司角度講，增加了薪資支付成本，因為即使提前一天支付，公司也會產生銀行利息損失，而且或多或少會影響到公司的資金周轉；在員工角度上講，關注的是能不能提前發放，如果每次都在20日發放，那就會對其心理產生負面影響，認為公司有故意拖到最后一天發放之嫌。
⑵ 試用期的薪資支付。試用期員工薪資一般為固定薪資，沒有浮動部分，這樣的薪資支付方式，一則會給招聘談判帶來不小的難度：薪資低一些，可能就失去了對應聘者的吸引力；薪資高一些，會增加招聘的風險成本。二則對試用期員工沒有牽引作用。
（七）員工感受1、 員工的職業發展與企業的關聯度不高
調查顯示，公司與員工個人的職業發展之間并沒有建立起相互支持的關系。這種狀況產生的原因是深層次的，有外部環境的影響，更重要的是公司內部的原因。所以，公司應該充分重視員工的心理感受，注重員工職業觀念的培養，關注員工的職業發展，建立豐富完善的職業發展通道和有效的激勵機制，給員工提供一個發揮其個人才能的舞臺，促使員工將個人的理想與公司的發展聯系起來，在成長與發展中實現“共贏”。另外，公司與員工之間應建立起關于公司前景與戰略發展的宣傳、對話渠道，讓員工的高度理解、認同公司的各項戰略決策，使公司與員工之間形成戰略互信關系，增加員工對公司發展前途的信心，以提高企業的向心力和員工的歸屬感。
2、員工的潛能沒有得到完全發揮
員工的能力能否得到充分的發揮和運用，主要反映在公司的職責體系是否明確、人——崗是否匹配、工作內容豐富化程度、工作任務目標的挑戰性以及工作節奏的緊張程度等方面。因此，應該從制度上、流程上和管理氛圍上去努力提升員工對自身工作的認知，提高員工的職業意識，充分發揮他們的聰明才智，激發他們的潛能，使其為企業創造出更大的價值。另外，影響員工才能發揮的因素是多方面的，培訓功能的缺失、個人在工作中的感受和對工作環境的認知也是重要的因素。
3、員工的主要需求還是對物質的追求
調查顯示，公司員工的需求主要是獲得較高的收入和成為復合型人才，根據馬斯洛的需求理論，分析員工的這種職業追求我們發現，由于公司地域環境、本地經濟發展水平和公司員工個人文化程度、年齡結構、家庭背景等因素的影響，追求生理需求和自我實現的需求是二種主導需求，即需要一定的物質激勵來滿足實際需求，也希望公司能夠健康發展，給個人職業發展提供成長的平臺，實現自我才能發揮、自我實現和發展的機會。
由于員工個人發展的追求是收入待遇和發展機會，這也成為了員工流失的主要原因。當然，人們對金錢的追求是永不滿足的，提高收入只能消除或減緩員工的不滿意而絕不能使人完全滿意。未來的企業員工不再僅是經濟發展工具的“理性人”或只追求物質利益的“經濟人”，而且還是具有多方面需要和發展能力、追求自我實現和全面發展的“目的人”、“文化人”。如果我們的激勵手段單一，缺乏針對性，就無法達到較佳的激勵效果。從而一方面造成現有各類人員產生對薪酬的不滿，另一方面也造成對外部人才的吸引力降低，演變成公司既存在人力資源短缺，又存在人力資源浪費的現象。
（八）綜合結論⑴ 管理隨意化現象嚴重，人力資源工作多數處于“救火”狀態；
⑵ 人力資源管理基本功能模塊不健全，崗位評價、能力素質評價、員工培訓、職業規劃、企業文化建設等功能缺失；
⑶ 人力資源沒有形成系統，各模塊不能夠聯動作業，不可避免地存在“頭疼醫頭、腳疼治腳”現象；
⑷ 各級管理者人力資源管理意識相對匱乏，系統思維能力不足，也在某種程度上導致了“按下葫蘆浮起瓢”；
⑸ 各級管理者人力資源管理技能不足，部分管理者 “有心無力”；
⑹ 人力資源與戰略銜接不緊密，精細化不足，無法真正落地，因而對戰略實現的支撐力度微小。
四、管理診斷建議和對策針對上述診斷結論，現提出以下診斷建議：
⑴ 建立并完善培訓機制，加強培訓引導，逐步改變舊有的管理陋習，使管理由粗放化向精細化轉變；
⑵ 在細致的工作分析的基礎上，梳理完善職責體系、目標體系、績效管理體系、薪酬管理體系等人力資源核心環節；
⑶ 加強并完善企業文化、領導力等人力資源邊緣性體系建設，塑造良好的企業文化氛圍，打造專業性較強的中高層領導團隊。
⑷ 加強人力資源部門內部建設，使人力資源部“動力源”的功能有效發揮。
綜上所述，根人力資源管理現狀，既需要“理念引導” ，也要有“技術保障”，兩者緊密結合，建設并完善有力支撐公司戰略實現的人力資源體系是今后人力資源管理工作的必由之路。
5771001803090012095 579036822859633082
5771001803090012386 576137399735760696
5771001803090013594 578077579902515512
5771001803090012387 577164982601818051
5771001803090012138 572131192158918326
5771001803090012359 579036822361076053
5771001803090012356 576135286143791742
5771001803090012355 575087869704693279
17088100343355274 101229944325833379
17088100343355275 101866732938832008
17088100343356107 101581152501500522
17088100343356108 101000180059871732
17088100343354295 101074194142687017
17088100343356184 101878660869628802
17088100343356185 101775831174086674
17088100343356109 101086014373572846
17088100343356110 101152207216014916
17088100343355237 101027041605702709
17088100343355238 101229364861425414
17088100343356169 101862204402635718
17088100343354928 101760654089788804
人力資源管理實踐報告篇3
一、人力資源規劃方面
人力資源規劃指的是企業為了實現整體經營目標，根據發展需要并結合企業內外部環境，運用科學有效的方法，進行的人力資源預測、投資和控制，在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業發展、人力資源投資方面的人力資源管理方面的全局性的計劃，使企業在持續發展中獲得競爭力，為企業整體發展戰略提供人力資源方面的保證與服務。
企業人力資源規劃具體包括企業組織結構的設計與變革、企業人力資源需求和供給預測、工作崗位分析、企業勞動定員管理、人力資源管理制度規劃以及人力資源管理費用預算等內容。
我曾經經歷過一個塑料編織袋廠、一個氮肥廠和兩個酒店的開業組建工作，獨立操作完成了從企業組織機構設置、定崗定員、工作崗位分析、人員招聘、崗前培訓以及人力資源管理制度建立的全過程。對于不同的行業，我首先要熟悉行業的情況，深入到同類型的企業的每個崗位，再結合本企業自身的具體情況，從最精簡高效的原則出發，確定企業的組織機構設置。組織機構確定后，根據工作流程及工序、每個崗位的管理幅度、員工的勞動強度等來確定崗位設置，制訂出工作崗位說明書，再根據工作時間及工作量來確定每個崗位的員工數量。比如氮肥廠是連續生產型企業，很多崗位在國有企業時必須按四班運轉配置人員，但現在是民營企業，不能完全照搬國有企業的模式，在配置人員為了考慮節約人力成本，多數按三班三運轉配置人員，當然同時還得考慮勞動安全及職業衛生，所以在配置人員時必須對每個崗位做精細的工作分析，把握每個崗位的勞動強度、勞動環境等提出對員工的任職要求。
在擔任所在企業的人力資源管理職位過程中，每年初都要根據企業年度計劃制定人力資源管理計劃，提出人員需求計劃、人力資源管理費用計劃以及對人力資源管理制度進行適時修改。
二、招聘與配置方面
員工招聘是企業獲得人力資源的重要手段，是人力資源管理的第一道關口。一個有效的招聘系統將使企業獲得勝任工作并對所從事的工作感到滿意的人才，從而提升企業的效益。
原在國有企業工作時，企業主要依靠校園招聘和內部提拔來滿足企業對人力資源的需求。單位內部較重要的崗位全由內部招聘，因缺乏新觀念的輸入而使企業管理體系趨于僵化。由此，本人建議企業保留10％的中層管理崗位由外部招聘，在保證給內部員工足夠發展機會的同時，促使外部新鮮血液的輸入。同時，積極拓寬企業招聘渠道：首先，加強與有關院校的聯系，連續3年共招聘大學生65名，專業結構覆蓋企業所需的所有專業；其次，利用網絡招聘成本較低、招聘選擇范圍較大、信息處理能力較強、求職者素質相對較高的特點，通過網絡招聘管理人員；第三，針對工程施工管理技術人員在人才市場的流動性相對較低，多數人通過同學、朋友介紹而流動，因此制訂公司人才引薦獎勵制度，對為公司引進高技能人才的員工進行獎勵，鼓勵員工介紹高素質員工進入我企業工作，拓寬公司人才引進渠道。在拓寬招聘渠道的同時，本人還規范簡化招聘流程，建立人才使用權和所有權分離的制度，提高人才招聘和使用效率。
現所在的民營企業集團，由于公司發展迅猛，五年之內從一個企業迅速擴張到十六個企業，人員從150多人增長到近5000人，企業跨及全國七八個省市，在企業規模擴大的同時，技術在不斷的更新，管理難度在不斷增大，面對此情況，人力資源的跟進難度相當大。我作為人力資源部門的負責人，人才需求的壓力相當大，通過多種形式，不拘一格吸納人才。首先，經常性通過全國性的行業報刊登載招聘廣告，吸納高端管理人才、高技術人才和營銷人才，以滿足各地的經營管理和市場營銷需要；二是通過各省市網絡招聘，滿足各地的中層管理人才及中端技術人才的需要；三是通過企業所在地人才市場機構或參加當地人才招聘會，長期招聘一線崗位員；另外，還與各大中專院校建立長期的關系，長期吸納大中專畢業生加盟，以儲備企業所需的管理人才和技術人才。通過努力，這幾年基本滿足的企業的用人所需，但人才缺乏的矛盾仍很突出，加之民營企業員工流動性相對較大，導致在不斷引進的同時又在不斷的外流。針對此情況，我向企業老板提出了應輕引進重培養開發等如何有效留住人才的意見措施，應當說目前起到了一定效果，企業已經更多的關注如何有效的留住優秀人才，從提高待遇、改善福利等多方面采取措施，相對有效的保持了人才的穩定。
三、培訓與開發方面
隨著社會的飛速發展,在人、財、物、信息四種資源中，企業越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，人力資源已經被企業作為第一資源，由此，企業不僅從外部吸納優秀人才，同時還加緊從內部培養和開發，讓內部人才脫穎而出。
在我擔任人力資源管理部門負責人的企業中，企業培訓流程均由本人審核完善：每年年末組織實施培訓需求調查，對培訓需求調查進行專題會議討論、審核后，編制下年度培訓計劃；從外部選聘或者從內部甄選培訓教師，對計劃培訓項目實施教材庫管理，由各培訓承擔單位或承擔人在規定時間內將教材撰寫完畢并經審核合格后安排人力資源部專職人員匯編教材，予以受控；每月月初出培訓通知，將當月計劃內培訓項目的實施時間、地點、教師、參訓人員、授課方式等信息公開發布；培訓過程中，對出勤情況實施《簽到表》管理，對培訓效果實施《考核記錄表》管理，同時由人力資源部人員跟進每一場培訓，對培訓各要素予以監控，并填制《培訓實施跟進表》；每月月末總結當月培訓情況，對培訓合格率、出勤率、效果評估等指標或項目進行分析，形成《培訓數據分析報告》；每月及時將員工培訓記錄輸入人力資源電腦系統中的個人培訓檔案，為人力資源的運用提供數據庫支持。每一次培訓結束后或某一個階段后，針對性的對培訓效果進行評估，由參訓人員填寫問卷調查表，然后由人力資源部門進行匯總分析，以全面把握培訓效果，進行有針對性的調整。
根據企業人力資源利用目標，區別崗位，建立了分層次培訓體系，培訓計劃一般分為崗前培訓、經常性內部培訓。崗前培訓：對于新進的員工由人力資源管理組織相關人員對其進行培訓，培訓內容包括《員工手冊》、安全生產管理制度、企業的情況以及相關的人事制度，酒店行業還需進行適度的軍訓、禮節禮儀培訓和姿態風度規范的訓練，合格后交由業務部門對其進行崗位所必須的技能培訓，指導員工適應崗位，合格后方能上崗；
經常性企業內部培訓：企業內訓根據不同的崗位設置培訓內容。普通工人側重組織實施崗位技能、生產現場5S、安全操作等知識培訓，技術人員側重組織實施專項技術、技術創新項目培訓，一般管理人員側重ISO規范化操作、崗位績效培訓，中高層管理人員側重管理技術、企業理念、職業拓展方面的培訓。較低層次的培訓由企業內訓師和各部門主管完成，較高層次的培訓或專業性較強的培訓聘請咨詢服務機構和社會專業人士實施。除開展普訓外，還對個別或有特殊需求的培訓實行委外培訓，派出指定人員參加培訓機構組織的課程或講座。另外，現所在的集團還對管理人員、技術骨干采用了E-training網絡培訓方式進行培訓，能更靈活的安排學習時間，更有針對性的選擇培訓內容。通過分層次培訓增強了培訓的針對性和實效性。
本著“開發潛能、持續培養、適度使用”的原則，采用靈活多樣的培訓方式開發人力資源。實行學徒或助理制度，挑選有一定潛質的員工，由經驗豐富的高職級人員一帶一(或一帶多人)訓練指導，讓其儲備將來擔任更重要崗位所需的學識技能。對一些可替代性不強的關鍵、重要崗位實行輪崗制度，利用生產淡季在互相協作的基礎上換崗工作，培養一專多能的員工，同時減少或避免關鍵、重要崗位上人員流動造成的損失。
作為人力資源管理部門的負責人，我經常親自擔當培訓，并受派外出擔當培訓師。本人能利用現代技術手段，采取靈活多樣的培訓方式，達到良好的培訓效果，深受受訓者的好評。
四、績效管理方面
績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力素質，改進與提高企業績效水平。
實施績效管理是實現企業戰略目標的主要手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，實現企業預定的戰略目標，對企業的發展具有重要的戰略意義。通過全面推進績效管理工作，建立完善高效、合理的組織體系和完整的績效管理體系，將人力資源、戰略目標、運營流程和諧地統籌起來，使各層級的執行力與企業的長期戰略目標、企業文化相聯系，縱向能平衡短期與長期發展關系，橫向能統籌局部與整體的利益關系，形成協同效應，有效提升企業績效，加快實現企業長遠戰略目標，提升企業的綜合實力。同時，通過實施績效管理，為人力資源優化配置、薪酬分配、教育培訓、員工職業生涯規劃提供必要的依據，激勵部門、員工不斷改進績效，從而達到企業整體績效的提升，實現員工、部門和企業的共同發展。
基于績效管理在企業管理特別是人力資源管理中的重要作用，現在越來越多的企業重視績效管理作用的發揮，采取不同的績效管理手段，促進企業整體績效的提升。以前在國有企業工作時，也對員工進行考核，但還沒有真正意義上的績效管理，只注重考核而忽視了改善和提升。現在的企業，不光注重考核，更注重績效改善。我所在的企業，對高級管理人員及部分技術骨干實行了年薪制管理，要兌現年薪必須經過嚴格的績效考核后方能實現；對一般管理人員及基層員工，都明確了關鍵績效指標，從工資中抽出一部分作為績效工資，每月經過考核后予以兌現。績效考核的推行，有效的提高了全體管理人員和員工的工作積極性和主動性，工作效率大大提升。每月進行績效考核后，考核結果與被考核者見面，由考核者或人力資源部門人員進行績效溝通，促使員工不斷提高績效，從而促進傳統的考核不斷過渡到績效管理。
五、薪酬福利管理
企業薪酬福利管理是實現企業經營戰略的重要驅動力。薪酬管理是人力資源管理中一個難點，薪酬管理政策也是公司員工最關心的公司政策之一。
明確企業薪酬政策及目標，在企業薪酬管理中要做好每一個步驟。在制定新的薪酬政策時，要廣泛深入的進行各種調查，不同地區行業和不同類型企業的薪酬調查的數據是我們可以參考的資料，熟悉國家社保福利政策，參與行業薪酬調研，并與領導討論確定企業薪酬制度結構、通過工作崗位分析與評價設定薪酬等級與薪酬標準，結合公司的經營戰略，規劃內部薪酬福利管理體系，并在實踐中不斷調整以實現內部公平性和對外的競爭性，保證薪酬制度的貫徹實施。
加強社會保險、住房公積金等員工福利的監督管理，兼顧提高員工對薪酬管理的滿意度，根據企業的經營能力和支付能力，做好公司激勵性福利政策的設計與完善。
我在工作過的企業，結合不同的企業性質和行業特點，制定了不同的薪酬管理制度。國有企業時，由于員工隊伍相對穩定，更多的采取高基薪、高福利和低績效的原則，而在民營企業更多的是低基薪高績效，同時在福利方面實行打包兌現。另外，國有企業的工資相對民營企業要固定，特殊激勵政策采取較少。由此，不同的企業性質和不同的行業，不能照搬同一套薪酬福利制度，應結合自身特點，制定出的截然不同的薪酬管理制度。每年結合實施情況進行員工滿意度調查，廣泛征求意見，針對員工反映最為強烈的問題進行修訂。同時，對同行業薪酬水平進行調查，結合當地社會平均工資增長情況，對員工薪酬標準進行合理調整。
六、勞動關系管理管理
勞動關系管理涉及到員工各項社會保險關系、勞動合同的簽訂、勞動爭議處理、員工離職、生產安全及新近幾年出現的員工壓力管理。本人善于運用國家法律和相關規定規范企業勞動關系，善于通過心理分析，結合談判、溝通技巧處理復雜條件下的勞動關系。
我經歷了幾個國有企業的轉制過程，親自參與了員工的安置工作 。從政府決定企業轉制起，擬訂員工安置方案報相關部門審批，到詳細清理把握員工情況，再到作深入細致的員工思想工作及政策解釋工作，直致安置完畢，需要經過艱苦的工作。有的老員工想不通，需要結合政策，作反復的解釋和思想政治工作，有的確實不接受安置，只能采取勞動仲裁的辦法強制解決。
2008年1月起新的《勞動合同法》開始實施，很多員工不了解勞動合同法的內容，抵制勞動合同的簽訂。在此過程中，我們組織員工進行了多次的培訓，印發宣傳資料，張榜公布法條內容，對全天候接受員工咨詢，作耐心細致的解釋工作，最后保證了員工的勞動合同簽訂率達到了100%，也讓員工更多的了解了勞動合同法。勞動合同的簽訂，企業和員工雙方都有了保障，由此來構筑制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前準備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。另外，要求企業在國家勞動管理法規及政策范圍內執行人力資源管理制度，盡量把勞動爭議控制在企業內部解決，避免和妥善解決員工勞動爭議及投訴發生。針對民營企業員工流動大的特點，我們利用勞動合同和細化的專項協議保證企業核心員工不流失，同時建立預防性的人才流失風險控制制度，做好人盡其才的崗位輪換人才儲備保證制度。在企業內部建立員工滿意度測評制度，加強溝通和法律制度宣傳經常化，也定期了解員工思想動態，增強企業員工對企業的歸屬感和凝聚力，和諧企業內部勞動關系。
