績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。常見績， 以下是為大家整理的關于績效考核工作計劃4篇 , 供大家參考選擇。
績效考核工作計劃4篇
第一篇: 績效考核工作計劃
江西中柏房地產開發有限公司
工作計劃與績效考核
第一部分 工作計劃 一、工作計劃的制訂 1、 2、 3、
公司為各部門制定年度總體目標。
各部門根據公司制定的年度總目標，細分成季度工作計劃、月度工作計本部門相關人員根據部門月度工作計劃制定"個人周計劃"。
劃。
二、 工作計劃的實現
1、按照下級對上級負責的工作原則，下級的周計劃和月度計劃要在規定的時間內提交給上級，一般是月度計劃在每月28日前提交，周計劃在每周五下午16:00前提交。 2、
總經理每周六上午組織"周工作例會"，檢驗每個人的工作進展、完成情況，對沒有如期完成的工作要追究原因，并取得補救措施。同時對每個人的工作狀況作詳細記錄，作為績效考核的直接依據。 3、 4、
在周例會上，各部門提出的問題無法在會上解決的，總經理要在下一周每周會議記錄人把會議內容整理成"會議紀要"，發給總公司監督委員會，工作中落實到位，不能置之不理，一拖再拖，把小問題拖成大問題。 監督委員會根據實際情況作出如下反應： 4.1 協助總經理落實相關問題；
4.2 針對典型、突出、有代表性的問題作專題處理；
4.3 將每個人的業績納入績效考核體系，作為績效考核的主要依據。
4.4不定期與相關部門（相關人員）作溝通，了解事情真相，發現問題，協助解決問題。
第二部分 績效考核 1、 2、
1
各崗位kpi指標 各崗位考核表
表一：總經理
2
3
表二：成控部經理
4
表三：造價工程師
5篇二：年度績效考核工作思路
2002年dsj年度績效考核工作思路
績效管理是人力資源開發的主要手段之一，是實現企業規范化管理的必要形式，是幫助部門及員工發展的重要工具。績效管理同時還是一柄"雙刃劍"。善用之，能最大程度地激發員工熱情，挖掘員工潛力，使其最大限度地為企業創造價值，持續促進企業發展；但用之不慎，也會產生一定的不利因素或對企業發展留下隱患。經結合公司的實際情況進行研究，現就2002年公司年度績效工作提出如下思路：
有關說明
一、績效考核所要發揮的功能
管理功能。一是提供了人力資源計劃的依據。績效是人力資源計劃制定和調整的重要信息來源之一，可反映人力資源管理系統中潛在問題和可能的新的增長點。二是提供人力資源配置的基礎。分析績效考核結果，可找出差距產生的原因是員工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理之處，在此基礎上確定或修改工作所要求的員工基本素質，或修改有關的工作內容和范圍，為企業今后的招聘與選拔工作提供依據。三是人員培訓與開發的依據。績效考核結果可反映員工的工作熟練程度以及應從哪些方面加以改進，通過研究，確定員工培訓和發展的方向目標，以員工與主管共同商討的方式制定切合實際的培訓方案，促進培訓效果的提高。四是進行內部監督的途徑。績效管理通過公司對部門、部門對員工的考核，實現了上級對下級的全面監督，有助了促進公司的勤政廉政，克服不正之風。
激勵功能。將績效考核結果與員工報酬結合，決定員工加減薪，真正\體現了員工對企業的貢獻和取得回報的對應關系，調動了員工的積極性，起到激勵獎懲作用。績效考核的目標具體一定的挑戰性或更能發揮員工的潛能，推動員工積極參加培訓，不斷加強學習，促使員工"跳起來摘桃子"，促進員工的潛能的發揮，促進員工素質的提高。
導向功能。績效考核強化了員工的工作要求，使員工責任心增強，明確自己應該做什么才能符合期望，促使員工自我管理水平的提高。績效考核的結果與員工的升降職、職務任免、工作調任以及勞動合同續簽等因素掛鉤，進而對員工的職業發展發生影響，使員工自覺按照規范要求做人、做事。通過績效考核還可發現員工的工作興趣和工作潛力，通過合理安排和適當調整，滿足員工的興趣愛好并為企業做出更大貢獻。
溝通功能：績效考核目標的制定、執行中途以及績效面談、績效改進中的溝通交流，提供了上下級之間交流的一個契機，有助于上級更好地了解下屬的想法，也有助于下屬更好地了解上級對他的工作期望，促進上下級之間目標一致、配合默契。
增效功能：通過績效考核，使員工明確自己工作的成績和不足，促使員工在今后的工作中發揮長處，改善不足，個人績效不斷提升，使整體工作績效進一步提高，促進企業的營運能力的提升和核心競爭力的提高。
二、績效考核的定位
三、績效考核的原則：客觀全面、公平公開、全員參與、發展提高
客觀全面：實事求是，一切從公司實際出發，理論聯系實際，考核方法與業務部門性質相對應，對不同部門采用不同的考核方法，考核工作的開展與業務部門結算接軌，不跨大或貶低考核結果，不歪曲考核的結果；全面看待考核對象，進行綜合性考核，不能以點代面，搞一家之言，實現考核渠道的多元化，方式的多樣化，結果的全面化，形成全方位、多渠道、多層次的立體考核體系。 公平公開：同部門人員覺得考核結果與現狀符合，不同部門人員覺得考核結果與貢獻符合。考核的時間、地點、標準和方法以及考核的結果在面談后由被考核人簽字，向考核對象明確和公開，
接受監督，不斷提高考核質量。
全員參與：實行360度考核，即含上級考核、同級考核、自我考核、下級考核和服務對象考核于一體。（02年實現一部分）
發展提高：即考核的最終目標。通過考核促進企業目標的完成，促進企業的發展，提高員工的工作業績和知識技能，提高企業的競爭力。
四、績效考核的程序安排
（一）考核準備階段
1、組織準備：成立考核組織機構并研究考核工作，制訂考核計劃和經費預算（會務費、培訓費、資料費等），做好物質準備，收集整理平時考核記錄。
2、思想準備：召開會議，進行思想動員和學習教育，使員工了解考核目標、考核原則、考核標準、考核方法和考核紀律等。
3、工作準備：調研分析（1個月），制訂績效考核戰略及策略（1個月，重點工作，充分體現公司的戰略部署），制訂考核手冊（2個月，注重考核科學性、實踐性、多樣性、定期性、反饋性），調查分析（20天），考核培訓（前期培訓和過程輔導，包括對考核者的業務培訓、目標培訓以及被考核者的觀念引導、態度調整以及必要的業務技能訓練，幫助被考核者排除障礙，達成目標），確定評價要項（即目標設置，年初制訂管理目標及量化的加減分條款，目標指明員工的工作重點與努力方向，目標具有針對性和可測量性）
（二）考核實施階段（注意實施過程的流暢性和可操作性）
部門考核（檢查工作，并評定業績，確定等次），人員考核（計分，排序，確定等次），績效面談（績效考核結果與被考核者見面，主管與被考核者共同針對考核結果交換看法與研討面談，獲得被考核者的認可并在考核表上簽字），績效改進（進行績效總結，分析成績與不足；確定績效改進目標，突出不足，擬訂具體的行動方式與改進措施，與下年度的考核目標一起保存；提供資源方面的保障，促進績效的改變和提高），統計匯總，書面通知被考核人，考核申請復核（部門：人力部，15日內提出意見，不影響原結果的執行），績效公開
（三）考核結果兌現（1個月，下年度農歷年春節前）
包括物質激勵和精神激勵。
用途：發現員工優勢，便于發揮優勢，揚長避短，做好員工職業生涯規劃；發現員工不足，便于開展針對性培訓，提升整體素質和能力；考核結果與績效工資及年終獎金掛鉤，與員工晉升掛鉤。
（四）考核的監督
公司紀檢監察委員會全過程監督考核行為，接受員工或部門關于績效考核的申訴，保證考核行為的公平公正。
（五）后期工作
總結提高（完成第一次考核后1個月內，系統地調整修改原考核制度，使其完善），資料存檔（由辦公室具體操辦）
部門績效考核
實施目的
部門績效是員工績效的綜合體現，只有整個團隊績效得到提升，員工個人成績才能真正體現價值。通過將部門績效與員工績效緊密聯系，并關注部門整體績效的提升，來強化團隊意識，鼓勵團隊合作，客觀評價團隊績效，樹立團隊榜樣，鼓勵各部門之間良性競爭，促使部門整體水平改善，進而有效提升公司核心競爭能力。團隊的力量大于員工個人能力之和，迫使員工與部門結成利益共同體，使每個團隊成員都信賴團隊，視團隊績效為己任，進而實現部門與員工的共同發展。
考核方法及分值安排
由此2002年初未制訂具體、量化的績效目標，所以，2002年的年終考核無法進行目標管理考核
法。
2002年考核主要實行上級考核法，由公司老總、副總、三師組成考核委員會，各部門進行年度工作總結，考核委員會根據總結進行定性的績效評估。此外，由考核小組對各商業部拿出通用量化考核指標，對非商品部根據各部門年初工作計劃，選定核心內容作為2002年度的工作目標，并予以量化，作為部門考核的關鍵績效指標（量化）部分，并施行量化考核。
部門考核根據工作性質的不同，分為兩塊：一是商業部，二是非商業部。
商品部考核：定量考核（關鍵績效指標）占60％，定性考核占40％
非商品部考核：定量考核占40％，定性考核占60％
考核內容
一、關鍵績效指標定量考核（員工績效考核定量評分表見附表）
根據公司整體經營戰略、部門設置目的和職能，找出創造部門80%價值的20%的工作內容，并通過客觀科學的量化指標對其結果進行考核。因年初未確定考核內容、考核指標及考核標準，故2002年考核內容、指標及考核標準，商品部由考核小組制訂通用考核標準，非商品部根據各部門年初工作計劃主要內容確定。
商業部：銷售收入、費用占比、費用控制率、毛利率、利潤率、人均利潤率等。由考核小組設計績效考核評分表，財務部實施考核，結果報考核委員會審核。
二、過程控制指標定性考核（員工績效考核定性評分表見附表）
部門計劃執行指標：計劃呈送的及時性、計劃的推進落實情況、計劃完成情況、信息反饋情況 組織建設指標：規范管理、組織氣氛、人才培養、學習培訓、部門溝通、團隊意識 公共評議指標：員工素質、服務意識、價值觀念、工作熱情、勞動態度、崗位職能界定 交辦任務指標：工作質量、工作數量、工作貢獻、工作費用
考勤考紀指標：由人力資源部和執紀隊提供
五項指標各占五分之一的比重。
考核結果
以"百分制"記分法匯總考核結果，根據部門最終考核得分從高到低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級。
先進部門（10%）：對部門進行評先，對負責人給予物質和精神獎勵
良好部門（30%）
合格部門（50%）
基本合格部門（10% ）：提請部門及其負責人分析原因，改變績效
如遇到得分相同的，使用間接排隊法排定順序
注：間接排隊法使用方法是將積分重合的部門分別近按最好、好、次好以及最差、差、次差的定性方法排定順序。
員工考核
考核原則
1、上級考核與群眾考核相結合，以領導考核為主。本著下級對上級負責的原則，考核以上級考核為主，具體體現在上級打分占較高比重，群眾考核是考核的組成部分，占一定比重。
2、平時考核與定期考核相結合，以定期考核為主。平時考核主要是做好記實工作，完成本職位工作任務情況記實。主管要定期查閱員工的工作記實，檢查其履行職位職責和完成工作任務的情況，作出階段性評價。定期考核是以平時考核積累、提供的原始資料和數據為依據，使考核與履行職位職責相結合，保證考核的全面、準確、客觀、公正。
3、定量考核與定性考核相結合，以定量考核為主。考核項目由德、能、勤、績四部分組成，績占較大比重。
考核方法及分值安排
主要使用三種方法：上級考核、同級考核、自我考核方法。自我考核包含在員工績效考核表中。為減少績效考核的復雜性，2002年營業員、收銀員暫不進行員工互評；一般管理人員不進行下級評分；全體成員暫不進行服務對象評分。
普通員工考核：主管評分占60％，管理人員占40％
一般管理人員考核：主管評分占60％，同事占40％
主管考核：與部門績效考核結果一致
考核內容
（員工績效考核評分表見附表，管理人員的考核內容較普通員工多）
德：即員工的思想政治、工作作風、道德品質的表現。
分四類：思想政治：政治傾向與理想志向、價值觀念與群眾意識
工作作風：工作態度與主人翁精神、忠于職守、培養人才、提合理化建議
社會公德：遵守法律、維護公共利益、尊重他人與團結協作
職業道德：廉潔自律、遵守紀律、服務態度、公平公正
能：即員工從事工作的學識和才能。
分三類：知識：文化水平、專業知識水平、工作經驗、積極自學與參加培訓
技能：技術能力、口頭書面表達能力、規劃決策與組織協調能力、溝通與解決問題能力、創新能力、管理監督能力、人際關系
體能：年齡及健康狀況
勤，即員工的積極性和努力水平。
具體包括：工作積極性、工作努力程度、責任心、出勤率、工作干勁與主動性、愛崗敬業與忠于職守
績，即工作的實際效率和效果。
具體包括：工作質量、工作數量、成本費用、創造效益、其他貢獻、交辦工作完成情況 考核項目構成
1、經理室成員：德能勤（60分，各20分）績（40分）
2、商業部員工：德能勤（60分，各20分）績（40分）
3、非商業部員工：德能勤（30分，各10分）績（70分）
人員考核等次
（得分為參照，以定等比例為準，體現優勝劣汰原則）
考核表現 得分 考核等次 任用情況 人數比例
優秀 91－100 優秀 獎勵 10－15％
良好 76－90 合格 保留 75－80％
一般 60－75 基本合格 連續2次基本合格或累計3次不續簽勞動合同 10％（具體比例由總經理室研究確定）
較差 ＜60 不合格 不再續簽下年度勞動合同
很差 ＜40
定等原則
以下情況不得評為優秀等次：遲到x次，違紀x次、犯 過失一次。
以下情況直接確定為基本合格等次：
以下情況直接確定為不合格等次：
違反廉政手冊規定人員，當年只能被為基本合格或不合格等次。
考核結果的使用與兌現
1、經理室成員考核結果與年薪制度相對應
2、根據部門績效考核成績，確定部門名次和考核等次。部門績效考核結果與部門負責人考核結
果相同。
3、根據部門績效，確定部門績效獎金金額
4、利用"調節系數"調節，將部門績效與員工績效緊密聯系起來
（1）公式：員工最終績效考核得分 = 員工績效考核得分 × 部門績效"調節系數"
（2）部門績效"調節系數"的確定
先進部門：部門負責人的"調節系數"為1.8,其他員工的"調節系數"為 1.5； 良好部門：部門負責人的"調節系數"為1.5,其他員工的"調節系數"為 1.2； 合格部門：部門負責人和員工的"調節系數"均為 1；
基本合格部門：部門負責人的"調節系數"為0.6,其他員工的"調節系數"為0.8。
5、物質獎勵：按照調節后的數值，分配所有員工績效獎金。分配方式為：合格部門負責人和員工績效獎金金額為平均數，其他部門負責人和員工績效資金金額為平均額×"調節系數"。充分體現績效與收入的充分掛鉤。
6、精神獎勵：對先進部門進行獎勵；對先進部門負責人給予獎勵。如有晉升機會，優先考慮先進部門負責人；對有杰出貢獻的員工給予獎勵。受獎優秀員工原則上從先進部門、良好部門和合格部門中的優秀等次員工中產生，占比分別為50：35：15，基本合格或不合格等次的員工原則上不得評先授獎。
兌現細則（與工資結構結合起來執行）
1、優秀合格等次
績效工資上浮20％
員工連續3年優秀或5年合格，晉升一級職務工資
考核晉升工資檔次從考核年度的下一年1月份開始執行
員工考核被確定為合格以上等次的，以本年度12月份基本工資額為標準，發給一個月的獎金 員工考核連續2年優秀或連續3年合格，具有晉升職務的資格。
對年度考核優秀的員工，公司按獎勵規定予以獎勵
2、基本合格等次
績效工資下浮20％
基本合格人員下一年度降一級職務工資
擔任職務的人員降低一級職務
連續2年基本合格人員，公司停止簽訂下一年度勞動合同。
累計3年基本合格人員，公司停止簽訂下一年度勞動合同。
3、不合格等次
公司停止簽訂下一年度勞動合同。
考核組織與責任分工
一、考核組織
成立由公司主要負責同志組成的考核委員會（非常設性機構），制定考核工作的方針、政策，并部署實施。
成立由各部門負責同志組成的考核領導小組（非常設性機構），負責考核工作的有關工作。人力資源部具體負責考核方面的具體事務性工作，做好服務工作。辦公室做好績效考核資料的立卷歸檔工作。
另有公司紀檢監察委員會，監督公司的績效考核工作。
公司考核組織的工作原則：認真負責、辦事公道、堅持原則、客觀公正、接受監督。
二、責任分工
責任人：各級直線主管
協調人：各級人力資源部門篇三：2013年度績效考核計劃 (1) 2
舟山恒尊地產有限公司 2013年度員工績效考核工作計劃表
具體考核內容詳見第2-8頁附件《員工年終績效考核管理辦法》。
填表要求：所有表格可黑色鋼筆手寫，也可以電子版形式填寫（電子版格式要求：宋體
-小四-固定行距20），各位考評對象只需填寫和打印附件1、附件3（請正反面打印）。附件2、附件4由綜管部統一打印并組織填寫。
附：員工年終績效考核管理辦法
員工年終績效考核管理辦法
（2010年12月頒發)
一、 總則：為全面了解、評估員工工作績效，建立良好的激勵機制，充分發揮員工個人才能，不斷提高工作效率，特制定本辦法。
二、 范圍：本辦法適用于公司所有正式員工。 三、 目的：通過考核，全面評價員工的各項工作表現，取長補短，獲得努力向上改善工作的動力。
四、 考核內容：以崗位職責為主要依據，以個人自我認識為主要考核內容，考評小組按公司組織架構組建，堅持上下結合、左右結合，定性與定量考核相結合，具體考核內容見公司員工考核表。
五、 考核時間：年度考核在每年年底舉行，具體時間由總經辦決定。
六、 考核形式有：自我鑒定、上級評議、同級評議、下級評議等。根據各崗位不同，分別選擇或綜合運用。
七、 考核程序：由綜管部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核小組成員分組安排等。
八、 考核對象完成自我鑒定表，并按要求完成年終績效考核表中個人填寫部分，綜管部組織完成內部測評表評分，普通員工將自我鑒定表和年終績效考核表交由直接領導，直接領導將自我鑒定表、年終績效考核表交綜管部，最終召開總經辦會議統一討論考評對象考核等級。
九、 考核分數等級：優秀、良好，合格，不合格四級。 十、 綜管部將考核結果及考核評語對考評對象公開，經考評對象確認后存于員工檔案。
十一、 考核結果具有以下效力： 1、決定員工職位升降的主要依據。 2、與員工工資獎金掛鉤。
3、決定員工的獎勵與懲罰。 4、決定對員工的解聘。
十二、本辦法由綜管部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效，自2010年起正式執行。
附件1、自我鑒定表 附件2、內部測評表附件3、年終績效考核評估表附件4、年終績效考核分數統計表
附件1、自我鑒定表
姓 名 章曉波 部門_ 成本采購部 職 務_ 2013年 12月 篇四：績效考核實施工作計劃與總結
績效考核實施總結報告 篇五：績效專員2015年度工作計劃書
績效專員2015年度工作計劃書
xx年度績效專員工作計劃
xx年12月17日我加入xx，負責績效方面的工作。雖然到現在才十來天的時間，但在經理的悉心指導和同事的熱心幫助下，我已基本把本職工作理順，知道什么時間應該做什么事情，應如何去做。在這段時間里，我學到了很多知識，包括工作上的和心態上的。但我知道自己還有很多方面存在不足，不僅是在專業知識上，還有在工作的方式方法上，我都還沒有完全達到這個崗位的要求。在xx年，我需要保持高度的熱情和耐心，不斷地學習和總結，不僅要爭取早日勝任績效模塊的工作，還要有所完善和進步，同時協助部門其他同事把人力資源工作做好。
xx年主要工作安排如下：
一、績效工作的組織和安排
1、績效考核指標庫的建立和完善。根據確定的績效考核指標，建立各部門績效指標庫。同時，及時了解各部門業務發展規劃和崗位職責的變動，不斷修改和完善績效考核指標，并協助部門經理，就績效考核指標的調整與員工進行溝通。
2、績效考核工作的開展。根據公司績效考核管理辦法規定的考核周期，定期組織并協助各部門實施績效考核工作，及時收集并匯總績效考核成績及下一考核周期的績效考核計劃。同時，組織召開每月的經理績效會并發布通知，將總經理確定的績效考核結果反饋至各部門經理。
3、績效溝通與申訴。協助各部門經理開展績效溝通工作，幫助員工改進績效。在考核過程中，員工若認為受不公平對待或對考評結果不滿意向人力資源部提出申訴，將員工申訴統一備案后開展申訴報告審核等后續相關工作。
4、績效管理制度的改進和完善。在完全熟悉公司績效考核管理制度及績效工作開展的實際情況后，不斷學習和思考，向經理提出合理化建議，不斷完善公司績效考核流程及績效管理制度。
5、協助做好年度績效考評及先進評選工作。結合日常績效考核結果，做好員工年度績效考評，組織年度先進評選活動及榮譽稱號授予等相關工作。
二、收集培訓計劃并發布培訓通知
每月5日前，收集專利事業部、國際事業部、案件與法律事業部的培訓計劃，確定各部培訓時間無沖突后發總經理審批，審批后在oa系統中人力資源公告欄發布培訓通告，并做好培訓的提醒等協調工作。
三、協助開展招聘模塊的工作
1、面試預約。協助招聘專員進行日常的電話預約面試。
2、協助面試。不斷學習面試的方法與技巧，同時了解公司的業務流程及崗位要求，協助進行應聘者初試及安排復試。
3、制訂并完善崗位說明書。通過與任職者及其上級主管溝通，了解其崗位職責及任職要求，草擬崗位說明書，并通過與招聘模塊的同事溝通，不斷修改和完善崗位說明書。
四、其他工作
1、各類通告的發布及歸檔工作。在oa上接收需要發布的通告，按照公司的要求調整格式并編號后發至總經理審批，審批通過后再在oa上正式發布。
2、協助部門其他同事的工作。
在這里，結合自己這段時間的感受，對我部門工作提出以下3點建議，如有不合理的地方，請經理見諒！
首先，我認為工作計劃應有固定的格式，特別是周工作計劃。因為周工作計劃的時間比較短，各項工作預計的完成時間也可以確定，需要哪些人或部門提供什么支持和幫助也可以寫進去，同時在做計劃時應分清楚哪些是計劃期內的重點工作，哪些是日常工作，分別列出來。有一個固定的模板后，這些都可以一目了然，而且也會促使大家認真去做計劃，而不是流于形式。另一方面，從上級的角度來看，有固定的格式也可以避免個人風格造成的混亂，同時，上級對我們的工作了解的更清楚，我們需要什么指導和幫助也很明了，便于有針對性地對我們進行指導。
其次，我認為我們的工作總結太形式化。每周末總結一下本周都做了那些工作，把這些工作事項一一列出就行了。上級只能了解到我們本周都做了那些工作，具體的工作還存在什么不足、遇到了什么問題或是發現了更好的工作方法等等都沒辦法了解。我們自己沒有去思考去總結有哪些地方可以be better，也難以提高。
最后，我認為我們應加強學習。各部門經理的考核中都有學習成長的指標，我們不一定要把這個作為考核的指標，但可以借鑒這種學習的方式。正如總經理所說，我們要走向專業化，首先人力資源部門的工作就應該做到專業化和系統化。只有通過不斷的學習、思考和總結，才能讓自己的能力得到進一步的提升，才能把工作做得更好。所以我建議我們部門可以不定期地進行溝通，交流學習的經驗及進展，大家相互促進相互提高。
新的一年，我要學習和改進的地方還有很多。在做好本職工作的同時，要加強學習，做到理論聯系實際，不斷總結和思考，盡快融入團隊，盡快勝任工作。同時，根據自己的職業規劃，不斷提升自己各方面的能力，認真、細致地開展工作，養成良好的職業素養，為"超凡"的人力資源工作貢獻自己的力量。
第二篇: 績效考核工作計劃
績效考核工作計劃
篇一：績效考核與工作計劃1
績效目標與工作計劃
績效管理，就是通過目標設定、制定計劃、績效溝通、跟蹤與控制、考評考核、員工激勵等一系列工作，一方面將績效指標落實到人，每個人都有目標，(原文來自： 小 草 范 文 網:績效考核工作計劃)并且與企業目標相關聯，使企業、部門、個人的目標及努力方向一致。同時通過績效計劃、績效跟蹤與輔導，將員工的工作方向，引導、控制在導向目標的方向和軌道上，保證企業目標的實現。
績效管理（考核）工作可以分為以下六個主要步驟： （1）明確戰略、方針；
（2）將戰略、方針轉化為績效目標； （3）制定績效實現的工作計劃與方案；
（4）制定考核衡量標準，建立績效信息收集統計渠道與方法； （5）績效跟蹤評估、溝通輔導，定期績效面談，進行過程控制； （6）根據考核結果，履行激勵政策。
也就是說，績效考核過程，首先要明確做什么（將戰略方針轉化為目標和計劃）；然后找到衡量工作做得好、做得壞的標準進行跟蹤監測（構建指標體系和信息收集統計方法）；發現做得好的，總結經驗，使其繼續保持并推廣，發現不好的地方，通過分析找到問題所在，進行改善；最后，按照績效實現程度，進行激勵獎懲。
再簡單一點說，需要什么就考核什么！想讓員工做什么就考核什么！按照成績兌現激勵政策，論功行賞！
一、明確戰略、方針：年度工作方針與重點工作說明
企業年度工作方針與重點工作說明，是企業中長期戰略規劃的具體化，是對中長期戰略規劃的分解，是對中長期戰略規劃分階段的實施與落實，因此，需要與企業中長期戰略規劃相符合。
在此基礎上，各級主管需要制定下級的“部門年度工作方針與重點工作說明”，使企業各層級、各部門形成協調一致的工作方向，為企業總方針、總目標的實現盡自己的職責。這一工作需要重點把握的是：
（1）正確理解企業及本級部門的方針、目標，并向下級逐級分解、傳遞； （2）明確下級在本績效期內的工作職責。
二、績效目標的制定
績效目標制定是績效管理的重點環節，它使個人目標、部門目標與企業的目標有機地結
合起來，個人、部門工作成為整個企業實現績效目標不可分割的一部分。
制定績效目標的主要依據是年度工作方針與重點工作、工作職責。另外，連續的績效期間的工作，很多、很大程度上是連續的或有關聯的，因此，在制定本期績效目標時，要回顧上一個績效期間的工作目標和結果，在上一個績效期間內存在的問題和有待于進一步改進的方面，需要在本期績效工作中得到體現。
對部門考核的兩條主線：基于公司戰略的關鍵指標，基于公司職責、制度、流程的業績指標。
績效目標包括：項目指標、完成時間、權重。 1、項目指標分類
（1）定量指標：以統計數據為基礎的量化指標。優點是，客觀，可靠性高，易衡量。缺點是，對基礎管理工作要求高，若不能及時、真實、準確獲得數據，則無從考核或失去客觀公正性。
（2）定性指標：并不是任一個項目都可以設立量化指標，對于難于量化的項目，可以選擇定性指標，利用評價者的知識和經驗，通過分析與考證，進行業績考評。優點是，當評價所需數據不充分、不可靠或難于量化時，利用定性評價發揮考核評價作用。缺點是，易受各種主觀因素影響，尤其專斷的主觀判斷容易形成不公正。
在實踐中，可以通過制定考評規程、考評方法等措施，將定性指標定量化。
一般情況下，直接上級最了解下級的工作結果和表現，企業內部互為客戶關系的客戶方最掌握“上游”的工作效果和完成程度，因此對定性指標的評價，一般由上級或“客戶”進行。
例：定性指標通過描述定量化的方法參考
（3）維持性指標：對財務數據、市場客戶、內部流程運作、員工成長提升等，沒有直接貢獻（僅有間接價值）。
（4）成長性指標：對財務數據、市場客戶、內部流程運作、員工成長提升等，有直接價值貢獻。
（5）長指標：多次、連續考核的指標。 （6）短指標：一次性或階段考核的指標。 2、指標的來源與選擇
指標一般來源于以下4個方面：
理論計算：依據科學理論計算而得。由于具有科學性和普遍性，一般可用作確定指標時的主要參考（采用時，要充分考慮現實條件與理論基礎的差異）。
實際測定：通過現場實測，或抽樣調查、預測而得。由于來源于現實，具有客觀性（需要注意的事，實際測定組織、測定方法對結果有很大影響。實測數據往往具有保守性）。
歷史數據：往年實際達到的指標。由于是已經實際達到的指標，因此具有“可達性”。可以根據需要，選擇“最好3個月的均值；全年均值；最差3個月均值”等作為參考（由于可達性高，一般可以作為新績效期的基礎指標）。
行業指標：同行業領先指標。是行業內其他企業已經實際達到的優秀指標，因此既具有“可達性”，又具有挑戰性。
選擇指標時，要遵循跳起來摘桃子的原則。 3、目標的SMART原則：
Specific具體的。即績效目標、指標是具體的，而非意向、抽象的。應當是重點性與具體性的統一——主要的、突出的、能夠體現進步和著重點的工作成果，不是瑣碎的日常工作，也不是對職位說明書上工作任務的簡單羅列，而是各項工作任務在該階段的重大行動或具體進展。
Measurable可度量的。通常指指標可以被量化，提出的指標應具有時間、數量、質量、成本等方面的衡量標準，如果無法設定類似標準，可能會成為無效的指標。但是也有的需要通過非量化指標來衡量，這時可衡量的意思就是：可以通過主管的判斷來確定是否實現了目標。
Aligned一致性。指員工、部門目標與企業目標保持一致。績效管理具有強烈的導向性作用，每個員工的目標應與企業的發展戰略、所在部門的工作目標保持一致。比如企業重點推進的改革措施可以作為目標之一列入考評，以推動變革。
Realistic現實的。目標應具有挑戰性，需要保持領先競爭對手的優勢，也必須是通過努力可以實現的、合理的，而不是不能達到的。
Time．bound時間限定的。要求目標在一定時間期限內完成。 4、確定目標權重
（1）確定目標權重的基本原則是，以戰略目標和核心、重點工作為導向，目標權重呈明顯差異，重點突出，避免平均。
（2）分配權重時的注意事項
考核目標的重要性程度，企業在不同的時期、階段是有所不同的，是逐漸變化的，所以考核項目的權重必須根據不同時期戰略方針與目標的調整與變化，做出相應的調整與變化。
作為績效管理的一個重要工具，權重應該起到引導被考核者重視自己的不足和短板，持續改進績效的作用。
市場的季節性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都會影響企業的經營狀況，員工和部門的業績也會不可避免地受到影響。對于考核周期短的情況，如月度考核，考核項目權重應該根據實際情況的變化而變化。
三、工作計劃
圍繞績效目標這一總方向、總目標、總任務，根據目標項目的性質與特點、時間進度，分解為進度（階段性）目標，制定出工作計劃并具體實施，是圓滿實現績效目標的重要環節。
以月度工作計劃為例，工作計劃包括以下內容：項目指標的已完成情況與差異，當月月度目標，完成目標的具體工作措施，工作措施實施的衡量標準，責任人，完成時間等。
制定月度工作計劃、目標，同樣要遵循SMART原則。另外，就完成目標的具體工作措施而言，必須考慮7個方面的要素，就是5W2H。
1、項目指標的已完成情況與差異
該項內容起到跟蹤與控制作用。掌握項目的完成情況和差異，可以根據差異大小指導當月目標的制定；可以據以查找差異原因，分析研究改善對策，進而成為當月的工作措施。
2、當月月度目標
月度目標圍繞如何保證完成總績效目標而制定，需要考慮的主要因素是：目標在當月的分解計劃；以往差異大小；當月內外環境特點、資源條件。
3、完成目標的具體工作措施
這是月度工作計劃的中心環節，它決定了本月要做的具體的事，并希望通過做好這些事，保證目標的實現。因此，工作措施必須切實可行，與目標相關，并且能夠促進目標的實現。
對于一個已經形成的結果（或差異），要從人、機、料、法、環5個方面進行深入的原因分析，找出根本（基礎）原因，進而制定針對性的措施，作為本月的具體工作措施。同樣，對于一個希望實現的結果（目標），為實現目標所做的事、采取的措施，也來源于對人、機、料、法、環5個方面的探討與策劃。
4、工作措施實施的衡量標準
要實現目標，就需要做工作，這里所謂的工作就是“工作措施的實施”。工作措施沒有實施，或者沒有得到認真、有效的實施，目標就難于實現。為此建立工作措施實施的衡量標準，是一種過程管理、監督方法，對目標的實現起到跟蹤與控制作用。
5、責任人
工作措施需要由具體的人來承擔與負責。 6、完成時間
工作措施（計劃）的完成時間是衡量工作措施認真、有效實施的重要標志和標準。
篇二：績效考核實施工作計劃與總結
績效考核實施總結報告
篇三：績效考核計劃書
績效考核規劃書
一、 實施目的和意義
1. 有效控制并分解企業戰略目標，更好的把控實施結果； 2. 優化薪酬結構，使“崗位--權責--勝任力--薪酬”相匹配； 3. 激發員工潛能和積極性，提高工作效率，節省管理成本；
二、 實施規劃與步驟 （一） 崗位價值評估
這是實施績效考核的前提條件，屬于基礎準備工作。具體而言： 1. 重新進行崗位分析，分析重點為：
（1）勝任力模型 （2）界定職責權限，產生崗位說明書
該項操作需要與各店長訪談調研，并且通過抽樣觀察“以點帶面”來量化某一樣本代表群體的工作時效 2. 依據崗位分析，進行職級劃分
依據崗位貢獻度（對門店員工而言，以銷售能力為核心）來劃分職級，可以采取“一職多級”和“一級多等”策略
一職多級：即同是銷售人員，可以有不同級別，如銷售員一級、銷售員二級、銷售員三級等等；
一級多等：即同一級別可以是不同崗位，如資深送貨小弟也許相當于銷售員3級，也享受等同于該職級的薪資福利；
需要特別強調的是：門店兼有銷售任務的組長、柜臺長等也應依據銷售能力來劃分，擔任管理崗位的可采用崗位補貼的形式，以彌補銷售等級上的差別。 職級劃分是考核指標設定和績效獎金發放的基礎依據,也是薪酬結構和薪資調整的重要參考。 該部分規劃圖如下：
（二） 團隊KPI指標設定及考核標準、制度設立
以我企目前狀況而言，對門店全員設置KPI指標顯然不太現實，較為可行的
被考核人：張三 日期：XX年6月
第二種是以柜臺為單位，以團隊業績目標完成情況為考核重點，業績目標應下達至各柜臺，輔以其他企業當前大力提倡的核心項，指標不超過5個，也要有計算和衡量標準，最終換算成該團隊的績效得分。如下表例二所示： 例表二：
被考核柜臺：百匯店餡餅柜 日期：XX年8月
針對團隊的績效考核具有普適性，無論哪個柜臺都可按此標準，考核的關鍵
是各柜臺（也就是各團隊）業績指標設定要科學、合理，至少部分柜臺經努力后可以達到甚至超越，這種指標既可由公司總部直接下達，也可以就店面目標進行分解。績效獎金的設置類似于“團隊提成”，多超多得，無需設置固定金額。績效得分與獎金的比例依然可以設置差額，梯級配置。
（三） 獎勵幅度與人力成本核算，將績效與薪酬掛鉤
績效考核與薪酬結構直接相關，因為既然有考核就必須有獎勵。績效獎金的設置應該有周密的人力成本核算，尤其是與營業額和利潤息息相關。績效獎金本質上來講是薪酬中變動的那一部分，其目的是為了創造更多的業績和回報更大
的利潤。
在做企業內部的人力成本核算時，除了考量自身的經營狀況，還應參考同行業的一般水平。不同行業差距很大，但就零售行業而言，“一般工資總額占營業總額的比例在10%-15%之間，占利潤的比值約在30%-50%（注：這里所說的工資總額可視為人工成本，包括社保等各種稅費）。
可用績效獎金總額=工資總額-固定工資總額-其他稅費（如殘疾人稅、醫社保等）
由此即可算出企業可動用的績效獎金額度，再具體到每人每月的績效獎金參考標準。
張三的當月工資就變成了：
工資總額=基本工資+管理崗位補貼+績效獎金+其他
備注：職級工資即按銷售能力來衡量的固定工資，參與銷售的管理層與普通銷售人員的職級工資應在同一序列。
第二種以柜臺（即團隊）為績效考核對象，團隊獎金實質上來源于團隊業績提成，重點是團隊獎金提成比例以及團隊獎金分配問題。仍以前面所舉百匯店餡餅柜為例，假設我們按柜臺銷售利潤的5%提成，本柜臺有5名員工，銷售員三級2人，銷售員二級2人，銷售員一級1人，按職級序列等比提成，職級就等同于貢獻度，每高一個級別可以多拿一份，那么原來的表格就變成了例表四：
第三篇: 績效考核工作計劃
績效考核工作計劃表
篇一：工作計劃與績效考核
江西中柏房地產開發有限公司
工作計劃與績效考核
第一部分 工作計劃 一、工作計劃的制訂 1、 2、 3、
公司為各部門制定年度總體目標。
各部門根據公司制定的年度總目標，細分成季度工作計劃、月度工作計本部門相關人員根據部門月度工作計劃制定“個人周計劃”。
劃。
二、 工作計劃的實現
1、按照下級對上級負責的工作原則，下級的周計劃和月度計劃要在規定的時間內提交給上級，一般是月度計劃在每月28日前提交，周計劃在每周五下午16:00前提交。 2、
總經理每周六上午組織“周工作例會”，檢驗每個人的工作進展、完成情況，對沒有如期完成的工作要追究原因，并取得補救措施。同時對每個人的工作狀況作詳細記錄，作為績效考核的直接依據。 3、 4、
在周例會上，各部門提出的問題無法在會上解決的，總經理要在下一周每周會議記錄人把會議內容整理成“會議紀要”，發給總公司監督委員會，工作中落實到位，不能置之不理，一拖再拖，把小問題拖成大問題。 監督委員會根據實際情況作出如下反應： 協助總經理落實相關問題；
針對典型、突出、有代表性的問題作專題處理；
將每個人的業績納入績效考核體系，作為績效考核的主要依據。
不定期與相關部門（相關人員）作溝通，了解事情真相，發現問題，協助解決問題。
第二部分 績效考核 1、 2、
各崗位KPI指標 各崗位考核表
表一：總經理
2
3
表二：成控部經理
4
表三：造價工程師
5
篇二：員工績效考核表格
（考核對象：主管/(副)部長/經理(含)以上級管理人員）
姓名：崗位名稱：總得分:
（考核對象：技術服務部人員）
崗位名稱： 姓名：
考核日期：
（考核對象：營業部、銷售部，供應等部門人員）
崗位名稱： 姓名：考核日期：
普通職員考核表
（考核對象：辦公室職員、文員）
崗位名稱： 姓名：考核日期：
試用員工考核表
篇三：績效考核實施工作計劃與總結
績效考核實施總結報告
篇四：工作計劃及績效考核辦法
工作計劃及績效考核辦法
為充分發揮公司各職能部門、各作用，增強各部門、各工作責任，
激發全公司各崗位員工的工作熱情和積極性，結合公司實際，制定本辦
法。
第一條 考核機構及程序
成立甘肅常安新能源公司績效考核領導小組，組長由公司 擔
任，成員由 、、、、等同志組成。
按公司規定的考核時間，由組長主持，綜合辦公室召集，考核領導小組
成員參加，對公司各部門（含各，一下略）的工作進行考核。考核結果
由考核領導小組全體成員簽字確認，并報公司總經理審批后執行。
對各部門工作人員的考核由所在部門領導組織進行考核。
年終考核由公司領導會同公司績效考核領導小組進行考核。
第二條 考核形式
分月度考核、階段性考核和年終考核
第三條 考核依據
（一）公司制定的《工作責任制度》、《首問制度》
（二）公司制定的《考勤管理辦法》
（三）各部門制定的崗位工作標準
（四）公司下達各部門每月的工作任務完成情況
第四條 考核時間
月度考核在下月起5個工作日內完成，階段性考核根據實際情況確
定考核時間，年終考核在每年12月底進行。
第五條 考核內容
（一）對部門的考核主要從當月（本階段、當年）的工作計劃任務
完成情況、職責履行與工作標準執行情況、部門間的溝通協調情況及工
作績效等方面進行考核。
（二）部門對員工的考核主要從月工作任務完成情況、崗位職責履
行與工作標準執行情況、工作績效、工作能力、工作態度等方面進行綜
合考核。
第六條 考核方法
（一）月度績效考核方法：
1、部門當月工作總結、績效考核自評表和下月工作計劃在每月28
日前完成并報綜合辦公室，由綜合辦公室匯總后，于下月起三個工作日
前提議公司績效考核領導小組按期召開考核會。
2、公司績效考核領導小組根據各部門工作總結及績效考核自評，
對各部門當月工作任務完成情況和工作指標落實情況進行考評，形成考
評結果并經考核領導小組全體成員簽字確認。
3、 各部門對本部門工作人員的考核在公司考核會后的兩個工作
日內完成，并由部門負責人簽字后將本部門工作人員考核評分結果報綜
合辦公室。
4、 各部門（包括部門工作人員）的月度績效考核結果在下月起十
個工作日內報公司總經理審批。
（二）年終（階段）績效考核辦法
由月度考核和年終（階段）考核經加權后形成年度考核。各部門、
各正、副職的年終（階段）考核由公司領導班子會同公司績效考核領導
小組進行。各部門工作人員年終（階段）考核由公司績效考核領導小組
會同各部門、各領導進行。
（三）考核評分標準
按《部門績效考核評分表》和《部門員工績效考核評分表》進行量
化打分，得出部門和部門工作人員考核分：
部門年度考核得分=月度考核平均分×40%+年終考核得分×60%
部門工作人員年度（階段）考核得分=月度考績平均分×40%+年終
考核得分×60%。
考核系數=部門考核得分（員工考核得分）/100
獎金數額=公司制定的月度（階段、年度）崗位獎金基數×考核系
數
第七條 其他規定
（一）部門對本部門工作人員進行考核時，本部門工作人員考核平
均得分不得高于部分考核得分。
（二）公司人員月（階段）考核得分低于65分，不得受獎；年度
考核得分低于60分，不得受獎，并報公司總經理辦公會議研究同意后，
轉入培訓崗進行培訓。
第八條 本辦法自XX年3月起開始執行。
附件：1、《部門月（年）度績效考核評分表》
2、《部門工作人員月（年）度績效考核評分表》
甘肅常安新能源公司 內控制度匯編
附件1：
甘肅長安新能源公司部門月（年）度績效考核評分表
部門： 時間： 年月日
說明：1、部門考核標準分合計為100分。2、加分是在每項標準分基礎上加，減分在每項標準分基礎上減。
5
篇五：員工月工作計劃績效考核表格
員工月工作計劃績效考核表格（B）
本表使用說明：
1、部門主管根據下屬員工每周工作計劃完成情況，進行評分，評分原則如下：
a、從達成的質量（包括效果、成本）和達成程度兩方面對每周工作計劃的完成情況進行評價。
b、評價結果分為優秀、良好、中等、一般四個檔次，每個檔次的分值范圍是：優秀（90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具體分值由部門主管確定。
c、根據各項目的得分計算平均分，即為該員工每周工作計劃完成情況的考核分。
2、為方便月度部門內工作計劃考核分的計算，將該分數除以4，折合成月度部門內工作計劃考核分，每月四周該折合分之和即為該員工部門內月度工作計劃績效考核分。
篇六：績效考核及工作計劃表
管理制度
*****有限公司主管級和普通員工考核表
崗位： 被考核人： 考核期限：
考核小組意見：分管負責人：制表人：
篇七：XX年度績效考核計劃 (1) 2
舟山恒尊地產有限公司 XX年度員工績效考核工作計劃表
具體考核內容詳見第2-8頁附件《員工年終績效考核管理辦法》。
填表要求：所有表格可黑色鋼筆手寫，也可以電子版形式填寫（電子版格式要求：宋體
-小四-固定行距20），各位考評對象只需填寫和打印附件1、附件3（請正反面打印）。附件2、附件4由綜管部統一打印并組織填寫。
附：員工年終績效考核管理辦法
員工年終績效考核管理辦法
（XX年12月頒發)
一、 總則：為全面了解、評估員工工作績效，建立良好的激勵機制，充分發揮員工個人才能，不斷提高工作效率，特制定本辦法。
二、 范圍：本辦法適用于公司所有正式員工。 三、 目的：通過考核，全面評價員工的各項工作表現，取長補短，獲得努力向上改善工作的動力。
四、 考核內容：以崗位職責為主要依據，以個人自我認識為主要考核內容，考評小組按公司組織架構組建，堅持上下結合、左右結合，定性與定量考核相結合，具體考核內容見公司員工考核表。
五、 考核時間：年度考核在每年年底舉行，具體時間由總經辦決定。
六、 考核形式有：自我鑒定、上級評議、同級評議、下級評議等。根據各崗位不同，分別選擇或綜合運用。
七、 考核程序：由綜管部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核小組成員分組安排等。
八、 考核對象完成自我鑒定表，并按要求完成年終績效考核表中個人填寫部分，綜管部組織完成內部測評表評分，普通員工將自我鑒定表和年終績效考核表交由直接領導，直接領導將自我鑒定表、年終績效考核表交綜管部，最終召開總經辦會議統一討論考評對象考核等級。
九、 考核分數等級：優秀、良好，合格，不合格四級。 十、 綜管部將考核結果及考核評語對考評對象公開，經考評對象確認后存于員工檔案。
十一、 考核結果具有以下效力： 1、決定員工職位升降的主要依據。 2、與員工工資獎金掛鉤。
3、決定員工的獎勵與懲罰。 4、決定對員工的解聘。
十二、本辦法由綜管部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效，自XX年起正式執行。
附件1、自我鑒定表 附件2、內部測評表附件3、年終績效考核評估表附件4、年終績效考核分數統計表
附件1、自我鑒定表
姓 名 章曉波部門_ 成本采購部 職 務_ XX年 12月
第四篇: 績效考核工作計劃
江西中柏房地產開發有限公司
工作計劃與績效考核
第一部分工作計劃一、工作計劃的制訂 1、 2、 3、
公司為各部門制定年度總體目標。
各部門根據公司制定的年度總目標,細分成季度工作計劃、月度工作計本部門相關人員
根據部門月度工作計劃制定“個人周計劃”。
劃。
二、工作計劃的實現
1、按照下級對上級負責的工作原則,下級的周計劃和月度計劃要在規定的時間內提交給
上級,一般是月度計劃在每月28日前提交,周計劃在每周五下午16:00前提交。 2、
總經理每周六上午組織“周工作例會”,檢驗每個人的工作進展、完成情況,對沒有如期
完成的工作要追究原因,并取得補救措施。同時對每個人的工作狀況作詳細記錄,作為績效
考核的直接依據。 3、 4、
在周例會上,各部門提出的問題無法在會上解決的,總經理要在下一周每周會議記錄人
把會議內容整理成“會議紀要”,發給總公司監督委員會,工作中落實到位,不能置之不理,
一拖再拖,把小問題拖成大問題。監督委員會根據實際情況作出如下反應: 4.1 協助總經
理落實相關問題;
4.2 針對典型、突出、有代表性的問題作專題處理;
4.3 將每個人的業績納入績效考核體系,作為績效考核的主要依據。
4.4不定期與相關部門(相關人員作溝通,了解事情真相,發現問題,協助解決問題。
第二部分績效考核 1、 2、
1
各崗位kpi指標各崗位考核表
表一:總經理
2
3
表二:成控部經理
4
表三:造價工程師
5篇二:年度績效考核工作思路
2002年dsj年度績效考核工作思路
績效管理是人力資源開發的主要手段之一,是實現企業規范化管理的必要形式,是幫助
部門及員工發展的重要工具。績效管理同時還是一柄“雙刃劍”。善用之,能最大程度地激發
員工熱情,挖掘員工潛力,使其最大限度地為企業創造價值,持續促進企業發展;但用之不
慎,也會產生一定的不利因素或對企業發展留下隱患。經結合公司的實際情況進行研究,現
就2002年公司年度績效工作提出如下思路:
有關說明
