激勵機制是指通過特定的方法和管理制度，使員工對組織和工作的承諾最大化的過程。 以下是為大家整理的關于企業激勵機制調查報告的文章7篇 ,歡迎品鑒！
【篇一】企業激勵機制調查報告
武漢一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日組織了一次關于國企改制的考察活動，考察的單位是山東建工集團、北京城建集團三公司。考察小組成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明以及企業策劃部、人力資源部、黨委工作部和部分經濟實體的主要負責人組成，并邀請了一冶建設公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂云科長一同前往。通過實地考察，我們認為這兩家企業有一個共同點：一、經營層和員工對國企的改制達到了共識;二、產權清晰，責權明確;三、建立健全了激勵機制和約束機制;四、建立了規范的法人治理結構;五、建立了和諧的外部環境;六、掌握了一批具有競爭實力的勞務分承包方。下面談談山東建工集團的基本情況和改制的具體作法：
一、抓住第一次改革機遇，實行“項目法”施工，實現企業經營機制的轉換和施工管理體制的徹底改革，為企業發展奠定了堅實的基礎。
山東建工由于受計劃經濟的影響，至1990年企業已陷入難以為繼的虧損邊緣，在這種情況下，企業為求生存、求發展，在沒有任何上級部門指示和安排情況下，打破了傳統的生產經營模式，自覺在省內率先推行“項目法”施工改革，并且一舉獲得成功。從一九九一年開始企業發展一年一個新臺階，一年向前邁出一大步，不僅扭轉了企業陷入虧損邊緣的被動局面，而且經濟效益逐年較大幅度的增長。例如：施工產值1990年僅完成2600多萬元，到2001年已達到12億元，增長了462倍;實現利潤1990年虧損84萬元，到2001年實現利潤6255萬元;竣工工程質量1990年優良品率為25%，2001年提高到81.88%，同時加強配套改革，建立了企業技術、質量、安全、文明施工、財務、勞資、材料、設備、經營和預決算的十大業務系統并組建勞務及人才、材料供應、設備租賃、資金和生活服務等五大模擬市場。并進行了用工、人事和分配制度等三項制度改革，按月度對二級單位進行跟蹤考核，建立健全了企業監督檢查、審計考核體系，確保了企業穩步發展，為后來建立現代企業制度奠定了堅實的基礎。
二、抓住第二次改革機遇，在實行集團化經營的同時建立現代企業制度。
現代企業制度作為一種微觀經濟，涉及到企業內外部機制的各方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。
1、建立健全企業法人財產制度。山東建工集團按照國家的規定，對企業資產、債權債務由國資局和會計師事務所進行了資產評估、產權界定，核實企業法人財產占有量，進行國有資產登記，確定企業法人財產權。使企業資產、企業資本金的股權結構均做到了產權清晰。
2、建立健全法人治理結構。山東建工集團在建立有限責任的改制過程中，始終把建立新型的領導體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監事會和經理層的領導管理體制。使權力機構、決策機構、審計機構和執行層既相互分離，又相互制衡，并做到責權明確，各司其職，依法依規行使職權。
3、建立健全企業財務會計制度。山東建工集團按照有關規定，建立健全了企業財務會計制度，主要是成本預測、計劃、核算，企業資金管理(包括資金使用、回收、清欠)等制度，進一步完善了企業財務管理，確保了企業效益的穩步增長。
從1994年完成改制，至2001年的七年中，山東建工集團取得了令人滿意的成果。施工產值累計完成41億元，實現利潤2.1億元，
這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團發展如此之快，就是得益于項目法施工和企業股份制改造。
三、抓住第三次改革機遇，進行企業內部股份制改造，建立母子公司投資主體。
山東建工集團在企業制度上進行再創新，實施國退民進企業改造。具體作法是：
調整國有股權結構，進一步理順國有股與企業的關系。主要是將48%的國有股，變現退出28.88%，國有股權實際參股19.12%。國有股所得的紅利，主要用于對企業經營者的獎勵。
他們把國有股變現退出的股份，全部轉讓給企業經營者、經營者群體和技術業務骨干。調整后的股權結構是，經營者持股120萬元，經營者群體每人持股48～96萬元。中層領導每人持股8～24萬元。從而加大了企業骨干的經營風險，也進一步規范完善了企業激勵機制和約束機制。
四、進行企業戰略性調整，實施企業戰略管理。
1、切實搞好企業組織結構調整：
一是企業管理組織結構的調整，堅持企業管理制度創新原則，建立適應市場環境的管理機制，突出管理機構精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統的直線職能式管理模式，實行扁平化的矩陣式管理模式，突出業務系統化管理。集團總公司機關共77人，設五部一室即：市場經營管理部、企業戰略管理部、工程項目管理部、財務融資管理部、質量技術監督管理部辦公室等部室制管理，保留黨群系統。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員，而是突出精干高效、做到減機構，不減職能，不削弱職能，減人不減工作效率、不減崗位責任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。
二是生產組織結構的調整，就是在堅持制度創新，機制創新的前提下，進一步規范改制子公司運作，突出解決機制不活、發展不均衡的問題，對發展緩慢、施工任務少、產值效益差、無大發展前途的子公司，實行內部兼并、重組方式調整。扶持發展快的骨干子公司，切實建立優勝劣汰機制，提高總公司經營管理的集中度。
三是勞務分承包的調整，在過去眾多的勞務承包單位中，經過嚴格的考核篩選確定了69家具有一定實力的勞務承包單位。每年對勞務承包單位進行考評，淘汰后5名，同時引進5家新的勞務承包單位，通過優勝劣汰保證勞務承包單位的素質。
2、實施企業五大創新，全面提高企業市場競爭能力。
一是企業制度創新。兩級公司建立了經營者決策失誤、造成損失責任追究制度，以提高經營決策者在進行重大事項決策時科學性，最大限度的減少失誤。
二是企業管理創新。關鍵是搞好項目管理，加強項目經理部的建設。。其次是強化企業基礎管理，明確職能劃分，突出崗位責任到位、高效服務到位和戰略管理到位。
三是經營方式創新。首先是經營者、經營者群體及經營系統人員要認真學習WTO的基本規則和原則。特別要學會和運用菲迪克條款。其次要運用現代管理手段完善投標網絡，實行網上信息發布，建立標書評價、分析和統一審查制度，最大限度的提高中標率。三是經營方式加快向集約型轉變。正確處理產值與經濟效益的關系，對規模大、墊資多、取費低的工程要進行前期評估，決定是否承接。
四是科技人才創新。科技創新的重點是以信息化帶動產業化升級，加大推廣應用新技術、新材料、新設備、新工藝的力度。投資2000萬元建設工業園研發中心，引進5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微機開發利用，對大型新開工程全面實行微機管理和施工現場遠程監控。人才創新的重點是加快培養造就一支適應入世環境的、與國際慣例接軌的高素質復合型人才隊伍，以滿足企業發展需要，山東建工集團現在擁有博士生5名，碩士研究生20余名，大本以上學歷管理人員600人。
五是企業文化創新。創建企業品牌，樹立企業形象，著力建設好企業的精神文化、物質文化和制度文化，使企業文化建設逐步向企業文化管理過渡。得益于領導集團能審時度勢，正確領會和執行黨的企業改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機遇，不斷深化企業改革。
1、認清形勢，理清思路，提高認識，轉變觀念。
我們建筑行業是屬于競爭性行業，是最早進入市場的行業之一。企業的經營機制、組織結構是否適應市場經濟的要求，是提高企業市場競爭能力和市場占有率的重要一環。我們公司雖然也實行了改制，但改革的步子不大，仍殘留著濃厚的計劃經濟痕跡。內部經營機制不活、組織結構不合理、企業管理不完善等與企業改革發展和市場經濟要求不相適應的情況還相當嚴重。企業粗放經營有余，集約經營不足，產權關系不明晰，企業發展后勁不足等問題也比較突出。這些問題的存在，嚴重影響乃至削弱了企業整體優勢，阻礙了企業發展。為此，公司領導層要深入學習黨的一系列改革開放的路線、方針、政策，深入探討市場經濟的發展規律和建筑市場的前景，從而認清建筑業的形勢，理清企業發展思路，提高認識，統一思想，領導班子的思想觀念應由計劃經濟向市場經濟轉變，經濟增長方式應從粗放型向集約型轉變，我們認為領導班子解放思想、轉變觀念，提高認識、理清思路是企業改革改制的首要條件。
2、必須建立規范的法人治理結構。
十五屆四中全會指出：“公司法人治理結構是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。”山東建工集團改革的成功經驗已證明在進行股份制改造中，通過經營者持大股、管理業務骨干多持股，不僅實現了投資主體多元化、股權結構多元化，而且是建立有效制衡法人治理結構的基本前提，由于股東會、董事會和監事會組成人員代表不同的所有者利益，所以才能形成相互約束、有效制衡的法人治理結構，才能保證對企業經營決策的正確性，最大限度地減少決策失誤。
3、必須建立行之有效的風險機制。
實踐證明，經營者持大股、技術業務骨干多持股明顯優于人人持股。特別是經營者持大股是確保股份制改造成功的重要保證，只有經營者持大股才能形成較強的風險機制，才能充分發揮經營者的創造力。經營者出資越多，思想壓力越大，壓力越大，工作動力越大，工作積極性和主觀能動性就越高，其智慧和潛能更能淋漓盡致的發揮。技術業務骨干多持股，能促進他們關心企業發展，增強企業的凝聚力。通過經營者持大股、技術業務骨干多持股，較好的把職工切身利益與企業命運緊密聯系在一起，形成了以資產為核心的有效激勵約束機制。
4、必須統一全體員工的思想認識，加強企業凝聚力。
5、必須發揮黨組織的政治核心作用，加強和改善黨的領導是加快國有企業改革和發展的根本保證。
總之，黨的十五屆四中和五中全會，為國有企業改革和發展進一步指明了方向，只要我們進一步解放思想、抓住機遇、轉變觀念，勇于改革，以敢闖、敢試、敢干的膽略進行制度創新，就能開拓企業發展的新篇章。
【篇二】企業激勵機制調查報告
【摘要】隨著企業規模的不斷擴大，企業各項制度在不斷完善，很多企業盡管建立了以激勵機制為核心的人力資源管理制度，但是在實際運營過程中發現很多企業尚存在諸多不盡人意之處。只有發現問題改進問題，企業才能留住人才，使員工的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。
【關鍵詞】企業人力資源管理激勵機制
激勵機制是人力資源管理中的重要組成部分，又是現代管理學的重要內容。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。建立科學有效的激勵機制，可以極大地開發人的潛能，充分調動人的積極性、主動性和創造性，使其以最大的熱情投人到學習和工作中，這已成為企業提高工作效率，實現企業組織目標的重要手段。但是在實際運行中，很多企業的激勵機制并不能很好的發揮其作用，員工的積極性被打擊，從而演變為對企業的不滿意，人才流失嚴重。縱觀企業激勵機制，主要特點如下：
一、考核機制不科學、有待完善
企業對員工的考核是任用和獎懲員工的基礎，在整個企業管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質是對人員的工作態度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多企業，由于生產車間多、工種多、崗位多，在員工考核上缺乏科學的、定量的、具體的考核標準，僅以簡單的、定性的考核方法對員工進行評價，較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能進行整體的綜合評價。同時，考核體系被分解為多個考核系統，出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，員工可能會被同一指標進行重復的考核，嚴重影響了情緒。同時企業現行績效考核方法缺乏及時性，在各企業內部，主要運用考勤制、評分制、主管部門檢查制等辦法進行考核，次月月底兌現本月的結果，這樣無論獎罰，都已經失去了時效性。有些企業的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多，管理者對績效考核的目的認識模糊，而員工很少能對考核結果作出評價，考核結果完全由管理者決定，這樣使得考核結果缺乏全面性和客觀性，不能充分反映員工的實際情況，從而使考核效果大打折扣，使員工喪失工作積極性。
二、激勵機制的正反面容易出現偏差
激勵機制可以從正反兩個層面去理解，正面的激勵體制是對員工符合組織目標期望的行為進行獎勵，能使人產生積極的情緒，從而激發員工的積極性，使其創造更多的個人價值；而負面激勵是對違背組織目的的行為進行的懲罰，具有一定的消極作用，在實際操作中容易產生挫折心理和挫折行為，過多的負激勵還使員工產生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發更多正面的行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。
但是在企業各級各層的考核細則與條款中可以發現，在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵，往往都是規定了行為準則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達到時會被扣分或減發獎金等，與此同時獎勵條款少之又少，表面來看是管理的規范化，但制度的不斷強化無形中忽視了包括凝聚力在內的眾多精神層面需要，特別是一些嚴厲的懲罰措施更加容易使員工產生消極和對立的情緒，喪失了他們對企業的歸屬感和安全感，更無法發揮自我思考與創造的能力，消極怠工，進而引發惡性循環。
三、物質激勵形式單一，精神激勵無針對性
在企業現有的物質激勵手段中，提高獎金是最常用的形式，這種形式盡管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效，但是這種激勵的時效性非常短暫，員工從中獲得的滿足程度不高，成效不高。精神激勵是無形的，包括成就感、自我價值的實現等。在精神激勵方面，可以實現的形式常有晉升、提供培訓深造機會、培訓及被領導表揚等，但是企業在運用精神激勵的時候，往往不考慮員工的情感、員工的需要、員工之間存在著個體差異性和動態性等，常常對員工進行不分層次、不分時期，缺少有效的且具人性化的精神激勵，導致精神激勵忽視了“因人而異、因時而異”的基本原則。并且很多高級管理者管理意識陳舊，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，企業員工經培訓后掌握的技術水平越高，會流失的越快，因此不重視也不愿意進行人才培養，造成相關精神激勵手段的方式非常不完善。這些現象在一定程度上壓抑了員工特別是高技術人才員工的需要，產生激勵與需要的錯位，造成激勵的邊際效應逐年遞減，企業費事費財，效果也不盡如人意。[1]而晉升機制作為精神激勵的主要手段在實際運用中沒有發揮其主要功效涉及到人群相對狹窄，且不完善，主要表現在：缺乏制度化管理，資歷主義、論資排輩、裙帶關系等的現象廣泛存在，挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率；雖然晉升取決于員工的工作實績，但工作實績表現優秀的員工并不都能晉升自己期望的職務，而晉升的前提條件是必須有職位空缺，這種職務設置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導致級別晉升受阻，導致員工的期望大于現實，影響晉升制度激勵功能的發揮；晉升專業較單一，很多技術型企業，歷年得以晉升的管理者絕大多數為本企業相關專業的技術性人員，另外一些非專業的管理者幾乎沒有通道晉升，他們對企業的貢獻無法被認可，工作熱情難以得到長久保持。
四、企業文化建設成效較低，難以形成共同的價值觀
很多企業在經營過程中把最大限度的獲取利潤作為自己發展壯大的首要目標，往往忽視了企業文化的建設，這種價值觀的缺失，表現在實際管理中缺少對員工進行價值觀、企業文化及企業管理理念方面的教育。正是由于企業文化的缺失和不足，使得員工和企業缺乏共同的價值觀，個人的價值觀和企業理念的嚴重錯位，不能形成為企業貢獻的持久動力，使各部門之間缺少凝聚力，嚴重影響了工作效率的提高。這種工作的氛圍成為阻礙企業人力資源管理健康發展的絆腳石，使得相應的激勵機制無法正常的運行。[2]
綜上所述，在當前經濟條件下，企業要迎接挑戰，就必須不斷強化人力資源管理，建立一支有競爭力有創造力的員工隊伍，并充分挖掘和發揮人力資源的潛能，運用得當的激勵體制，不斷增強企業核心競爭力。
參考文獻：
[1]付勇剛.如何激勵員工[M].大連：大連理工大學出版社，2000
[2]關淑潤.人力資源管理[M].北京：對外經濟貿易大學出版社，2001
【篇三】企業激勵機制調查報告
摘要：當前無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開發的激勵體系，使得企業在當前激烈的市場競爭中立于不敗之地。應正確認識激勵和激勵機制，理性分析企業人性化激勵的主要方式以及企業激勵機制存在問題，這樣才能更好地優化人力資源管理。
關鍵詞：激勵；激勵機制；人性化
中圖分類號：F244.3文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2016）01-0141-02
一、激勵的定義
激勵的目的就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。
（一）激勵的五個構成要素
激勵主體，指激勵的組織或個人。
激勵客體，指激勵的對象。
激勵目標，指激勵主體期望激勵客體的行為所實現的成果。
激勵因素，又稱激勵手段，或激勵誘導物，指那些能導致激勵客體去進行工作的東西，可以是物質的，也可以是精神的。激勵因素反映人的各種欲望。
激勵環境，指激勵過程所處的環境因素，它會影響激勵的效果。
管理學基本原理表明，人的工作績效取決于他們的能力和激勵水平的高低，不管一個人能力有多高，如果積極性不高，激勵水平低，就始終做不出好的工作績效來。所以能力和激勵水平是人提高工作績效的兩個關鍵因素。
（二）激勵的內容
激勵包含以下幾方面的內容：
1.激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，及通過系統地設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。
2.科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合企業期望的行為進行懲罰。
3.激勵貫穿于企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的平價等。因此，激勵工作需要耐心。
4.信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的平價等。都依賴于一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時，準確、全面，都直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。
5.激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。
二、激勵的作用
在傳統的組織和人力資源管理中，激勵的作用根本沒有得到足夠和系統的認識，管理者只是自覺或者不自覺地運用激勵手段，進行人力資源管理和開發工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發展中的作用日益提升，人們越來越發現作為組織生命力和創造力源泉的“人”的狀態往往直接影響著組織的面貌，其作用主要表現在以下幾個方面：
（一）激勵是實現企業目標的需要
企業的目標，是靠人的行為實現的，而人的行為是由積極性推動的。實現企業的目標，要有人的積極性、人的士氣。當然，實現企業的目標，還需要其他多種因素，但不能因此否定、忽視人的因素。不能因其他的因素干擾，而否定人的積極性這種關鍵因素。
（二）激勵是充分發揮企業各種生產要素效用的需要
企業生產經營是人有意識、有目的的活動。人、勞動對象、勞動手段是生產要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同人這個生產要素相結合，才會成為現實的生產力，才會發揮各自的效用。因此沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術、再好的原料都難以發揮應有的作用。
（三）激勵可以提高員工的工作效率和業績
激發人的積極性，是古今中外政治家、軍事家、思想家、管理學家們都十分重視的問題。通過激勵可以激發員工的創造性與革新精神，提高員工努力程度，取得更好的業績。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工就提了165萬條建議，平均每人1條，為公司帶來了900億日元的利潤，相當于當年總利潤的18%。
（四）激勵有利于員工素質的提高
提高員工素質，不僅可以通過培訓的方法來實現，也可以運用激勵的手段達到。企業可以采取措施，對堅持學習科技與業務知識的員工予表揚，對不思進取的員工給予適當的批評，并在物質待遇、晉升等方面區別考慮，這些措施有助于形成良好的學習風氣，促使員工提高自身的知識素養。
三、人性化的管理手段
人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發點、尊重員工的。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
（一）授予員工恰當的權利
現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的愿望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期發展。
授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。權力過大，員工無法駕馭；權力過小，員工無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。
授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。
（二）目標激勵
目標激勵是指通過設置恰當的目標，激發人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種表現，是員工成就感的體現。 目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。
1.員工的目標要與組織目標一致，企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標相一致是目標激勵得以實現的基礎。
2.目標必須是恰當的、具體的。目標不能太大也不能太小，過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工的積極性；過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標是有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。
目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。
要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行者的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。
3.當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。
（三）鼓勵競爭
很多管理者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。
對于企業中的后進員工，管理者應鼓勵他們迎頭趕上。對于企業中的先進員工，管理者應勉勵他們繼續領先。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。
在企業內創造一個公平的競爭環境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施、規范競爭。
四、企業激勵機制現狀及存在問題
我國的企業改革目前正處于關鍵時期，它涉及到方方面面的問題，其中最重要的應該是提高它對職工的激勵作用，激發職工的主人翁責任感，調動他們建設社會主義積極性，努力為自己所在的企業盡心盡力、奉獻自我。然而，在國內企業中仍然存在著諸多陳舊的計劃經濟的觀念和現象，新型的激勵機制尚未形成。
激烈的市場競爭要求企業要有與之相適應的新型人才，而由于舊體制的存在，是企業辛辛苦苦培養的人才在競爭中流失。在科技含量較高的企業中較為突出，其原因是多方面的，但最根本的原因是現有激勵機制不能適應市場經濟下新型人才的需要。就企業現有激勵機制來看，存在以下問題。
（一）薪資制度
現行的薪資制度在崗位之間克服了等級工資的平均主義，體現了按勞分配的原則。但在執行中仍然存在一些弊端，主要在相同崗位的職工之間勞動效率不同的差異沒有體現出來。例如一個中級的專業技術人員，在機關某科室工作，他們職稱相同，享受的工資待遇完全相同，但由于其能力的差異，造成能者干、庸者看，不同勞動得到的是相同的待遇，造成極大的心里失衡。
（二）管理藝術
企業內部人員結構復雜，層次較多，有高素質的技術人才、有普通工人、有民工、有管理人員。施工協調過程中尖銳的利益糾紛，加之內部人員的層次結構，造成了基層的管理人員粗放的工作方法，缺乏領導自身行為的激勵、關懷的激勵，物質追求的多、精神激勵的少，這些就不能適應新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。
（三）用人制度方面
企業雖然對人才非常重視，但由于長期計劃經濟的影響，企業內部裙帶關系的存在，以及國有企業固有的人情觀念，致使適應市場經濟的用人機制沒能建立，對位用人的大門不能敞開，內部晉升、聘用、競爭上崗的機制沒有形成，因人設崗、能上不能下、能進不能出、能獎不能罰的現象依然存在。
（四）工作環境方面
企業從工作環境方面看，基地的環境尚好，但在施工過程中的工作環境，與之反差較大，沒有統一著裝，缺乏必要的先進設備來替代傳統的工、機、具，施工現場缺乏規范化的管理。在建設單位看來，一級施工企業存在著許多與之不相稱的形象問題。
從以上這些有代表性的現象來看，新型的激勵機制不建立，不管是針對現實還是針對其遠景，人才的流失是不可避免的。因此，我們必須認真地找出原因，研究對策，才能使企業人才始終處于相對穩定之中。金錢的激勵不是留住人才的唯一手段。
職工在一段時間內會關注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發現每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業發展前景，有的人則需要得到領導的信任和器重等。
人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內容來說，均可分別歸入精神激勵和物質激勵兩大系統。精神激勵和物質激勵雖屬不同的激勵系統，但他們之間并不排斥，而是緊密聯系，互為補充，相輔相成，二者的有機結合構成了激勵的完整內容。首先，精神激勵需要借助一定的物質載體，而物質激勵則必須體現一定的精神價值。例如，獎狀、獎章等精神激勵就是直接借助物質形式體現的，而獎金、獎品等物質激勵則意味著組織和社會承認其成績，本身就含有精神價值。其次，只有精神激勵和物質激勵手段相結合，才能收到事半功倍的效果。
總而言之，激勵機制的目的是提高工作積極性，而影響積極性的因素有很多，這就要求在激勵的過程中應考慮多方面的因素，是激勵效應最大化。同時重視現在企業中存在的問題，根據實際情況分析問題存在的原因，通過有效的手段來解決這些問題，這樣企業的激勵機制就一定能越來越完善，更好的發揮其有效的作用。
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【篇四】企業激勵機制調查報告
摘要良好的激勵機制可以有效鼓舞員工的士氣，提升員工對企業的忠誠度，是企業人員資源管理的重要手段。一味地激勵則會引起相反的結果，因此，企業在人力資源管理中需將激勵手段與約束手段共同應用。基于此，本文就企業激勵與約束機制的優化策略提出幾點看法和建議，希望能為企業人力資源管理提供有效的參考與借鑒。
關鍵詞人力資源管理激勵機制約束機制
激勵和約束機制是企業常用的管理手段。如何恰到好處地發揮這兩種手段的作用，既是一門學問，又是一門藝術。
一、企業激勵機制的優化
（一）績效體系
績效是員工普遍關心的問題，科學的績效激勵應包含以下方面：
一是科學的薪酬機制。企業要按照工作性質、工作責任設立不同的崗位，把同一崗位劃分為不同的崗級，對不同的崗位、崗級設計不同的薪酬標準;薪酬設計應降低固定部分比例，上調浮動部分比例。
二是科學的獎金管理機制。獎金的發放應做到隱性收入顯性化、實物分配貨幣化，形成總收入概念。與此同時，企業要不斷豐富獎金的發放形式，可采取股權激勵的方式，使員工分紅與企業經營業績掛鉤，進而激發員工的積極性。例如，華為企業早在1990年就提出了員工持股的概念。華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當，極大地增強了員工的歸屬感，穩定了員工隊伍。
（二）人格尊重
在現代社會，個體尊嚴受到了越來越多的重視，對員工人格的尊重是運用激勵機制的前提。企業要為所有員工提供無偏見的工作環境，使每個人在企業中都有明確的個人前途，給予每個人中肯的反饋。在每個季度，主管都應與員工進行單獨面談，通過正式渠道解決面談中發現的問題。員工可以通過業績報告會、總經理座談會、企業網頁等途徑反映個人問題，通過提出合理化建議或投訴與企業管理層進行溝通。企業管理層也應及時處理員工反映的事務，營造良好的工作氛圍，使員工切身感受到自己的聲音得到了重視，進而對企業產生歸屬感。
（三）發展機會
個人發展前景是求職者在求職過程中考慮的重要問題。一個員工如果數十年如一日地從事相同的工作，必然會產生倦怠之心。首先，企業要為員工提供培訓途徑，提升和發展員工的專業能力，讓員工感受到自己在企業中并非一個簡單的“螺絲釘”，而是有培養價值的潛在升職群體。這一方面可以增強員工的自信，一方面能激發員工的積極性。其次，企業要為員工提供上升的渠道，在員工達到一定工作年限或做出一定業績時對其進行新的任命，使員工形成“有功必賞”的意識，進而為了獲取更高的崗位而努力奮斗。
（四）信任機制
信任是人們溝通的真正橋梁，要想給予員工信任，應做好以下幾點：首先，無須事事過問。很多時候，基層員工比企業領導更了解實際情況，也更有權做出決定，這時領導可以放手讓員工去做決定，讓員工覺得自己也有責任關注事情的進展，從而激發員工的責任心。其次，表現出對員工的信任。員工在獲得信任后，就會對給予自己信任的人產生好感，增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進企業業績的穩步增長。
二、企業約束機制的優化
有激勵就必須有約束，激勵和約束是同一矛盾的兩個方面，缺一不可。在約束方面，企業可從以下方面著手：
（一）制度約束
在制度約束方面，企業應在日常管理制度的基礎上擬定以“競爭上崗、下崗分流”為核心的制度，形成人力資源管理約束機制，達到“能者上、庸者下、平者讓”的目的。具體來說，可以從以下幾個方面著手：首先，要把競爭上崗、下崗分流作為一項基礎工作常抓不懈，推動人員管理的市場化。這包括人員進出市場化、勞動合同管理市場化、人員檔案管理市場化、社會保障市場化。其次，要本著增強員工內部凝聚力、吸引外部人才、提升員工素質的原則，建立以求才、育才、用才為主的人力資源管理制度。最后，企業各項制度的規定要規范、詳細、明確，在執行時要對事不對人，堅決依據制度行事，無論是部門領導還是普通員工，都要一視同仁地對待，讓員工感受到制度的權威性，自覺遵守制度。
（二）合同約束
對于企業中的各項規定，員工應盡的責任與義務，享有的權利，應在合同中予以詳細說明。在勞動法規定的框架內運用法律手段維護企業的合法權益，使員工明白哪些事項是不可逾越的“雷池”，技術專利、商業機密保護等均應在合同中體現出來，建立完整的合同約束條目，讓無德之人不敢做有害企業利益的事。
（三）激勵中的約束
激勵是讓員工與企業都獲益的管理行為，但一味的激勵是不可取的，也容易使員工產生驕縱的情緒。一旦企業哪次給予的獎勵不夠豐厚，就有可能引起員工的不滿情緒，其后果甚至壞于不激勵。對此，企業必須對激勵機制做出一定的約束，讓員工在看到實際利益的同時也看到達成激勵的條件，保持冷靜的頭腦。具體來說，可以從以下方面著手;首先是增加時間約束。例如，企業給予員工的期權、年終獎，可以規定在3～5年后方可拿到。其次是條件約束。企業給予員工的獎勵，要在員工達成一定的業績之后才可發放，這樣激勵就成了員工奮斗的目標。
三、結語
在人力資源管理中，管理者應不斷學習和完善員工激勵與約束的方法，在尊重員工、平等交流的基礎上發揮員工的作用，形成良好的企業氛圍，推動企業的持續發展。
（作者單位為九江諾貝爾陶瓷有限公司）
參考文獻
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【篇五】企業激勵機制調查報告
企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。形成這種現象的主要原因就像在于，管理者們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。主要問題主要存在于以下四個方面：
1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。
2、物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現實中，一些企業老板并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，認在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
3、輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
4、缺乏考核依據。激勵成為無源之水一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。
以上四個方面的問題很多企業都存在，特別是中小企業，企業人少規模小，管理方面老板一竿子插到底，等發現問題時候再去補牢，往往會給企業帶來損失。除了對激勵過程中存在的問題，筆者在企業咨詢中還發現，有就是許多企業中存在激勵的誤區，主要是管理的觀念落后造成的。具體表現在以下幾個方面：
1、人才重視度不夠。有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。
2、部分企業中存在盲目激勵現象。不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬，難免出現盲目激勵情況。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。
3、激勵措施的無差別化。
許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。筆者認為對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。
4、激勵就是獎勵。這是企業中普遍存在的一個誤區。激勵的根本作用就是激起員工的工作狀態，使其有更高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。
5、激勵過程中缺乏溝通。企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就好像處于一個封閉的環境中，不會有高積極性的。所以在激勵過程中，首先要對員工所做成績進行肯定。所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉近與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。其次是透明化管理，讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。
6、重激勵輕約束。在中國的企業界，有這么一個奇怪現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才；民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。形成這種現象的原因，仍然是體制問題，國有企業不珍惜人才所以只靠約束留人，民營企業實力不夠怕把人才約束走了。所以，這只是企業對激勵的重視還是不夠，沒有制度約束的激勵行為，很難取得較大的成功。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的激勵之道。
7、過度激勵。有人認為激勵的強度越大約好。這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。只有適當的激勵，才會有積極的意義，只有科學的激勵設計，才能夠最大限度的發揮激勵的作用。
【篇六】企業激勵機制調查報告
關于珠海移動通訊公司員激勵機制的調查報告隨著知識經濟時代的到來，人力資源已成為現代企業的戰略性資源，成為企業健康發展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現企業的目標而努力工作，關鍵在于構建-個科學有效的企業內部激勵機制。激勵是心理學的一個術語，也是企業人力資源管理的重要內容，主要指激發人的行為的心理過程。在企業管理中，激勵可以理解為創設滿足職工各種需求的條件，激發員工的動機。
員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。企業的發展需要有一支訓練有素、具有較強執行力的員工隊伍的支持，同時，在企業發展過程中，要不斷發展、提高員工素質，調動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業才能在競爭中發展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象，從員工積極性的內涵與作用入手，分析了提高員工積極性需要考慮的因素，對珠海移動通訊公司員工積極性調動的現狀進行了詳細的剖析，并在此基礎上，提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
現代企業管理的核心是員工的管理，企業的市場競爭歸根結底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關鍵在于建立科學有效的企業內部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調動珠海移動一線員工的工作積極性，鼓勵珠海移動一線員工持久地向創造優秀績效的方向發展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改
變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現企業的目標，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、珠海移動通訊公司激勵機制的調查情況(一)激勵機制結構分析激勵機制主要由固定收入、變動收入、津貼補貼和加班工資構成。
1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
2、變動收入指績效獎金。
3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時津貼(補貼)。
4、加班工資。
(二)固定收入分析1、各職級固定收入標準參考中國移動通信集團公司提供的市場薪資曲線，根據職級、職級分位確定。
職級分位，根據中國移動通信集團公司關于薪酬設計的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內，將各職級的固定收入從10分位開始，平均劃分成19個職級分位，即10分位、15分位„„95分位、100職級1-5級劃分為A、B、C三個檔位，每個檔位平均劃分為19個職級分位。
2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應，同一職級的不同分位值對應不同的職位工資，而基本工資相同。
3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標準見附表1。
4、固定收入每月核發。
(三)變動收入分析變動收入指績效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
變動收入原則上按照與固定收入對應的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
1、季度考核獎季度考核獎按當季的
出勤月核發，與當季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數按照與固定收入對應的一定比例得出，與職級、職級分位相對社會化員工每月發放的季度考核獎基數=發放當月的固定收入調節系數調節系數由市公司根據省公司下達的可列支勞務費確定。季度考核獎調節系數暫定為0.3。
(2)根據各用工部門的實際工作情況，在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬，即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
市公司其他用工部門，包括:綜合部、人力資源部、財務部、市場經營部、集團客戶部、黨群工會部、行政服務中心、數據業務中心、網絡維護中心、網絡優化中心、工程管理中心、信息技術中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
(3)實施彈性薪酬的季度考核獎發放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當月的季度考核獎基數之和。每月核發的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當月的考核分數掛鉤。
員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內，由當月的季度考核獎基數、月度考核分數兩個因素進行運算得出。
二、珠海移動一線員工激勵機制存在問題的原因分析(一)忽視獎勵，偏重懲罰忽視獎勵偏重懲罰的激勵模式，是以恐嚇與懲罰作為激發人們努力工作的主要措施.像在埃及建造金字塔那樣的大規模的集體勞動中，這種激勵思想體現得淋漓盡致。在
科學管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中，在恐嚇與懲罰的基礎上又添加了一點誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵機制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
(二)報酬理念滯后，缺乏精神補償人的需要是多種多樣的，不僅有物質方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業獲得改善物質生活的報酬.還需要從企業中得到關懷.友愛和信任.得到施展身手、表現自我的機遇。然而.許多企業的管理實踐已有意無意地表現出對物質和金錢的過分依賴.有的人甚至認為，除了金錢外再也沒有什么能調動員工的工作積極性，這實際上是把通訊企業所追求的現代化管理激勵機制推進了誤區。激勵是根據人的客觀迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在珠海移動的一線員工激勵中，經營者往往根據個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵，沒有很好地深入了解一線員工的實際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線員工激勵的作用。
(三)忽略高薪的負面效應薪資的高低不僅在物質上給員工提供了不同的生活水準，而且還在某種程度上體現了一個人的價值有多大。因而，薪資高否已成為許多人擇業時考慮的一個重要因素。同時，珠海移動為了保住與吸引人才，不惜血本，為其提供優厚的薪水，因為他們認為只有高薪才能吸引人才.才能激發一線員工的工作熱情。這樣許以高薪的激勵模式，滿以為這些一線員工被激勵起來了，激發了他們的工作積極性，但是想跳槽的人依然跳槽，因為別的企業同樣也可以提供更高的薪
資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當，珠海移動將獲益，反之，則使企業陷入困境;因為實行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。
三、實現珠海移動通訊積極性有效激勵的方式(一)建立并完善與實際相符合的績效機制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的績效考核工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結果是對甲的評價就是相對較差，非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態的直接影響，績效考核在珠海移動通訊系統中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構建珠海移動通訊合理的考核機制，而一個完善的考核機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
(二)建立以績效為依據的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
獎金就變成保健因素，再也起不到激勵的作用，造成新的大鍋飯。除獎金外。其他的獎勵包括物質的和非物質的獎勵，如培訓、晉升、榮譽等均為如此。所以，珠海移動通訊公司要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領取報酬、獲得獎勵，形成一個向能力傾斜的分配、獎勵機制，更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，從而充分發揮
分配、獎勵制度的調節、制約作用，真正調動員工工作的主動性和創造性。
(三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領導者或管理者更了解員工、下屬，來分解組織目標，而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領導和諧的聲音或感覺到領導的關心，讓員工在心理上首先有了很大的滿足，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調動起來。
(四)正確合理地運用激勵機制珠海移動通訊實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增強其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
1.做到物質激勵與精神激勵相結合談到激勵，許多單位自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪能吸引人，但它不一定能留住人，這卻往往被許多單位所忽視。中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在影響工作積極性的排列中列第六位和第八位。列第一位的是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任意和晉升的機會，這說明非物質因素即精神激
勵的重要性。在管理中。單住可以根據本各自的特點運用不同的非物質激勵機制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標的前提下，珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法，一時間會使員工受到期很大的激勵，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會發生變化，另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假，這些激勵事件有時還頗為奏效，但不能產生持久的效果。而激勵的目標是要能夠持續運作，所以珠海移動通訊公司應該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權、建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，把員工與單位緊密聯系在一起，增加員工的責任感和榮譽感，樹立與單位榮辱與共的意識。
3.注重激勵與約束機制的有效結合約束與激勵是有機結合的、缺一不可的。約束機制包括系統科學的規章制度、完善的崗位責任制度等。沒有規矩不成方圓，所以約束機制是珠海移動通訊管理中必不可少的重要部分，要通過合理運用激勵和約束機制，實行優勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動。做到人盡其才，才盡其用，形成職業競爭壓
力，從另一方面來激勵員工努力工作，發揮積極性和能動性。
(五)使一線員工積極參與珠海移動的企業管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層管理者處于平等地位，共同研究和討論企業中的重大問題，現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供各種機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業管理，容易形成對珠海移動的歸屬感、認同感，可以迸一步滿足自尊和自我實現的需要。在我國企業管理的實踐中。職工參與企業決策和企業管理的渠道有很多，其中，職工通過職代會代表參與企業重大決策的形式較為普遍，但目前企業職代會往往流于形式，起不到應有的作用。
珠海移動的管理者應該將這一傳統的企業管理方法納入一線員工的激勵機制中，進一步完善和健全，實現一線員工參與珠海移動企業管理的愿望。
(六)重視滿意度調查，建立暢通、有效的反饋機制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機制，不僅可以幫助領導者了解珠海移動通訊員工的滿意感，而且員工由于能夠經常聽到領導和藹的聲音，心理上得到很大的滿足，做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力，增加了他們對組織和工作的滿意度。
(七)適當放權、合理
授權領導藝術的一個很重要的方面就是授權藝術，一個優秀的領導者要盡量把一般的日常性事務授權給部下，自己只保留對重要事務、例外事務的決策權和監督權。這一準則的實施，不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務中解脫出來，更能使下屬組織成員感受到領導的信任和組織對自己得認可，意識到自己是在獨立“挑大梁”，從而更有效地激發出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創造性，讓他們的聰明才智得到充分發揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估，并在此基礎上擬定組織成員的職業生涯和切實可行的計劃方案，從而使組織成員的發展規劃與組織的戰略規劃相互協調，實現組織發展和個人發展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業績考核過程中，也應注意個人發展計劃的實現情況，對每位員工在自身發展過程中出現的偏差進行修訂，通過組織目標實現過程中自我的不斷完善，來激發其奮發向上的內在動力，從而更好地為實現組織的戰略目標服務。
(八)建立通暢、透明的選拔機制升遷機制領導者的選拔要充分體現選拔過程的透明度，做到“公開、公平、公正”，一個組織的干部選拔機制如果顯失公平、公正，會使廣大組織成員有一種受欺騙、被愚弄的感覺，嚴重挫傷組織成員對組織的感情，從而減少對組織事務的參與和對組織利益的關心，甚至會出現“事不關己，高高掛起”的不良風氣。因此珠海移動通訊公司要改變傳統的“任人唯親”為重視干部人選的人品，業績，真正做到任人唯
賢，并定期組織廣大組織成員對領導者進行綜合的民主評議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個德才兼備的組織成員都有成為領導者的機會，這樣才能在根本上激發他們的工作積極性。
四、調查結論現代企業管理的核心是員工的管理，企業的市場競爭歸根結底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關鍵在于建立科學有效的企業內部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調動珠海移動一線員工的工作積極性，鼓勵珠海移動一線員工持久地向創造優秀績效的方向發展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現企業的目標，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
關于企業員工激勵機制的調查報告隨著中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化進程的加快，人力資源管理在民營企業管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業核心競爭力已成為當今企業的必要選擇。通過研究分析企業員工激勵及激勵機制，可以了解民營企業的激勵機制如何隨著經營環境的變化做出相應的調整，進而依據激勵理論分析民營企業現行激勵機制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調整策略。基于以上目的，我在對當前民營企業員工激勵機制背景認知的基礎上，首先通過對民營企業員工激勵機制現狀進行分析，從而對民營企業激勵機制所處的現狀有了更深入的認識；
其次，提出應根據調查員工工作滿意度來反映民營企業激勵機制存在的問題。基于此，從激勵理論的角度出發，設計了員工工作滿意度調查問卷，對汾陽市部分民營企業進行員工工作滿意度問卷調查與訪談調查，并對問卷調查結果進行了實證分析，找出員工激勵機制問題所在；
最后，根據存在的問題制定出了相應的調整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的激勵機制，增強民營企業的綜合競爭力。通過對民營企業員工激勵機制的分析，可以看出在經濟高速發展的形勢下，民營企業通過制定并執行有效的員工激勵機制，才能吸引人才，充分發揮員工的工作積極性和創造性，使企業立于必敗之地。調查的基本結論從員工問卷調查結果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么，在前面的調查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經過滿意度調查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出民營企業潛在的員工激勵機制問題主要集中在工作有挑戰性、公司薪酬制度（長期效應）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環境、上級支持、同事間競爭（公平感）、參與企業決策、有機會提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說這也屬于激勵方面的問題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出：不同職業和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應是不同的。上述員工滿意度水平較低的
因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰性、晉升、成就需要、參與企業決策等。實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。對有些員工來說，高度的工作滿意（即激勵方面的因素）未必就一定會產生巨大的激勵作用；
而有關工作環境、工作回報的因素（保健因素）則可能會產生有效的激勵作用。通過對民營企業員工的訪談調查的情況來看，民營企業現有激勵機制是比較差的，體現在重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、沒有一定的力度，是一套單一化的激勵機制。民營企業更重視現實利益而忽視長遠利益，在經營政策和策略上，員工基本沒有參與企業決策的權利。民營企業主的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。“家天下”、“家族制度”管理的民營企業，由于職責不分明，做事互相牽制，人才有職無權或職權皆無，稍有舉動就會涉及企業主家族內人的利益，因而無法展開工作；
對諸如員工的培養訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業長遠發展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創造力得到較好的發揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結出民營企業在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點：
1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵在被調查的企業當中，有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。從調查來看，民營企業形成了以物質激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；
同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.激勵措施針對性不強在訪談調查中，民營企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。從調查分析中可見，激勵空
擋現象和激勵措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現狀調查分析來看，員工對物質激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業片面理解、執行激勵機制沒有關系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關系。一些企業以物質獎勵代替一切，個別經營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說。”忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。而以上就是我這次調查報告所得出的結論！
【篇七】企業激勵機制調查報告
論文關鍵詞：廣東 企業 激勵機制 正激勵 成長激勵
論文摘要：全球化的市場競爭，使采用員工激勵機制提高企業核心競爭力已成為當今我國企業的必要選擇。但廣東中小企業現行激勵機制不健全、不完善，不能使員工充分地發揮工作的積極性和創造性。本文認為，廣東中小企業必須根據企業的實際情況，運用多種激勵機制，激發員工的工作熱情，提高企業的效率，增強企業的綜合競爭力。
改革開放20多年以來，以非公有制企業為主體的廣東省中小企業迅猛發展。根據省中小企業局改革發展處《2005年廣東省成長型中小工業企業評價研究》統計數據，截至2004年底，廣東省規模以上中小工業企業25769家，占全省規模以上工業企業戶數的99．28％；資產合計達16969億元，占全省規模以上工業企業總資產的77．85％。2004年，廣東省規模以上中小工業企業創造的工業總產值達18847億元，工業增加值5017億元，實現銷售收入18753億元，利潤850．88億元，上繳利稅1439．8億元，分別占全省規模以上工業企業的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并為社會提供了710．87萬個勞動就業崗位，反映了廣東中小企業已成為社會主義市場經濟最具活力的重要組成部分，突出表現了中小企業在廣東全面建設小康社會進程中的地位和作用。然而，廣東中小企業正面臨著人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優秀的人才日益成為阻礙中小企業經濟發展的瓶頸。廣東中小企業也意識到人才對企業發展的重要性，也著手采取了一些激勵措施，但收效不大。究其原因，筆者認為主要是中小企業內部的激勵機制不健全、不完善。因此，必須構建完善的激勵機制。
所謂激勵，就是創設滿足員工各種需要的條件，激發職工工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。激勵這個概念用于管理，是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力工作，完成組織的任務。激勵機制，是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在滿足自身的需要的同時實現組織目標。通過激勵機制的運作，一方面把本企業的優秀人才留住，并將有才能的企業所需要的人才吸引過來，發揮工作的積極性和創造性，從而大大提高工作績效。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制，在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次目標，也是所有企業面臨的一個十分重要的問題。
一、激勵理論概述
從20世紀二三十年代開始，從事激勵研究的學者和企業的經營者，就非常關注激勵問題的研究，并提出了許多激勵理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。
需要層次理論美國心理學家馬斯洛在1943年出版的《動機激發論》中提出了“需要層次理論”。該理論認為，人有各種需求，從物質到精神、由低級到高級，可分五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往的需要、尊重需要和自我實現的需要。其中最高層次的需要是自我實現的需要。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認，而這種承認就是一種自我價值得以實現的標志。人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責任和貢獻。
雙因素理論該理論是美國心理學家赫茨伯格于1959年提出來的。赫茨伯格認為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環境的因素，也稱為保健因素。當這些因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，并不能起激勵作用。它包括薪金、工作中的人際關系、地位、職業保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情。它包括職業前途、責任感、受到器重、晉級、工作成就等。
期望理論該理論由美國心理學家佛隆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。佛隆認為，每個人所追求的目標的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對某種激勵效能的預測，目標價值是指激勵效果對本人的價值。期望理論的公式為：激勵力量=目標價值×期望值。
公平理論該理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。公平理論認為，人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，還把自己現在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進行個人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產生不公平感。
二、廣東中小企業員工激勵機制存在問題分析
廣東中小企業員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現在以下四個方面：
(一)注重物質激勵。忽視精神激勵
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現等等。物質激勵是目前廣東中小企業常見的一種激勵模式。根據廣東省中小企業局2005年9月在全省開展民營企業人才狀況問卷調查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業最多。(《廣東省民營企業人才狀況問卷調查報告》。(文章來源：廣東省中小企業服務網)。可見，廣東大多數中小企業認為，只有物質獎勵才能留住人才和調動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。
(二)注重直接的物質激勵。忽視間接的物質激勵
廣東許多中小企業在進行物質激勵過程中，只重視用金錢的形式表現出來的直接的物質激勵，忽視間接的物質激勵，如福利、保險、培訓等。廣東中小企業在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。許多企業主不幫員工購買社保，能逃則逃，應付了事；有的企業采取少報、瞞報外來工數量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據有關方面調查，目前，我國城鎮養老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業已達96％，城鎮集體企業為53％，其他經濟類型的企業只有約32％。大多數私營中小企業、外資企業都未參加社會保險。少數中小企業主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業的長遠發展，使企業員工缺乏安全感，造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙。
(三)激勵的方式和手段單一。缺乏針對性的激勵措施
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態性，即員工的需要因人而異、因時而異。因此，激勵的方式和手段也應該隨著員工需要的變化而變化。例如，對普通員工要有相應的技能培訓；對技術人員和管理人員的激勵，除了提供薪酬之外，還應該有許多福利待遇以及高投入的培訓機會等。而廣東許多中小企業對所有人采用同樣的激勵手段，就是低工資加獎金。雖然有的企業也會根據經營業績給予技術人員和管理人員年終獎勵，少數企業近年開始試行年薪制和員工持股制，但也還不夠完善。并且在員工培訓方面認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，人才培養的技術越高，人才流失得越快，所以企業不重視也不愿意進行人才培養。根據對廣東省614家中小企業問卷調查顯示：采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52．7％；采用邊干邊學式培訓的有271家，占44．13％；僅有14家企業將員工送學校培訓，占被調查企業的2．28％。竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14．06％。至于高費用的高級人才培養他們更不愿投資，寧可從市場上招聘相關專業人才。(來源：中國人力資源開發網《中小型民營企業人力資源管理現狀分析》。(四)負激勵為主。正激勵為輔．
正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而廣東中小企業在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵。如企業管理者違背法律法規，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規范化”，但這樣會使員工產生消極情緒，缺乏對企業的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創造的能力。過多的負激勵還使員工容易產生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發更多正面的行為。
三、完善中小企業員工激勵機制的對策
(一)物質激勵和精神激勵相結合
物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質需要和成就需要，調動員工的勞動熱情。為了使物質激勵起到更好的激勵作用，應該注意以下兩個方面：一是設計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發揮激勵作用。二是設計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當的精神激勵，以此產生積極的效果。
(二)建立福利激勵機制
福利反映了企業對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利于公司留住現有的優秀人才，同時也會吸引其他企業的高層優秀人才。很多中小企業正處于創業之初，抗風險能力弱，更需要完善的福利保障計劃來穩定現有員工隊伍與吸引人才。
(三)激勵要因人而異，因需要而異
管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。對經濟基礎較差，教育程度較低的普通員工，先以物質激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導他們追求高層次的需要，使精神激勵占據主導地位。對高學歷、高素質的員工而言，由于他們的需求呈現出多樣化和高層化，他們不僅追求物質上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發其高層次動機，如工作上的成就感、職業生涯的發展、自我價值的實現等激勵。
(四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則
獎勵和懲罰是規范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能真正調動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當的話可能會導致員工出現嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業內部矛盾，無法達到調動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。
(五)關注員工成長激勵
成長激勵就是重視員工的個體成長和職業生涯設計，給員工成長、發展、晉升的機會。成長激勵對企業知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業要使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境，使工作本身更有挑戰性，給職工一種自我實現感。其次是培訓激勵，廣東中小企業要最大程度地滿足企業員工在各自不同發展階段內各自不同的培訓需求，有針對性地進行培訓，提高他們的技能，提高企業的工作效率。三是幫助員工設定職業生涯目標，使個人的職業發展與企業的發展相匹配，強化員工對企業的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，使員工個人目標與企業目標一致，共同成長。
(六)注重情感激勵
情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養員工的團結合作精神，增強他們對本企業的歸屬感及對企業的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關心員工，為他們排憂解難。二是要注意經常與員工溝通。三是在企業內部建立良好的人際關系，加強企業的內聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業成為團結戰斗的集體，形成團體優勢，有效地實現管理目標。
(七)企業文化激勵
企業文化是企業在經營活動中所創造的具有本企業特色并為企業全體員工所認同的群體意識和行為規范、環境形象、服務等。企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。如果一個企業擁有良好的企業文化，那么它內部的工作環境就比較和諧，員工的人際關系就比較融洽，員工能以積極的心態投人工作，產生良好的工作效果。同時，在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定贊賞和獎勵，從而使員工追求成長、發展和實現自我價值的需要容易得到滿足，產生榮譽感和責任心，使他們的熱情、積極性、創造性得以充分發揮，產生極大的激勵效果。因此，廣東中小企業要在企業競爭中取勝，要真正調動人的積極性，就必須創立自己的企業文化。對員工來說，優良的企業文化實質上是一種內在激勵，它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。
