計劃是指積極思考方法和制定計劃。它是一種戰略、計劃、計劃或策劃，是個人、企業、組織結構為了達到一定的目的，在充分調查市場環境和相關環境的基礎上，遵循一定的方法或規則，對未來會發生什么進行系統的分析。 以下是為大家整理的關于淺談市政工程項目前期經營策劃的文章3篇 ,歡迎品鑒！
第1篇: 淺談市政工程項目前期經營策劃
引言
在當前改革背景下，全過程工程咨詢業務面臨轉型挑戰。各企業紛紛通過立足自身強勢業務實現各業務間融合發展，諸如施工總承包單位立足施工過程牽頭開展業務拓展，設計單位則嘗試通過設計工作帶動其他服務有效擴張等。但當前卻鮮有能真正做到將業務有效融合的成功范例。當前，部分大型咨詢機構已逐漸認識到項目管理業務在項目實施中所發揮的重大作用，并以此牽頭嘗試融合其他業務并取得一定成效。需指出，全過程工程咨詢中業務融合并非簡單的將服務合并組合，也并非任何咨詢業務均能夠通過牽頭方式帶動其他業務進行融合。筆者認為，恰恰由于項目管理業務獨特的性質及其在項目統籌管理與實施中所發揮的建設性作用，決定了其具備引領構建全過程工程咨詢業務體系的能力。
一、全過程工程咨詢業務特性
《工程咨詢行業管理辦法》（國家發展和改革委員會2017年第9號令）指出：全過程工程咨詢是指采用多種服務方式組合為項目決策、實施和運營持續提供局部或整體解決方案以及伴隨服務。《關于推進全過程工程咨詢業務發展的指導意見（征求意見稿）》則指出：全過程工程咨詢是對工程建設項目前期研究和決策及工程項目實施和運行的全生命周期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經濟、技術等各方案的工程咨詢服務。綜合來看，兩文件均強調了全過程工程咨詢業務并非獨立咨詢業務，強調其是跨越項目整個階段的多元、多樣業務的融合過程。為此，相比獨立咨詢服務而言，全過程工程咨詢業務具有一定的特性。
1．管理特性。順利完成全過程工程咨詢業務必須明確各業務在具體項目中的組合方式，以及項目推進全過程工程咨詢的具體方案。需指出，這種有效的組合必需通過管理手段才能實現，發揮引領作用的主導業務只有具備管理特性才能夠有效對所融合的各類業務實施整合、集成與統籌。這種管理一方面對內來自咨詢主體內部牽頭業務對非牽頭業務的協調與組織，另一方面對外則需要與業主方及非牽頭其他業務的溝通與聯系。
2．系統特性。與傳統獨立咨詢業務相比，全過程工程咨詢將使得各獨立業務有效融合，打通了業務間聯系通路，有利于不同業務間銜接關聯。通過融合，業務得以優化整合，各獨立業務被迫向縱深方向發展，并實現了彼此優勢互補。在項目管理模式下，各業務向管理業務協同過程，也增強了全過程工程咨詢服務的系統性，可以說系統特性是管理特性作用的必然結果。
3．統一特性。提供全過程工程咨詢服務的受托主體為同一機構，全過程工程咨詢業務全部包含于同一合同委托范圍，受托人具有相同的責任、權利與義務，以及統一的服務目標體系及受托要求。此外，所有咨詢服務將在同一工作方案指引下完成，從而使得服務過程更加有序。基于咨詢團隊協同完成的整個咨詢過程分工明確，形成了高效協作的局面與氛圍。統一性強化了業務內部信息溝通與傳遞效果，優化了合約規劃過程，提高了管理服務效率，也提升了服務質量與效果。
4．針對特性。項目特性不同決定了對全過程工程咨詢業務需求有所差異。不同的咨詢機構其業務發展程度不同，主營業務經融合后，所能提供的服務能力有所不同。全過程工程咨詢業務的針對性是指基于上述條件，其為項目所提供的菜單式業務組合方式，這決定了其靈活性的業務表現。不僅如此，通過融合后的進一步協同也將為項目提供深度不同的服務。
二、項目管理業務的內容與實質
1．項目管理的內容。建設項目管理較之其他獨立業務具有明顯特殊性，主要表現為其具備管理與咨詢的雙重性質，即在業主授權下服務主體對項目實施管理過程的同時也提供各類咨詢服務，在管理過程實現了各類業務融合統一。
項目管理業務主要劃分為：項目策劃及設計、施工準備、施工組織以及竣工驗收階段。其主要內容包括：建設手續辦理、設計管理、招標采購管理、進度理、投資管理、合同管理、竣工驗收、工程結算及信息文檔管理等。
2．項目管理的實質。建設項目管理服務的實質就是管理，其業務相關理論則屬管理學范疇。受業主委托所實施的管理過程，重要工作一般包括實施項目總體策劃、完成頂層管理思路設計、探尋管理最優路徑、營造參建方管理協同環境、監控項目實施狀態以及鎖定主要問題與風險，并采取必要措施處置等。可以說，業主單位作為實施主體，其責任也正是管理責任，受托項目管理方需站在業主視角完成管理工作。而施工總承包方作為施工主體，其管理視角則立足施工過程維護自身施工及經濟利益。同理，設計方站位則代表自身主張及利益。而只有業主視角管理過程才具備全局性，才是相對獨立的對其他各參建方的監管。
三、非項目管理業務牽頭的局限
針對全過程工程咨詢業務融合，若采用設計、監理或施工總承包等業務牽頭則存在局限。這是由于相比項目管理業務，其他業務要么只具有單純的咨詢性質，要么主營業務的范圍跨度不足以涵蓋項目建設全部周期，且幾乎所有咨詢業務均不同程度存在自身本位利益視角，尤其在經濟利益上與業主普遍存在對抗性。出于經濟利益考慮，必然導致其服務過程與業主要求相背離。各類咨詢服務過程處于項目管理范圍下，但服務層級普遍低于項目管理方。而恰恰是項目管理業務所實施的管理過程實現了對上述背離情形的糾正。由非項目管理業務牽頭的全過程工程咨詢業務融合必然無法回避自身利益本位視角。項目管理過程將項目各類事項在“三維度”管理領域中統一。其業務基本思路與“規劃理論”相似，即在基于多影響因素而構建約束條件下，實現管理目標函數最優解的過程。具體的，非項目管理業務牽頭融合的局限性主要表現在如下方面。
1．牽頭業務的強化對其他業務的影響。在非項目管理業務引領下，隨著對牽頭業務的拓展和深入，牽頭業務利益本位將得以強化。牽頭業務雖然對項目實施構成核心支撐，但也可能形成過度擴張，呈現出牽頭業務占用更多資源或優先預留發展空間等情形，進而對其他業務造成消極影響，導致其他業務被相對弱化。需指出，各類業務均具備深入拓展空間，尤其是設計、監理、施工總承包業務。然而，雖然業務融合在一定程度上使得相比獨立咨詢呈現出更大合力效果，但并不意味著某些被融合的業務相比提供獨立咨詢具有更大的綜合成效。需指出，不同類型咨詢業務具有不可替代性及互補性，其融合的目標之一是使得服務間良好銜接、互補、彼此促進，而非產生消極影響。
2．牽頭業務與其它業務關聯差異的影響。需指出，項目管理業務所具有的管理與咨詢雙重性質導致其必然與其它業務具有高度關聯性，而并非其他任何業務牽頭均與非牽頭業務保持關聯，即并非所有業務均可與牽頭業務有效融合，卻僅呈現出了簡單的組合狀態。通常處于咨詢上下游的業務間才具有較強關聯關系，并能夠做到一定程度融合。基于非關聯的融合將致使全過程工程咨詢服務變成由牽頭方分包或轉包的工具，這增長了業主方及項目管理方對咨詢業務的管控距離，導致咨詢主體無力對非關聯業務實施有效管控。鑒于此，只有基于與各業務保持高度關聯的業務，其牽頭融合才具有實際意義和效果。由此，項目管理業務則最為合適。
3．牽頭業務對項目總體實施目標的影響。在牽頭業務被強化條件下，被融合的其他業務必然與牽頭業務產生協同，并以其為中心相互補充。被過度強化的牽頭業務將可能使得被融合業務甚至無法發揮其獨立咨詢的良好效果，或者與項目總體實施目標產生偏離。偏離趨勢的加劇還很可能進一步導致實施過程的系統性與完整性降低，甚至對項目總體策劃或頂層部署構成威脅。過度強調或夸大某一具體咨詢業務的作用會使項目總體管理失去平衡。例如，實踐中，當以造價咨詢業務牽頭時，可能導致其他咨詢業務以造價控制為導向而被削弱自身咨詢能力，從而形成項目以造價目標代替總體實施目標的偏離結果。
四、基于項目管理構建全過程工程咨詢業務體系
1．“項目管理+N”服務模式的含義。鑒于上述分析，相比其他業務牽頭，以項目管理業務為引領的全過程工程咨詢業務體系是更加科學的。筆者認為，業內可嘗試推廣實施“項目管理+N”服務模式。其中“N”是指非項目管理類咨詢業務，“項目管理+N”是指項目管理牽頭與其他某類業務通過融合實現綜合管理咨詢服務。顯然，項目管理業務的引領有效突破了非項目管理類業務牽頭融合的局限，充分發揮了其管理站位與業主視角所帶來的效應與作用。各類業務在融合中實現了協同、優化與統籌，銜接脈絡被打通，咨詢合力效果得以顯現，形成了完整的咨詢服務業務體系。或者說，全過程工程咨詢業務體系就是“項目管理+N”服務模式下所形成的完整的咨詢服務業務序列。
2．“項目管理+N”模式的局限性。同樣的，項目管理業務牽頭與其它業務融合后將形成咨詢服務業務的利益共同體。但由于非管理類業務與項目管理相比，其相對業主視角而言并非處于同一實施層級，為此，項目管理針對其它業務的監管規避則成為主要問題。基于“項目管理+N”服務模式融合后的共同體角色相對于獨立項目管理角色則存在局限。當強調全局視角對業務統籌集成作用時，這一模式則顯現優勢，而當對被融合業務實施監管時，這一模式則呈現出劣勢。筆者認為，這是全過程工程咨詢業務發展所面臨的核心問題，值得業界高度重視。
3．“項目管理+N”模式的統一與對立。基于上述局限，在“項目管理+N”模式下，原項目管理方成為全過程工程咨詢業務牽頭人。從業主視角，業主將包括管理在內各咨詢服務打包委托給“項目管理+N”服務主體，業主對服務主體釋放了自行管理的權限，項目管理與被融合的其他業務形成“管理+咨詢”業務的統一整體。相比獨立咨詢，這種委托方式強調了基于項目管理服務的集成，強化了服務主體責任、權利和義務。從服務主體視角，其內部業務具有“管理+咨詢”的性質，進而將呈現出內部管控與組織實施間的對立情形，從而對服務主體內部業務管控構成挑戰。筆者認為，但這卻恰恰應成為服務主體業務管控改革的動力和出發點，也只有通過改革才能消除內部對立矛盾及內控風險。
4．面向與業主聯合管理的解決方案。鑒于“項目管理+N”模式的局限，筆者提出“與業主方聯合管理”解決方案。業主方雖將項目管理工作對外委托，但其并不能擺脫其實施主體責任和義務，更不應項目管理委托的程度而對其自身責任有任何削減。所謂“與業主方聯合管理”是指在“項目管理+N”模式下，服務主體堅持業主方本位視角，維護業主方利益訴求，并在此基礎上，將其所實施的項目管理工作與業主方密切協同的過程。業主方針對其利益訴求強化對管理方監督與協調，保持相互間信息對稱一致。在實踐中，服務主體內部有必要形成管理和咨詢服務兩類團隊，其中，管理團隊應與業主方聯合辦公并密切協同，實現對服務主體內部咨詢服務類團隊的有效監管。
五、對全過程工程咨詢發展若干建議
1．積極拓展項目管理的伴隨服務。在“項目管理+N”模式下，項目管理與其他咨詢業務融合并非簡單業務的疊加，融合協同過程需以兼顧各類咨詢服務利益為基礎，各類業務按照項目總體策劃與部署，在總體實施目標與要求下集成。融合中，獨立咨詢服務主體不可避免將進一步拓展、延伸業務空間，重點開發以項目管理業務為中心的伴隨服務。實踐中，某些以項目管理為主營業務的咨詢企業已圍繞設計、監理、施工總承包管理業務提出了以管理為中心的伴隨服務要求，為業務轉型發展奠定了基礎、開創了條件。
2．加快實現關聯業務的融合過程。全過程工程咨詢各具體業務間存在著廣泛而必然的聯系。對于互補性強的業務則應率先加快融合，平行業務間的“合并”優化的過程必不可少，這直接體現在項目合約規劃工作的實施過程中。這一融合是將全過程工程咨詢業務強化業務關系及對于促進互補組合的優勢有效發揮出來。需指出，融合后新咨詢業務將進一步參與“項目管理+N”的融合，從而使其在集成中發揮更大作用，但需避免出現局部導向或與項目整體目標效果偏離。
3．強化前期投資、設計咨詢引領作用。建設項目前期投資咨詢、方案論證及設計對項目實施的影響是巨大的。在“項目管理+N”模式下，項目管理方應首要強化項目管理與實施總體策劃過程，加強前期咨詢引領作用，增強與其他咨詢業務如監理等與前期咨詢的關聯，從而避免脫節。強化投資、設計咨詢引領作用就是要強化針對項目特點和具體問題組織實施前期咨詢，重點是將項目施工等后期實施階段問題前置到投資與設計等前期咨詢服務過程中來，這一過程的實現同樣離不開項目管理業務的牽頭統籌。
4．鼓勵施工總承包方組織開展深化設計。將設計工作實施步驟、工作深度及階段性工作重點與施工過程有效結合，進一步強化兩業務融合，這是正視兩者關聯性重要舉措。同時大力推行設計總承包模式，強化設計咨詢主體責任、權利和義務，充分調動設計主體積極性及與施工總承包單位深化設計的協同潛能。此外，還應進一步研究基于施工總承包與總設計人聯合承擔項目設計實施與施工組織的機制及詳細方案。這一目標的實現也依賴于兩者共同與項目管理方的協同。
5．強化項目實施總體策劃及內控機制。為使得“項目管理+N”模式順利運行，調和服務主體內部管理關系矛盾，應強化這一模式在全過程工程咨詢實施條件下項目總體策劃的過程，尤其對于各參建方責、權、利的界定，全面規制形成項目管理各項制度、項目整體協調推進機制以及具有矛盾功能的組織構架，細化內部管控與評價工作方案，明確業主方管理利益與訴求，明確與服務主體及業主方具體合作細節等。總體策劃的實現是項目順利實施的重要前提和保障。
六、結束語
反觀當前工程建設行業發展現狀，全過程工程咨詢業務體系構建任重道遠。建議相關行政主管部門加強對項目管理業務市場的培育力度，鼓勵并引導項目管理業務操作規范化，為其在工程建設領域發揮更大作用創造條件。在此基礎上，還應鼓勵項目管理業務向其他業務拓展融合，最終形成“項目管理+N”全過程工程咨詢業務服務體系。此外，結合行業改革契機，進一步完善上層法律政策規制，確保全過程工程咨詢行業向著科學化方向邁進。
（來源：中國工程咨詢2019.03，作者北京市工程咨詢公司吳振全）
中國勘察設計協會文件
中設協字[2019]53號
關于舉辦“新形勢下推進全過程工程咨詢服務實務
交流會”的通知
各有關單位：
國務院辦公廳“關于促進建筑業持續健康發展的意見”（國辦發[2017]19號）提出，鼓勵投資咨詢、勘察、設計、監理、招標代理、造價等企業采取聯合經營、并購重組等方式發展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢服務企業。
2019年3月，國家發展改革委、住房城鄉建設部聯合印發了“關于推進全過程工程咨詢服務發展的指導意見”（發改投資規[2019]515號）（以下簡稱“指導意見”），在房屋建筑和市政基礎設施領域推進全過程工程咨詢服務發展，提升固定資產投資決策科學化水平，進一步完善工程建設組織模式，推動行業高質量發展。為配合住房和城鄉建設部在相關領域、尤其是工程勘察設計行業房屋建筑、市政基礎設施領域推進全過程工程咨詢服務發展，幫助各類相關企業發展以市場需求為導向、滿足委托方多樣化需求的全過程工程咨詢服務，培育業務人才，中國勘察設計協會決定舉辦“新形勢下推進全過程工程咨詢服務實務交流會”，現將具體事宜通知如下：
一、組織單位
主辦單位：中國勘察設計協會
會務承辦：北京知訊教育咨詢有限公司
二、會議內容
1.深度解讀《關于推進全過程工程咨詢服務發展的指導意見》（發改投資規[2019]515號）產業政策及全國開展全過程工程咨詢服務試點情況分析；
2.綜合能力勘察設計企業、聯合實施牽頭企業承擔房屋建筑和市政基礎設施領域全過程工程咨詢服務（全生命周期）所應具備的工程技術、技術經濟、技術管理、合同管理、項目管理等實操能力要求及案例分享；
3.招標代理、監理、造價咨詢、項目管理等機構開展項目全過程工程咨詢服務實務及對開展此類業務的建議；
4.工業領域、基礎設施領域全過程工程咨詢服務實務操作及案例分享。
三、特邀專家
梁士毅——上海現代建筑設計集團高級工程師，住建部監理和項目管理戰略發展專家委員會專家。
馬立紅——中石油集團公司招評標專家，國內大型工程公司高級工程師。
四、時間、地點
2019年07月05日---07月09日 05日報到 青島市
2019年07月31日---08月04日 31日報到 成都市
注：具體報到地點會前10天另行通知。
五、會議費用
會議費3500元/人（含午餐費、資料費、場地費、文具費等），會議期間住宿統一安排，費用自理。
第2篇: 淺談市政工程項目前期經營策劃
在不考慮投標階段已進行了效益策劃的前提下，項目實施階段對項目成本控制具有方向性影響的因素有：項目管理體系的優劣、項目策劃是否具有前瞻性、施工的動態控制、發包模式等。目前，絕大部分項目想要出效益，二次經營是關鍵，而達到項目成本有效控制，實現二次經營目的的前提條件是安全質量可靠、進度合理超前、有利的社會評價，在此基礎上才有有效的成本管控措施。
從項目管理的角度來看，項目成本管理可以分為計劃內成本和計劃外成本。計劃外成本是我們的管理重點，它主要包含合同外的機械和勞務費用、超企業內部定額的材料消耗費用、管理費超支、質量安全環保事故引起的成本增加、財務成本和稅務成本增加等。如果從與時間的關聯度來看又可分為固定成本、變動成本兩類，為了使分類更符合施工現場情況，還可將部分成本分為半固定成本。所謂的固定成本是指與時間強相關而與產量不相關的成本，如管理費用、包月機械等。半固定成本是指與時間和產量都強相關的成本，如隧道的電費、民爆品配送費和服務費等。基于對上述管理概念或方式的理解，我想借此機會談談對項目成本管控的一些不成熟想法。
No.1
關于成本最優
成本最優是指工料機費、管理費、臨建成本、稅費、其它成本總體最優，體現為配置的資源效率得到充分的發揮。在實際管理過程中的單項成本或多項成本之間會有取舍，以追求總體最優。例如：從一個點來看，對各作業隊伍進場時間的把控，不能太晚，但也不能太早，如果各項工作面不成熟，僅為了滿足履約，會造成分包隊伍進場后無事可做，或者作業面打不開，任務不飽滿，導致合同糾紛或索賠情況的發生。從項目整體來看，當下利潤微薄的情況下，資源配置夠用就好，不能盲目超配。管理者還要有前期施工的單位工程或某道工序不斷的為后續的單位工程或工序創造更好的施工條件的理念。緊緊圍繞關鍵線路展開施工、施工方法和工藝選擇恰當、工序安排緊密順暢、資源效率得到充分發揮，是項目管理團隊核心能力的體現，也是追求成本最優的前提條件。
No.2
關于成本間轉化
各類成本間是可以相互轉化的，各單位工程甚至工序間成本也是可以轉移的。比如，不同的施工方法有不同的工、料、機成本；土石方施工從純機械費的角度看，一臺套相匹配設備組合的利用率永遠是最高的。但從整體看，工期延長，固定成本增加，半固定成本攤銷也會很高，還會影響需土石方工程配合的其它單位工程的成本；一個項目防護工程做到逐級開挖逐級防護可節省人工、機械費用，但如果組織不好，為了逐級防護而逐級開挖讓土石方工程暫停，反而會大大增加機械費、管理費等。
No.3
關于施工組織
施工組織是成本的最大影響因素，進度快會使固定成本降低，半固定成本攤薄。目前較多項目的固定成本高，這與進度強相關，與企業較多的管理要求導致管理崗位增多有關，也與項目的發包模式有關。但無限追求進度可能會帶來管控協調難度加大，現場人、機、料匹配度降低，造成人、機、料成本的增加。因此，緊緊圍繞關鍵線路開展施工，施工方法和工藝選擇適當，工序安排緊密順暢，資源效率得到充分發揮，施工進度合理超前是成本管理的基礎。
No.4
關于發包單價
發包單價的降低主要依賴于技術進步和管理進步。市場競爭是促使這兩者進步的動力，一定程度上能夠壓縮分包勞務企業或材料、機械商的超額利潤。項目發包時要體現市場競爭，爭取合理低價分包。管理過程中要對分包班組嚴管善待，提高管理水平，幫助班組盈利。但同時，項目發包不能一味的追求低價，否則會導致扯皮、合同清算打報告、合同外大額補償，甚至依靠點人頭、點機械推算成本結算等情況的發生。而此類結算突破了合同邊界，其本質就是不執行合同。
在發包合同簽訂之后，人、機成本的管控主要就是管住合同外的成本。合同外勞務、機械成本是當前項目成本管理的重點和難點之一。我們日常對比勞務、機械成本時，應將合同外成本計算在內。它產生的原因主要有施工組織與資源不匹配導致窩工，項目管理原因導致停工、返工，安全質量環保及其它原因導致停工、返工，施工工作面交叉干擾導致窩工，合同漏項、合同交接面不清晰等導致補償，地質、自然災害等人力不可抗因素導致補償等。我們要避免人為原因導致資源閑置和浪費，這是對項目管理團隊考慮問題全面性、系統性、前瞻性的一種考驗。
分包單元界面合理劃分、合同界面合理劃分、合同不漏項是對管理團隊基本技能的考驗。對于其它原因的影響，我們要有預判能力，要盡量減少相關影響。項目管理過程中確需發生合同外勞、機費用時，對于合同外的工程首推方案先行、按量計價模式，然后是包干模式，最后是包月模式，最不可控的是現場點人、計臺班的模式。
No.5
關于材料成本
材料成本是項目最大的成本，也是最容易取得效果的管控環節。材料采購環節的主要管控點在質量和價格上，在收發料、倉儲、使用消耗環節的主要管理手段是責任的落實和技術的進步。如果設定企業內部材料消耗定額，那么貫徹材料節超考核制度是減少管理環節超耗的重要手段。我們還要鼓勵創新，如砼配合比的改進等。模板等周轉材料要提前做好詳細的規劃，過程中要時刻關注施組推進情況，使之既不影響進度又投入較少。材料費的不正常超耗是項目成本管理的重點，應從合同結構上、日常節超獎懲措施以及前臺材料控制、后臺現場控制上進行綜合管控。此外在資金困難的項目中，材料供應不及時致使誤工、窩工，導致的人、機、管等成本增加，要遠大于采購等成本降低值。
No.6
關于管理費用
管理費降低的主要措施是減少管理人員和減少支出周期（加快進度）。在內、外部管理要求過高，環境復雜的項目，常會因工期長或管理人員多而導致管理費居高不下。假如一個項目直接成本（工、料、機）僅占中標單價的45%左右，但項目一直虧損，那么主要原因就是進度太慢，月產值相對管理費比例超出正常水平。管理費超支是環境復雜項目，尤其是受各方政策性或者征遷影響的市政工程以及城市地鐵項目成本管理的重點之一。
No.7
關于臨建費用
臨建工程的規劃建設與后期的施工組織管理密切相關，所以既要考慮它的成本，又要考慮它的資源配置功能。對于因為臨建工程圖紙不完善、工程量不準確、標準不固定、合同清單不全面、隊伍引進倉促等原因導致的成本管理難度大的情況，管理者要對癥下藥，管住臨建成本的不當流失。比如，某些大公司有成立專業臨建規劃、建設管理機構，也會通過建立專業臨建隊伍庫的方法來解決這個問題。另外，防止臨建工程返工也是臨建費用管控的重點。部分勞務隊伍駐地等臨建工程也可考慮由項目部統一規劃，隊伍自行建設，費用包干或包含到單價內，以此讓臨建費用更加可控。
No.8
關于稅務籌劃
項目要重視稅務籌劃工作，若可自主選擇，需根據項目實際情況分別測算簡易計稅方式和一般計稅方式的稅負比例，結合對現金流的影響，選擇對項目有利的計稅方式。如采用一般計稅方式，勞務分包應將分包商的納稅身份作為選擇分包商的因素之一，在施工能力相近的前提下，需考慮分包隊伍的成本，分析一般納稅人與小規模納稅人的單價與稅率的對比。成本測算時，將各分包隊伍與本項目的利稅情況進行合理預估，避免因分包隊稅金的超算與漏算造成成本測算出現較大偏差；主要材料應考慮其分類，如鋼材、水泥、瀝青和地材等，按材料供應商類別提供發票和稅率。物資設備應明確設備購置時的產權歸屬，對所涉稅務進行分析及選擇；對內部設備租賃涉稅務的分析和選擇；外租設備租賃方式的比較測算（租賃方式:僅租設備或設備和操作人員共同租賃）；長期租賃及分包隊伍設備的燃油供應方式等。
第3篇: 淺談市政工程項目前期經營策劃
摘要本文結合大同市南三環西延道路工程、御河東路南延道路工程取得的經驗，按照“經營質量提高年”活動的指導思路，淺談大同市場市政工程項目前期經營策劃。
關鍵詞市政工程經營質量提高年前期經營策劃
一、引言
隨著我國招投標制度的推行，市政行業壟斷的局面被打破。與高速公路市場相比，市政市場有著工期短、節奏快、管理薄弱等特點。企業如何在市場競爭中以先進科學的管理，完善的前期策劃來求得自身的生存和發展，是一個值得研究并解決的大問題。本文主要針對大同市場市政道路工程經營過程中的重點與難點，分析市政工程項目前期經營策劃。
二、工程概況
大同市御河東路南延道路工程規劃為城市I級主干道，工程北起大同市南三環，南至規劃藥物園區，設計全長22公里。城市段道路全長3.2公里，規劃紅線60米，采用四塊板式。郊外段道路全長18.8公里，從城市段終點起沿著御河東岸向南依次下穿208國道、京大高速御河大橋及大秦鐵路御河大橋，最后達到設計終點藥物園區，道路寬度20米，按城市主干道Ⅱ級標準設計。
三、前期經營策劃
做好項目的前期策劃工作，能夠進一步規范和加強項目管理，提升對項目實施的預測預控能力，是保證項目順利實施、提高項目整體盈利水平的關鍵。分析項目策劃重點，發揮指導性作用，根據項目的實際情況進行項目的前期策劃工作，主要從以下幾個方面入手：
（一）臨建策劃
1.經理部選址。經理部選址的合理與否，關系到項目生產安排以及施工過程控制的難易。市政市場對經理部建設標準沒有要求，應優先選擇工程沿線現有房屋租賃，提高進場辦公速度。戰線長、工區分散的工程可以設置分部，因為工期短，不強調分部的規范建設，重點在于施工方便服務于生產。
2.拌和站選址。大同市場拌和站場地費用由業主承擔，只要拌和站位置確定下來，有關征地的相關事宜由業主協調解決。根據施工工程量及進度、地形條件等需求選擇合適的拌和站場地，及其相關事項要詳細考察，合理確定。我項目根據施工工程量及進度情況，決定建設一座4000型瀝青拌和站、兩座水穩拌和站。
（二）施工策劃
進場前期不能在不具備條件的情況下盲目搶進度，要合理安排施工工序，施工生產之前制定生產管理制度、生產計劃編排，優化設計與施工方案，編制技術上先進可靠、經濟上合理、管理上科學的實施性施工組織設計。
第一，一般情況下，路基挖方段，應先施工路基挖方再開挖溝槽鋪設管線;路基填方段，管線在原地面以下時，先開挖溝槽、鋪設管道、溝槽回填，后進行路基填筑;管線在原地面以上時，先進行路基填筑到管頂合適位置后（盡量減少溝槽回填量），再進行溝槽開挖、鋪設管道及溝槽回填。開始管線溝槽開挖前，要認真確定各種管線的施工順序，各類管線要本著先施工無壓管線由下到上分部施工的原則。
第二，施工協作隊伍的選擇與數量的策劃也是前期施工策劃的重要部分，選擇到位，便于施工，節約成本。我御河東路南延項目在策劃工區劃分與施工隊伍安排時，主要考慮市內段地下管線眾多，為保證溝槽回填質量，管線、附屬施工隊伍暫定兩家，施工圖紙確定后根據管線種類及工程量再考慮增加隊伍。
（三）經營工作策劃
1.經營思路策劃。項目的經營理念是和諧共贏，真正意義上幫助協作隊伍把工程干好，指導協作隊伍科學管理，不產生窩工、損失、浪費，協作隊伍才能掙到錢，減少合同調價。深入了解項目的基本情況，制定靈活、變通的經營思路，適應工期緊、節奏快的市政市場。
2.經營重點工作策劃。對項目整個情況進行全面了解后，因地制宜地確定經營的重點工作，找到突破口，保證工程的順利展開。介于2009年土源緊張、購土單價高等問題，經營工作首先面臨的難題，就是落實土源及購土單價。首先計劃選用兩家本地路基隊伍，利用本地隊伍的優勢，確保能夠盡快落實取土場，開始路基施工;二是選用一家長期合作的路基隊伍，使三家隊伍互相牽制，防止漫天要價;三是經理部上下積極參與落實取土場的工作，掌握第一手資料，確保有土可取并且單價合理。
3.變更前期策劃。大同市場所有工程變更、洽商、業主變更指令、現場簽證等發生工程量的變化，均由甲方代表聯系財政投資評審中心、會同監理單位、施工單位一起進行現場簽證確認實際發生工程量，四方簽字作為將來最終決算的依據。
主抓變更索賠的管理人員要對合同規定的工作范圍了如指掌，隨時注意業主和設計單位發布的變更指令或口頭要求，一旦發現實際工程超出合同規定的工作范圍時，及時地提出索賠要求，聯系財政投資評審中心進行現場評審、簽證。熟悉通曉工程項目的全部合同文件，能夠從索賠的角度解釋合同條款，不失時機地開發創造索賠機會，積極發現索賠現象。
4.成本控制措施。優化施工方案。施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。由于施工方案的不同，決定工期和所需機具的不同，因而發生的費用也就不同。優化施工方案，成立施工方案論證小組，對施工方案從技術、經營、材料等多方面進行論證。
對市政工程的成本控制，一方面要通過工程變更、索賠等方法進行增收，另一方面要通過加強管理，控制支出，做到開源節流。工程的成本控制還要在施工過程中進行動態控制，即隨著每道工序進度的提前或拖延，對每個分項工程的成本實行控制，以保證項目成本目標的實現。
5.建立溝通平臺、增強策劃執行力。各種構思與想法都是好的，重要的是項目前期策劃怎樣執行下去，落實到根本。首先，一個項目要建立并完善上下級經常溝通的平臺，特別是項目經理與領導班子其他副職的密切溝通，對項目前期策劃的執行情況、目前項目進展情況、存在需要解決的問題等。其次，就是項目領導要建立部門之間溝通的平臺，將部門間關心的問題共同拿到桌面上進行討論解決，切忌不能出現人人都問，無人去管的局面。只有充分建立好項目溝通的平臺，團結、調動項目全體職工，才能使項目前期經營策劃落到實處，而不是紙上談兵。要保證項目開發的可行性，要注意結合項目開發的實際情況，并且借鑒學習成功案例，總結經驗，要有長遠的目光，前期策劃不應當只是將目光局限于當前的發展，而是應當有可持續的發展理念，結合相關政策，制定長遠的項目目標。
四、結語
伴隨著我國國民經濟的飛速增長及城市化進程的不斷加快，加大城市基礎設施投資力度，市政市場發展潛力越來越大。加強新中標市政工程前期策劃的時效性，并提高策劃質量，充分挖掘、拓展項目經營潛力，使其達到預期經營結果，促進項目管理科學化和規范化，從而提高項目整體管理水平，在市場競爭中以先進科學的管理，完善的前期策劃來求得自身的生存和發展。市政工程項目的前期策劃是項目開發及推廣的前提，所以，在實際的市政工程項目開發中，應當充分重視對其前期策劃的運作與管理，這樣才能有效把握住項目開發成功的關鍵，從而獲取更高的經濟效益。
（作者單位為中交一公局第二工程有限公司）
[作者簡介：李景亮（1985—），男，本科，工程師。]
參考文獻
[1]給水排水管道工程施工及驗收規范（GB50268-2008）[M].中國建筑工業出版社，2008.
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