人力資源管理小論文4篇
人力資源管理小論文(1)
人力資源管理論文關于人力資源的論文
企業差異化戰略下人力資源價值鏈整合
摘要：文章從企業戰略著手，論證了差異化戰略與人力資源價值鏈的關系，同時對人力資源價值鏈進行補充修正，形成價值分析、價值創造、價值評價、價值分配和價值支撐五大環節，并對每一個環節的整合進行了探討。 關鍵詞：差異化戰略；人力資源價值鏈；整合 隨著科學技術的日益更新，企業越來越注重創新性人才的激勵與保留，利用核心人才的智慧采取例外原則有效解決經濟全球化帶來的沖擊。Schuler（1992）提出戰略人力資源管理模式，旨在將人力資源與企業戰略相匹配相整合。而人力資源價值鏈差異化主要涉及到價值創造、價值評價以及價值分配三方面的內容。價值鏈差異化程度影響人力資源運營能力和企業績效，直接關系到企業差異化戰略的成功。 1人力資源價值鏈模型的整合 波特（1985）首次提出價值鏈理論。他認為，組織的價值鏈活動可以分為基本活動和輔助活動。國外學者主要將波特的價值鏈思想，運用于人力資源管理實踐中，形成人力資源價值鏈。國內學者宋利（2004）則是側重對人力資源管理活動進行分解，將人力資源價值鏈劃分為價值創造、價值評價和價值分配三部分。也有學者黃應忠（2007）對價值鏈進行補充，增加價值創造之前的價值分析。文章結合國內外學者對人力資源價值鏈的研究認為，在整個價值鏈中缺乏價值的支撐要件。特別對于差異化戰略的企業，價值鏈各部分差異程度比較大，支撐要件就充當“黏合劑”的角色，協調各鏈節之間發揮作用。故文章提出差異化戰略下人力資源價值鏈模型（見圖1）。 2差異化戰略下人力資源價值鏈的運用 2.1價值分析 ①人力資源外部環境分析。持有差異化戰略目標的企業，外部環境的作用突出表現為科學技術與勞動力市場的變化。人力資源管理工作者要分析投入企業中新技術需不需要進一步投入研發，掌握該項技術需要怎么樣的人力資源結構，從而做出培訓或外部招聘的決策。同時，企業要在供大于求的勞動力市場上獲取優質的人力資源，才能確保所得的人才不為技術的更新而被淘汰。②人力資源內部環境分析。差異化戰略的實現要立足與已有的人力資源，故人力資源管理工作者需清楚掌握企業內現有的員工數量、能力結構、素質以及開發潛力情況。只有清晰梳理企業具有的人力資源，發現由于外部環境或新任務所造成的能力缺口，找出培訓點與招聘要求，才能有效應對技術與勞動力的環境沖擊。 2.2價值創造 ①注重員工的外部招募。與內部招募相比，外部招募可以引入新活力，形成新的競爭，推動組織的變革，這與差異化戰略要求是相符合的。除此之外，外部招募可以在短時間內得到能應用新技術的人力資源，取得市場領先地位。在外部招募中，甄選環節的標準應側重于創造力而非管理能力。相應地，所采用的甄選技術應選擇情景面試、角色扮演等。②工作再設計。Hackman和Oldham通過工作特征模型強調了工作設置對員工有激勵作用。高素質和技能多樣化的員工完成一項技術研發為完整的工作任務，滿足了他們的成就感和自我實現需求。為此，人力資源管理部門對員工的崗位職責說明書要求應是比較模糊，便于員工在企業中充分發揮自己的聰明才智。③建立自我管理的工作團隊。人力資源管理地位已上升至戰略層面，對員工的人事管轄權適當放松，也就是對員工進行授權，增加工作自由度，實行自我管理。團隊能發揮協同效應，使得整體績效大于成員績效之和。自我管理團隊是目前團隊形式中授權度最大的形式，特別適用于注重差異化戰略的企業研究和開發（R&D）工作人員。 2.3價值評價 ①構建以任職資格為中心職位評價系統。職位評價所體現的價值是隱形價值或者固有價值，不隨人的改變而改變。構建職位評價系統根據公司差異化戰略的層層分解，采用因素比較法、要素記點法確定崗位的工作職責、內容、核心能力要求等。其中，核心能力要求也就是任職資格，必須體現差異化所要求的創新能力、研發能力、適應能力等要素，而這些要素在考核、薪酬評定占較大的比重。②建立績效管理系統。績效管理系統是動態循環的系統，包括了績效計劃、績效評估、績效溝通、績效反饋與績效結果應用五個相互聯系的環節。差異化型戰略的研發需要投入一定的時間，所以在績效管理系統核心的績效考核應以行為為導向、評估主體多元化的考核方法。KPI能有效融合戰略要素，BSC是戰略實施的重要工具。據此，文章認為KPI+360度考核+BSC更能客觀評價員工在技術主導企業中所創造的價值。 2.4價值分配 ①設計更關注外部公平的寬帶薪酬體系。差異化戰略價值分配強調的是激勵和保留人才，需要支付較高工資，以保持他們的工作滿意度和工作效率。在確定薪酬水平時，企業更要關注勞動力市場數據，實現外部性公平。差異化型企業傾向于實行能力與績效相結合的薪酬制度。從職位價值上分析確定能力等級，并對應薪酬等級。薪酬等級是在價值評價的基礎上建立起來的，采用寬帶型薪酬等級可以打破傳統等級思想，允許員工自由發揮其才能， 促進了知識合作與創新思維的形成。②關注員工職業生涯開發與管理。員工的培訓與開發在其他鏈節上有體現，但從培訓中員工人力資本得到增長角度看，培訓是無形的價值分配，表現為企業對員工的物質投資。差異化戰略的企業之所以重視員工的培訓，是因為人力資源是組織的競爭戰略源泉，直接關系到企業生存發展。企業不但在市場上提供差異化的產品和服務，而且還要培養差異化的人力資源。企業擁有自己特色的人力資源，才有可能實現業務的差異化。 2.5價值支撐 ①構建創新型組織文化。知識員工的工作熱情度取決于他們對企業文化的認同度，也就是企業的環境能否體現他們自身應有的價值。創新型組織是在相互尊重、資源共享、創新等差異化戰略所需的元素構成下建立起來的。企業所營造創新型組織文化氣氛，顯性的作用在于能夠讓員工在人性化的管理制度和環境中快樂工作，而隱性作用是巨大的，它是保持差異化人力資源價值鏈的整合正常運行。②人力資源管理信息化。人力資源管理信息化是應用網絡技術處理常規的人力資源管理事務的一種新興工作方式，其管理效率比較高，這是與差異化戰略下企業應對變化迅速的環境所要求相一致的。通過采用信息技術，開展電子招聘、電子培訓、管理項目工作團隊等工作，建立人力資源信息系統，大大提高了人力資源管理在信息時代的營運能力。 3結語 要提高現代人力資源管理營運能力，必須要從人力資源價值鏈思想出發，價值鏈的整合就是圍繞人才的激勵和保留為核心，把招募、考核、激勵、薪酬以及培訓很好融合成為一個循環的鏈條。對人力資源管理創新本質上就是對人力資源價值鏈創新。只有把握好差異化戰略人力資源價值鏈的五大環節，才能在應用層面上提升人力資源管理。 參考文獻： [1] 彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海:復旦大學出版社, 2005.
人力資源管理小論文(2)
人力資源管理的論文人力資源方面的論文
基于勝任力的人力資源管理
[摘要]在現代企業的人力資源管理中，越來越多開始考慮人員的勝任力問題，介紹了勝任力的基本內涵和一些相關的定義，分析了如何建立適合自己組織的勝任力模型，以及如何根據這個模型來規劃人力資源管理的具體步驟，最后比較了與傳統人力資源管理的幾點不同之處。
[關鍵詞]勝任力；勝任力模型；人力資源管理
一、勝任力的內涵
勝任力(Competence)，目前有各種不同的譯法：“素質”、“資質”、“才干”、“勝任力”等等，專家的觀點莫衷一是。對勝任力的內涵，目前比較一致的觀點是：勝任力是指在工作情景中員工的價值觀、動機、個性或態度、技能、能力和知識等關鍵特征。它不是技能、知識、個性等方面的簡單相加，勝任力必須滿足三個重要特征才能被認可，它們是：(1)與工作績效有密切的關系，可以預測員工未來的工作績效：(2)與任務情景相聯系，具有動態性；(3)能夠區分業績優秀者與一般者。
二、基于勝任力模型的人力管理
1.職位分析，任何一種管理職能方法都是在特定的背景下產生，都有一定的適用范圍，傳統職務分析方法在過去經濟時代的企業人力資源管理中發揮了重要的基礎作用，在傳統企業仍舊起作用，但是在知識型企業中很難發揮其他優勢。基于勝任力的職務分析方法，是對員工進行以勝任特征分析為目的、全面的、從外顯特征到內隱特征分析的方法。從理論上講，幾乎所有的企業都具備采用這一新的人力資源管理方法的可能性。從目前人力資源管理實踐來看，基于勝任力的職務分析較適合于企業中的知識型員工和高層管理人員，這是因為相對于其他類型的員工而言，知識型員工和高層管理人員在達成績效的過程中更加依賴于其不可模仿的知識、技能和內驅力等勝任力特質，也更加渴望通過勝任力的不斷提升來實現其職業發展目標，容易認同和接受基于勝任力的職務分析方法。
2.招聘和培訓。基于勝任力的選拔，是以勝任特征為基礎的選拔方法，針對難以測量的核心動機和物質來挑選人員。它是最有選拔經濟價值的，基于勝任力的選拔更能有效地區別和預測候選人日后的勝任工作的情況，勝任特征在預測優秀績效方面比與任務相關的技能、智力或學業等級分數有更顯著的作用。基于勝任力的培訓體系與傳統的培訓體系是很不一樣的，它更側重于根據員工的個體勝任力，來安排其培訓過程與方案；基于勝任力的培訓與傳統培訓最不相同的方面，是培訓成本的計量；基于勝任力的培訓，可以通過培訓體系，促進人與職位的匹配還可以從個體的勝任力出發，制定符合個體職業生涯發展的培訓計劃。
人力資源管理小論文(3)
課程小論文
1、 材料論文
“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，這是民間流傳的經典故事。請用人力資源管理相關理論加以論述（題目可以自擬）。
2、 命題論文
請用人力資源管理相關理論論述：“人力資源是第一資源”。
要求：
1、 兩個任選1個，不少于3000字；
2、 正文用4號仿宋字體，用A4紙打印，注明姓名后于元月5日前集中上交。
3、 一定要用學過人力資源管理相關理論加以論述，不得抄襲。
人力資源管理小論文(4)
人力資源管理概論論文
現代企業人力資源管理存在的問題
及解決方法
隨著社會和經濟的發展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業經營管理中的作用越來越重要。要在市場競爭中生存與發展，企業就必須重視人力資源管理。然而，很多企業現在普遍存在著人力資源結構不合理、總體素質偏低以及人才流失嚴重等現象。如何科學地做好人力資源的開發和管理，已成為這些企業首先要考慮的問題。
1、人力資源管理的定義及意義（1）人力資源的管理定義：
人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。
（2）人力資源的管理的重要意義：知識經濟的興起和信息技術的日新月異， 消除了人類知識、信息傳遞的障礙， 也帶來了經營意識、管理觀念的巨大轉變。隨著西方先進管理思想的引進， 現代人力資源管理對我國現有的勞動人事管理制度形成了沖擊， 并將最終取而代之。同傳統的勞動人事管理相比， 人力資源管理在我國企業的應用剛剛起步， 對國外有關理論的認識還停留在“點”的階段， 遠未做到系統引進，消化吸收，實現真正意義上的“從勞動人事管理向人力資源管理”的功能性轉變。
2、現代企業人力資源管理存在的問題我國國有企業的大多數依然沿用舊的人力資源管理模式，由于這一模式與企業的發展戰略脫節，缺乏行之有效的薪酬體系、用人機制和人力資源開發體系，以及不注重績效考核，已經不適應市場經濟條件下國有企業改革和發展的需要。問題主要有以下幾點：
（一）人力資源管理基礎薄弱人力資源的管理歷來而且將來更會成為企業得以長久、健康發展的關鍵，由于中國的經濟模式是從計劃體制向市場體制轉變，所以中國企業人力資源的管理也就要面對著體制轉變和職能提升兩個方面的挑戰。
和西方先進的人力資源管理體系相比較，我國企業從人力資源規劃、工作分析、員工培訓到員工職業生涯規劃這一套人力資源管理體系不完善，職位管理基本殘缺，能力管理尚未提到管理體系建設議程日程上。
（2）人力資源管理系統核心職能基本處于失效狀態和世界著名企業的人力資源管理模式相比較，我國人力資源管理人員整體素質不高,導致人力資源管理與開發職能發揮不到位。現實當中,有相當多的中高層管理者缺乏人力資源管理知識，也沒有完全承擔起自己的責任，無切實可行的措施,經營決策,對企業的人力資源管理缺乏長期規劃,人力資本投入不足;企業人力資源管理人員沒有掌握系統的先進的人力資源管理理念，不能應用新的理論指導工作,跳不出傳統勞動人事管理框架,仍以事為中心開展工作,忽略“人”的資源開發利用,從而使工作職能發揮不到位。
（3）績效管理體系不夠完善和當前社會環境的形式及人文環境的趨勢相比較，比如當知識型員工的比重越來越大、自我意識越來越強的前提下，國內很多企業的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。績效管理仍處于較低級階段，考核指標體系不夠完善以及考核理念較為陳舊。很多企業沒有建立績效管理體系，雖然企業竭盡全力完善各種管理制度，但仍然有很多的不足之處，比如說一些銷售公司開會很多，一個月下來正式會議要一至二次，小會就更是沒數，任務也定的很高，還要去每月必須完成，事實上工作進度不盡人意，甚至一些員工頂不住壓力就自行離職等，這些問題屢見不鮮，究竟是什么原因呢？考核制度不健全，不能對員工的日常工作作出規范的指導和監管，也是企業實效管理的盲區。
（4）激勵機制問題嚴重激勵機制是通過一些手段來鼓勵員工提高工作效率和工作質量的手段，很多企業不能科學分析員工的不同需要，更談不上建立起針對的激勵機制。
3、現代企業人力資源管理的解決方法（1）進行人本管理
對人才的高度重視是“新經濟“的顯著特征，現代企業的競爭在本質上是人才的競爭，人本主義是管理發展的根本方向，所有社會組織的使命是實現人的全面發展，企業不是單純的經濟組織，而是一種“為人服務”的社會組織，應該承擔相應的社會責任，管理的出發點和歸宿應該是組織利益與員工利益的統一，管理的根本任務是促進人的全面發展。
認為“人作為個體，有能無能并不重要，關鍵還是在于有沒有權利支持”，這是以“權”為本的思維方式，反映在企業組織活動中就是爭權奪利。以人為本的思維方式則與之完全不同，其核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源，資源的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分的發揮所長，做出更大的績效。
( 二 )制定人力資源發展規劃，規范人力資源管理模式要實現企業在一定時期的經營發展目標并使企業得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制度完整的人力資源發展規劃，當今時代，企業的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此企業不但要制定短期（5年以內）的人力資源發展規劃，更要制定中長期（5-10年）的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。
（ 三 ）了解員工的心里狀況和需要
許多研究表明了員工心里狀況對員工個人和組織績效的作用，為組織中的管理者在平時工作中更好地把握員工的需求提供了集團的有益借鑒。因此，在組織對員工的管理和考核中，應采取業績指標與心里因素指標相結合的方式，加強溝通，從各種渠道了解員工的公平感、工作滿意度、組織承諾。
(4)做好工作分析與職位設計，建立一個整套人力資源管理機制工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。我國現有的企業尤其是國有企業人浮于事現象還很嚴重，突出表現為人和事的不匹配，這不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。現代企業組織必須隨著其內部條件或外部環境的變化而進行必要的調整。
4、總結用對人、用好人、留住人成了企業發展的關鍵。所以現代企業一定要改革和規范舊的用人制度，解決人才管理中遇到的突出問題，找到相應的對策和方案，才能獲得長遠的發展。
