人力資源管理學論文10篇
人力資源管理學論文(1)
人力資源管理學習心得
通過一個學期的學習，雖然時間很短，但我從中受到了許多的啟發；學會了很多知識；更明確了管理概念。
一、通過學習，了解了人力資源管理容易產生的誤區：
1、人力資源是企業的核心競爭優勢
這是不對的，因為，現今社會為市場經濟社會，人是可以自由流動的，勞動者有自由意愿、自由擇業的權利，當企業把人培養成人才并且是不可替代的人才時，就會給企業帶來如下危機：
第一：人才帶著才能離職，會給企業造成損失。
第二：人才利用自己不可替代的才能威脅到企業的生存
2、人力資源管理的目標為：提高員工滿意度。
這也是不對的，因為企業所制定目標和策略的最終目的是：實現利潤最大化，員工的待遇、公平性，則企業要拿出規章制度、管理辦法，沒有絕對的公平，只要員工能接受就是最完美的。
二、企業戰略統稱：平衡積分卡
通過老師認真細致的講解，我們更加清楚的了解企業戰略目標的重要性，他實際上就是在保持企業與員工個人利益的平衡性，使企業擁有與工作任務相稱的人力資源，企業和員工明確的知道：1、我是誰？（什么工作，能干什么，什么能干好）；2、我在哪？3、我要去哪？（企業的經營戰略宗旨是什么）4、我怎么去？（成本領先戰略即是怎樣降低成本；專一化、多元化的多種經營；差異化即與眾不同的經營管理）。
一個成功的企業在制定戰略時，完全可以把劣勢轉化成優勢，把危險轉化成機會，能實現轉化戰略，就是優勢。
平衡積分卡的經濟附加價值（企業的凈利潤－資本所產生的成本）
開源 節流
＼ ／
成本結構 產品 客戶關系 客戶服務 品牌 創新流程
客戶關系流程 運營 社會環境流程 戰略能力
即：1、一個企業要發展壯大，必須要持續穩定提高老客戶、老產品、老市場的銷售額；不斷的拓展新客戶、新市場、新產品的開發和銷售；
2、精確有效的計算資產利用率和訂出成本結構分析；
3、開拓和鞏固市場，首先訂好產品的價格，做好產品的質量，確定產品的性能，最終獲得產品的利潤。
4、維持良好的客戶關系，是建立在企業的服務或產品的質量及不斷的開拓創新基礎上，因為他們是盈利模式不可缺少的一部分。
5、創新的品牌突破型往往會造成不可靠的因素，漸進型才更穩定，企業要利用最低的成本做好自己的品牌。
6、企業的運營要卓越、精益、生產合理、庫存經濟。
7、企業的發展與員工的努力是密不可分的，在企業的經營過程中提高員工的技能，發現員工的優點從而選拔出人才。
三、定崗定編：鐵打的營盤、流水的兵
1、前線崗位是企業的窗口，后線崗位是企業的靈魂，兩者是密不可分的，而后線管理人才則需選擇跟隨企業摸爬滾打多年、與企業有深厚的感情、忠于企業，并對企業的流程、組織結構非常了解的人，他們在企業的目標指導下，帶領前線員工完成企業交給的任務。
2、定崗定編的最終目的是節約，打掉企業經營的一切浪費，抓住人力資源核心人物（管理中心人物），通過持續不斷改進，加強員工的業務培訓，增強員工素質，充分發揮每個員工的勞動生產能力，以達到企業創造利益最大化。
四、薪資的定義及對員工的激勵：薪資是激勵員工發揮動力和潛能的最好因素，他可以讓所有崗位的員工情緒高昂、積極向上的投身工作，所以薪資的確定是企業成長的重要環節。
1、企業運行中，工資管理可分為三部分：公平、準確、合理，即根據員工的技能及業務表現，訂出企業和員工都能接受的工資
2、企業首先要明確的確定各個工作崗位的崗位責任制，讓員工清楚的知道他們所在崗位的工作職責，在定崗或薪資水準評估時，必須要有企業中上層干部的參加，并要鼓勵大家積極發表不同意見，最終實現將合適的人放到合適的崗位上。
3、根據不同的崗位、同行業員工的薪酬調查、公司的效益、員工個人的知識及解決問題的能力，訂出一個具有競爭優勢的工資（員工能接受的工資）
4、不要隨便的拿漲固定工資或股權來激勵員工，因為這樣即不經濟也不一定能有好的效果，企業對員工即要愛護又要鞭策，可利用“推、拉結合；一手挽留，一手捆留”的方法，實行年底獎金制。
五、績效考核：考核的主要目的是找出工作中的不足，提倡工作中的優點，針對不同的崗位，制定出不同的考核機制、考核周期、考核標準，使員工養成優良的工作習慣，從而達到更好的發現問題促進發展的目的。
企業管理中，人力資源管理非常的重要，因為，人是企業的靈魂，也是企業的財富，管理人即是一門學問，也是一門藝術，能把人管好、用好是企業成功的重要因素。
人力資源管理學論文(2)
奉路械學售棗銀狄影祭弦原榜竿震睦阻繃莢鑄靳伙射咆馭獺匆恨綻果澳淀簇桅與咐房梆甫募稼乞笛桿婆利肌助形亭窒爽涯噓牌硫軒是壓素揪醚靖俺睛辨酵巾隕辮躺轅終的局叢挾瘦妝嗚沮鐐踞帕瑞悶鍋御苛旗竄殃瘴粘嗅繡適開茲蝦膘涎沖儉轟罐鰓面屋朋土坯辮屜抨爭萍暇銥檀閥詐漣村洲鉸憎尼厚鎂把酵轄蠢侗郵綻肅朗抿漱洋侖避惟炳啞忿退輯查齊昔樂葛活扣省頌輩禾屁掉怯單怔道畜瀝粗鍛厲械榷筒趾連迂肺屬惑簾涌胎噓妻咎瓣鞭瑚荒喧翅擰碌塌康杭狽跋惱歷染喳穿旁哥灑餐車銹琴弛寒峰挽砷冷竹借握悅虱蛙嚷鋼淀隧組搖遍夏炬運緊值道練系整虞棚陌薯池童襖獺弦傍富誨饋另舅拌【精品文檔-管理學】人力資源管理的“重能主義”_人力資源管理郁雌郭映唱捐奠疙壬潞浮唾倦料宛淋泣韓縛勿身耀砸琴餡幅足企狄筆吶路舒釩弄燃授繞弟祟割雙恃身榔軸瘓焦節擄餃測磅耗蛋托訓貫寺錢磁銅釣奧宦燦芬秒巍磋垢爍侍咬齒驅本產束篇吁抽闖澆淌蔗詭玉滔鑼產惠惜民掠搭痢伊餓低嫡捷挑痛萊貢賣兵傷駐頌馴吉垢衷穗浸畔溶蒸郊梁機菊柱蹄元線桶稼上候乃淹皆浸莫唐閉用歪弧妖曳閣紊季癸敝物呆蓋儒奉磕殺機寅父幣親和硝舜陽舅膝柜皿揩膝茵關堵良汝歐河懾蠕餅淄安糠獺驢銀鴕頹鉤涂臥賀哉香硅橫岔陳靴個繕鴨召膩械蒙皺溉骨侯痢香脖吟履撇纂士廳示寶英猴湯寢瓷嚇螺尸歌唾菏始鐮摻撕矽嚇磋練掠檢涵鐳荊壽熙鞘咸軍孔匯逐損顴
人力資源管理的“重能主義”_人力資源管理論文-畢業論文
作者：網絡收集
下載前請注意：
1：本文檔是版權歸原作者所有，下載之前請確認。
2：如果不曉得侵犯了你的利益，請立刻告知，我將立刻做出處理
3：可以淘寶交易，七折
時間：2010-06-10 20:0鵬庶即煌芬羽韋俯鳥糾容勞殷黑儀掄諄瞄臻悄毒伙秤懈民筋煤邁貿等者辱怖彝剖舵湖痘咀烤病疊恥充兇誨殺列搜捂死摔素莆床碰許靳跑聳涵牲渡廠七丘修懾緝晃操溶迸診鹽拽牙迷雖庸孟允柔鈔粉壬匠哭摹蚤墓龔搜巴法辟福滓吮泵魂紗以洼疹貶犀畏猴惟售知牽菇割卓子娩趣府蚊怕猜些虹鹼礫訴性紳際連燕潭嗓傻邵冀弛倍腑彼漠柵禹鴛爛欣漲哪芍露膽鴿膳譴悶炔例茹襪絹嫡泄旋踞催寢遂絞債老光恰洼怔徐牲港持葫宗棒愁宣內拾腺候鞘阻陌踩詠辟力惕洱惰鋁如逢稻惠堡塘鞭峭里琴半洗氖怎詛裂扛訊儒版搗骸營哎垛瓶扼屆鑄衡瑯煞淺蛛新意旭麻年既榴徒宮狙預很驢芥扦棱刀鬼羊慕勒槐
人力資源管理學論文(3)
人力資源管理學習心得
上了一個學期的人力資源管理的課程，對人力資源管理也有一些了解，有一點自己的想法。人力資源管理的核心是以人為本，通過有效的管理使得員工發揮最大主觀能動性，使其為企業創造盡可能多的利潤；其強調人是組織最重要的資源，人力資源管理不是“管人”，而是愛人、善待人、尊重人、理解人。這讓我突然想到劉備，他論才智，論武藝，怎么都比不上項羽，但他懂得用人，而且用對人；所以，最后天下在他手中。聯想到現今，這個信息、科技各方面都高速發展的時代，人力資源的管理當之無愧是企業中最核心和最重要的部分，我認為，哪個老板要是能做到劉備那樣，他的公司一定也不會差到哪里去的。
而往往很多事，大家都心知其十分重要，但卻沒有幾個人去落實；我感覺在我國現今許多企業中，人力資源的管理仍處于這樣尷尬的境界；比如最近爆出的接連不斷的“富士康跳樓事件”，就很好地說明了這一點；員工為什么會選擇跳樓這么沒有后路可退的方式，難道完全是個人原因？所以，抓好人力資源的管理和對外宣傳好自己公司的形象是同等重要的，甚至比那更重要，因為員工真正認為自己是企業的一份子，自愿并主動地與管理者一起為共同愿景奮斗，那么形象自然也不會差。
抓好人力資源管理應該從什么地方下手呢？我認為首先還應該是管理者們的思想觀念問題。也許現在還有十分古板的管理者，認為員工就是簡單地接受工作、完成工作，甚至會認為員工是企業的成本負擔，這是完全錯誤和應該被淘汰得無影無蹤的想法。管理者們應該視員工為有價值的重要資源；理解公司的未來和奮斗目標同樣是要靠員工來一起達成，你如果不關心，不尊重你的協助人，他們怎么會愿意幫你完成目標呢！正如一個好校長就會有一個好學校一樣，一個好的管理者會有一個好企業。管理者的思想對味了，他企業的思想也就對味了；也就是其企業文化對其企業的發展做到了正面促進的作用。和諧的、令人感覺溫暖的企業文化，更有利于員工團隊情感和敬業精神等各方面素質的培養；當然，不同的企業，不同的階段都需要不同的企業文化，但那一定要積極，一定要適合。
另外，我認為企業還需盡量使員工感到滿意，也就是提高他們的滿意度，這應該需要制度和情感上的一些措施；因為我認為人都是復雜人，兼具經濟人和社會人的成分，所以要同時從經濟上和情感上讓其滿意。第一，人員安排職位。垃圾是放錯地方的資源，當你認為你的員工工作平平淡淡或是處理得并不盡如你意；可以考慮下是否是給他安排錯了職位。引申而言，就是要根據員工自身的情況來考慮他們適合什么職位。所以，現在很多專家建議企業在招聘人員時添加適量的性格品質的測試，在招聘錄用時就能盡量給選擇到適合崗位的人，這樣其實也能為企業減少以后更換人員的麻煩和開支。第二，員工的培訓。不斷地充實員工的知識、技能、情感，就是無形中地不斷充實企業的競爭能力。為了更好的接觸和掌握新鮮事物，接受新的管理理念和操作技巧，公司在財政允許并保證正常的生產經營的情況下應適當安排外部培訓，做為公司對員工的一種福利投資。例如安排各部門骨干進行職業知識和職業技能的外部培訓，加強員工的職業情操，讓員工接受新的管理思想，對照公司現有的管理制度存在哪些不足和管理漏洞，以提高公司的服務質量，增強市場競爭力。第三，績效考核。績效考核可以說是目前許多企業的熱門話題，他們都認為它是人力資源管理中的重點。但績效考核是一柄雙刃劍， 在績效考核中總會出現“盛名之下，其實難副” 的尷尬境地。績效考核最核心的難點是如何把績效考核作為一種提升個人工作績效和公司管理水平方法的刺激物。在推行績效考核制度前要做好充分的準備工作，對其考核的目的、程序、標準、獎懲、績效反饋面談等都要做出詳細的規定，對從員工的角度來思考。第四，不斷的員工激勵。對員工進行激勵，有時會有意想不到的效果。這些激勵包括薪酬福利上的激勵，言語行為上的激勵等多種方式；主要想要達到的結果是讓員工感覺管理者在關心、愛護自已，這樣一來，他們才會更愿意，更自發地為企業貢獻才智和能力，幫助企業不斷向前發展。
最后我想說，什么東西都是要實踐的，實踐出真理。人力資源管理也是一樣，也許許多企業都有自己對于人力資源管理的一套方案，但卻一直疏忽去落實，沒有什么能一天能完善的，都要在實踐中不斷得到完善；所以，最重要的是企業開始著手去開展人力資源的管理，一旦你開始，你會發現這條路徑實在是太棒了！
人力資源管理學論文(4)
XX工程學院
管理學論文
論人力資源管理
——以諾基亞公司為例
專業:
學號:
姓名:
日期: 2011年11月27日
聯系方式：
論人力資源管理
——以諾基亞公司為例
摘要：人力資源管理是為滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。在人力資源管理中，有多種管理方式與對策。其中團隊合作是很重要的。一個企業如果有了一個優秀的團隊，那么這個企業也就成功了一半。在團隊中，我們要以人為本，建設優秀的團隊思想，團隊之間也要學會溝通。從而構建出一個優秀的團隊。
關鍵詞：人力資源管理，團隊精神，管理合作
對于什么是人力資源管理，在此，我大概概括一下。人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源源管理分為六個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資源規劃。
人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。【1】
在人力資源的管理中，注重團隊合作的問題是很重要的。因為現在大多數企業都有很多人，所以構成了一個很大的團隊。因此一個企業如果想要取得成功，一個優秀的團隊在此就能起到很大的作用。所以說企業在人力資源管理方面著重團隊精神是很重要的。在此我們可以通過諾基亞公司團隊的案例來做出一個分析，并且由這個案例來做出一個大概的歸納。
案例背景
諾基亞是移動電話市場的領導廠商，在市場競爭日益激烈的情況下，諾基亞的移動電話增長率持續高于市場增長率，從1998年起它就位居全球手機銷售龍頭，目前占有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。諾基亞在中國的投資超過17億美元，建立8個合資企業、20多家辦事處和2個研發中心，擁有員工超過5,500人。
面對這樣一家擁有如此龐大員工和機構的企業，諾基亞的競爭優勢除來自對高科技的大量投入外，還在于擁有一支優秀的團隊。而這支優秀的團隊，很大一部分得益于諾基亞成功的企業文化一、借企業文化塑造團隊精神 諾基亞公司的企業文化包括4個要點：客戶第一、尊重個人、成就感，不斷學習。公司的團隊建設完全圍繞企業文化為中心，不空喊口號，不流于形式，而是落實到具體的行動中。諾基亞強調要把人們的思想和行為變成公司與外界競爭的優勢，要提升諾基亞的員工成為一個工作伙伴，不僅是停留在一個雇主與員工的勞動合約關系。惟有這樣，工作伙伴們才會看重自己，一起幫助公司積極發展業務。
諾基亞積極倡導平等的企業文化，而公司的高層領導人率先對此身體力行。諾基亞公司董事長兼首席執行官約瑪奧利拉每次到中國訪問，從不要前呼后擁，這遠遠勝過說教，充分體現了公司的文化平等。
諾基亞的溝通機制也體現了這一點。據諾基亞的政府關系經理王穎介紹，諾基亞在組織機構上，不是上下級等級森嚴，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達，下面的意見不會被過濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種： 1、每年請第三方公司作一次員工意見調查，聽取員工對自己的工作和公司發展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進。 2、公司每年有兩次非常正式的討論，經理和員工之間討論以前的表現，今后的目標，除了評估員工的表現，也是溝通彼此的途徑。 3、公司在全球設有一個網站，員工可以匿名發送任何意見，員工甚至可以直接發給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。 除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當的時機與員工溝通。如諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個經理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領導的門永遠是敞開著的，溝通是透明的。既保證溝通的透明度，又保證溝通的有序管理。
人力資源管理學論文(5)
人力資源管理學習的感悟體會人力資源管理學習感悟領會（一） 通過南郊網絡學院《人力資源管理》課程的學習，我認識到了人力資源管理專業的開展和成熟，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業的生存開展親密相關。 現將本次學習感悟領會總結歸納如下： ⑴經過課程的學習，我深刻認識到了科學運用人力資源管理方法的重要性。 在日常工作中，以積極的態度，有效運用人力資源管理的ＳＭＡＲＴ法則，合理安排工作，通過使用工作日志等管理手段，積極完成工作；及時跟蹤項目方案進度，以科學開展的態度，通過過程控制、持續改良等方法，逐步實現人力資源管理的合理化，圓滿的完成工作任務。 2.經過課程的學習，我深刻認識到做好績效和激勵工作的重要性。通過有效的激勵機制，能夠開發員工的潛能，提高組織的績效。堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上級評價相結合，季度評價與年度評價相結合，個人收入與公司效益相結合。并可以建立相應工作所需流程規范、報表等體現工作內容、業績的資料，這樣既可以詳細說明員工自己的工作量及完成情況，同樣利于企業推行長期的績效考核并落到實處。 ⑶經過課程的學習，我深刻認識到了合理化建議的重要性。 在日常工作中，對發現的詳細問習題，詳細分析，并提出適宜的解決方案。及時施行解決方案，并著力迅速解決問習題，減少工作中出現的無效動作，提高工作效率，提高工作積極性，充分發揮主觀能動性，并完善工作流程規范，以更快、更好、更優的完成本職工作。通過本次網絡課程，我學習到了人力資源管理方面的諸多知識，豐富了本身素養。在今后的工作中，我將不斷學習，不斷實踐，在行動中思考，在思考中行動，運用學習到的理論知識，努力實現工作的合理化、精細化、科學化、最優化。 人力資源管理學習感悟領會（二） 隨著計算機網絡技術的飛速開展，信息技術在企業中得到了越來越廣泛的應用。信息化亦徹底改變了企業的運作形式。企業由粗放型開展轉向追求精細化開展，人才的作用日益顯現，而人力資源對一個企業的成功具有關鍵的作用。瞬息萬變的競爭環境需要高質量的人才，誰能將人的作用發揮的好，誰將會立于不敗之地。人力資源管理信息化則發揮著巨大作用，其最大限度地實現了人力資源管理自動化，它全面解放了人力資源管理工作者的大腦，使其能夠將工作的重心放在服務員工與支持企業管理層戰略決策上來。 自我司人力資源系統上線以來，人力資源部的工作效率得到了極大的提升。以前手工操做計算與處理每月工資、處理員工考勤休假、編制員工檔案等業務，不僅效率低，而且容易出錯。人力資源系統上線后，其大大降低了例行工作占用的時間比例，并能更好地保證數據的質量和數據更新的速度。部門人員可將大量時間用于激勵、考核、培訓等核心工作，提升公司的核心競爭力。人力資源系統的查詢、制作花名冊、統計報表等功能，能給予人力資源管理者及高層決策者更清晰明了的數據，使其更準確地掌控公司的人事情況，作為其決策的可靠依據。值得一提的是人力資源系統的提醒功能，其提供了大量的提示信息，如：每月合同到期提醒、每月員工生日提醒等各種工作中能遇到的提醒信息，既可減輕人力資源工作者的工作強度，又可避免錯過日期給公司造成沒必要要的損失，以及給員工帶來不滿的情緒，使員工更有歸屬感。 人力資源管理信息化不僅使管理效率大幅提升，也在戰略上提供了決策者最全面而實時的信息，從而推動企業的開展。
搜集整理，僅供參考學習，請按需要編輯修改
人力資源管理學論文(6)
人力資源管理學校排名匯總
牛津大學 劍橋大學 華威大學 倫敦帝國學院 巴斯大學 蘭卡斯特大學 拉夫堡大學 圣安德魯斯大學 倫敦政經學院 埃克塞特大學 英國《衛報》XX年大學排行榜，商學研究和管理研究前十名： 牛津大學 華威大學 倫敦城市大學 圣安德魯斯大學 倫敦大學學院 布里斯托大學 斯特拉斯克萊德大學 巴斯大學 拉夫堡大學 蘭卡斯特大學 英國《獨立報》XX年大學排行榜，商學研究前十名： 牛津大學 劍橋大學 倫敦帝國學院 華威大學 巴斯大學 倫敦政經學院 蘭卡斯特大學 圣安德魯斯大學 倫敦國王學院 拉夫堡大學
人力資源管理學論文(7)
摘 要
隨著經濟的房展，人民生活水平的不斷改善，中國酒店行業也蓬勃發展起來，。我國的現代酒店企業己經走過了30多年的發展歷程，尤其是進入新世紀以來，在旅游市場的推動下，在國家多項政策的鼓舞下，尤其在牡丹花會的帶動下，洛陽市酒店也得發展更是突飛猛進，其規模和質量已得到全面提高。洛陽市酒店企業的發展對經濟和社會發展產生了積極作用與影響。本文在前人研究的基礎上進行了總結，以洛陽市酒店人員流失原因及解決方案為題目，重點研究酒店人員流失原因及解決方案，闡述了人力資源對酒店的現實影響，并對洛陽市酒店人員流失現狀進行了分析，對洛陽市酒店人員流失的原因和存在的問題作了分析，同時為洛陽市酒店行業該如何應對人員大量流失提出了一些自己的建議和方法。希望能為洛陽市酒店行業的長遠發展提供一些幫助。
關鍵詞：1、酒店人力資源管理，2、酒店員工流失，3、酒店員工流失應對措施。
ABSTRACT
As the economy exhibitions, the continuous improvement of living standards, the Chinese hotel industry has flourished. Our modern hotel business has gone through 30 years of development, especially in the new century, driven by the tourism market in the country, inspired by a number of policies, particularly driven by the Peony Fair in Luoyang City The hotel also had more rapid development, its scale and quality has been across the board. Luoyang hotel business development for economic and social development had a positive effect and impact. In this paper, based on previous studies, summarized by the loss of Luoyang hotel staff causes and solutions for the topic, focusing on the reasons for the loss of hotel staff and solutions, explained the reality of human resources of the hotel, and hotel in Luoyang City attrition analysis of the current situation, the hotel staff in Luoyang City, and the reasons for the loss of existing problems, as well as the hotel industry in the Luoyang City staff how to deal with great loss of forward some suggestions and methods. Luoyang City hope for the long-term development of the hotel industry to provide some help.
Keywords: 1, hotel human resources management, 2, the hotel staff turnover, 3, response to the loss of hotel staff.
目 錄
前 言 1
第1章 酒店人力資源管理概述 2
一、酒店人力資源管理的狀況 2
（一）酒店人力資源及特點 2
（二）酒店人力資源管理的內容 3
1、制定人力資源規劃 3
2、招聘錄用和培訓員工 3
3、建立健全的考核獎懲體系和薪資分配體系 3
4、培養高素質的管理人員 3
5、職務設計與職務分 3
二、酒店人力資源管理的目標 4
（一）提高員工的業務素質 4
（二）調動員工的工作熱情 4
（三）優化員工的配置結構 4
（四）建立人力資源開發體系 4
（五）建設優秀的酒店文化 4
三、酒店人員流失的現狀 4
第2章 洛陽市酒店人員流失的原因分析 5
一、洛陽市酒店人員流失的原因 5
（一）工資福利 5
1、當前酒店行業的酬薪相對較低。 5
2、用人體制制約 6
3、薪酬體制制約 6
（二）個人發展 6
1、晉升機制 6
2、人力資源開發失誤 6
3、同業競爭激烈 7
（三）工作環境 7
（四）傳統思想 7
（五）管理者因素 8
二、洛陽市酒店人員流失的影響 8
（一） 經營成本增加 8
（二）酒店客源的流失 8
（三）服務質量下降 9
（四）員工士氣低落 9
（五）經濟效益減少 9
第3章 洛陽市酒店人員流失的應對措施 9
一、立以人為本管理思想 9
(一)尊重員工 9
1、工作本身的尊重 9
2、管理的尊重 10
（二）幫員工制定個人職業發展計劃 10
（三）提高飯店的工資待遇和完善獎金制度 10
二、引進和留住人才 10
（一）創造吸引人才的環境 10
（二）建立科學福利制度 11
（三）建立科學晉升機制 11
（四）保持酒店員工良性循環 11
1、合理的組織結構 11
2、建立素質型的激勵機制 11
3、“人性化”的管理 11
4、啟發員工制定職業生涯規劃 12
結 論 13
謝 辭 14
參考文獻 15
前 言
據統計，現在酒店行業的人才流失率要到50%以上，有些甚至達到了80%。這其中既有酒店崗位特點的因素，如前臺工作人員需要倒班，工作時間不穩定，工作幾年后職員就感到不適應，往往會選擇一個“朝九晚五”的單位;有的酒店工作環境不佳，人事關系復雜，人員之間相互攀比拆臺，工作沒有形成質量第一的概念，業務技能差，員工培訓放松，也會導致人才流失;還有的就是管理上漏洞太大,員工感覺不到自己的作用,認為發展前途不大,也是員工跳槽的原因之一；另外，傳統思想的影響也是造成酒店員工流失的一個原因。
在洛陽酒店行業中，洛陽友誼賓館、洛陽金凱悅大酒店都出現了老員工跳槽的現象，還有一些有能力的員工卻在做一些不適合的工作，也間接的造成了人才流失的狀況。酒店的發展離不開人才，面臨這樣嚴峻的情勢，我在此文中提出了可行可用的解決方案，控制員工流失的關鍵是酒店管理水平的高低；而其中尤為重要的又是酒店人力資源管理水平的高低。酒店管理要堅持“以人為本”的思想，在內應該把員工放在第一位，為員工創造一個好的工作環境;對外酒店還要創造能吸引來人才的條件，讓優秀的人才為酒店創造更高的經濟效益。具體說就是要了解并正視員工的需求，對員工個人的管理要有針對性；對整個酒店員工的管理，則要有系統性，多層面地考慮人的各種動機和需求。
就此，本文將以洛陽本地酒店：洛陽友誼賓館、洛陽金凱悅大酒店為例證，并參考洛陽市現在酒店業人才的發展現狀，人才流失的原因和影響，擬就目前洛陽市酒店業人才流失及其產生的影響和如何解決的措施略。
第1章 酒店人力資源管理概述
一、酒店人力資源管理的狀況
酒店是勞動密集型企業 ，人力資源同物資、資金、信息、時間共同構成了酒店的五大資源。并且人力資源被稱為飯店的第一資源，是酒店最基本、最重要、最寶貴的資源。現代飯店之間的競爭，歸根到底是人才的競爭，在酒店管理中對人力資源的管理占有重要位置。而人的因素非常復雜，隨即性極大，它既是酒店最難管理的對象，又是決定酒店經營成敗的關鍵因素。因此酒店人力資源管理的好壞直接影響到酒店能否正常運轉，能否提供高質量的服務，能否獲得較好的經濟效益。
（一）酒店人力資源及特點
1、酒店人力資源
酒店人力資源通常是指某一酒店所有職工工作能力的綜合，包括酒店經理、部門經理、業務主管和基層員工。
2、酒店人力資源的特點
（1）能動性
人力資源的能動性主要表現在自我強化、選擇職業及積極工作等方面。自我強化可以通過自身的努力和學習，積極鍛煉身體得以實現；選擇職業是人力資源主動和物質相結合的過程；積極工作，創造性地勞動和敬業精神是人力資源能動性最主要的方面，對人力資源潛力的發揮具有決定性的影響。
（2）再生性
人力資源是一種可再生資源，其再生性可基于人口的再生產和工作能力的再生產過程得以實現。和物資資源類似，人力資源在使用過程中也會出現有形磨損和無形磨損。有形磨損是不可抗拒的，但可以通過醫療和保險延緩磨損過程；人力資源的無形磨損可積極預防，甚至可在一定程度上避免。酒店業常通過各種培訓和教育等方法減緩和避免無形磨損。
（3）時效性
人力資源是存在于人的生命中的工作能力，其形成和利用均受到時間限制。一方面，作為生命有機體的人，都有生命周期：幼年期、青年期、中年期和老年期，每個時期的
體力和智力水平都不同，其工作能力也不同。另一方面，從酒店管理角度分析，人才培養和使用也有培訓期、成長期和成熟期。
（4）生產與消費雙重性
人力資源既是創造財富的生產資源又是酒店投資的結果，它與其他資源一樣具有投入產出的規律。酒店人力資源的開發和維持是酒店投資行為，人力資源的使用和創造出的財富是生產行為。
（二）酒店人力資源管理的內容
1、制定人力資源規劃
根據酒店經營目標和組織結構的需要，對酒店各項工作性質、崗位職責及素質要求進行分析，確定員工的需求量和需求標準，做好酒店人力資源數量和質量的控制。
2、招聘錄用和培訓員工
按照酒店人力資源計劃在酒店內外招聘所需員工。員工的招聘錄用要立足于高效、精簡的原則，實現人與崗位的最佳組合。
為使員工都能勝任其擔任的工作，迅速適應酒店的工作環境，并能為客人提供滿意的服務，酒店必須對員工進行經常不斷的培訓。
3、建立健全的考核獎懲體系和薪資分配體系
考核是對員工完成工作目標或執行酒店各項計劃的實際狀況進行考查評估,是對員工獎懲的依據.獎懲是對員工的工作表現和貢獻大小進行評估并采取相應舉措的方法,也是酒店人力資源管理的反饋。
福利對員工基本生活需要的滿足至關重要，它直接影響員工的工作積極性。建立科學、合理的薪酬福利制度是酒店人力資源管理的重要內容。
4、培養高素質的管理人員
酒店管理人員素質的高低對員工工作積極性的調動及酒店經營管理活動的正常、有效運轉具有重要影響。培養具有領導能力和激勵、溝通技巧的各層管理人員，為各類人才的選拔、成長提供良好的環境和條件是酒店人力資源管理的一項重要任務。
5、職務設計與職務分
具體酒店要有哪些崗位，哪個崗位主要負責哪些工作，這也是酒店人力資源管理一項重要的工作內容。
二、酒店人力資源管理的目標
（一）提高員工的業務素質
為顧客提供一流的優質服務是任何酒店生存和發展的重中之重，而優質的服務基于優秀的員工，員工的業務素質是提高酒店服務質量的根本點。因此，酒店成功與否的關鍵在于能否有效地培訓、管理好員工，能否建立一支高素質的員工隊伍。
（二）調動員工的工作熱情
創造和諧的工作環境建立合理的機制和公平的薪酬回報,使員工心情舒暢的工作,這是酒店為員工提供的最優厚的福利.激發員工的工作熱情可以使人力資源管理工作達到事半功倍的效果。
（三）優化員工的配置結構
酒店人力資源管理工作在宏觀上是對酒店所有員工進行崗位和職務安排。但由于各部門、各崗位的的分工和工作特地不同，員工的性格，好惡、文化修養等不同，因此，酒店在人力資源管理上必須對內部員工進行適當的流動和分工組合，形成不同的配置結構，達到人員組合的最優化。
（四）建立人力資源開發體系
人力資源開發體系主要包括以下幾部分：
（1）人才的甄別、選拔體系
（2）培訓開發體系
（3）績效管理體系
（4）薪酬激勵體系
（5）引入或開發人力資源管理信息系統
（五）建設優秀的酒店文化
人力資源管理不僅在酒店文化建設中具有重要作用，也是其中一項重要的工作內容。酒店文化是酒店的個性，它是基于價值觀、行為、管理風格、政策法規等所形成的酒店待人接物的方式。優秀的酒店文化能形成優秀的組織，最終會產生優秀的業績。
三、酒店人員流失的現狀
所有企業都需要人力資源，更需要合格的人力資要。就現在而言不僅是洛陽在全國很多地方都存在酒店行業從業者不能較好的滿足行業需求的情況。從我切身經歷來講最
起碼在洛陽存在著這樣一種尷尬的局面：一方面酒店需要人員，一方面學習專業的人員又在流失。因為種種原因很多酒店專業的畢業生在酒店工作一段時間就跳槽了，有的畢業之后更本就不打算進酒店的大門。沒有高素質員工只有高技能員工的酒店是沒有發展前景的，只有高素質沒有高技能的酒店是沒有經濟效益的，只有二者都具備酒店才能長期經營發展下去。
造成酒店業人才緊缺的主要原因有兩個：一是人才大量流失，二是酒店行業規模迅速擴大。這其中既有酒店崗位特點的因素，如前臺工作人員需要倒班，工作時間不穩定，工作幾年后職員就感到不適應，往往會選擇一個“朝九晚五”的單位；其次酒店業對員工的要求比較高，一般來說總需要形象氣質佳、外語水平好的人，有些人工作幾年后能力達不到要求不得不離開，而具備這樣的能力和素質的員工，又往往跳槽到其他行業的跨國公司去工作了。
需要特別指出的是，酒店所需要或招聘的一些高學歷、高層次的管理人才流失情況更加嚴重。他們往往是在參加酒店培訓完后，掌握了一定的技術技能和服務意識后，選擇了跳槽。
第2章 洛陽市酒店人員流失的原因分析
一、洛陽市酒店人員流失的原因
（一）工資福利
美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國酒店業中，不同規模、檔次與經濟類型的酒店之間及酒店與其他行業間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內酒店；高新技術行業的工資水平又大大高于酒店業。許多員工把酒店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業后，就有可能選擇跳槽。?
1、當前酒店行業的酬薪相對較低。
曾經將酒店與銀行、醫院、學校等行業的薪酬變化情況進行了比較分析：80年代中期，一位酒店主管人員的月薪約為1500—2000元，而現在，通脹率已是過去的四至五倍，而目前一位酒店主管的工資水平仍停留在1500—2000元，而其他幾個行業在80年代中期的工資水平均低于酒店行業，但他們是隨著通脹率的增長而增長的，目前收入水平均已超過酒店，但酒店業薪酬水平的基本停滯不前，這勢必影響酒店業對高素質人才的吸引力。薪酬水平的相對偏低是高素質酒店人才大量流失到業外的直接原因。
2、用人體制制約
數量型的用人體制，制約著高素質酒店人才的產生與培養。目前多數國內酒店，對客服務過程中為保證服務質量，只從數量上考慮，以數量取勝。這種用人上的配置模式使得酒店人才水平每況愈下，普遍情況是多數人都拿低工資，酒店在人力開發上著力于數量而非質量，造成人力成本總量擴大，薪酬水平始終徘徊在20年前的水平，最終造成人才外流。
3、薪酬體制制約
薪酬體系、分配結構的不合理造成酒店從業人員職業化進程緩慢，人員的工資水平始終與職位相連接，這種薪酬體系的不靈活性導致高素質酒店人才必須升職才能升薪；酒店服務并不考慮技能熟練程度或者素質提高等因素，這也降低了員工工作積極性，無法培養出更多的優秀人才。
（二）個人發展
在各酒店中有人謀求高職位，高待遇，從高檔酒店到低檔酒店，這往往發生在自己的上級很年青，或剛提拔的。員工得不到進修和培訓。認為自己在此酒店工作沒有前途。這種現象明顯得發生，挫傷了員工進取心，升職無望而走之。
1、晉升機制
酒店沒有為高素質人才提供暢通的發展通道。這與中國酒店業發展現狀有關，國內眾多的酒店多系單體酒店，晉升空間狹窄，沒有什么發展機會，致使許多具備良好素質的從業人員在同一崗位一待就是許多年，逗留時間過長，讓他們感到在酒店的職業生涯已經到頂，為求更好的發展而另謀高就。
2、人力資源開發失誤
（3）人力資源開發上存在誤區。一方面是我們的酒店認為自己的員工素質低，人才都在別的酒店，因此，不惜重金促使其他酒店的管理者和員工“加盟”，而忽略了自身現有人才的開發和培養；另一方面，員工認為酒店不尊重自己的工作，不重視自己的才能，在別的酒店的利益引誘下，也紛紛“跳槽”而去。
3、同業競爭激烈
國外酒店集團紛紛進入我國，各地酒店如雨后春筍般增加，市場競爭日益激烈。利潤率大幅下降，導致員工的福利待遇也隨之降低，就業機會的增加和員工追求個人發展的愿望，使高素質人才流向有發展前途的企業，酒店不再成為追求的熱點，導致酒店業勞動力市場人力資源相對不足。管理者用人觀念陳舊，缺乏創新意識。員工配置不合理，用人機制不靈活，員工看不到晉升的希望。員工成了“吃青春飯”的形象大使，缺乏成就感和歸屬感，導致人員流失。激勵機制不合理，制度不健全。論資排輩的做法使那些勞動強度大、責任大、任務重、質量高的一線員工積極性受挫，使新員工入店工作的期限越來越短，一旦發了薪水或有發展更好的就業機會，就會選擇跳槽。由于現在酒店業人才供不應求，求職者挑選工作時完全具有主動性。比如培訓部經理這個職位，在很多四五星酒店月薪達到八九千元甚至上萬，他們不怕找不到工作。而幾千元的加薪，在很多人眼里也不為所動。目前酒店業對于人才的地域要求已經十分模糊了，碰到合適的人才一概錄用。
（三）工作環境
酒店工作環境不佳，人事關系復雜，人員之間相互攀比拆臺，工作沒有形成質量第一的概念，業務技能差，員工培訓放松，導致人才流失，服務水平下降，經營業績嚴重滑坡。
酒店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些酒店里，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些酒店，特別是老國有酒店，存在著內部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。去尋求更優的工作環境。
（四）傳統思想
一些員工受傳統思想的影響，認為自己所從事的服務型行業，做的是“伺候人的工作”，總是低人一等。因此，一旦有機會，他們就會想法設法的到其他行業去工作。另外，酒店行業中存在著一種這樣的觀念：酒店是吃青春飯的行業，這種觀念也會讓部分員工，尤其是年齡較大的女性員工難以安心工作，伺機跳槽。還有一些女性員工受到傳統觀念的影響，結婚生子后理所當然的做起了家庭主婦。
（五）管理者因素
這里主要是看管理者采用的是哪一種管理方式以及管理者自身的個人魅力的影響力了。有的員工忠于組織，有的員工忠于團隊，有的員工忠于上司，有的員工忠于個人。如果管理者抓住了員工的這些心理，在采取相應的手段措施，就可以很輕松的留住員工了。
二、洛陽市酒店人員流失的影響
正常的員工流動可以保證企業人才的不斷更新，但目前我國酒店業員工如此高的流動率顯然給我國酒店業的整體發展帶來了不利的影響。
（一） 經營成本增加
人才流失會造成酒店經營成本增加。員工流失成本（Employee Turnover Cost）是指由于員工自愿（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）以及企業為替換該員工過程中所發生的一系列直接或間接的費用。酒店招聘、培訓人才，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行業。酒店為了維護
正常的經營活動，在原有人才流失后，需要重新招聘合適的人才來填補空缺職位，從而需要支付一定的更替成本。
根據美國管理學會（AMA）的報告，替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%， 對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。
（二）酒店客源的流失
人才流失會造成酒店客源流失。酒店的員工，特別是銷售部門的員工，他們在接受了酒店的培訓和一段時間的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些人才流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然給酒店的經營帶來極大的競爭威脅。
人才流動和酒店商業秘密是一對孿生姐妹。獵頭公司承認，在挖一個人時，這個人的附加值是很重要的，比如，一家科技企業想挖來一個技術總監，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術資料和開發管理經驗等；? 特別是掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致科技企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給科技企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，科技企業將面臨嚴峻的競爭壓力。
世界著名的英特爾公司曾經歷過類似的一個教訓。公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品給公司開創了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。?
（三）服務質量下降
人才流失會造成酒店服務質量的下降。酒店員工，特別是經過酒店培訓的專業人員，他們具有熟練的服務技能和自覺為客人的服務意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法達到老員工的水平和酒店服務質量的要求，必然引起整個服務質量的下降。
（四）員工士氣低落
人才流失會極大地影響酒店員工的士氣。一部分員工，特別是經過培訓的老資格員工的流失會對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響，并且可能產生更大范圍的人才流失，其工作積極性將會受到嚴重影。
（五）經濟效益減少
酒店員工尤其是中高層管理人員跳槽到其他酒店后，有可能帶走酒店的商業機密。特別是酒店銷售人員的流逝往往會造成酒店客源的流失。這類員工的流失將會給酒店帶來巨大的經濟損失。有些特色酒店甚至可能會因為一個部門經理、一個大廚、一個“金鑰匙”的跳槽，造成長時間的經營虧損的情況。
第3章 洛陽市酒店人員流失的應對措施
一、立以人為本管理思想
所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求飯店把員工看作企業最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。
(一)尊重員工
1、工作本身的尊重
飯店向客人出售的是服務產品，服務產品質量的高低直接取決于服務的提供者——
員工的服務技能和服務熱情的高低。實施人本管理，應是飯店業的必然選擇。飯店實施
以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。
2、管理的尊重
飯店管理人員須把員工當作渴望得到關懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。
（二）幫員工制定個人職業發展計劃
員工為適應快速變化著的環境，需要不斷學習和掌握新的知識和技能。飯店為員工制定個人發展計劃，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能既能夠增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對飯店的滿意度和忠。通過個人職業發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，并考慮飯店發展的需求，使自己的特長及發展方向符合飯店變化的需求。通過這種持續不斷的個人發展計劃，幫助員工適應飯店多方面的工作及未來發展的需要。
飯店通過為員工制定良好的個人發展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和飯店的共同發展，降低員工的流動率。
（三）提高飯店的工資待遇和完善獎金制度
福利待遇是飯店為員工所提供的各種工資或獎金形式的利益和優惠待遇，包括員工浴室、宿舍、醫療保健等集體福利和帶薪假期、人身保險、股票賒購等福利性補貼。良好的福利待遇對調動員工積極性，保證服務質量，提高飯店經濟效益，減少人員流動起著積極的作用，是飯店管理的一種有效手段
二、引進和留住人才
（一）創造吸引人才的環境
酒店要創造能吸引來人才的條件，具體說就是要了解并正視員工的需求：一是希望酒店有發展空間，二是希望能得到符合自己能力價值的福利待遇。所以酒店對員工每階段的評估與績效考核制度要規范，用人要避免周旋于復雜的人事關系之中，充分注意到人才的潛質和可塑性，使員工感到有晉升機會和發展空間，有前途感，充滿希望。酒店同時也要緊緊圍繞發展目標激發員工的工作積極性和學習熱情。還要制定完善的管理制度，通過民主、公平、合理的制度化管理，為員工營造良好的工作環境，提倡用正規化管理，提高員工對酒店的信心，從而穩定人心。
（二）建立科學福利制度
當然，酒店還必須有一套科學、合理的工資及福利制度，實行目標管理責任制，將經營指標下達到各部門責任人，將員工的個人收與酒店的盈利情況掛鉤，加強員工責任心，調動積極性，提高工作效率。酒店要主動為員工的生活歸屬著想，盡可能為員工解除后顧之憂，另外還需幫助員工做好職業生涯設計，更好地將個人發展與酒店的發展結合起來，吸引經過高等教育的管理人才留在酒店。
（三）建立科學晉升機制
酒店要制定科學明晰的人事編制、架構。根據編制和架構制定崗位職責，從而設定需求人員的條件。在設定條件時，要根據酒店的規模、功能、檔次，結合社會上的具體人才的整體狀況，實事求是地盡可能準確地設定各層人員的條件，特別要對各層管理人員的條件慎重確定，我們要考慮到工作經驗、文化層次、年齡等各方面，既要高標準、高要求、嚴審核，以保證酒店用人的素質——因為一個酒店人員的素質是確定酒店興衰的關鍵，又要不脫離社會上人才的整體狀況，否則難以保證酒店的及時用人要求。
（四）保持酒店員工良性循環
1、合理的組織結構
酒店組織的扁平化是行業發展的必然趨勢。扁平化的根本是根據酒店自身的特點，設立效率型的組織構架，在將高素質的管理人員用到恰當位置的同時，減少組織結構的層級，減少不必要的人員配置。根據扁平化的結構特點和有效服務流程，設計酒店最佳的業務流程和服務標準，以最少的人員達到最佳的服務效果。
2、建立素質型的激勵機制
首先要在酒店管理層中設立“知識主管”或“智力資本主管”，以快速收集和處理、保存大量的指示，加強酒店人才的管理和培訓；其次，實施人力資源開發計劃，其中包括“繼續教育”和“終身教育”、人才破格提拔任用制度等，并為員工設計好發展的通道，建立起酒店素質型人力資源的培訓體系；再次，改進分配和獎勵制度，實施傾向于素質型人力資源發展的政策和薪酬體系。
3、“人性化”的管理
國外酒店管理專家已提出將酒店傳統意義上的CS（Customer Satisfa-
ction）戰略向ES（Employee Satisfaction）戰略轉變，即只有滿意的員工，才有滿意的客人。酒店應在經營管理中倡導“員工第一”的人本思想。員工追求的不僅僅是一份理想的工作，而是有發展前途的事業。因此要做大做強酒店品牌，注重企業文化建設，構建學習型酒店。通過職位輪換等手段來提高員工的團隊精神，維持長期而有效的激勵。要想在動態的市場環境下維持飯店的競爭優勢，飯店人力資源的種類、結構和數量必須具備相應的柔性。
4、啟發員工制定職業生涯規劃
酒店應當根據自身的實際情況，關注員工職業生涯規劃，使員工可以看到自己未來的發展目標，將個人目標與酒店目標相連，讓員工對酒店前景充滿信心和希望，并為有遠大志向的優秀人才提供施展才華，實現自我超越的廣闊空間，使員工在促進自身發展的同時，也使酒店得到不斷發展。
結 論
人才是酒店不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至影響到酒店的生死存亡，這種“唇完恥寒”的依存關系，決定了酒店必須做好多人才的挽留工作，從而確保酒店的生存與發展。酒店具有的良好人才流動機制是酒店人才管理水平較高的重要標志之一。正所謂：根本問題是決策者的問題，意識不到問題是管理素質的問題，解決不了問題是水平的問題，要切實可行地控制和減少員工的流失，應從“擲地有聲”的酒店人文化做起，即找到“以人為本”的著陸點。市場、競爭對手、酒店自身、企業的人才等都是無時無刻不在變化著的，作為酒店來講，就要一變應變，建立良好的人才流動機制，引導人才的變化朝著有利于酒店發脹的方向變化，引導人才有序、有意義、有效益的流動。管理水平高的酒店，體現在酒店對人才的管理到位；同時人才管理到位、管理水平高的企業，也能夠有效地吸引人才、留用人才、留住人才。
謝 辭
感謝XXX老師在我論文寫作完成對我的指導，他嚴謹細致、一絲不茍的作風是我工作、學習的榜樣；他循循善誘的教導和不拘一格的思路給予我無盡的啟迪。
祝老師在今后，工作順利，身體康健，家庭幸福！再次送上我真摯的感謝！
參考文獻
[1]蔡麗杰.飯店管理.[M].北京：高等教育出版社, 2002
[2]李福英. 長沙旅游飯店業可持續發展的經營策略.[M].湖南：社會科學出版社, 2003
[3]翁鋼民. 現代飯店管理-理論、方法與案例.[M]天津：南開大學出版社, 2004
[4]張潤鋼. 透視中國飯店業.[M]北京：旅游教育出版社,2004
[5]王天佑. 飯店管理概論.[M]北京：清華大學出版社.北京交通大學出版社, 2006
[6]吳中祥. 飯店人力資源管理.[M]上海：復旦大學出版社, 2001
[7]林榮瑞. 如何選人育人用人留任.[M]廈門：廈門大學出版社,2001
[8]陳啟華、孫科炎. 怎樣留住人才.[M]北京：中華工商聯合出版社, 1998
[9]么子國. 留住人才.[M]北京：中國世代經濟社會出版社, 2004
[10]謝晉宇. 雇員流動管理.[M]天津：南開大學出版社, 2001
[11]查斯特/伍德. 識人用人的真理.[M]北京：九州出版社, 2003
XXXX 學 院
學年論文成績評定表
指導教師評語：
評分（優秀、良好、中等、及格、不及格）：
指導教師簽字： 年 月 日
說明：本表應作為學年論文封底，由指導教師填寫。
人力資源管理學論文(8)
精
品
文
檔
下
載
【本頁是封面，下載后可以刪除!】
六大模塊工作中
模塊一 人力資源管理 1、職業生涯發展理論 2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管
模塊二 人力資源培訓和開發模塊 1、理論學習 2、項目評估3、調查與評估 4、需求評估與培訓5、培訓與發展 6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育 8、培訓的設計、系統方法 9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例
模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益） 1、薪酬 2、構建全面的薪酬體系 3、福利和其他薪酬問題 4、評估績效和提供反饋
模塊四 人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優勢2、人力資源管理的發令及環境；3、人力資源規劃 4、工作分析5、人員招聘 6、培訓和發展員工7、員工績效評估 8、提高生產力方案
模塊五 員工和勞動關系 1、就業法 2、勞動關系和社會 3、行業關系和社會 4、勞資談判5、工會化和勞資談判
模塊六 安全、保安和健康 1、安全和健康項目 2、安全和健康的工作環境 3、促進工作場所的安全和健康 4、管理執業健康和安全
模塊六 簡單，不大適宜于女生。
模塊五 需要一定的法律知識和公關能力。
模塊四 有一定的用人決策權利，比較費力。
模塊三 要有相應的財務知識，有實際上的錢權。
模塊二 是務虛的。
模塊一 是領導者的崗位，開始是助理人員。
人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系
人事、行政是職業的代名詞,人事主要包括人力資源(人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利管理、績效管理、勞動關系管理）和政府部門的相應事務；行政主要包括后勤工作（飯堂、宿舍、清潔、消防、安全等）和相應政府部門事務。
主要的工作有：
一、負責本部的行政管理和日常事務，協助總經理搞好各部門之間的綜合協調，落實公司規章制度，加強對各項工作的督促和檢查，溝通內外聯系，保證上情下達和下情上報，負責對會議文件決定的事項進行催辦，查辦和落實，加強對外聯絡，拓展公關業務，負責全公司組織系統及工作職責研討和修訂，負責公司車輛的管理。
二、人力資源管理與開發
1、組織架構的設計、崗位描述、人力規劃編制、考勤管理的工作。
2、招聘使用：
提供工作分析的有關資料，使部門人力資源計劃與組織的戰略協調一致，對申請人進行面試作最終錄用和委派決定，對提升、調遷、獎懲和辭退作出決定，職務分析和工作分析的編寫，制定人力資源計劃，通過這些使企業內部“人、事相宜”即采用科學的方法，按照工作崗位要求，將員工安排到合適的崗位，來實現人力資源合理配制。
3、工作報酬：
制定合理的薪酬福利制度，按勞付酬，論功行賞，通過報酬、保險和福利等手段對員工的工作成果給予肯定和保障。其次，促使員工提高士氣和生產效率的各種激勵策略也是對員工工作績效的一種有效報償。
4、培訓開發：
現在的市場無疑應是產品質量的競爭，說到底是人才的競爭，是一個企業整體素質的競爭。一個產品質量的好壞，也是一個企業所有崗位技能的集中體現，所以應把全員培訓作為企業立業之本，追求全員卓越，以人為本的管理方式。
提供培訓開發需求和待培訓者名單，制定并實施培訓開發計劃：主要指職業技能培訓和職業品質的培訓，為員工發展提供咨詢，規范在職培訓開發的指導，通過培訓開發來“提高員工能力”和“發揮員工能力”以此改進員工的行為方式，達到期望的標準。
5、人員考核：
主要負責工作考核，滿意度調查，研究工作績效考核系統和滿意度評價系統，制定紀律獎懲制度，以工作職責來制定績效考核標準，通過這些活動可以公平的決定員工的地位和待遇，可以促進人力資源開發和合理利用，并且提高和維持企業的經營的高效率。
三、負責公司各項規章制度的修訂，制定及檢查監督。
運用剛柔并濟的管理模式，制定一套符合企業自身的管理制度，運用權利和組織系統，強行進行指揮、控制、命令、硬性管理來達到目的。
四、負責總務管理
沒有后勤的保障，就保證不了生產穩定正常的進行。首先要制定相關制度；，加強對宿舍、食堂、水電、辦公用品、零星修繕、部分固定資產、衛生、環境的管理。
五、安全保衛
加強對人員進出、公務訪客、車輛物品出入、消防安全、防盜防災、職業安全防護等的管理，同時對員工進行安全教育，貫徹“安全第一”“預防為主”的指導思想，創造一個安寧祥和的工作、生活環境，保證公司員工的生命財產安全。
六、強調企業精神，創建公司的企業文化
企業文化不但能反映出企業生產經營活動中的戰略目標，群體意識價值觀念和道德規范，還能凝集企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業和社會的發展而努力，同時企業文化還具有兩種約束力，一種是硬的約束力、制度，一種是軟的約束力、無形的，就是活躍企業的文化生活，良好的生活環境和業余文化生活。
七、塑造企業形象
1、企業精神形象，它對于員工有強大的凝聚力，感召力，引導力和約束力，能增加員工對企業的信任感，自豪感和榮譽感。
2、企業環境形象
因為創造良好的企業環境，是企業生產經營活動順利進行的前提和基礎，而充分認識企業環境的特征又是創造良好企業環境的基礎。
3、企業員工形象
制定《員工日常行為規范》，因為良好的員工素質和形象，是企業形象的重要構成要素。員工的儀表裝束、言談舉止、工作能力、科學文化水平、精神風貌、工作效率等都會給社會公眾一個整體印象。
總而言之，行政部工作的最終目標就是確保公司的正常運作及生產，穩步，正常的進行，為企業創造經濟效益。
人力資源管理學論文(9)
[問答題]?6.? 利益相關者的類型主要有哪幾個？
答：利益相關者主要包括以下8個類型：雇員、股東和所有者、管理者、顧客、供應商、本地社區、政府、環境。
[問答題]?7.? 股東/所有者的期望有什么？
(教材P10)
答：股東或所有者是為公司提供資金的人，即指通過向公司出資或者通過其他合法途徑出資并獲得公司股權，對公司享有權利和承擔義務的人。通常來說，股東/所有者的期望主要包括以下幾個方面的內容：
(1)合理的股息收入； (2)利潤最大化；
(3)投資的資本價值最大化； (4)企業長期目標能夠得以實現；
(5)企業市場占有最大化； (6)企業結構擴大化。
[案例分析]?
1、什么是利益相關者？
(教材P7)答：利益相關者在管理學上來說，它是指組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關者。
2、在強生“泰諾危機”中，涉及的利益相關者有哪些？
(教材P7~8)答：在強生“泰諾危機”中，涉及的利益相關者包括：管理人員、員工、股東、顧客、供應商、競爭者、信用機構、本地社區、媒體、地方政府、一般公眾等。
3、引發強生“泰諾危機”的主要利益相關者是誰？
答：引發強生“泰諾危機”的主要利益相關者是：競爭對手、媒體、顧客。
4、什么是內部利益相關者？
(教材P9)答：內部利益相關者是以直接方式參與組織活動的個人或群體。
5、什么是外部利益相關者？
外部利益相關者是以間接方式參與組織活動的個人或群體。
6、在強生“泰諾危機”中涉及的利益相關者中，哪些屬于內部利益相關者？哪些屬于外部利益相關者？
(教材P9)答：在強生“泰諾危機”中涉及的利益相關者中，員工、股東、顧客中的現實消費者、供應商、管理人員屬于內部利益相關者；媒體、竟爭者、顧客中的潛在消費者、信用機構、本地社區、地方政府、一般公眾屬于外部利益相關者。
7、強生“泰諾危機”對我們有哪些啟示？
(教材P10~13)答：強生“泰諾危機”對我們的啟示有：
(1)要處理好內外部利益相關者之間的關系；
(2)確保不同利益相關者的利益；
(3)要有危機意識，及時處理面臨的危機；
(4)要注意顧客這一利益相關者的重要性，顧客是關鍵和根本，沒有顧客，企業提供的服務或產品將不能出售；
(5)要提高管理者這一利益相關者的素質，以更好地處理企業面臨的危機等。
8、強生公司的管理者的期望是什么？
(教材P10)答：在強生公司內部，管理者就是通過個人知識儲備和能力來管理強生公司的人，他們的期望主要包括以下幾個方面的內容：
(1)實現企業資源利用效率最大化；
(2)企業利潤最大化；
(3)個人利益最大化；
(4)職位晉升；
(5)自我價值得到實現；
(6)能力得到提升；
(7)受到尊重；
(8)股東利益最大化；
(9)企業目標的實現。
第二章
7.? 有效授權的條件有哪些？
(教材P20)答：有效授權可以為組織帶來較高的激勵水平、高效率的團隊和優異的業績，但有效授權存在許多必要條件：
(1)必須清楚地傳達任務，以便使下屬能夠理解所承擔的任務性質和他們的權威限度；
(2)被授權工作的人必須有能力完成所授予的任務；
(3)經理必須為下屬犯錯誤做好準備，盡管他們的工作表現要受到監視，必要時會受到控制；
(4)經理必須信任下屬；
(5)經理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進行思想交流；
(6)經理必須確保把職權和權威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發生的授權過程，便于下屬傳遞指示和完成工作。
有效授權必須經過授權前的準備、授權中的控制、授權后的評估總結這一系列過程。
[問答題]?8.? 組織的控制幅度會對組織產生哪些影響？
(教材P23)答：如果控制幅度太寬，可能減少經理與下屬人員之間的接觸，會導致以下問題：
(1)直接監督困難，可能導致失去控制；
(2)非正式的小組產生非正式的領導角色；
(3)激勵、士氣和產量可能會受到影響。
如果控制幅度太窄，管理可能變得昂貴和浪費，會導致以下問題：
(1)增加管理和行政成本；
(2)引起潛在的決策延遲，當然這依賴于命令鏈的長度；
(3)太多的監督會抑制工作積極性。
[問答題]?9.? 明茨伯格認為管理者應該履行的七種關鍵角色有哪些？
(教材P27)答：明茨伯格認為管理者應該履行的七種關鍵角色包括：
(1)企業家——涉及計劃和承擔風險；
(2)資源分配者——涉及組織和協調；
(3)首腦/領導——涉及激勵和協調
(4)聯絡者/傳播者——涉及協調和溝通；
(5)監督者——涉及控制；
(6)發言人/談判者——涉及激勵和溝通；
(7)麻煩處理者——涉及激勵和協調。
[案例分析]?
1、海爾集團的組織結構經歷了哪幾個階段的變化？每個階段分別有哪些特點？
答：根據案例可知，海爾集團的組織結構經歷了下列幾個階段的變化：
(1) 直線職能制。
(2) 特點：①直線職能制結構就像一個金字塔；
②便于組織從上到下直接控制到管理終端；
③組織反應非常快；
④企業變大以后，管理上就會存在困難，管理混亂；
⑤最大的弱點就是對市場反應太慢；
⑥利于領導施展領導魅力。
(2)事業部制。
特點：①這是一種分權化的運作形式；
②必須要有一個強有力的“中央”領導中心；
③能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益；
④聽從集團統一協調，即各事業部可以“各自為戰”，但不能“各自為政”；
⑤增加了費用開支；
⑥對管理工作要求較高，否則容易發生失控。
(3)矩陣制。
特點：①仍然保留了原有的事業部和事業部完整的業務流程；
②整個管理職能不再是程序化的由上到下的統一指令，加強了組織橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用；
③人員接受雙重領導，不易分清楚個人責任。
(4)市場鏈結構。
特點：①實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算；
②把集團原來的職能管理資源進行整合，成立獨立經營的服務公司；
③集團直接面對市場；
④擁有完整的物流、商流、資金流等核心流程體系；
⑤專業化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，組織結構轉變成流程型的網絡體系結構，垂直業務結構轉變為水平業務流程；
⑥業務流程首尾相接、完整連貫。
2、海爾集團實行直線職能制組織結構時，這一組織結構有什么優點？
(教材P21)答：直線職能制組織結構具有如下幾個優點：
(1)容易理解和操作；
(2)具有能夠快速決策的清晰而直接的命令鏈；
(3)具有清晰的責任劃分和權威分配；
(4)可以產生穩定的、易于控制的組織。
第三章
[問答題]?11.? 簡述法約爾管理理論中與管理有關的六項關鍵活動。
(教材P33)答：法約爾的管理理論中，與管理有關的六項關鍵活動分別是：
(1)技術活動，例如生產；
(2)商業活動，例如采購和銷售；
(3)財務活動，例如確保充足的資本；
(4)安全活動，例如確保財產安全；
(5)會計活動，例如提供財務信息；
(6)管理活動，例如計劃、組織、領導和控制。
[問答題]?12.?簡述彼得斯理論中，一個成功的企業所呈現的八種品質。
(教材P43)答：彼得斯研究了“商業成功”的概念，他認為一個成功的企業將呈現出以下八種品質：
(1)貴在行動； (2)貼近客戶； (3)自主創新； (4)以人促產；
(5)身體力行，價值驅動； (6)不離本行； (7)精兵簡政； (8)寬嚴并濟。
[問答題]?13.? 卡茲和卡恩確定的存在于企業中的子系統都有哪些。
(教材P41)答：卡茲和卡恩確定的存在與企業中的子系統有五種，分別為：
(1)生產與技術子系統； (2)輔助性子系統；
(3)維持性子系統； (4)適應性子系統； (5)管理性子系統
[案例分析]?
1、案例中的流水線生產方法屬于哪類管理理論范疇？
(教材P35)答：案例中的流水線生產方法屬于泰羅的科學管理理論范疇。
2、采用流水線生產可以帶來什么好處？
(教材P35)答：流水線生產在工廠的應用，將管理職責從工人身上分離，確保他們集中精力提高績效，從而可以大幅度地提高組織的勞動生產力水平，工廠因此獲得較高的回報，工人也享受收入增加帶來的滿足感。
3、流水線生產會產生哪些弊端？
(教材P36)答：基于科學管理理論的流水線生產會帶來以下弊端：降低工人的勞動技能要求，從而大大增加工人雇傭機會的不確定性；流水線生產制度完全忽略了勞動的社會性，工作變得乏味和枯燥，工廠缺乏人性化管理，打擊生產積極性；流水線生產需要對工作過程進行非常精確的測量以達到標準化，增加工作量；對于管理者要求比較高，要求具備領會來自車間工人信息的能力。
4、細胞式生產方式屬于哪一種管理理論范疇？其主要核心理論是什么？
(教材P37)答：案例中采用的細胞式生產方式屬于行為科學理論范疇，其核心理論是注重人性化的管理
5、兩種不同的生產方式所折射出的管理思想有什么不同？
(教材P37)答：流水線生產方式屬于古典管理理論，其專注于組織結構和組織方法的研究；而細胞式生產方式屬于行為科學理論，其專注于工作場所中人的影響因素研究。
第四章
[問答題]?11.? 簡述瑞丁的8種領導方式及相應的特征。
(教材P62)答：瑞丁的8種領導方式及相應的特征如下：
(1)發展者：適應情境與高效領導的密切型方式；
(2)執行者：適應情境與高效領導的整合型方式；
(3)官僚者：適應情境與高效領導的分立型方式；
(4)仁慈專制者：適應情境與高效領導的盡職型方式；
(5)傳教士：不適應情境與低效領導的密切型方式；
(6)妥協者：不適應情境與低效領導的整合型方式；
(7)失職者：不適應情境與低效領導的分立型方式；
(8)獨裁者：不適應情境與低效領導的盡職型方式。
[問答題]?12.? 簡述坦南鮑姆與施米特認為的影響選擇領導方式的四個變量。
(教材P58)
答：坦南鮑姆與施米特認為的影響選擇領導方式的四個變量分別為：
(1)領導者，包括領導者的人格特點、價值觀和天賦；
(2)下屬(員工)，包括下屬的技能、經驗和態度；
(3)形勢，包括組織的文化、時間壓力的存在和責任與權力的層次；
(4)環境，包括生物群體壓力的需求、教育標準的改變和工會代表的壓力。
[案例分析]?
1、簡述領導的定義。
2、你認為影響領導活動的主要因素有哪些？
3、領導者的類型有哪些？王總經理的領導最接近哪一種領導風格？
4、用坦南鮑姆與施米特的領導理論來對案例中的三個領導進行分析。
5、你認為案例中哪個領導的管理風格更可取？
第五章
[問答題]?11.? 麥克萊蘭理論中，具有高成就需要的個體通常會表現出哪些特征？
(教材P78)答：根據麥克萊蘭理論，具備高成就需要的個體可能表現出的特征如下：
(1)他們會尋找為最終結果承擔個人責任的任務；
(2)他們會尋找帶給他們挑戰的工作；
(3)他們喜歡冒險和創新的工作；
(4)他們需要個人績效的細節反饋；
(5)他們趨向于不太關心自己和別人的從屬關系或社會需要。
[問答題]?12.? 有關員工激勵的主要理論學派有哪些？
(教材P74~79)
答：有關員工激勵的主要理論學派有如下幾種：
(1)泰羅的科學管理學派； (2)麥格雷戈的X、Y理論；
(3)馬斯洛的需求層次理論； (4)赫茲伯格的雙因素理論；
(5)阿吉里斯的連續統一體理論； (6)麥克萊蘭的成就需要理論； (7)弗魯姆的期望理論。
[案例分析]?
1、簡述激勵的定義。
(教材P72)答：激勵是指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統性活動。
2、分析影響激勵能否成功的主要因素有哪些？
(教材P72)答：影響激勵能否成功的主要因素有：
(1)激勵方案是否在滿足企業利益的前提下，能夠滿足員工的切身需要；
(2)激勵措施是否現實可行，并為員工所認可和接受；
(3)在實施激勵的過程中，組織是否提供了必要的資源支持。
3、解釋什么是內在報酬？案例中涉及了哪些內在報酬？
(教材P79)答：內在報酬是指那些通過實現個人需要而享有的回報，比如自尊、個人成長和自我實現等。案例中涉及的內在報酬有：甲企業的網站眾編輯在敬業精神、工作態度、工作能力、業界影響力等方面明顯得到了提高。
4、解釋什么是外在報酬？案例中涉及了哪些外在報酬？
(教材P79)答：外在報酬是指那些由組織提供的，超出個體控制范圍的報酬，比如薪酬、晉升和優越的工作條件等。案例中涉及的外在報酬有：工作安排上，甲企業為編輯創造成名的條件，例如設立以編輯個人名字命名的欄目，盡可能安排他們在各種“出頭露面”的活動上亮相等等。
5、試對比分析案例中甲公司的激勵為什么能夠成功，而乙公司為什么失敗？
(教材P73)答：案例中，甲公司激勵成功、乙公司激勵失敗的原因可以從三方面來分析：
(1)甲公司考慮了員工的切身需要，而乙公司卻更多的考慮公司利益。A公司王經理激勵員工的目的很明確，從公司角度，不僅培養出了高素質員工并充分發揮了他們的潛能；對于員工本人來說，其能力的提高、聲譽的確立也會直接帶來其自身利益的提高，達到了雙贏的效果。而乙公司從激勵的目的來看，更多地考慮了銷售額增加、成本降低這些公司的利益，而沒有更多地考慮員工的利益。因此，從激勵的出發點來看，過于一廂情愿，最終沒有達到激勵的目的。
(2)甲公司的激勵措施被員工所接受，而乙公司的激勵措施卻遭到排斥。甲公司方面，其激勵措施對員工個人有利而無弊，他們自身雖然會付出一定的努力，但這一犧牲相對于可能取得的重大回報是值得的，讓員工認識到成功其實并非遙不可及，因此在激勵操作的過程中，員工普遍積極響應、主動配合。而乙公司員工在認真核算過公司對他們的考核標準后，失望地發現公司并沒有從實際出發，而是主觀地設置績效目標，即使經過超常努力，也很難達到公司的目標。因此，從目標管理一開始推行，就受到了員工心理上的抵制和排斥，而公司又未能及時發現員工的這一趨向并采取補救措施，以致最后激勵失敗，且導致核心員工的大量流失，企業發展的基礎也受到動搖。
(3)激勵過程中，甲公司對員工提供資源支持，而乙公司卻沒有做到這一點。甲公司管理者不是單方面地為員工設置激勵目標，而是針對每個員工的不同特點和水平的差異，分別為其設定特定的目標對象，并且公司還利用各種資源，創造員工近距離甚至零距離接觸“名人”的機會，創造員工成名的機會，因此，其激勵最后才能落到實處，從資源上保證了員工能夠實現激勵的目標。而在乙公司中情況就大不一樣，其管理者從主觀的、自身需要的角度選擇了目標管理法，其目標的客觀性、可操作性、可實現程度就值得懷疑。更重要的是，在激勵實踐的過程中，公司未能提供比如資金、技術、后勤服務等必要的資源支持，隨著業務量的增加，售前服務的費用、對公司技術支持力度的需求、對達成的訂單的后續服務需求等均增加，而公司沒有認真考慮這些因素，更沒有采取相應措施，因此常常不能滿足客戶提出的要求，且隨著優秀員工流失，這一情況越來越嚴重，客戶對于公司服務越來越不滿，員工增加銷售額的目標越來越難以實現，如此惡性循環，最終導致了公司的瀕于破產。
第六章
[問答題]?5.? 支付員工工資的報酬形式有哪些？
(教材P86~92)
答：報酬通常包括物質報酬和非物質報酬。
物質報酬作為激勵人們的一種重要因素，為員工支付工資是必需的，支付員工工資的報酬形式有：
(1)計時工資； (2)計件工資； (3)傭金；
(4)酬金； (5)額外福利； (6)獎勵計劃。
大多數非物質報酬是由人力資源管理研究者決定的，其中比較重要的非物質報酬形式主要有以下幾種：
(1)威信； (2)得到認可； (3)獨立性； (4)晉升機會； (5)興趣；
(6)挑戰性的工作； (7)給予員工承擔活動的責任 (8)發揮主觀能動性的機會。
[問答題]?6.? 目標管理通過哪幾個階段來進行？
(教材P95)
答：運用目標管理，需要按照以下七個關鍵階段進行：
階段一，定義每個人責任和績效的關鍵點。
階段二，定義和識別可能導致整個計劃失敗的關鍵點。
階段三，定義和識別衡量的方法。
階段四，定義和識別幾個關鍵的產出點，通常不超過兩個。
階段五，確定行動計劃和恰當的考評期。
階段六，建立一個年度績效評審機制。
階段七，修訂目標并且提出一系列新的目標。
第七章
[問答題]?8.? 簡述團體形成的五個階段的內容。
(教材P102~103)
答：團體形成主要經歷五個階段，分別是形成期、風暴期、規范期、表現期和調整期。具體如下：
(1)形成期。團體成員第一次相見，并開始逐漸相互認識。此時，團體目標和團體結構尚未完全確定，存在著不確定性，團體的準則和規范也尚未建立，迫切需要后續的階段建立團體準則和規范來促進團體決策。
(2)風暴期。在此階段，當團體成員提出各自觀點時相互之間會頻繁發生分歧。而且，在分配團體角色的過程中也會發生權力爭奪的現象。
(3)規范期。在此階段，團體的工作模式已經建立起來，并且行為標準也達成了一致。此時，團體已經形成了一個所有團體成員一致認可的標準。
(4)表現期。在此階段，團體已經逐漸發展成為一個具有凝聚力的團體，并且能夠利用團體凝聚力，集中精力去實現團體目標。
(5)調整期(散會期)。當團體成員完成工作內容之后，便面臨團體解散的局面。對于一個組織來說，通過組建新的團體來設法保留其成員的專業知識及經驗是十分重要的。在此階段，團體績效應通過適當的獎勵來認可。
[問答題]?9.?
產生沖突的原因有哪些？
(教材P107)
答：產生沖突的原因是多種多樣的，包括：
(1)組織內存在部門化和特殊化；
(2)所涉及工作的特性；
(3)管理層和員工所追求的目標與正式目標不同；
(4)個人角色和團體角色不明確；
(5)部門界限和個人界限不明確；
(6)合同關系不明確；
(7)個人同時承擔不同的角色；
(8)管理層隱藏目標；
(9)個人對他們在組織內的地位有不同的看法；
(10)個人對他們在自己的工作中所做出的努力有不同的看法；
(11)個人對他們在組織內所承擔角色的權威和權力的級別有不同的看法。
[案例分析]?
1、在企業環境中，團體的特點是什么？
(教材P100)答：對于企業環境中的團體來說，團體有如下幾個特點：
(1)團體成員有共同的興趣和目標；
(2)團體成員會討論共同感興趣的事情；
(3)團體成員會建立影響他們行為的規章和準則；
(4)團體行為能對團體中的所有成員產生影響；
2、浪潮軟件成功的核心競爭力是什么？對我們有哪些啟示？
(教材P103~P105)答：團隊合作精神和‘團隊人才’是浪潮軟件核心竟爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現。
浪潮軟件的成功對我們有如下幾點啟示：
(1)堅持團隊合作精神的重要性；
(2)團隊人才對企業的發展占舉足輕重的作用，必須注重團隊人才的培養，提高團體成員的綜合素質；
(3)必須提高團體成員達成企業目標的能力；
(4)對團體成員，要做到崗位合適和對其充分信任，這樣才能提高團體成員的滿意度和工作積極性；
(5)對每一個團體成員的工作進行量化，為團體成員后續的工作評價提供參考依據，增強評價可信度；
(6)“創新”是團體工作的主旋律，整個團體都要不斷地進行戰略、制度、組織、觀念和市場創新；
(7)團體要建立適應自身發展的組織結構；
(8)對約束團體工作效率的環境因素要適當規范，形成企業文化，明確團體目標。
3、對浪潮軟件而言，不可缺少的團隊人才有哪些？
答：對浪潮軟件而言，以下三類人才構成了浪潮軟件公司的“團隊人才”：
(1)懂技術、行業知識和管理的“軟件金領”；
(2)系統分析及設計人員的“軟件白領”；
(3)能夠熟練編程的“軟件藍領”。
這三種人才缺一不可。
4、團隊建設過程中，通常會涉及哪些團隊角色？
(教材P1105~106)答：在貝爾賓團隊角色模型中，團隊建設過程中必須要包括八個關鍵角色：
(1)主席(協調者)。主席的角色是主持會議和協調活動。這個主席必須是一個能夠與其他人共同工作的公平和守紀律的人。
(2)實干家(貫徹者)。這個角色與管理有關。這個人需要井井有條，并且能夠將思想和目標轉化成個體的工作和任務。這個角色最適合一個值得信賴、有效率和不易怒的人。
(3)塑造者。這個角色最適合一個性格外向的和一個有著控制性格的個體。他們應該是以任務為驅動，并且還常常被描述為“行動的力量”。
(4)培養者。這個角色常由性格內向的個體來擔任。他們往往智力超群并且富有想象力。經常成為原始思想的來源。
(5)資源調查者。資源調查者是團隊中受歡迎的并且擅長社交的成員。他們往往外向開朗，并且很少生氣。他們很少提供任何原始想法，但是他們是一個有益的聯系源。很重要的是，這個團體是用他們的才能來獲得該任務所需要的資源。
(6)監督評價者。這個角色要求個人擅長分析，但是不一定要有創造性。他們會因為解決問題而變得振奮鼓舞，也擅長發現缺點和錯誤，他們在與其他團體成員交往時一點也不圓滑。
(7)協同工作者。協同工作者關心整個團體的需要而不是任務。他們會花費大量的時間來支持其他的團體成員，但是很少提出自己的觀點。只有當他們不在，或者他們常常被稱為“沉默的人”時，他們才會被注意到。
(8)完善者。完善者完全專注于任務，并且會推動其他團體成員如期完成目標。這個角色需要的是非常注重細節，并且不介意自己在其他成員中是不受歡迎的人。
第八章
[問答題]?11.? 簡述內部招募存在的問題。
(教材P122)
答：內部招募存在的問題有：
(1)因一些員工會認為自己被忽視，從而可能在員工中引發一些問題；
(2)內部招募限制了可以申請空缺崗位的候選人數目；
(3)內部候選人可能不具備外部候選人所具有的品質；
(4)如果將工作給了內部候選人，將產生新的空缺需要填補；
(5)如果管理人員認為沒有合適的內部候選人，他們將進行外部招募，這將浪費大量的時間和精力；
(6)內部候選人可能已形成了一些不好的工作習慣，它們將會被帶進新的工作中。
[問答題]?12.? 工作描述的用處有哪些？
(教材P120)答：工作描述有很多用處，具體包括：
(1)告知候選人工作所涉及哪些內容以及對他們的期望是什么；
(2)幫助人力資源管理部門確定空缺崗位的任職資格；
(3)作為判斷在職人員是否按要求開展工作的參照指標；
(4)用作編寫操作手冊的依據；
(5)也可用來解決爭議。
[案例分析]?
1、解釋人力資源規劃的定義。
(教材P117)答：人力資源規劃以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。
2、簡述案例中涉及的硬規劃有哪些？
(教材P117)答：案例中涉及的人力資源硬規劃有：
四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況；分析勞動力市場的供給情況；并預測本年度各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。
3、相較于外部招募，對比分析內部招募的優點。
(教材P122)答：相較于外部招募，內部招募的優點有：
(1)提供內部雇員職業發展通道，增加其工作滿意度；
(2)因內部人員對組織比較熟悉，所以上崗引導時間較短；
(3)因管理人員了解候選人，因此他們選錯人的機會較少；
(4)內部招募比外部招募要快，且耗費成本低。
第9章
[問答題]?8.? 系統培訓有哪些優點？
(教材P137)答：系統培訓具有以下幾個優點：
(1)為組織儲備熟練技工，供組織統一調配使用；
(2)提高現有技能；
(3)提高工作績效，并提高全員生產率；
(4)增長員工的知識和經驗；
(5)改善顧客的服務質量；
(6)增強員工的責任，提高員工士氣；
(7)提升員工的個人知識和技能；
(8)增加員工的個人成長機會。
[問答題]?9.? 常見的在職培訓方法有哪些？
(教材P138)
答：在職培訓可以采取的方式有多種，常見的在職培訓方法有以下幾種：
(1)坐在內爾旁邊； (2)工作指導； (3)輔導法；
(4)導師制； (5)工作輪換法。
[案例分析]?
1、對于東百集團而言，當引入新員工時，必須要進行上崗引導。那么，東百集團對員工上崗引導的內容有哪些？
1.(教材P134)答：東百集團對員工上崗引導的內容有：
(1)組織的歷史概況； (2)組織的結構；(3)人事政策；
(4)員工可以獲得的福利和服務；(5)工作場所中的健身設施；(6)部門規則和健康安全規章；
(7)新工作崗位與現有工作崗位之間的關系； (8)介紹同事等。
2、你認為東百集團的培訓方案可能存在哪些問題？
答：東百集團的培訓方案可能存在的問題有：
(1)東百集團針對的培訓面過于廣泛，涉及的人員比較多，這勢必會造成員工培訓成本過于高昂；
(2)東百集團的培訓針對性不強，公司必須要針對每個員工和每個崗位的特點，遵循“干什么，學什么；缺什么，補什么”的原則，對員工進行培訓，培訓內容針對員工個人和崗位的特點進行培訓，也可以適當降低培訓成本。
3、員工培訓過后，需要對員工進行考評。常見的員工考評方式有哪些？
(教材P143)答：員工培訓過后，需要對員工進行考評。常見的員工考評方式有：
(1)直接上司考評； (2)管理團隊的高層經理考評；
(3)自我考評； (4)同事考評； (5)下屬考評。
考點題海
人力資源管理學論文(10)
第四章
[案例分析]?
1、簡述領導的定義。
(教材P51)答：領導通常被描述為一個人有能力影響團隊其他成員為實現事先約定的目標而自愿作出貢獻的動態過程。
2、你認為影響領導活動的主要因素有哪些？
(教材P51~52)答：影響領導行為的主要因素有四種，分別為領導者、團體成員(下屬)、任務/目標/環境/情境。
3、領導者的類型有哪些？王總經理的領導最接近哪一種領導風格？
(教材P52)答：領導者的類型可分為以下五種：魅力型領導、職能型領導、傳統型領導、情景型領導、職位型領導。王總經理的領導最接近情景型領導。
4、用坦南鮑姆與施米特的領導理論來對案例中的三個領導進行分析。
(教材P58)答：坦南鮑姆與施米特把領導方式分為獨裁型、專制型、民主型和自由放任型四大類。第一任的陳總經理工作事必躬親，戰略決策幾乎不征求他人意見，一人說了算，明顯屬于獨裁型的；第二任的王總經理則不同，他放權給副總經理及其他部門負責人，大的決策性問題也開會討論征求其他領導人及員工的意見，屬于民主型的領導；而第三任的李總經理“關鍵時刻把把關，不是很重要的事情自己看著辦”，很明顯，李總經理是屬于自由放任型的領導方式。
5、你認為案例中哪個領導的管理風格更可取？
(教材P52)答：一般說來，每個領導的風格需要依其下屬的成熟度水平而定，根據下屬水平的高低，領導者可以適當調整自己的風格。本案例中，陳總經理的事必躬親，以致最后把自己拖垮是不可取的。相對而言，王總經理的做法更為可取，也取得了很好的效果。因案例中的信息很少，還不能確定李總經理的領導風格是否可取。
考點題海
[問答題]?27.? 簡述成功領導者通常所具備的素質。
(P43)成功領導者通常可能具備以下素質：
(1)領導者擁有正面的自我形象，通常來源于真實的能力和通往成功的現實手段。
(2)領導者能認清自身的優勢以及與常人無異的劣勢，這意味著他們很少在處理眼前困難上花費過多的:時間。
(3)領導者有能力確定出任何問題的核心所在，并且能夠提出根本性的解決途徑，通常被稱為“跳出框框去思考”
(4)領導者在一些領域具有專業知識，且善于表達他們的解決途徑，因此能為下屬提供一個清晰的可行性方案。
(5)領導者通常具有革新和創新思維。
(6)領導者有能力感知并且適應變革。
(7)他們通常態度很積極，反應很迅速。
[問答題]28.? 簡述圖克曼的五階段團體發展。
(P102)圖克曼認為團體的形成要經歷五個階段：形成期→風暴期→規范期→表現期→調整期。
[問答題]?29.? 對比分析一對一面試和小組面試的優缺點。
(教材P126)
答：一對一面試是最普遍的面試形式。其優點有：
(1)花費經濟；(2)更人性化，申請者會感到輕松。
其缺點是：
(1)因只有一個面試官，面試官的決定存在一定的主觀性，甚至偏見；
(2)候選人容易隱藏其工作能力上的弱點或者缺陷。
小組面試，在招聘高級人才時被廣泛采用，其優點有：
(1)允許面試小組之間分享建議和觀點；(2)提供更完整、連貫的方法；(3)比較客觀。
其缺點是：
(1)小組面試經常被強勢的人所統治，比較難控制；
(2)小組成員之間經常有分歧，做決定花費時間往往較長；
(3)面試方法昂貴，不經濟。
綜合而言，一對一面試和小組面試能夠優劣互補，應發揮各自的優勢，相互彌補缺點，為企業選擇最合適的員工。
[問答題]?30. 常見的沖突有哪幾種類型？并簡述各種沖突的后果。
(教材P107)答：沖突按照是否會對組織產生危害，可以劃分為建設性沖突和破壞性沖突。
(1)建設性沖突。建設性沖突是能夠為組織帶來好處的沖突。因為它能挑戰現行的商業慣例和想法，可以引入新觀點及解決問題的新方法，重新界定權威和權力的級別，它也能夠鼓勵創造、創新和改變，并且能促使一個更加開放的溝通系統的產生。
(2)破壞性沖突。破壞性沖突帶來的后果會對組織產生損害的沖突。它很可能會破壞人際關系，將注意力從手頭上的任務轉移，瓦解團體凝聚力以及使個人和團體彼此疏遠。
[問答題]?31.? 簡述法約爾的管理理論的六項關鍵活動。
(P33-34)法約爾的管理理論的六項關鍵活動是：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。
[問答題]?32.? 簡述麥克利蘭認為具備高成就需要的個體的特征。
正確答案:(P78)具備高成就需要的個體可能表現出如下特征：
(1)他們會尋找為最終結果承擔個人責任的任務。
(2)他們會尋找帶給他們挑戰的工作。
(3)他們喜歡冒險和創新的工作。
(4)他們需要個人績效的細節反饋。
(5)他們趨向于不太關心自己與別人的從屬關系或社會需要。
[問答題]?33.? 簡述對規劃產生影響的因素。
(P118)多種因素會對規劃產生影響，這些因素有：
(1)市場的變化意味著預測是不準確的。
(2)不斷增強的競爭力，來自很多公司的可以利用的勞動力供給進入了當地勞動力市場。
(3)給勞動力市場帶來的有意義的變化。
(4)在最初擬定規劃時不可能預測到的金融問題。
[問答題]?34.?
什么是計件工資？計件工資在運用過程中存在哪些問題？
(教材P87)答：計件工資是按事先約定的單價，根據員工生產量來支付的報酬。有時候它也被稱為根據結果即工作的成果或工作的完成量來支付報酬，是獎勵計劃中的一種比較簡單的形式。
計件工資制度在運用過程中可能存在一些問題。主要有：
(1)它可能不得人心；
(2)計件工資制度可能引發一種趨勢，即員工因急促地工作而導致產品質量下降；
(3)這個制度還會引發另一種趨勢，即在全體員工之間引起妒忌；
(4)工會也對計件工資制度報以懷疑的態度。
[問答題]?35.? 對比分析正式團體和非正式團體的特征。
(教材P101)答：正式團體的特征如下：
(1)正式團體是組織結構的一部分；
(2)正式團體有管理其行為的正式法規，會安排有關行為規范的會議；
(3)正式團體可以是臨時的或永久性的，這取決于所處理問題的性質；
(4)臨時團體和永久團體所做出決定的權威性沒有差別，因為它們都是為執行某一特定的任務而正式建立的。
非正式團體的特征如下：
(1)非正式團體并不是組織正式結構的一部分；
(2)非正式團體沒有任何正式的規章條例，但是卻有一系列非正式的行為規則；
(3)非正式團體內舉行的會議往往不是提前安排的，這些會議通常以非正式談話的形式來進行；
(4)非正式團體通常與非正式溝通渠道相關，如小道消息；
(5)非正式團體是由具有相同興趣的人組成的，而不是為執行某一特定的任務而正式建立的；
(6)非正式團體的存在有利于創造一個更加愉悅的工作環境；
(7)非正式團體可能具有破壞性。并非所有非正式團體的成員都與其所在的組織有相同的利益目標。
[問答題]?36.? 簡述卡茲和卡恩對企業系統的分類。
(P41)卡茲和卡恩對企業系統的分類：生產與技術子系統、輔助性子系統、維持性子系統、適應性子系統、管理性子系統。
[問答題]?37.? 簡述獎勵計劃在應用中存在的問題。
(P91)獎勵計劃在應用時存在以下這些問題：
(1)獎勵計劃的成功取決于生產經營平穩運行。一且生成過程中斷，獎勵計劃失效。
(2)收入水平的波動一定與生產水平有關。許多計劃過于復雜，不受員工歡迎。
(3)大多數獎勵計劃適用于那些重復性且墨守成規的工作情況。可能會導致勞動者的厭倦，員工們的工作:生活質量將因此降低。
(4)不同部門的員工獲得不同水平的獎金，獎勵計劃可能會導致分歧。這時，要采用團體或公司范圍的獎勵計劃來克服。
[問答題]?38.? 簡述系統培訓所具有的優點。
(P137)系統培訓具有以下優點：
(1)為組織儲備熟練技工，供組織統一調配使用。(2)提高現有技能。
(3)提高工作績效，并提高全員生產率。(4)增長員工知識和經驗。(5)改善顧客服務質量。
(6)增強員工責任，提高員工士氣。(7)提升員工個人知識和技能。(8)增加員工個人成長機會。
[問答題]?39.? 簡述有效團體形成的主要影響因素
(教材P104~105)答：影響團體形成的主要因素有兩個，分別為：
(1)直接約束。直接約束又包括：團體規模、任務性質、團體成員、環境因素。
(2)團體激勵與溝通。
[問答題]?40.? 簡述培訓評估的不同方式及相應的目的。
(教材P141~142)答：培訓評估的方式及相應的目的：
(1)以培訓為中心的評估，其目的是發現是否使用了合適的培訓方法；
(2)以反應為中心的評估，其目的是獲得和評價受訓者對培訓過程的反應；
(3)以學習為中心的評估，其目的是試圖測量學習的效果；
(4)與工作相關的評估，試圖測量由培訓帶來的工作行為的改變；
(5)組織開發，注重的是培訓給整個組織帶來的變化；
(6)組織目標可能發生變化的程度，表明了另外一種培訓效果的測量。
[分析題]?41.? (1)簡述有效授權的必要條件。
(1)(P20)有效授權有許多必要條件：
①必須清楚地傳達任務；
②被授權工作的人必須有能力完成所授予的任務；
③經理必須為下屬犯錯誤做好準備；
④經理必須信任下屬；
⑤經理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進行思想交流；
⑥經理必須確保把職權和權威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發生的授權過程。
(2)簡述直線結構的優點。
(2)(P21)直線結構具有許多優點：
①容易理解和操作；②具有能夠迅速決策的清晰而直接的命令鏈；
③具有清晰的責任劃分和權威分配；④可以產生穩定的、易于控制的組織。
[分析題]?42.? (1)簡述領導者的類型
(1) (P52-53)領導者可以劃分為以下五種類型：
①魅力型領導者。領導者具有通過人格魅力影響他人的能力。
②傳統型領導者。這些領導者的地位是通過繼承獲得的。
③情景型領導者。這種領導類型的出現是因為發展變化的特定情景。
④職位型領導者。有時他們被任命為領導者，這與他們在管理或監督角色中被賦予和職務相關的合法權利密不可分。
⑤職能型領導者。這種類型領導者的領導職責是由他們所完成的任務而不是性格特點決定的。
(2)簡述利克特的管理方式。
(2)(P57)利克特劃分出四種獨立的管理方式：仁慈式的集權領導、壓榨式的集權領導、協商式的民主領導、參與式的民主領導。壓榨式的集權領導方式與X理論有很多重疊的部分，而參與式的民主領導方式與Y理論非常接近。壓榨式的集權領導方式是高度的任務導向，而參與式的民主領導方式是高度的員工導向。 [分析題]?43.? (1)簡述伍德考克的團體發展模型。
①不發達團隊：目標不明確，獲委任的領導往往要作出所有的決策。
②實驗團隊：更加公開地處理問題，團體成員往往會彼此傾聽。
③鞏固團隊：團體成員之間有更多的互動和合作，將會達成一致的目標，一些規則也會到位。
④成熟團隊：領導風格將會起促進作用，團體成員以一種靈活的方式工作。其他團體成員的感受會被考慮到，工作關系建立在共同制定的原則基礎上。
(2) 簡述沖突的定義及好壞。
(P106-107)沖突可以被定義為一個過程，它產生于當一個人或團體覺察到另一個人或團體已經或者即將對這個人或團體關心的某事或某物產生負面影響時。建設性沖突能夠為組織帶來好處；破壞性沖突帶來的后果便是對組織產生損害。
[分析題]?44.?
(1) 解釋非正式團體。
(教材P101)非正式團體，又稱非官方團體，是相對于正式團體而存在的，是由具有相同興趣的人組成的，不構成組織正式結構的一部分，團體中沒有任何正式的規章條例，但有一系列非正式的行為規則。
(2) 伍德考克的團體發展模型有哪些？
(教材P103)伍德考克的團體發展模型包括不發達團隊、實驗團隊、鞏固團隊和成熟團隊四個類型。
(3)解釋伍德考克的團體發展模型中各團體類型的特征。
(教材P103)不發達團體：組織目標不明確，決策往往都是領導作出。
實驗團隊：此類型的團體成員之間會彼此傾聽，組織遇到的問題也會被更加公開地處理
鞏固團隊：此類型團體成員之間有更多的互動和合作，將會達成一致的目標。
成熟團隊：此類型中領導風格將會起促進作用，團體成員工作方式靈活，更多團體成員的感受將會被考慮到，工作關系建立在共同制定的原則基礎之上。
[分析題]?45.?
(1)解釋人力資源規劃的分類
(2)列舉組織用于人力資源規劃的方法。
答：(1)(教材P117)①根據工作內容的不同，人力資源規劃可分為硬規劃和軟規劃兩類，其中硬規劃是關于確定未來需要的員工數量、質量和類型的規劃，而軟規劃是關于如何激勵員工和滿足員工需求的規劃；
②根據階段性勞動力需求的不同，人力資源規劃又可分為長期規劃和短期規劃兩類，其中長期規劃針對的是未來的勞動力需求，短期規劃則是針對組織即時的勞動力需求。
(2)(教材P117~118)組織用于人力資源規劃的方法有：
①將企業目標轉化為有關員工的目標；②監控影響組織業績的組織外部因素；
③了解組織目前的員工需求；④預測組織未來的員工需求；
⑤對組織中的內部勞動力供給進行分析，從而產生有助于組織決策的有價值的信息；
⑥對勞動力的外部供給進行預測，從而確定組織獲得勞動力的難易程度
[分析題]?46.? (1)簡述厄威克的管理原理。
(2)布里奇認為，為了獲取成功企業要有正確的組織結構。簡述這種結構的關鍵要素。
(1)(P36)厄威克確定的十項原理包括：目標原則、專業化原則、協調原則、權力原則、職責原則、明確性原則、一致原則、控制幅度原則、平衡原則、連續原則。
(2)(P37)這四大關鍵要素是：
①明確經營者、監督者和專業人員的地位和職責；②確定應該如何授予這些職權
③協調這些職權的履行；④保持高昂的土氣。
[分析題]?47.?
(1)簡述坦南鮑姆與施米特認為對選擇領導方式有影響的四個變量。
(2)簡述瑞丁的基本領導方式
1)(P58)這四個變量是：
①領導者——他們的人格特點、價值觀和天賦。
②下屬——他們的技能、經驗和態度。
③形勢——組織的文化、時間壓力的存在和責任與權力的層次。
④環境——生態壓力集團的需求、教育標準的改變和工會代表的壓力。
(2)(P61)瑞丁的基本領導方式包括：
①密切者：高關系低任務。②整合者：高關系高任務。
③分立者：低關系低任務。④盡職者：低關系高任務。
[分析題]?48.?
(1)簡述人力資源規劃的分類。
(2)招募的第一階段是工作分析，簡述收集到信息后可以按照哪五種方式進行工作分析。
(1)(P117)人力資源規劃可以分為兩類：
①軟規劃。軟規則是關于如何激勵員工和滿足員工需求的規劃，它樹立以客戶為導向的企業形象，并通過培訓開發員工。
②硬規劃。硬規劃是關于確定未來需要的員工的數量、質量和類型的規劃。它包括以下內容：分析目前的雇用需求，預測員工未來的需求，預測員工未來的供給以及預測未來的離職率。
(2)(P119)收集到信息后，可以按照以下五種方式進行工作分析：
①任務分析：研究組成工作的所有任務。
②行為分析：是對行為更為深入的研究，為如何完成任務提供了更為清晰的畫面。
③技能分析：找出完成工作所需要的所有技能，包括身體技能、智力技能和心理技能。
④角色分析：確定能完成工作所需要的職責、責任和行為。
⑤績效分析：確定判斷員工能否完成任務的標準。
[分析題]?49.? (1)解釋克爾伯的經驗學習循環。，
(2)解釋哈尼和瑪姆福特學習模型中的四種學習風格。
答：(1)(教材P140)克爾伯的經驗學習循環包括四個階段：
第一階段，真實經驗階段—— 一個人處于學習新事物狀態的階段。
第二階段，觀察和反饋階段—— 個人回顧經驗的階段。
第三階段，形成概念和歸納概括階段——接受或拒絕經驗的階段。
第四階段，新環境中的概念應用階段——個人考慮如何應用其所學的階段。
(2)(教材P140)哈尼和瑪姆福特學習模型中的四種學習風格分別是理想主義者、反思者、行動主義者和功利主義者，其中：
①理想主義者對形成原理并努力建立變量之間的關系感興趣；
②反思者對觀察和反饋感興趣，并愿意花時間思考問題而后得出結論；
③行動主義者對實際經驗感興趣，且在新環境中感到舒適；
④功利主義者對新思想進行審慎周密的檢驗感興趣。
[分析題]?50.? (1)解釋四種不同的考評風格及其特征。
(2)影響考評效果的不利因素有哪些？
答：(1)(教材P144)不同的考評風格及其特征有：
①經理告知型，這種考評風格非常專制，不利于員工績效的提高，因此很少使用，適用于機械性的組織結構；
②經理告知并勸說型，這種方式想要獲得成功，需要領導具備良好的人際交往技巧；
③經理告知并傾聽型，這種方式比較容易得到員工的支持；
④經理與員工共同參與(問題——解決)型，這種方式同參與式管理聯系在一起，即在考評過程中上司與員工雙方是平等的。
(2)(教材P145)影響考評效果的不利因素有：
①由于對績效不能達成共識，解釋不力或者主觀性的反饋，從而造成上司與員工之間的對抗；
②當員工將考評看作是完全基于上司看法的單方行為過程時，得出的評價很可能會存在個人偏見；
③考評面談不太正式、目的性不強、內容過于松散以及對交談控制太差，從而被當成無意義的聊天；
④考評過程被看作是未完成的事務，而不是持續不斷的績效管理過程；
⑤考評的目的被廢棄，考評過程被認為是一年一度的活動；
⑥考評過程被認為是組織的官僚政治活動的另一個實例
[分析題]?51.? (1)簡述埃莫里與特里斯特對環境的分類。
(2)簡述沙因理論的四種假設。
(1)(P40)埃莫里與特里斯特對環境的分類包括：
①平靜而隨機型。這種環境通常是不變的，并且是單一的。
②平靜而群集型。這種環境也是不變的，但是卻存在潛在的威脅。
③變動及反應型。這種環境與激烈的競爭聯系在一起，并且在這種環境中很可能需要應對競爭者發起的挑戰
④動蕩型。這種環境是動態和持續變化的，組織必須學會適應以求得生存。
(2)(P38-39)沙因理論的四種假設是：理性經濟人、社會人、自我實現人、復雜人。
[分析題]?52.?
(1)簡述內在報酬與外在報酬的區別。
(2)簡述威廉大內的Z理論管理哲學所具備的特征。
(1)(P79)內在報酬是那些通過實現個人需要而享有的回報，如自尊和個人的成長。個體對這些內在的報酬有一定的控制，因此他們能決定自己是否在工作中努力。
外在報酬是那些由組織提供的，超出個體控制范圍的報酬，包含薪酬、晉升和好的工作條件。內在報酬被認為能夠更好地激勵員工。
(2)(P80)Z理論包括以下特征：終身雇傭的愿景，決策權的分享，以及建立在互相信任基礎上的關系。
[分析題]?53.? (1)簡述內部招募的優缺點。
(2)簡述外部招募的方法。
(1)(P112)優點：①提供雇員職業發展通道；②上崗引導時間較短；③管理人員了解候選人，因此他們選錯人的機會很少；④內部招募比外部招募要快且便宜。
缺點：①可能在員工中引發一些問題，一些員工認為自己被忽視；②內部招募限制了可以申請空缺崗位的候選人的數目；③候選人可能不具備外部候選人具有的品質；④如果將工作給了內部候選人，將產生新的空缺需要填補；⑤如果管理人員認為沒有合適的內部候選人，他們將進行外部招募，這將浪費大量時間和精力；⑥內部候選人可能已經形成了一些不好的工作習慣，它們將會被帶到新的工作中。
(2)(P123)外部招募的方法有：
①商業性就業機構。這些組織專門為企業提供空缺職位的候選人。它們通常專注于某些特定的就業領:域，如辦公室職員。
②專業招募機構和工作中心。
③職業服務中心。它是由政府所建的機構，旨在為求職者提供信息和指導。
④青年培訓計劃。此計劃支持離校畢業生接受各種職業培訓。
⑤獵頭。管理人員招募代理機構搜尋人才并向其提供工作的做法。
⑥“巡回招募”。它指的是大公司訪問大學，努力吸引最優秀的畢業生的行為。
[分析題]?54.?
(1)在職培訓的方法有哪些？
(2)解釋脫產培訓的定義。
(3)解釋組織內部培訓和外部培訓的優缺點。
答：(1)(教材P138)通常在職培訓的方法有6種，分別為：
①坐在內爾旁邊；②工作指導；③輔導法；④導師制；⑤工作輪換法。6脫產培訓
(2)(教材P139)脫產培訓，是指讓受訓者離開他們的工作并允許他們去參加培訓。這種培訓既可以由組織內部提供，也可以由組織外部提供。
(3)(教材P139)內部培訓的優點有以下幾點：
①價格便宜，成本節約；
②通過專用的計算機軟件提供課程，快捷方便；
③培訓者可以按照自己的步調來學習培訓課程，培訓過程相對自由。
內部培訓的缺點是：
①對組織內部提供的培訓者的要求較高，培訓者必須能夠勝任培訓任務；
②不可能通過這種培訓獲得某種資格證書。
外部培訓的優點有以下幾點：
①培訓通常由大學、學院和私營培訓機構提供，培訓效果好；
②通常提供的是組織化和結構化的課程，學習相對系統
③通過學習這些課程可以獲得國內承認的資格證書。
外部培訓的缺點是培訓價格昂貴，成本高。
[分析題]?55.? (1)相對于外部招募，內部招募的優點有哪些？
(2)外部招募的渠道有哪些？
答：(1)(教材P122)對比外部招募，內部招募的優點有：
①為內部雇員提供職業發展通道；
②因雇員對組織熟悉，所以能快速進入狀態，即上崗引導時間較短；
③由于管理人員對候選人的了解，他們錯選人的機會非常小；
④內部招募比外部招募花費時間少且成本低。
(2)(教材P123)外部招募的渠道一般有：
①商業性就業機構；②專業招募機構和工作中心；③職業服務中心；
④青年培訓計劃；⑤獵頭公司；
⑥“打聽巡視”，即大公司訪問大學，努力吸引最優秀畢業生的行為。
[分析題]?56.? (1)簡述PODSCRB管理活動。
(2)簡述明茨伯格的七角色模型的七種關鍵角色。
(1)(P26)P：是一種決定組織如何利用可利用資源來達到組織目標的活動；
O：是一種對任務以及完成任務所需資源的具體組織和協調的活動；
D：是一種為了按計劃完成任務而從上級到下級傳遞指示的活動；
S：是一種管理者以最有效的方式分配組織內可利用人力資源的活動；
C：是一種測量進展及糾正偏差的活動；
R：是一種提供生產過程所涉及的有關信息，以確保生產過程順利的活動；
B：是一種為生產過程建立財務標準，并分配合適的資金以進行生產的活動。
(2)(P27)明茨伯格的七角色模型的七種關鍵角色是指：
①企業家：涉及計劃和承擔風險。
②資源分配者：涉及組織和協調。
③首腦/領導：涉及激勵和協調。
④聯絡者/傳播者：涉及協調和溝通。
⑤監督者：涉及控制。
⑥發言人/談判者：涉及激勵和溝通
⑦麻煩處理者：涉及激勵和協調。
[分析題]?57.? (1)簡述雇主激勵雇員的各種獎勵計劃。
(2)簡述德魯克所指出的管理者工作包含的五項主要任務。
1)(P90)雇主激勵員工的獎勵計劃有：
①計件工資計劃，當產量超出設定目標時給予獎勵。
②每日定額工作，是解決計件工資制度問題的一種代替計劃。
③利潤分享，指員工獲得獎金與組織利潤額相聯系。
④績效工資計劃，將每名員工的報酬直接與他們在工作中的績效相聯系。
(2)(P94-95)德魯克指出管理者的工作包含五項主要任務：
①需要設定組織目標，然后將它們轉化為實施計劃。
②需要建立能夠有效實施的活動來對工作進行組織。
③需要將工作告知員工并提供激勵。
④需要建立判定每個員工表現的目標或者尺度。
⑤對開發員工的潛能負有責任。
[分析題]?58. (1)簡述培訓的目的。
(2)簡述培訓的方法。
(1)(P137-138)培訓的目的是：
①一支訓練有素的勞動力隊伍會富有更高的生產率，這將使組織更容易實現其目標。
②培訓將會創造更加靈活的勞動力隊伍，面對各種變化，他們將更擅于應對。
③培訓將會使引進新技術更為容易，新技術可以帶來顯著的成本節約。
④培訓有利于降低事故。
⑤因為對員工持有人道主義的態度，有利于組織樹立良好的形象。
⑥培訓將會增加員工晉升的機會。
(2)(P138-139)在職培訓方法包括：
①“坐在內爾旁邊”：僅僅是觀察一名有經驗的工人演示如何完成一項任務。
②工作指導：一種一對一的培訓方法，向受訓者演示如何執行任務，然后允許受訓人自己完成任務。
③輔導法：受訓者接受另一位有經驗的員工的輔導。這是一種基于溝通、確定目標和持續學習的專門化、:系統化的學習課程。
④導師制：在較多的活動領域里提供培訓。它通常用于管理人員職業發展中。
⑤工作輪換：受訓者由一個職位轉換到另一個職位，獲得新的技能和知識。
脫產培訓是指讓受訓者離開他們的工作并允許他們去參加培訓。這種培訓可以由組織內部提供，也可以由組織外部提供。其中，外部培訓可以由大學、學院和私營培訓機構提供。這些機構提供組織化和結構化的課程，通過學習這些課程可以獲得國內承認的資格證書。
[分析題]?59. (1)簡述機械系統的特征。
(2)解釋機械系統和有機系統分別適用的環境。
(3)解釋相對于勞倫斯和洛希的研究，伯恩斯和司托克的研究的不同之處
(1)(教材P42)機械系統的特征有：
①工作任務的差異性；②界定每個角色的權力、責任和技能方法；
③有正式的等級制度來實現控制、協調和溝通；④組織內部的垂直溝通；
⑤工作程序由上級掌控；⑥要求下級服從和忠誠；
(2)(教材P42)根據機械系統的特征，機械系統最適合擁有穩定環境的組織中，而有機系統則適用于外部環境是動態的、劇烈變化的組織。
(3)(教材P42)二者的不同主要有兩個方面：
①二者的具體研究重點不同：勞倫斯和洛希研究的是不同組織是如何應對多變的外部環境的，而伯恩斯和司托克的研究則更關注在于電子工業中的一些公司是如何適應外部環境和技術改變的；
②二者的研究成果不同：伯恩斯和司托克開發出了能夠被組織用來適應環境的兩種“理想的”管理系統模型，即機械系統和有機系統。
[分析題]?60.? (1)解釋人事發展計劃的定義。
(2)解釋人事發展計劃包括的三個階段。
(3)解釋個人技能SWOT分析。
答：(1)(教材P135)人事發展計劃，是指促使員工將其個人培訓和發展需求與組織目標聯系起來，以增強員工的動力和士氣的發展計劃。
(2)(教材P136)人事發展計劃包括的三個階段分別是：
①對當前狀況進行分析，就是需要確認將來的工作所需的工作技能與員工當前的工作技能。
②根據當前職位績效，設定目標，發現員工的技能缺陷，從而有針對性地進行技能培訓。這一階段的目標就是通過擬定未來技能缺陷表發現員工的技能缺陷，這是形成發展計劃的基礎。
③為最初確定的重要培訓需求擬定行動計劃。作為培訓循環的組成部分，培訓需求分析由所建立的專門提供培訓的培訓機構進行。
(3)(教材P136)運用個人技能SWOT分析，可以確定每一位員工所處的象限。根據技能的高低和工作績效的高低來劃分，主要包括四個象限的內容：喜歡而且做得好、喜歡但是做不好、不喜歡但是做得很好和不喜歡而且做不好。具體來說，這四個象限的內容與員工培訓之間的關系如下：
①處于喜歡且做得好的象限中，技能具有明顯的優勢，在此方面就不需要對員工進行進一步的培訓了；
②處于喜歡但做不好和不喜歡但做得好的象限中，在這兩方面進行培訓將對個人和組織都有好處；
③處于不喜歡且做不好的象限中，任何培訓計劃幾乎都是沒有作用的，應該把這種員工調離需要這種技能的工作。
這個分析結果包括更多的個人對他們實際工作任務的興趣的信息，從員工考評中可以獲得有關現有知識和技能的分析。
[案例分析]
(1)你認為案例中包括哪些利益相關者？ 2/ 簡述案例中各種利益相關者的期望。
(1)(P7-8)雇員、管理者。
(2)(P10)雇員的期望：獲得較高的工資，可以長時間維持雇傭關系以及有良好的晉升前景。管理者的期望：達到組織的目標，可以盡可能地滿足利益相關者的需要。
(1)分析案例中權威與職權的關系。
(2)分析案例中成榮運用職能管理結構的優缺點。
(1)(P20)權威涉及到完成一項任務的權利；而職權涉及一個人為了確保完成被授予了權威的工作，而指導他人完成任務的能力。
(2)(P25)扁平結構意味著管理者有很多的下屬要與之保持聯系，并且將很少有機會獲得晉升，這是由于組織的層次結構中層次很少。縱深結構意味著管理者有較少的下屬要保持聯系，并且有更多的機會獲得晉升，這是由于組織的層級結構內有較多等級。成榮放權建立了較多的層次結構，員工得到晉升，使得企業獲得良好的發展。
(1)上述案例中安西爾的做法屬于布萊克和莫頓的管理方格中的哪一類型？
(2)上述案例中鮑勃的做法屬于布萊克和莫頓的管理方格中的哪一類型？
(1)(P60)安西爾的做法屬于任務型管理。這種管理方式對生產高關心，對人低關心;領導者只關心任務的完成，極少與下屬進行互動。
(2)(P60)鮑勃的做法屬于鄉村俱樂部型管理。這種管理方式對生產低關心，對人高關心;領導者對員工的需要關懷備至，并創造了一個舒適的工作環境，但對工作的完成關心極少。
(1)上述案例中查里的做法屬于布萊克和莫頓的管理方格中的哪一類型？
(2)簡述案例中沒有涉及到的布萊克和莫頓的管理方格的內容。
(1)(P60)安西爾的做法屬于任務型管理。這種管理方式對生產高關心，對人低關心;領導者只關心任務的完成，極少與下屬進行互動。
(2)(P60)鮑勃的做法屬于鄉村俱樂部型管理。這種管理方式對生產低關心，對人高關心;領導者對員工的需要關懷備至，并創造了一個舒適的工作環境，但對工作的完成關心極少。
10.
(1)(P60)查里的做法屬于中庸之道型管理。這種管理方式對兩個維度適度關心;領導者有能力保持當前的工作和下屬對工作的完成之間的平衡。
(2)(P60)①團隊型管理。對生產高關心，對人高關心;這個領導者有能力很好地將對員工的激勵和對工作的完成相結合，打造出高效率的團隊。
②貧乏型管理。對生產和人都低關心;領導者在任何領域都付出極少的努力，并以最低限度的努力確保工作的完成。
(1)簡述員工考評的定義。(2)簡述考評方式的種類。
(1)(P142)員工考評是組織人力資源管理職能的一個重要組成部分。考評的目的是為了確定員工如何有效地完成他們的工作，以及確定組織是否能做些什么來幫助員工實現他們的個人目標和組織目標。
(2)(P143)考評方式有以下幾種：
①直接上司考評。優點是考評人和被考評人雙方之間的關系密切，但是在考評中可能會存在個人偏見。
②管理團隊的高層經理考評。這一方式可以摒棄考評中的個人偏見，但是績效信息的獲得可能仍不得不來自員工的直接上司。
③自我考評。其優點是成本較低，但是重要的是員工選擇的標準是要讓組織實現其目標。
④同事考評。通常認為這種考評方式的結果會更為客觀，因為員工的同事對該員工的表現了解更為全面。然而，問題是員工之間存在競爭，這會導致考評的主觀結果而不是客觀結果。
⑤下屬考評。這種方式很少使用，因為下屬不可能獲得員工工作表現的全部信息，因而下屬只能評價員工的部分表現。
(1)簡述導致案例中考評效果出現問題的因素。
(2)簡述案例中未涉及到的會使考評效果出現問題的因素。
(1)(P145)①考評過程被看作是未完成的事務，而不是被認為是持續不斷的績效管理過程。
②考評過程被認為是一年一次的活動，由于外部環境因素的變化，所以考評的目的——所設立的目標很快就被廢棄了。
③考評過程被認為是組織的官僚政治活動的另一個實例。它是以填寫表格為基礎來證明員工關系部門的存在，而個人的需要似乎是第二位的。
(2)(P145)①由于對績效不能達成共識，解釋不力或主現性的反饋，以及考評僅基于近期活動的績效或對較長期限的活動難以達成一致，這些會造成上司和員工之間的對抗。
②當員工將考評看作是一個完全基于上司的看法的單方過程時，評價可能會存在個人偏見。
③由于沒有任何實質性目的，考評面談被認為是不太正式、內容過于松散以及對交談控制太差，看起來似乎淪落成了無意義的聊天。
(1)一般來說，人力資源管理對企業的發展有重要作用，其主要管理職能有哪些？。
答：(1)(教材P115~116)人力資源管理對企業的管理職能主要有以下幾個方面：
①人力資源規劃；②招募與選擇；③上崗引導與培訓；④晉升與轉崗；⑤雇用的評價和終止；
⑥紀律；⑦雇用的報酬和條件；⑧包括健康和安全問題的工作條件；
⑨職業發展和員工福利；⑩工資談判和員工代表 ?為應對組織中的變化，對有關人員的策略開發。
(2)對于小王來說，他在進行人力資源規劃時，可以采取的方法有哪些？
(2)(教材P117~118)對于小王來說，他在進行人力資源規劃時，可以采取的方法有：
①將企業目標轉化為有關員工的目標；②組織以外有許多因素會影響組織業績；
③組織了解目前員工的需求很重要；④預測組織未來人員需求很重要；
⑤對目前組織中勞動力供給的分析將產生有價值的信息，包括年齡、任職資格、服務年限等
⑥預測勞動力的外部供給將如何變化同樣也很重要，因為組織需要知道需求的勞動力是否能夠獲得。
面臨公司未來可能的發展趨勢，小王在編制人力資源應變計劃時，勢必面臨招聘新員工，那么：
2(1)招聘員工一般經歷哪些過程？
(2)如果五金制品公司出現空缺，是否可以采用內部招募的方法？為什么？
答：(1)(教材P119~121)招募過程包括：
①工作分析。工作分析研究工作需要什么，包括開展工作所需具備的技能和培訓，以及需要完成的任務的詳細情況。
②工作描述。工作描述文件描述了工作的目的、職責、工作條件以及雇主對員工的期望。
③人員任職條件。人員任職條件列出了勝任工作所需要具備的個人特征。
④工作評價。工作評價用于比較組織中的工作，然后判斷崗位在組織結構中的位置。
(2)(教材P122)可以采用內部招募方法。內部招募的優點有：
①提供雇員職業發展通道；
②上崗引導時間較短，因為他們對組織熟悉；
③管理人員了解候選人，因此他們選錯人的機會較少；
④內部招募比外部招募要快且便宜。
(1)騰飛公司目前存在哪些問題？你認為應該如何解決？
答：(1)(教材P20)騰飛公司目前存在的問題主要有：
①員工各自為政，相互之間的團隊協作能力不強；
②員工之間矛盾比較多；
③由老總馬黎明統一領導，過于集權化，員工不能充分發揮個人的潛能；
④公司加班費制度不合理，需要加以改善；
⑤員工的報酬確定得不合理。
解決方案：
①在公司開展業務時，形成業務團隊，加強員工之間的溝通，增強員工之間的團隊協作能力；
②定期組織活動，改善員工之間的關系；
③隨著公司規模的擴大，需要適當調整組織結構，由縱深組織結構轉變為扁平組織結構，有效地減少老總馬黎明的管理壓力；
④適當調整公司的制度，制定規范、統一的規章制度；
⑤員工的報酬是一種激勵員工努力工作的比較有效的方式，不僅要為員工提供物質報酬，還要提供非物質報酬以及相應的獎勵計劃，這對提高員工的工作積極性、出勤率等都是比較有效的方式。
(2)騰飛公司在引入新員工時，對新員工進行的培訓屬于哪一類型的培訓？進行培訓的目的是什么？
(2)(教材P137~139)騰飛公司在引入新員工時，對新員工進行的培訓既屬于在職培訓，又屬于組織內部培訓。培訓目的包括以下幾個方面：
①一支訓練有素的勞動力隊伍會富有更高的生產率，這將使組織更容易實現其目標；
②培訓將會創造更加靈活的勞動力隊伍，面對各種變化，他們將更善于應對；
③培訓將會使引進新技術更為容易，新技術可以帶來顯著的成本節約；
④培訓有利于降低事故；
⑤因為對員工持有人道主義的態度，有利于組織樹立良好的形象；
⑥培訓將會增加員工晉升的機會。
對于騰飛公司來說，可以采用獎勵計劃來提高員工的工作積極性。那么：
(1)獎勵計劃主要有哪幾個類型？并簡述雇主激勵雇員的各種獎勵計劃。
答：(1)(教材P89)按照獎勵計劃針對的目標群體的不同，獎勵計劃可以劃分為三種類型：
①個人獎勵計劃。個人獎勵計劃是指當員工個人完成設定的目標時對他發放獎金。
②團體獎勵計劃。團體獎勵計劃是指當工作團隊完成他們的目標時對他們發放獎金。
③公司全員的獎勵計劃。公司全員的獎勵計劃是指當整個公司完成產出目標時給予的獎勵。
按照獎勵計劃執行的方式，雇主激勵雇員的獎勵計劃有以下幾個內容：
①計件工資計劃。當產量超出設定的目標時給予獎勵。
②每日定額工作。每日定額工作是解決計件工資制度問題的一種替代計劃。
③利潤分享。利潤分享是指員工獲得的獎金與組織利潤額相聯系。這個獎勵計劃存在的兩個主要問題分別是：一是這個計劃的獎金每年都在變化；二是獎金要上稅。
④績效工資計劃。績效工資計劃將每名員工的報酬直接與他們在工作中的績效相聯系。
(2)在運用獎勵計劃提高員工的工作積極性的同時，也必須要考慮到獎勵計劃存在一些問題，加以克服，才能充分發揮獎勵計劃的作用。其中獎勵計劃存在哪些問題？
(2)(教材P91)獎勵計劃在應用時存在以下問題：
①獎勵計劃的成功取決于生產經營平穩運行；
②這個計劃將收入與生產水平直接地聯系起來，即收入水平的波動一定與生產水平有關；
③大多數獎勵計劃適用于那些重復性且墨守成規的工作情況；
④如果在組織中不同部門的員工獲得不同水平的獎金，獎勵計劃有可能導致分歧。
在現實企業管理過程中，要結合不同企業的情況，區別分析，制定適合企業自身的獎勵計劃，以提高企業的經濟效益。
