解放，jiěfàng，漢語詞匯。指解除束縛，得到自由或發展。 以下是為大家整理的關于用流程解放管理心得體會的文章3篇 , 歡迎大家前來參考查閱！
【篇一】用流程解放管理心得體會
流程，也譯為過程，是“工作流轉的過程”的簡稱。是指一系列的、連續的、有規律的活動，這些活動以特定的方式進行，并導致特定結果的產生。
流程的六要素包括：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、最終流程創造的價值。比如當我們走進諾基亞手機售后服務店時，我們會看到墻上的大字“NokiaCare”,他們為顧客提供了休息廳，飲水機，娛樂節目等。與客戶直接打交道的是一位客戶服務小姐，她負責聽取顧客的故障表述，錄入電腦，拆開手機，把故障部位交給技術工程師。這大大節約了技術工程師的時間，讓技術工程師的精力更多地用在解決故障問題的增值時間上，而不是花在拆手機，錄入客戶故障表述等技術含量低的事情上。修手機這個流程不僅在于修好手機，而且要讓消費者感受到被關心、被呵護。被關心、被呵護就是最終流程創造的價值。
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。所謂管理，必須是完整性的，即自開始到結束，所有過程都是有條有理的，所有的連結，沒有一個環節缺失。
怎樣才能對流程進行更好的管理呢？首先,我們找出流程管理存在的問題帶著這些問題去尋找解決的方案。例如：流程管理內容形同虛設；流程管理與企業實際運作脫節；流程繁多等。管理有五個載體：第一是管理的理念。要想管理，必須有一個明確的管理理念。管理應該建立在嚴格的制度之上，沒有制度，空談管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出發點。第二是管理的結構。采取什么樣的管理結構、管理的架構，決定了管理的內容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到強制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、經濟手段還是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最復雜的因素，因為人既是管理的操縱者又是被管理的對象，從這五個問題入手抓管理，就抓住了管理的鑰匙。
其次，要嚴格的執行。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的'執行。當我們的流程的規章制度制定出來后，更重要的環節在于嚴格的執行。只有嚴格的執行，認真關注執行過程中的細節問題，才能為企業和自身創造價值，實現企業和個人的“雙贏”。
最后，營造有利于流程管理的企業文化。企業流程是保證所有人都會做，企業制度保證所有人必須做，而企業文化是保證所有人都自愿去做。流程文化的形成經過了“內化于心、固化于制、外化于形、實化于行”四個階段，我們要
循序漸進培養企業流程管理文化。
對流程管理的學習使我深刻認識到，流程的制訂“功在當下，利在千秋”，流程的管理是一個以終為始，與時俱進的過程。如果我們每位員工能夠事事按流程執行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執行力。
【篇二】用流程解放管理心得體會
流程,簡單的說就是業務工作流轉的程序。合理的流程,有助于業務工作快速、有效的開展。流程管理主要是對企業內部改革,改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等,使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理,做到機構不重疊、業務不重復,達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。通過最近的學習,我對流程管理有了一定認識,下面談談我個人的一些心得體會。
所謂管理,必須是完整性的,即自開始至結尾,所有過程都是有條有理的,所有的連結,沒有一個環節缺失,這才是符合管理要求的。這種有系統的整理與改善是公司成敗的關鍵所在。成功的企業首先需要和必須完成的有兩件事情——流程導入和培養人才。其次,就是從“人治”到“法治”的過渡。從人治到法治是一個企業成熟過程中必然會經歷的過程。所謂的“法制”就是公司制定出一套完整的規章制度,任何事情都能有條款可依。越是規模大的公司越需要完整、嚴密的規章制度。當然,規章制度制定出來后,更重要的環節在于嚴格的執行。只有嚴格的執行,認真關注執行過程中的細節問題,才能為企業和自身創造價值,實現企業和個人的“雙贏”。
本次“流程管理學習”使我深刻認識到,流程的制訂“功在當下,利在千秋”,對流程的學習、執行和優化是一個以終為始,與時俱進的過程。如果我們每位員工能夠事事按流程執行,處處把工作做到位,就能減少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和執行力。
工作流程和過程管理的最新概念，旨在重點支持業務過程而不是孤立的應用程序的特點和功能。工作流程由相互協調和可重復的業務活動組成，這些活動系統性的將資源轉換為過程，包括轉換材料、提供服務或處理信息等。這些方法旨在根據需要從數據源中檢索，并提供數據元素以完成工作。
制造業在過程層可以獲得最佳管理。過程是端到端的，它跨職能、跨部門、跨現場、跨功能。它們應該是動態的并可以進行更新，以確保生產制造系統對潛在的業務變化保持一定的敏捷性。
現階段公司以“三智工程”為抓手進行智能制造等一系列數字化改造工程，將流程管理應用于智能制造中，在工廠總體設計、工藝流程及布局數字化建模；生產流程可視化、生產工藝可預測優化；智能傳感及儀器儀表、網絡化控制與分析、在線監測、遠程監控與故障診斷系統在生產管控中實現高度集成；實時數據采集與工藝數據庫平臺、車間制造執行系統（MES）與企業資源計劃（ERP）系統實現協同與集成。以便讓資源發揮更大的作用。
通過此次學習認識到流程管理的作用，科學事宜的流程管理能夠將管理者從煩瑣的事務當中解放出來，也有助于企業員工在具體的執行過程中更加明確、清楚的知道自己什么時候該做什么事，應該先干什么、后干什么，做事要達到怎樣的標準。合理高效的流程能夠消除企業部門壁壘，消除職務空白地帶，解決執行力不行的頑疾，這無疑是提高企業效能的關鍵，也是企業降低成本、增強競爭力的基礎。
【篇三】用流程解放管理心得體會
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中外企業的差距
首先我以大家比較矚目的國家做例子，來看一下中外企業的差距，一個是發達國家的代表——美國，美國是個大國家，同時世界上有很多大企業就是來自美國，世界五百強企業當中有50%的數量都是美國企業，包括亞馬遜、沃爾瑪、寶潔、聯合利華、臉譜、波音、可樂可樂、百事可樂等，這些美國巨無霸企業在全球實現復制。中國相對而言，是大國家小企業。中國99.8%的企業都是小型企業或微型企業。國際上認為，小型企業的標準，就是銷售額5個億以下。當然，未必所有企業都要做到世界500強，美國和德國也有很多小企業，重要的是要將企業做得健康、附加值高、員工工作質量高、老板輕松享受點。
我們總結一下，美國有兩個值得中國人學習，其一，它的創造力全球最強；其二，它的復制力全球最強。這兩個最強，決定了它在全球企業中的影響力和地位。
為什么美國會誕生像臉譜這樣的公司？為什么德國會誕生像寶馬這樣的公司？前者強調的是創造力，后者強調的是專業主義、工匠精神、精工細作。他們都憑借自己的優勢取勝，在全球樹立了典范和標桿地位，值得我們參考。
所謂創造力，是一個創新的過程，是從0到1的過程，是從無到有的過程，常常涉及到戰略的創新、商業模式的轉變，所以給企業帶來的影響是巨大的，就像蘋果可以顛覆摩托羅拉和諾基亞，將我們帶到智能手機時代，這就是一種典型的創新思維。
但一個企業完成創新后，就必須實現復制。所以我們說先創造，后復制。復制解決的是從1到1000，從1到10000，從一個地區到多個地區，從一個國家到n個國家。這種復制力強大到可以超越民族超越文化超越地區消費習慣。
舉個例子，迪士尼在上海就要開業了，這是一種典型的美國式擴張過程。上海迪士尼在中國是第二個、在亞洲是第三個、在全球是第六個迪士尼公司。我們思考一下，中國的兒童樂園，是否擁有像迪士尼這樣的文化和創造力呢？能不能像迪士尼一樣實現快速擴張和全球復制呢？這其中很重要的要素是：你的企業是否具備復制的基因。我記得中國有一家兒童樂園，出現過安全事故，小孩在玩空中翻轉車的過程中摔死了，原因是螺絲釘出問題，沒有及時檢測出來。對于這個問題，迪士尼的做法很簡單，就是按流程走，每天固定時間進行檢修，每三個月不管螺絲釘好壞都要重新換，因為有這樣的安全體系做保障，所以出事概率很低。
跟迪士尼非常相似的復制過程，在美國企業當中不斷重演。麥當勞在全球每隔三個小時開一家連鎖店，靠的就是復制。而其復制背后的核心，就是流程本身。麥當勞在全球選址的流程是固定的，很少有失誤，成功率非常高；麥當勞開店還有倒計時流程表，規定倒數90天做什么，倒數80天做什么，倒數5天做什么……這樣一來，按流程去做，即使是傻瓜也能開好店。所以在流程化的企業中，我們對人的智商要求是偏低的，也就是我們所說的“用最頂級的流程去復制所有員工”，不是少數人優秀，而是整體的卓越。
2兩種不同的商業模式
我們可以把企業商業模式分為兩種，一種是能人模式，靠優秀的人打天下；一種是系統模式，靠優質的流程實現擴張。中國大多企業屬于第一種，所以中國企業做得好的，往往領導人很有名氣和影響力。
能人模式容易導致各種問題，其一，能人很能干，所以下屬對其過多依賴，企業易出現“成也能人、敗也能人”的情況；其二，能人很能干，所以會越來越忙；其三，如果能人是左臂右膀，而不是創始人，有一天離開了會對企業造成毀滅性打擊，他會帶走企業的客戶和骨干員工，而且企業難以找回與其一樣優秀的能人來替補。
系統模式最大的優點，就是將少數優秀的人的經驗提煉出來，形成模式。大家按模式去做，就會八九不離十，它帶來的是整體的優秀。一句話總結就是：用最好的流程去武裝所有員工，實現整體的卓越。
有兩句話要送給大家：第一，企業不靠能人靠團隊；第二，不靠經驗靠系統。
我們應該將能人身上大量的工作進行分散，分配給各個不同的人去完成。培養每個領域當中的專業程度比較深的人協同作戰，這是現代企業的分工和協作。當每個人把自己在某個領域做到最好時，還可以扮演教練的角色，將知識技能和經驗分享給這個崗位的其他人才。也就是說，一個師傅后面帶著三四個人，這就是我們所講的人才梯隊建設。
不靠經驗靠系統怎么理解？摸石頭過河，只有少數優秀、有經驗的人才能成功。我們要想方設法，將少數人過河的經驗提煉出來，做成標志，告訴后來者如何過河，才不至于被河水淹沒。也就是，在經驗之上提煉優質的系統。所以說，優秀的系統來自優秀的人，是他們經驗的提煉和加工。
我們來看醫藥行業兩個比較有代表性的企業，一個是中國的同仁堂，一個是美國的輝瑞制藥。同仁堂誕生于1669年，輝瑞制藥誕生于1849年，但是2010年同仁堂的銷售額僅為6億美元；而輝瑞制藥的是670億美元，輝瑞制藥的業務遍布150多個國家和地區，大概有15個產品銷售額超過10億美元。而且，輝瑞制藥的創造力非常強，不斷推出新產品；而同仁堂近年幾乎沒有推出新產品。主要原因是：輝瑞制藥致力于設定品質、安全和價值標準。
我們再看餐飲領域的一個例子，有“中國第一餐飲”之稱的全聚德和有“全球最大餐飲”之稱的麥當勞。根據2011年的報告，全聚德的銷售額為17.86美元，麥當勞的銷售額為270億美元，這也形成很大的反差。中國人本來是不怎么吃漢堡的，但是麥當勞在中國照樣成功了。同樣的例子很多，比如星巴克在中國的擴張，而咖啡本來不是中國人常消費的產品。
所以說，復制時跨民族、跨信仰、跨文化、跨飲食習慣消費習慣的，放之四海而皆準。我們最大的擔憂是，能否實現跨城市、跨省甚至跨國經營，如果能實現，就說明企業的系統是能接受各方考驗的。
3企業成長階段
可以把企業成長周期分為四個階段，第一階段，是人治。也就是在企業初創時期，要靠優秀的人打天下。“人治”這個詞并非不好，主要看企業處于什么發展階段。
第一階段，企業沒有太多規章制度和流程，成功因素主要是眼光、魄力和用人，濃縮為兩句話就是“做對事、找對人”。所謂做對事，就是做事要有前瞻性，能夠面向未來做出戰略選擇；所謂找對人，就是“一個好漢三個幫”，在生產、研發、品牌推廣、人力資源、財務等領域都分布著優秀的人，這些人的經驗是以后提煉流程的基礎。
第二階段，是法治。當企業人員越來越多、產品線越來越長、銷售地域越來越廣時，就不能靠優秀的人做事了，因為能人不可能天天盯著下屬做事，于是要進行法治。法治的重心，其實是使企業規范做流程，比如做營銷體系、人力資源體系等。流程體系建立和完善后，領導者就可以從繁忙的工作中解脫出來，因為大家都按流程做事，標準就比較統一，考核比較容易。所以，沒有流程的企業，考核起來是千難萬難，因為只能考核結果，不能考核過程。像日本、美國的企業，在流程管理方面樹立起了典范，成為標桿。現在，中國雖說是世界第二經濟體，但是能拿得出手的好企業并不多，還沒有像日本、德國、美國企業那樣在世界領域領先。華為是中國少有的值得驕傲、同時也是國際化程度很高的企業。華為是請了IBM咨詢機構，在其最重要的領域建立起了體系。尤其是在研發體系上，IBM對華為的貢獻極大。
第三階段，是心治，也就是企業文化建設，屬于軟件，流程則是硬件。企業文化主要聚焦在以下方面：你是關注老板的需求還是關注客戶的需求？這是優秀企業和普通企業的分水嶺，好的企業首先滿足客戶的需要，員工要盯著客戶，而領導者會在員工背后提供各種資源支持。
第四階段，是無為而治。領導者只有在企業建立起法治和心治模式后，才能輕松下來。法治可以規范人的行為；心治可以統一人的思維。當人的行為和思維都得到統一后，就可以實現無為而治了。中國人所說的無為而治，是有所為有所不為。“有所不為”，有了流程，就可以少管了；有了企業文化，就可以少教化了。領導者只要將流程和企業文化進行對接。“有所為”，也就是企業有了流程后，還要進行升級。比如說客戶滿意，在不同時期客戶滿意的價值觀不變，但是方法可以變，可以根據客戶的要求、競爭者采用的方法進行調整。所以，在大部分領域我們要遵循系統，在少部分領域可以實現系統升級和戰略升級。
4告別一枝獨秀
為什么要建立系統？系統和人才之間是什么關系？用一句話表述就是，左手系統，右手人才。可以說是你中有我、我中有你的關系。優秀的人才，可以從其經驗中提煉出優秀的系統，或者引進先進的系統。另外一方面，系統又可以幫助我們不斷同化優秀的人才。比如說新員工進公司時，只要他走進這個系統，就會自動自發向系統和標準靠攏。所以，優秀的人帶來優秀系統、升級系統和捍衛系統；反過來，系統又可以幫助企業領導者不斷同化新進的員工，保證人才代代相傳。
系統可以幫助我們告別一枝獨秀。我們會發現，越是優秀的公司，越是整體優秀。企業常見的一種情況是：80%業績來自20%優秀的人，這往往出現在系統不好的企業當中。如果是用優秀的系統去武裝人員，那么這些人經過訓練后就會變得職業化，能力上是八九不離十的。一個人在優秀的公司待三年所獲得的進步，遠超于其在平庸的企業待30年所獲得的成長。原因就是系統不同、規范不同、文化不同，對一個人的同化也不一樣。如果一個人從大學剛畢業就進了一個非常職業的公司，那么三到五年后，他身上的職業基因就已經沉淀到位，展現出職業性。
在流程化的企業當中，員工95%的工作都可以有規范化流程，即使遇到危機，也有相應的流程處理。所以領導者指揮的工作比較少，很多時候扮演的是教練的角色。這就改變了很多領導者的現狀。在沒有流程的企業，領導者總是被問題困擾，因為員工素質參差不齊，會不斷有人犯錯，領導者看到后又會不斷發火，最后越是優秀的員工越受器重，越是差的員工就是破罐子破摔，所以很多企業當中員工的生產力總是不足，這是缺乏優秀體系對人員武裝的結果。
5人才快速復制的傳奇
對于麥當勞工作的經歷，我用三句話做總結：一流的流程來武裝、二流的管理者來武裝、三流的員工。麥當勞擁有這個世界上最好的流程，連續20多年規范化都排在全球第一位，是規范化領域的楷模，很多人在講課時講到系統都會拿它做例子。麥當勞讓員工所做的事情，全都有頂級的流程，并且配上錄像帶，包括做漢堡、收銀、收獲、給兒童過生日、衛生消毒、洗廁所、拖地等，都有流程和標準。有了這樣的基礎基因后，麥當勞就可以快速復制人才。有流程的企業和沒流程的企業，復制人才的速度保守估計差10倍以上。當年在諾基亞售后維修中心做流程再造時發現，過去培養一個手機維修工程師需要1年左右，而有了流程之后，大概10天就夠了。
所以企業領導者在管理企業時，就抓兩點，左手系統，右手人才。所有部門經理以上的管理者，都必須具備這兩項能力。比如人力資源經理，第一要解決的問題是人員招用育留汰的規范和標準；第二，規范和標準是世界級的嗎？有了這個流程后，就可以用師傅帶徒弟的方式，不斷教化后進的人員，這樣新員工也可以接受職業化、專業化的訓練。我們可以按照“說給他看、做給他看、讓他做做看”這種模式，經過四五回這樣的訓練，員工就會熟練掌握。所以，流程之下，只要經過行為的不斷重復，最終養成習慣。
很多人都有這樣的誤區，認為跨國公司的人員素質就非常高。其實不同行業是不一樣的，比如亞馬遜，只有極少數人關注互聯網和研發，大部分人做的都是開車送貨看倉庫等工作，他們做的是最普通不過的工作；又比如，麥當勞中10個人當中只有1個是本科，在蘋果維修中心10個人當中有4個不是本科，在沃爾瑪中每20人中才有1個是本科。所以跨國公司未必就是人員素質最高。因為這些公司在人員招聘時，遵循的原則是合適的才是最好的。
6差距的根源
我們總結一下中外企業的差距，主要是體現在商業基因的差別。這個商業基因左手講的是硬件，也即是流程；右手講的是軟件，也即是企業文化。企業文化保證我們企業走在正確的路上，而且不會急功近利，也不會近視或短視。為什么中國企業沒有形成這樣的一種系統思維？因為我們企業領導者在系統化上投入的時間和金錢太少了。有很多大型的公司，周圍都有一大批智囊團為其服務。所以中國領導者要慢慢學會給流程做投資，這樣企業才能做大。但小企業會有一個疑問：沒有錢怎么找人做流程呢？這其實是惡性循環，越是沒有錢，越是不去投入，企業就越難發展。
對于小企業，我建議可以引進一些比企業高一兩個階段的優秀經理人，這樣他們會給企業帶來更優秀的規范，彌補系統上的不足。優秀的人可以不斷創造更高的附加值，幫助企業獲得更高利潤。而獲得利潤后，非常重要的一件事就是要在核心領域走流程，比如在營銷型公司，要建立拜訪客戶、解決客戶投訴、重新贏回客戶的流程等；又比如在生產型公司，可以引進精益生產，在生產領域每一道工序都精耕細作，逐步形成習慣。小結一下，企業與企業之間的差距，取決于商業基因。講個小故事，春天剛來時，小草和小樹一起露出地皮，剛開始時小草長得比小樹快，但最終為什么小草還是小草，小樹卻能長成參天大樹，一個很重要的要素就是基因。
7競爭的三個階段
第一個階段，競爭利潤，這在企業早起階段是硬道理，要有足夠的現金流，有足夠的利潤，以實現下一步的拓張。
第二階段，競爭人才，因為錢是人才創造的，沒有優秀的人，那企業的附加值就會低，所以的人才者得利潤。
第三階段，系統階段。為什么說企業競爭的最高階段時競爭系統？因為人才的來源主要有兩個，一是外部招聘引進、一流公司挖過來；二是企業內部培養。偉大的企業都會重視人力資源開發，甚至有自己的企業大學，95%的人才都由內部培養，因為只有自己培養的人，才會與你有共同的價值觀，才會跟你保持步調一致。從外面引進來的人才，與企業文化沖突太大，成活率很低。
好的企業都會有自己的學習系統、分級階梯課程，他們的培訓自成一體，小學課程對應主管，中學課程對應部門經理，大學課程對應高管，在企業形成教學型組織，這是企業培養人才的關鍵。在麥當勞在全球有70多個大學，員工要申請升級，就要去大學學習，拿到證書、掌握能力、通過驗證后，才有資格當督導、店長、大區經理等。所以在麥當勞，能當店長的人能力都是沒問題的，主要是有沒意愿全力以赴與企業牽手前進。
企業競爭系統還有幾個指標。麥當勞80%以上的店都屬于加盟店，并擁有頂級的加盟體系。這套加盟體系的核心是，開店要交加盟費，而且要用麥當勞的原材料、設備，而且要向麥當勞上繳一定比例的收入。麥當勞賣的其實是系統。同樣的例子，萬豪酒店在全球掌握了超過50萬間頂級優質的客房，其中只有千分之三是自己開的，剩下的客房都是托管。而托管主要是靠體系。要加入它的系統，接受檢查和系統升級。
在這個轉型升級的時代，中國的中產階級數量越來越大，他們擁有很強的消費能力，但是他們大多都到國外消費，因為中國缺少真正頂級的消費產品。在中產階級變得越來越大的時代，中國企業要準備好為中產階級提供更優質的服務，這就需要更專業化的人才，更優質的流程，更高端的設計，這樣才能在轉型升級中贏得先機。
