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讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復做好自己的那份工作就OK了。
部門與部門之間缺少交流，經常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書后發現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。
賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
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1、“賦能“含義
“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學中的詞匯，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學中，是指企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。
相較于傳統的科學管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發員工的創新能力和靈活應對能力，使團隊確立共同的目標，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應對不確定性的、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團隊目標的實現。
2、“賦能“團隊
談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經驗充分的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，團隊中每個成員都有著自己的優勢和劣勢，能夠因人而異，讓團隊中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補短，這將會事半功倍。
3、個人感悟
作為通信行業的一員，在當下“新基建”助力5G產業升級、培育新動能的發展新浪潮下，我們更要加強學習行業新技術，不斷提升自我認知能力和業務水平，充分發揮自己的潛能，沉著應對不確定性環境中的各項挑戰，與團隊成員齊心協力解決各類突發問題，共同助力企業在新時代轉型發展中贏得競爭優勢。
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閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發和收獲，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜復雜的環境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重復的流程和工作時，仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講，研發過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基于法規符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來，均需要符合法規要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領導，并且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經理負責，其他均為項目組成員，協助項目經理工作，每個項目組成立時均設定了項目的完成目標，項目經理負責項目整體的質量和進度把控，并及時向部門和公司領導匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經理項目經理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優秀的研發管理人員，需要經過多個項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。
最后，作為部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現個人成長和團隊目標。
