得體：漢語詞匯得體：護理品牌， 以下是為大家整理的關于做項目的心得體會4篇 , 供大家參考選擇。
做項目的心得體會4篇
【篇一】做項目的心得體會
項目心得體會
通過這次做項目，使我對編程有了進一步的認識。做項目的時候，最重要的不是自己如何快速地將自己分配的任務做完，而是要注重團隊合作。一開始組內必須對這個項目的數據庫的命名進行討論，定義表的屬性的數據類型，表與表之間會有關聯，所以有的屬性的類型與長度必須定義一致，這樣訪問數據庫時才不會出錯。如果一開始不將這些步驟統一下來的話，就會給后面的編程帶來一系列的問題。
我做的是銷售管理，做的內容包括查詢銷售記錄、查詢退貨記錄、銷售添加和商品退貨這四個界面。同時對四個表進行處理，對銷售主表、銷售明細表這兩個表插入數據；對銷售主表和銷售明細表進行退貨操作的同時，對退貨表進行插入數據的操作；最后對銷售主表和退貨表進行查詢操作。
做這個項目的時候，我浪費了太多的時間在銷售添加界面上。首先對于界面的一些布局沒有考慮清楚就動手，不知道如何運用java語言來對數據庫進行處理，對于細節方面考慮地不全面，導致了遇到了錯誤就不停地修改。在插入數據到銷售主表中停留的時間太長，不懂得運用打印功能來檢查錯誤。同時在修改庫存的時候完全沒有思路，只對庫存進行了修改卻在銷售時沒有對庫存進行判斷，這就是程序的一大錯誤之處。正如老師所說，在第一個界面完成之后，接下來的商品退貨界面做起來就不太難了，對這個項目實現的功能也有了一定的了解，以及對這個項目如何動作的有了基本的了解。
其實我在這個模塊遇到的最大的問題就是，一開始對這塊模塊到底實現的功能與細節分析得不徹底，所以在開始編程的時候就手足無措。于是這部分的代碼就出現了許多漏洞，然后在運行程序的時候就不停地修補漏洞。接著就對這個界面的功能進行不停地完善，在修改的過程中也就浪費了許多時間。
當組長將這個項目組合完成之后，我知道了做一個項目不是一個人就能完成的，需要組員之間的配合，因為有的功能與別的人所做的功能是相連接的。如果只顧自己，這個項目也不會完成。這需要與組內的成員進行交流，以及組長的辛苦努力與組員們一起解決問題。篇二：項目實施心得體會
項目實施心得體會
逝者如斯夫，不舍晝夜。不覺中暑期社會實踐調研項目已到了提交研究報告的階段，回顧項目的前期準備、申請答辯、現場實施以及報告撰寫整個過程中，團隊七名成員溝通交流，激烈討論的場景依然歷歷在目；團結協作、互幫互助的精神至今難以忘卻。正是有了這樣的付出才保障了調研項目順利實施。以下從項目實施前期準備、現場實施以及后期報告撰寫三個方面總結，將本次暑期社會實踐調研的心得體會與評委組老師匯報，與同學們分享。
一、凡事預則立不預則廢
項目實施的前期準備是項目實施乃至整個項目的成功推進的最重要的一步。在項目申請成功之后，小組立即組織成員圍繞著項目的實施召開內部討論，全體成員再次明確項目的目標，圍繞著既定的目標針對項目實施的全過程進行了模擬，同時在七位小組成員中進行了明確分工。其次，各成員依據各個分工職責著手工作，組長負責調研地點相關人事的溝通協商，確定調研的具體事宜。其他四位同學分別負責科研經費的使用管理、小組成員行程相關事宜的安排等。小組內的明確分工，使我們認識了項目的整理實施流程，明確了小組成員各自的責任，同時意識到組內成員之間互補互助，協同合作的必要性，充分調動起了我們積極性。
二、千里之行始于足下
現場實施實施階段是項目推進的核心階段。全體成員在確定各自分工職責的基礎上積極展開了相應的工作。項目的現場實施主要以定性訪談為主，分別采訪了相關政府官員和機構管理人員，實地參觀了目標機構的相關情況。在確定樣本機構時，由于事前未能與其管理人員進行明確的商定，致使替換了先前的部分樣本機構。這件事讓我們深刻的體會到在項目準備階段做好充分準備的重要性，不能放掉每一個細節。接下來在采訪相關政府官員和機構管理這時，我們遇到了語言和溝通上的一些問題，比如，某機構由于以往學生采訪帶給機構帶來了不良影響，其管理者對我們的調研也有疑慮。面對這些棘手的問題，小組成員拿出誠意，耐心認真的和相關人員溝通，化解管理者的疑慮，保障訪談資料的真實性。在每次現場調研完，小組都會及時總結，對現場調研的過程中的不足之處展開內部討論并商榷解決的方案，為下一個機構訪談做準備。在隊員的齊心協力下，最終順利的完成了現場實施的工作。
三、前事不忘后事之師
實地調研收集完資料后，項目進入了報告撰寫的階段，報告是我們項目產出的重要標志，所以小組全體成員都認真對待。同時也進行了分工，包括文獻查閱、理論知識支撐、數據整理分析、總報告撰寫以及ppt制作。各個成員在不同工作中能力得到了提升，比如，專業知識的加強，文獻查閱技術的提高，文字撰寫能力的提升等等。至此項目即將告一段落，其實施過程中有以下幾點體會愿與老師、同學們分享。第一，面對一個項目，我們首先應該確立總目標，知道我們要去干什么；其次，要把總目標分解成一個個小目標，明白我們該如何去做；最后，還要對目標進行有效的管理，查看目標的進度多少，方向是否偏離。科研項目也不例外。第二，團隊的協同合作是非常重要的。現代社會是建立在分工的基礎上的，科研項目也必然是要求分工明確的。此次調研中，小組從課題準備，現場調研以及報告撰寫都有著清晰的分工，各司其職使隊員明白自己的責任，同時也提高了團隊的工作效率。但我們也沒有忽略協作的重要，實施過程組員間互幫互助，共同應對難題挑戰。第三，溝通交流的技巧必不可少。無論是與隊員之間的討論，還是對調研對象的訪談都少不了有效溝通交流，尤其是定性的訪談。真實的資料是科研中發現問題、驗證問題、解決問題的基石。所以怎么樣從訪談人員口中得到真實的資料就顯得格外重要。我們在調研中的體會則是，要真誠的去向他們了解情況，此刻他們是老師。還要善于傾聽，耐心聽他們說，而不是僅僅讓他們說出你想知道的問題。
隨著項目臨近尾聲，適時總結整個項目實施的過程的成功經驗與失敗教訓，將為我們以后開展科研工作打下堅實的基礎。最后，衷心地感謝關心與支持我們的所有老師和同學們。篇三：項目經理10年心得體會,共勉
項目經理10年心得體會
項目經理，顧名思義就是做項目的，一個項目的成功百分百歸功于這個項目團隊，而失敗則百分百責任于項目經理人一人，可能失敗的責任歸于一人用之過大，但其實不然，
作為一個項目經理，首先要對項目的需求、進度等情況了如指掌，知道自己要做什么，正在做什么，下階段要做什么，當別人問起時，才能脫口而出，不會一問三不知。那么我們需要從哪幾個方面來做呢？
第一、項目需求：項目經理接到一個項目，首先應該問商務人員索取項目方案書或招標文件，通讀全文，對項目有個大概的了解，明確項目范圍，知道你的項目應該要做些什么？什么時候開始？什么時候結束？最后自己能提出一些問題！為調研時做好準備工作！有疑問的地方應該找市場人員或售前工程師了解咨詢！
第二、項目調研：有些人連項目方案書都沒看過，就匆匆忙忙去客戶處調研了。那么結果就是在跟客戶溝通時，一問三不知，很被動，只能聽客戶講；客戶提出一些不在項目范圍內的需求時，你也不知道，只能暫時應承下來！
前面一點我提到要找市場人員或售前工程師了解咨詢的另一原因就是，客戶已經跟我們講過的問題，如果項目經理再去跟客戶提問時，那么就會給客戶一種我們內部缺乏溝通的感覺！
第三、項目計劃：發現在工作中有些人不重視項目計劃的制定，有些人可能會說，這個項目太小，周期也不長，幾天就搞定了，沒必要去浪費時間去做項目計劃了。項目不管大小，哪怕只有一個人，哪怕周期再短，我們也要制定項目計劃，不同規模的項目，制定的項目計劃規模也有所不同。
且不管我們制定項目計劃祥略與否，但起碼已經有了一個好的開始，在以后的工作也不會一團亂麻，主次不分。而制定項目計劃的另一個目的，就是明確相關干系人，避免在項目過程中發生推委扯皮現象。該找誰就找誰，應該由誰負責就由誰負責，計劃里面很明確。
大多項目經理是從技術出身，在制定項目計劃時，不要只考慮開發的計劃，還應涉及到跟客戶的溝通確認，需求調研、商務方面的協調、實施部署、項目驗收后的維護等內容！
第四、項目溝通：在實際工作中，有些人把項目中遇到的問題僅僅跟客戶或項目干系人匯報一下就認為是溝通了，其實不然，所謂溝通用最簡單的方式來說就是你所說的內容能得到對方的認可，我認為就算溝通成功了！當然有能力的項目經理會說服對方按你的想法來走。
第五、項目協調：在項目實施過程中，不僅要跟客戶協調、項目成員協調；還需要跟其他公司的人員進行協調。例如在客戶現場開發時，我們需要的辦公環境、網絡環境都需要事先跟客戶協調好，不要到進場時才發現缺這缺那，讓客戶很被動；又例如硬件情況，如果硬件是其他供應商提供，應協調硬件到位安裝的情況，
免得我們系統要布暑了，結果服務器也沒有。
注意點：在對外協調溝通時，最好由項目經理去溝通協調，不要不同的人去跟客戶提同一個問題或同一件事，那么客戶會很反感！
第六、項目控制：常聽人說制定好項目計劃后，這個項目就成功了一半，那另一半是什么呢？那就是項目控制。很多人作了一個項目計劃表，從來就沒有跟蹤或更新過，這樣的項目很難按計劃做好，我們應該經常根據項目的實際情況進行調整或變更等，到達每個里程碑時，應該根據計劃內容檢查這一階段的交付物（成果）。
第七、項目匯報：我們千萬不要錯過項目匯報的合理時間，在每個階段應及時對項目情況進行匯報，可以是給老板，也可以是給客戶，不管是給誰看，及時性是放在首位的。例如：今天與客戶開過了一次溝通的會議，項目延期或變更了，應在第一時間發給相關的人，這里的相關人不僅僅是參加會議的，也包括關注此項目的人。
除了以上20%知識之外，另外 80%的東西才是重點。
1、 協調能力！
這是一個合格的項目經理必須具備的能力
什么叫協調能力？就是與各色人等打交道的能力。項目經理的職位，在很多外企里其實是沒有行政管理的權力的，
就是對項目內的成員沒有管理的權力，更多的時候做的工作是一個項目協調人。一個項目啟動后，項目的成員可能都是臨時從各個部門調來的，作為項目經理，需要與各個部門的人去協調每個成員的參與項目的時間期限。項目經理需要安排工作與每個項目成員， 人都是一個個體， 各種性格都有， 如何與不同性格的人交道， 這可不是一時半會兒能學得會的。
項目經理也需要與上層領導協調，當項目推遲了，如何向領導解釋原因，如何向領導申請更多的資金與資源，如何說服領導更加支持這個項目，這都是協調能力的體現。除此之外，項目經理還需要與客戶協調，面對客戶漫無邊際的需求要求，如何加以限制，面對客戶的種種苛求，如何一一化解，當最終產品提交給客戶后，如何減少客戶的抱怨，盡早的簽收， 這些都需要項目經理有非常強的， 把與項目相關的所有全部擺平的能力。 這一點， 應該占到 40%的比例，也就是說，如果達到上面兩條，你就可以做一個及格的項目經理了。但這還是遠遠不夠的。
2、 文筆！
項目經理幾乎可以不用寫代碼，但更多的工作是寫文檔以及報告。這幾乎占據了項目經理大半的工作時間。從合同到項目計劃再到項目報告，項目經理都需要極強的文筆寫作功底。清晰，明確是文檔的基本要求，更多的時 清晰，明確是文檔的基本要求 從合同到項目計劃再到項目報告 清晰候，項目經理需要從不同的角度解析同一個問題，而讓人得到不同的結果。當然，如果你能把死的寫成活的，黑的寫成白的，項目經理需要從不同的角度解析同一個問題，而讓人得到不同的結果、
3、溝通能力！
不僅僅是語言溝通能力，還包括察顏觀色的能力。項目經理未必需要口若懸河，出口成章，但說出的話一定讓人清 項目經理未必需要口若懸河，出口成章，
項目經理未必需要口若懸河楚的明白；同時，也要通過表情，動作等身材語言，了解對方的內心想法 楚的明白 同時，也要通過表情，動作等身材語言，了解對方的內心想法。這一點，真得很難，有的人一輩子未必學得 同時會與別人溝通。所以，只能看你的天份了。這一點，應該點到 10%。最后 10%，就是抗壓能力 ，作為項目經理，一定要能承受常人不能承受的巨大壓力。尤其在項目遇到問題，進展不順的時候，在成本上升和面 尤其在項目遇到問題，進展不順的時候， 尤其在項目遇到問題臨著最終期限快到的時候，如何承受并緩解那種壓力，不是每一個人都能夠做到的。 臨著最終期限快到的時候，如何承受并緩解那種壓力，不是每一個人都能夠做到的。如果你遇到一點事就郁郁寡歡，放不下，那在項目的重壓之下，會是對你精神與身材的雙重折磨。篇四：項目管理心得體會
本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。
項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：
1. 這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發現客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。
2. 這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干系方、項目建成后的運營方、技術監督方等等，很多項目里除了業主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的。
3. 基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響。
4. 在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間。
5. 現在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。
6. 是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這
個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發現風險，那么就只能去當烈士了。
7. 明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，很多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業專家（industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。
對于這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規矩：
一、統一聯系人，客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了。所以，項目的最初就要定好規矩，我項目組只認一個的意見，有什么要求你們內部先統一再和我談，我不想卷入你們內部業務部門之間的矛盾之中。
二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：
? 有書面證據，以后他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這么說的。
? 便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目。
? 對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項
目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，
而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了。
8. 現在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備，這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情。但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少。拉的意思就是項目經理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那么累，他會用發布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導
（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動
9. 好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這一節，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比如客戶業務專家、系統分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以后會驚奇地發現，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么wbs、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了它們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰略！我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰略決定優先級，而正確排列事情的優先級是一個項目經理能力的主要體現。
10. 好，現在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是jvm經常發生一些內存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，
有很多方面，從不同的角度看，現象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優先級的判斷肯定比下屬強。 終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務【開發人員熟悉ejb編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。
另外我插一句：我是極其不主張到客戶現場開發的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經理和項目實施人員到現場，軟件開發人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經理，他們了解自己的產品，懂得一些客戶的業務，關鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發人員的橋梁，其職業方向也是很機動靈活，以后可以有很多方向可以轉，比開發人員的路要寬得多。
11. 接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現方式，大到流程的實現，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：
1. 確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作
停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據；
2. 和客戶坐下來，探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的、但是對你來說有
代價更小的選擇？
3. （項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插
一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、
進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶
來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發生了，至少不是你的錯）。然后再讓客
戶在上面簽字。見過醫院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家
都意識到任何的更改都有成本和代價。
12. 系統開發告一段落后，就進入客戶培訓、系統驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：
一、給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。很多程序員認為，系統的邏輯核心是否正確是關鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否準確，那是無關緊要的問題，而且培訓的時候也是信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，準備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統設計者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統的操作和功能；而培訓手冊，一定要站在客戶業務人員的角度，根據每個角色面對不同業務的辦理，如何通過使用本系統的一系列功能來實現目標。所以，第一次培訓以前，系統界面是否完整正確、培訓文檔是否完備都是很關鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多
作為項目經理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了；最后是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現實也是項目經理的分內工作。 驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經有所提及，這里就不再多說。
我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據證明你的系統是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那么多天才，做了xp還天天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統不符合要求，那么他應該舉證，證明這個系統和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟件開發合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題，否則，客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那么，你這個項目經理就很難交功課了。篇五：項目實施心得體會
再論實施
前言：
在昆明公司這一年多來，發現昆明公司服務部在實施方面效果都不太好，表現在：
一、實施周期過長，（一家醫院使用到醫囑基本上都超過了四個月，標準版基本在兩個月甚至更長，而簽驗收的時間長達一年的周期（比如官渡區人民醫院、鎮雄縣人民醫院等）
二、實施效果不好，系統啟用后實際使用沒有達到計劃，操作員操作不規范致使系統運行時頻繁出現操作錯誤，而我們的技術人員就一而再再而三的跑醫院處理尾巴工作，甚至坐20幾個小時的車去安裝一個客戶端。his系統數據不能完全提煉出來達到醫院要求，造成后期不停的補寫報表，更改應用模式以達到醫院的使用要求，頗為浪費人力物力。
三、實施期間實施人員和醫院方的關系不融洽，醫院不滿意我們的實施人員，而我們實施人員又對醫院產生抱怨，甚至關系似同水火。
由于上面三個方面的表象最終結果是實施不能按計劃進行，收款不能按合同進行，服務滿意度提升不起來，給整個昆明公司帶來了發展局限，并留下種種隱患，為后期工作帶來了很大的被動。
針對上述種種，個人參照自己以往的實施經驗和一些感想心得總結出來與大家探討，希望能給于大家一些啟發，最好是能為大家以后的實施工作帶來一些幫助。
個人對實施的理解
一、 實施的目的
簡單的來說實施最終目的就是讓我們的軟件在醫院正常使用
而我自身對實施的目的的理解是，按我們公司積累的經驗，運用標準化實施規范，讓我們的軟件在預期的時間里按照標準的計劃進行軟件在醫院的應用，通過規范的實施以促進公司軟件款項的正常回款周期，并讓使用軟件的用戶滿意，建立一個良好的相互合作發展的合作伙伴關系，為公司的后續市場挖潛鋪好路，讓醫院通過使用我們軟件來實現信息化管理，實現雙贏。
二、如何才能做好實施？如何保障實施的目的的實現？下面我講講我認為在整個實施過程中四個重要的環節
1、 實施心態
首先心態很重要，從中聯企業文化的角度出發，我們要把“我是中聯”徹底理解和運用，當你負責一家醫院項目實施時，你就是一個項目負責人，這個負責人就不簡單了，從工作上來理解你是整個項目的責任人，這需要一種高度的責任心才能從事的工作。從合作方面看，你是代表中聯公司到醫院來協助醫院進行信息化建設的工程師，你帶表了整個中聯，時刻維持中聯的形象和利益。你必須給院方面前樹立一個醫院信息化方面的專家形象。這樣才能說服醫院按你給于醫院正確的軟件管理應用方面的建議進行實施配合。如果你都說服不了醫院，你如何讓醫院正確使用我們的軟件？所以這點我認為是很重要的一點。
另外還有我個人的一點經驗也是一個非常重要的認識。做為實施人員從進入醫院那一刻起一定要把自己當作醫院的一份子。當你真正把自己當成了醫院一份子后，你在實施工作中的站在醫院的立場為醫院進行服務工作，這樣的好處在與你會在相對來長時間的實施工作中不會產生孤獨感，并且能讓自己在實施中保持一種平和的心態工作，避免一些不必要的沖突。另外院方感覺到了你的這種心態后，醫院會更好的接受你和配合你的工作，還會帶來意想不到的好處。（比如醫院活動帶你參與，免費娛樂等等）
其次是自我心態的調整，自娛自樂很重要，畢(轉載于:項目的心得體會)竟在外一個人實施始終是有些孤獨感和工作壓力產生的壓抑感，拒科學考證一個人長時間的感到孤獨和壓抑時就會情緒不穩定，脾氣變得暴躁，如果這種狀態你的實施工作肯定是做不好的。隨時都在發脾氣的人，醫院如何和你相處？會給你好臉色看？而這點是我的強項，我把我自己的解壓心得提供給大家參考一下，在醫院如果有條件上網的時候，那么網絡上的一系列活動都成為我的解壓手段，（游戲、電影、聊天）當然這些要在工作之余進行，否則你會死得很難看。如果沒條件上網，那么你就在醫院交交朋友，醫院值得結交的朋友還是很多的，如果和醫生交上朋友那么你可以免費看病，和藥房人員交上朋友那么你可以免費吃藥，和醫技科室交上朋友那么你可以免費檢查，如果和漂亮的單身護士小姐交上朋友那么你可以開展一段值得回憶的邂逅。。。。。。
另外每到一個地方實施實際上也可以看做是一個變相的旅游度假，每個地方總有一些值得去看去玩的特色和景點，這也是不可多得的人生體驗。
這樣的心態下我是完全把實施看做一個充滿新鮮、刺激、豐富多彩的生活，而非看成一項枯燥苦悶的工作。
最后一個心態就是享受成就感，人在世上無外乎追求的兩方面，一個物質方面的享受，另一個就是精神方面的享受，而成就感是精神享受中最具代表的一個方面。當你用自己的努力完成了一個醫院的信息化建設是多么值得驕傲的事情。我們都有這種經歷，當經過一個或者談起一家自己成功實施過的醫院會給旁邊的人說這家是我實施的，這時如果大家細心一點會發現說這句話的時候他的臉上會浮現出一種自豪的幸福表情。對這就是幸福，我們都要懂得如何去享受工作給我們帶來的幸福，這才是積極的人生。
2、 實施溝通
實施環節最難做的工作是什么？我認為不是醫院的要求和應用模式暫時不能滿足，也不是人員素質低下，而是溝通。溝通不到位，你就不能完全理解醫院的實際應用模式，以及真實的流程處理想法。并且實施過醫院的技術人員都有個感受，醫院的需求好像隨時都在變，早上說了這種模式下午又變了，帶來工作的被動性，并造成你辛辛苦苦加班加點做的工作付之東流，這時候你會有種說不出的無力感。而醫院在使用軟件過程中對應用模式感到不適應就會讓醫院產生懷疑態度，醫院在這方面是很敏感并且具有一種慣性思維，如果你某一項不能滿足或符合醫院使用要求，那可以認為你整個軟件都不行，不光懷疑實施人員的能力還會懷疑公司，帶來很不好的負面影響。
如何才能少做或不做無用工？如何保障工做進度正常按計劃進行？如何保障實施效果？
結合我的實際實施經驗來看，只有做好溝通工作才能解決上面提出的三個方面問題。
第一個溝通，是進場時的實施動員和應用模式確認大會，這個會議是重中之重，首先醫院需要做相關準備，做為實施人員也要做相關準備，然后通過會議進行敲定落實，還要整理出文字報表讓醫院方的該項信息建設工作負責人和院長簽字認可，最好是各個科室都要確認，但需要給醫院說明實施模式確定后由于醫院可能有些方面估計不完善會產生一些工作方面或使用流程方面考慮不完善的地方，以后可以進行協商，但必須是醫院相關領導組織討論后再由會議的形式兩方進行討論和辯證后協商落實。依然要出具文字性的報告，這樣才能讓醫院方認識到該項工作的重要性，不是隨便改改就行的
第二個溝通，是和科室實際操作人員之間的溝通，首先你要把自己推銷出去，讓醫院的絕大多數人都認可你后再進行工作討論和溝通交流。如果相互之間不認可，那這個溝通工作形同虛設。醫院各個層面的人都對你本人認可，對整個實施工作也是非常有用的，醫院相對來說人際關系方面相對復雜，你短時間內不可能了解透徹，那退而求其次就只有做好所有人關系，不得罪任何人，并且讓所有人都能協助自己開展工作。
第三個溝通，和項目負責人進行有效時時的溝通，也就是和信息科長、系統管理員之間的工作交流。因為在實施工作中，做為實施人員畢竟不是醫院的職工，需要信息科長或系統管理員對醫院的上下級傳達你的意圖。有些方面的協調工作也需要他們來配合進行。
第四個溝通，隨時隨地的有目的有計劃的向院領導匯報工作，這里看起來有點矛盾，但的確是需要這樣去處理的。不光是院長方面要匯報，其他領導不管是否直接負責信息化方面工作的都應該讓他們了解到我們工作的進度以認知我們工作對醫院的重要性，并讓領導們都積極參與和配合我們的工作。當然院長那里要正式的文字報告，而其他的領導只需口頭匯報或聊天的方式進行。這個溝通工作還有一個用意，那就是給于院長和院領導高度的尊重，滿足領導層的一種心態。當領導都認為你做事不錯，為人嚴謹而不失和諧，那領導對你的工作配合就會大大超出你的期望了。
第五個溝通，和公司的溝通。及時的想公司反饋項目進度，以及醫院方面的想法。用實施日志或實施周報、電話等各種途徑進行，不要怕麻煩。只有這樣公司才能更好的配合實施人員進行工作協調，并幫助實施人員進行正確的判斷，給于有效的建議和指導，更好的對實施人員服務。也讓公司時時的把握實施動向，避免公司整個工作的脫節，也避免實施人員產生和公司疏遠的感覺。感受到公司的關懷，相信有公司這個強大的后盾，任何事情都能處理好。這是很重要的一個方面，但目前我們昆明公司這方面做得相對較差，實施人員還沒有養成良好的反饋工作的習慣。希望在以后的工作中加強。
3、 實施規范
其實上面第二點已經引出了一些規范的操作。這里再提煉一下需要重點注意的兩個方面1）、每到一個實施步驟的啟用和完結一定要有相關的文字報告并讓醫院簽字認可。
避免想上面說的醫院的要求總是變來變去，文字的東西可以避免和約束醫院對待問題處理過程的正式性。當某個科室或個人隨意的提出變更軟件應用模式時，你可以理直氣壯的告訴他這是院領導協商決定的，如果你有這方面合理的建議請想院領導反映，然后我們兩家公司一起在會議上討論后落實，不是任何人可以隨便改的。這樣的話可以避免很多不必要和不切實際的無理要求。減輕實施工作量，也保障了實施的穩定性。
2）、實施計劃的制定一定要符合實際，并且要和醫院雙方一起來制定。還要羅列出保障措施。
現在我們大多數實施人員制定實施計劃時都是沿用以前的老方法，就是根據合同再結合我們的實施守則自行的制定，這種方法的弊端是實施計劃雖然看上去制定的很好，但是到了醫院卻運用不起來，完全沒有發揮出實施計劃對整個實施過程的作用。引起的現象就是實施延期又延期，整個工作沒有個主軸，做一步算一步。所以這里強調一下實施計劃的重要性和制定方法，事先可以按老方法進行制定一個大綱，但必須到醫院在實施前或實施協調會上讓醫院參與討論后落實最終的實施計劃，并且分清責任，是我們的責任造成實施計劃不能執行我們付相應的責任，如果是醫院方的責任一定要落實出來，比如加上實施沒有按計劃進行時院方責任為主應讓院方付一定的實施經費補償等方式來約束醫院。
4、 實施能力，內功的修煉
要想輕松的實施，樹立專家形象，做好溝通工作，自身的能力提升是離不開的。要善于總結和發現自己的不足，并及時的彌補。實施工作做的實際上是對一個人的綜合能力的考核。表達能力、處理問題的能力、協調處理問題的能力、對軟件的熟悉度以及對醫院業務的熟悉度都是至關重要的，缺一不可。我們要做好實施也只有從這幾個方面來提升自己。做為一個專業的his工作者也需要具備這幾方面的素質。
通過上面講的這些個人認為其實實施不難，如果大家把這項工作看做是一個極富人生挑戰的事情來處理，并積極的提升自己的綜合能力，那么我想我們所有人都能做好實施。
大家看完這篇手記后結合自己以往的實際工作看看是否對你有所啟發和幫助？另外個人也有很多不足，文字表達能力也有局限，希望大家能參與討論和補充并提出修改意見。謹以該文來期望在我們接下來的實施工作中鄙棄以往做得不的方面，用輕松歡快的心態來做好實施這項工作，為公司為用戶為個人帶來良好的收益。
【篇二】做項目的心得體會
關于項目的心得體會范文?時候，我浪費了太多的時間在銷售添加界面上。首先對于界面的一些布局沒有考慮清楚就動手，不知道如何運用java語言來對數據庫進行處理，對于細節方面考慮地不全面，導致了遇到了錯誤就不停地修改。在插入數據到銷售主表中停留的時間太長，不懂得運用打印功能來檢查錯誤。同時在修改庫存的時候完全沒有思路，只對庫存進行了修改卻在銷售時沒有對庫存進行判斷，這就是程序的一大錯誤之處。正如老師所說，在第一個界面完成之后，接下來的商品退貨界面做起來就不太難了，對這個項目實現的功能也有了一定的了解，以及對這個項目如何動作的有了基本的了解。 其實我在這個模塊遇到的最大的問題就是，一開始對這塊模塊到底實現的功能與細節分析得不徹底，所以在開始編程的時候就手足無措。于是這部分的代碼就出現了許多漏洞，然后在運行程序的時候就不停地修補漏洞。接著就對這個界面的功能進行不停地完善，在修改的過程中也就浪費了許多時間。 當組長將這個項目組合完成之后，我知道了做一個項目不是一個人就能完成的，需要組員之間的配合，因為有的功能與別的人所做的功能是相連接的。如果只顧自己，這個項目也不會完成。這需要與組內的成員進行交流，以及組長的辛苦努力與組員們一起解決問題。 篇二：創新項目心得體會 為了培養我們大學生的素質，豐富我們的專業知識和提高我們的學習能力，我和李勝男、薛艷華、戴琪以及張蘭組成了我五人的創新項目研究小組，在計算機科學與技術學院沈玲玲老師的指導與帶領下，共同致力于創新項目目標的實現。為此，我們進行了為期一年的創新項目研究過程，在此過程中，我們收獲的不僅是專業知識的豐富，還體會到研究的樂趣，磨礪了我們堅持不懈的精神，與此同時，我們還意識到了團隊精神的重要性，收獲了友誼。總之，這是一次非常有意義的體驗，是人生的一次寶貴經歷。 此次創新項目的課題是面向社會網絡分析的ＭＩＳ原型的設計。這是一個新興的研究方向，我們之前對此并沒有深入的了解，我們組員從零開始做起。在前期階段，我們利用圖書館的書籍資源，查閱學習了大量有關期刊文獻等等，手機國內國外的網絡社區的應用，數據分析方法，管理信息的方法，對其進行研究與對比，，了解社會網絡分析的最新信息與技術的發展。還了解有很多在課堂之外的計算機技術，如android開發平臺的搭建，app的開發等。 在這一階段中，我們學習到了很多實用又新型的知識，讓我了解到我們大學生的知識面不應該局限于課堂，我們應該充分的利用課余時間廣泛涉獵，力爭成為一名新世紀的復合型人才。中期階段，我們對系統需求進行分析，對系統各個功能逐一實現。我們還建立了每周定期報告機制，分階段對成果進行總結，分析，改進，及時調整研究方向的偏差，保證項目質量。在實踐中，基于對文獻的學習，和對網絡社區在計算機方面的技術的了解，我們制定了一系列的分析與設計工作。在此過程中，我們一起克服了重重困難，在一次次的磨合中找出了解決方案，有妥協，有商量，使我深深地體會到團隊合作的不易與重要性。 最后，我們的創新項目也基本實現了預期的成果，這也是使我們感到深深欣慰的。 在實踐過程中，我看到了團隊成員的共同進步，大家都認真的完成組長對項目進度的安排，對自己的工作負責到底，對沒有接觸過的知識，不懂的技術也不畏懼，通過自己的努力克服技術壁壘，實現最終的目標。 通過參與這次創新項目，我收獲頗豐。我開闊了眼界，勇敢的接受挑戰，不畏懼去接觸了解不懂得技術。我更清楚的體會到不斷充實自己的知識是多么重要，我們不能局限于自己專業的知識，還應該廣泛的涉獵。通過實踐，我也鍛煉了自己行動實施的能力，懷著對科研嚴謹的工作態度，力求做到最好。這次的課題也使我對創新有了新的理解。創新不僅是找到新的研究方向，還應該找到創新的研究方法，勇創新的視角看問題。是創新帶給我們前進的動力，帶給我們驚喜。
【篇三】做項目的心得體會
做家務心得體會很久沒有一個人過周日了，今天老公又去勤勞的加班了，關于他越來越知道賺錢養家的行為我鄭重提出表揚，所以，在我睡到日上三竿自然醒來后決定今天我也好好表現一下打掃打掃衛生，其實阿，我所管轄的衛生區并不大，我們的臥室是房子中最小的一個，大大的雙人床就占據了2/3的面積，剩下的被電視、電腦衣櫥占了個差不多，我能夠走來走去的地方跟我身體的面積差不多，但是我還是認真的干了一個多小時，順便把公共衛生區——客廳也打掃了一下。所有的衛生死角都被我清理干凈了，當然我龐大的身軀能夠著的死角也不多。但是，在我的分外努力下，臥室還是干凈了不少的。以前總是在想等我有錢了，一定雇用一個保姆做家務，我才懶得做呢，可是因為直到現在我也請不起保姆（甚至我都有給人家做保姆的打算），所以家務工作一直是自力更生解決，做久了發現其實體力勞動也是釋放壓力的一種方法，即健身又省錢！
做家務心得體會（2）：
擦窗戶
在我們家里擦窗戶是我的專利，經我擦過的窗戶纖塵不染，在陽光下熠熠生輝，這讓我很有成就感，也就越發愛擦窗戶了。
擦窗戶事雖小，看起來也很簡單，可做起來卻絲毫不能馬虎。不然窗戶雖然擦過了，可卻是個大花臉，沒有起到清潔的目的。我還常常看到有些人家的窗，下半截非常明亮，中間部份一個大弧形，上半截卻是依然故我，模糊一片。我知道這不是主人擦窗不專，而是因為沒有專用擦窗工具僅靠人手臂的長度而達不到那上半截，所以留下這樣“弧形的窗”有礙觀賞。
我擦窗戶時，會準備幾塊質地很好的毛巾（以不掉細毛為好），一個簡易的t型擦窗器。擦窗器的桿可以伸縮，擦窗器的頭是由不沾布包著海綿組成。擦窗時采用由上而下由內而外的程序。因為家住六樓，擦陽臺外側的高處時，為安全起見就使用擦窗器。擦窗器先在清水中泡濕，擦臟后再在水中洗清，如此循環反復。擦窗時窗框一定不能漏擦，不然一陣小雨，就能讓窗框上的污垢順流而下，污染了你的勞動成果，所以千萬不能因小失大前功盡棄。
窗戶去塵后，這才是成功的第一步。接下來要用潔凈的干毛巾把玻璃上的水珠擦試掉，去掉潮氣的玻璃會清晰的顯示出哪塊區域已經明晃晃了，又哪塊區域還是個大花臉。這就很需要耐心和細致，把花臉處再做擦試。
我家西陽臺下面是個圍墻，沒有人家的院落，所以擦窗時縱是滴落些水珠也無大礙。可是擦朝南陽臺的窗時，卻絲毫也不能大意的，因為一樓是人家的院落，二到五樓皆有可能有衣服晾曬。擦窗本是為除塵，可是卻又不能除了自家的塵而污了人家的“地”。我在擦南陽臺的窗時，一般會選擇小雨初晴后或是傍晚時分，這樣的時刻，樓下人家不會有什么東西晾曬，自已再把擦窗器上的水盡量擰干，確保萬無一失。
擦了一天的窗，很累。可是華燈初上時，當我捧著茶杯，悠哉游哉地踱到我新擦的明晃晃的窗下，再一次檢閱著我一天的勞動成果時，非常非常的有成就感，那個時刻感覺真的是好極了，累的感覺也就被喜悅的心情所代替了！
洗衣服
自從洗衣機進入千家萬戶以后，確實讓大多數女性從洗衣這項家庭勞動中解放出來了。
但是用手洗衣者卻也依然存在。有些手洗衣服者是條庭條件的限制，也有些手洗衣服者是天生的勞碌命運更是出于對水電的節約。我們的鄰居吳姨就屬于后者，吳姨賦閑在家且很愛干凈，洗衣也從不惜力，大到被套床單小到毛巾襪子，全是手洗。所以有陽光的日子總能看到她家小屋的平臺上彩旗飄飄。
我沒有吳姨的空閑也沒有吳姨的力氣，不管大件小件只要能用機洗的，從不用手洗。反之，必需用手洗的，也從來不用機洗，這是我的洗衣原則。我用手洗的衣服有二類。一類是羽絨服，另一類是羊毛衫和內衣。羽絨服如果放進洗衣機，只會浮在洗衣機的上面，不會沉入到洗衣機的水中，所以達不到洗衣的效果。羊毛衫和內衣如果放進洗機里去轉，那么勢必會造成變形。所以這兩類衣服我選擇了用手來洗。
羽絨服的面料很是光滑但也極容易臟，孩子們常常穿不到一周就要換下來洗，如果再加上我自已的一件，那么一洗就是三件，其間辛苦只要洗過羽絨服的同仁一定是深有體會。羽絨服沒入水時看似龐大，可是一旦被水浸濕，就會顯得非常的“渺小”。“渺小”了的羽絨服不難洗，可是難以滌清。沒滌清爽的羽絨服如果曬干了，一定會留下污漬。所以洗羽絨服，“滌”可是關鍵，馬虎不得。
相比之下羊毛衫要比羽絨服好洗的多。先將羊毛衫在溫水中浸濕，其次再在溫水中放入適量的洗滌劑，然后用手將羊毛衫輕輕搓凈滌凈即可。我家兩寶穿小的羊毛衫，一般都會送給親朋好友，每次親朋好友都會詫異這些線衫的新，其實也穿過不少回，只是保養得當吧！
一次如果洗了多件衣服很是累人，曾經為了向愛人“邀功”，我訴說了洗衣的累。本想得到愛人的盛贊，哪知他振振有詞地說：“媳婦媳婦，就是洗衣的婦。”天！原來媳婦就是洗衣的婦啊，我還是生平頭一次聽說呢。再想愛人的懶惰，家中的事全由我一人承包，他常常是袖手而不旁觀。當時憤憤不平的想，以后愛人的衣服臟了，我才不幫他洗呢。可是轉念又想，如果愛人穿著不整潔的衣服走出家門，那么熟人見了一定不會說他有多懶，一定會想他的老婆怎么那么懶呢？如此看起來媳婦還真是洗衣的婦啊！呵呵。
洗鍋碗
小妹說，她最怵洗鍋碗，杯盤狼籍油膩一片令人生畏。可是我和小妹正相反，餐桌上的杯盤狼籍，水池中的“大珠小珠落玉盤”，灶臺上的油跡斑斑，廚房地板上的塊塊污垢，都為我所“愛”。在經過我一系列的洗刷擦沖之后，鍋碗瓢盤恢復了它們本來的“容顏”，餐桌灶臺乃至廚房地板皆光潔可鑒，那將是怎樣的一個爽是了得啊！
我之所以如此兢兢業業鐘情于洗鍋碗“事業”，其實也是我不得已而為之的。因為我的做菜水準實在是差強人意，只能“題內損失題外補”，后勤工作也很重要的嘛，所謂勤能補拙說的就是這個理吧？
說到洗鍋，我們家里還有一段有興趣的往事呢！
爸媽有四個女兒，個個都是爸媽的牽掛。妹妹們因為讀書都離開了家門，爸媽的理想是最好能有兩個女兒生活在一座城市，這樣彼此間也好有個照應。小妹上大學時，二妹三妹都已經大學畢業留在了南京工作，所以爸媽就希望小妹能回到靖江來工作。只是兒大不由娘的，小妹大學畢業時把男友帶回了家，而且也打算到男友的家鄉去工作。
小妹當時的男友，也就是現在的小妹夫，在第一次來我家之前，大妹夫對他進行一番苦口婆心的說教，即：第一次到老丈人家一定要做到——嘴勤快人勤勞。小妹夫牢牢記住了大妹夫的話。當我在家拖地板時，小妹夫見了，會搶過拖把說：“大姐，我來！”當我在家洗鍋碗時，小妹夫會搶過洗碗布說：“大姐，我來！”讓第一次登門的客人做家事雖非我所愿，可是實在是盛情難卻啊！只是在我走出廚房沒多久，只聽廚房里有悉悉索索的流水聲，尋聲望去，只見帶著洗潔精泡沫的水順著水池的邊沿往下淌，小妹夫居然還在那里煞有介事地認真洗碗……勸下小妹夫后，問他在家洗過碗嗎？答之：“生平第一次。”于是，當下次，小妹夫再說：“大姐，我來！”之時，我是說什么也不能答應他了，還是我來洗碗比較省事，否則還要處理“水漫金山”的地板，實在是得不償失。
【篇四】做項目的心得體會
————某流程優化項目心得
在運用一套工具或理論之前，首先要了解其由來和意義，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯·錢皮（James Champy）提出的，其定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”
它的基本思想就是必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。隨著時代的發展，企業面臨著意想不到的挑戰，管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰，即顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）。面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力，這就凸顯出流程再造給企業帶來的好處。筆者根據真是的項目經歷闡述企業如何實施BPU，及其為企業所帶來的意義。
流程再造的含義
那么到底什么是流程再造？企業如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？筆者首先描述一個在很多企業遇到的真實案例。
在2009年的一個正常工作日的上午，在國內某大型國有企業的總經理辦公室里，王總經理因上任時間不是很長，處理完日常工作后想了解一下公司最近具體的銷售業績情況，他知道最近財務總監業務在出差就找來了財務主管小李，想了解一下具體的財務賬務和合同情況，令王總意想不到的是小李告訴王總，具體的合同等資料都鎖在財務總監辦公室里面，具體的情況他不知道。此時，王總感覺非常的氣憤，偌大的公司像這個核心流程竟然如此的繁瑣和不正規，他想是時候下下決心進行改革了。
企業必須在確認自身經營戰略目標的基礎上，對組織架構、業務流程以及業績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。在國內流程再造的概念并不生僻，很多企業自行開展或者在咨詢機構幫助下開展了業務流程再造的工作，以期通過對流程進行優化，來實現T（時間）、Q（質量）、C（成本）、S（服務）等方面的改善和提升。
企業實施流程再造包括四個重要的基本含義：根本性、徹底性、顯著性、業務流程。根本性是指對長期以來在企業經營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創造性思維；徹底性是指企業流程再造不是對企業的膚淺的調整修補，而是要進行徹底的改造，拋棄現有的業務流程和組織結構；顯著性是指企業流程再造追求飛躍式的進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質量。
流程再造的背景和必要性
筆者在對一些企業的調研中發現，許多企業還在沿用計劃經濟時期的經營模式，雖然引進了先進的技術和設備卻仍然遷就落后的管理模式，造成資源的浪費。同時市場的變化無常和顧客需求的多樣性也使得企業不得不將產品從大批量生產模式轉向小批量個性化生產，來適應市場的快速變化。因此，內外部的壓力和挑戰促使企業進行業務流程再造等方面的變革。
其中，內部的壓力主要體現在隨著企業規模的不斷擴大，企業內部的管理水平及人才等現狀與日益發展的企業需要產生一定的矛盾，制約著企業的發展。
外部的挑戰主要體現在以下三方面，一是來自顧客的挑戰。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因此要求企業研發個性化的產品，滿足不同層次的客戶需求。二是來自競爭的挑戰。經濟全球化給企業帶來非常嚴峻的挑戰，企業要不停地圍繞降低成本和提高經濟效益與同行企業進行競爭。三是來自變化的挑戰。世界經濟形勢和競爭規則不斷變化，科技高速發展，企業要及時調整發展戰略，增強競爭優勢。
流程再造實施的階段
流程“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按具體的程序進行實施操作，下面對其中的一種模式進行簡單的說明。
威廉姆·J·凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐經驗以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。
第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理愿景；發現流程再造的機會；認識信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。
第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設置流程創新的績效目標。
第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。
第四階段，流程設計。包括四項任務：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。
第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。
第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。
結合以上的流程再造實施模式，筆者根據在一企業的實施流程再造的具體情況，重點對其中的三大階段進行闡述，并對其中的改善點進行舉例說明。
首先，描述一下流程現狀梳理評估階段的內容，此階段分為如下四方面的內容：
對現狀流程的梳理方面進行舉例說明（如圖1所示），通過對現狀流程的繪制與梳理，進行初步的分析，找出其中的存在的不足。
圖1：現狀流程及初步分析
管理流程的主要問題一般體現功能層面、標準層面和執行層面三個方面，下面就筆者參與的項目進行簡單的歸納舉例：
1. 功能層面：管理流程的應有功能未得到充分的發揮。
企業實施流程再造中重點關注的事項
流程再造是一項復雜的系統工程，需要分步驟逐步實施，它涉及企業價值觀的改革、企業理念和企業文化的重構以及各方面的協同作戰。因此在實施業務流程再造時，要關注以下幾個問題：
1.組織結構的優化。目前企業大多實行的是“金字塔”式的多級管理方式，很容易造成企業內部業務流程重疊、機構臃腫、信息失真等現象。同時企業的等級管理抑制了員工的想象力和創造力的發揮。員工只完成上級安排的任務，對企業其它方面的事情漠不關心，企業不能激發員工內在的潛能，使得生產效率低下。因此企業在業務流程再造時要改變傳統的組織結構，打破原有的勞動分工、等級管理的理論框架，認真辨析并重新設計工作流程，將多層次的縱向傳遞模式轉化成一種少層次的扁平組織結構。以工作小組為企業的基本單元，充分發揮團隊效應，克服和消除企業瓶頸環節的影響，提高企業整體運作水平。
2.領導層親身參與。流程再造成功與否、完成程度如何，大都取決于公司“一把手”的意志與能力。企業流程再造必然要涉及大范圍的權力重新分配，從而涉及許多員工的切身利益。而我們傳統的塔式組織所培養出的權力意識是不會輕易消失的。所以經營者的能力是保證組織權力重新分配的關鍵。同時，流程再造需要拋棄原有的思維模式，大膽設想，進行突破性創新。事實上很多變革的失敗并不是構想本身的原因，而是在貫徹中缺乏意愿和毅力。這就需要經營者有很強的自信心和執行力，對遠景有堅定的信念，對環境有很強的敏感性。經營者重點要培養運用新理論、研究新情況、指導新實踐的戰略思維能力；善于用市場的辦法解決問題、用科學機制規范企業運行的現代管理能力；善于團結、凝心聚力的溝通協調能力；敢于突破瓶頸、善于攻堅克難的開拓創新能力；處變不驚、沉著應對、駕馭復雜局面的能力。
3.企業文化的再造。企業文化主要指企業的理念、宗旨、目標、價值觀、職員行為規范、經營管理制度、企業環境等。其在企業發展中起到導向、維持和約束的作用。企業在業務流程再造時如果沒有在企業文化中注入再造思想，員工還是依照舊的價值觀和思維模式來關注再造的全過程，再造就必然遭到極大的阻撓，以至于不能貫徹到底，最終半途而廢。所以企業在流程再造時要關注企業文化的阻礙因素，不斷向員工輸入新的思想和理念，把員工的價值取向和行為動機上升到新的高度。只有得到員工的普遍理解和大力支持，流程再造才能達到滿意的效果。
4.流程的完整性。在計劃經濟時期企業只是為生產而生產，流程被人為地割裂，特別是與供應商、銷售商、顧客的聯系被忽視。隨著社會化大生產和市場經濟的發展，準時制生產理論的應用、ERP的導入、社會化專業協作已成為現代工業社會生產組織的基本形式。企業流程再造的出發點是要關注顧客，更好地滿足顧客不斷變化的需求，在此基礎上充分利用社會資源，加大社會化專業協作，使企業的流程延伸到供應商、銷售商和顧客那里，讓他們參與到企業產品的設計、制造過程中來，形成利益共同體。流程再造給企業管理變革帶來了一個全新的視角，必將給企業帶來無窮效益。同時在中國傳統文化氛圍中進行業務流程再造要考慮中國的實情，關注上述問題，結合企業自身的實際情況，設定再造的目標，切不可盲目照搬。在抓好企業基礎管理制度建設的基礎上，選擇存在問題最突出的流程進行重建，循序漸進，確保流程再造實施的成功。
流程再造的意義
業務流程是為顧客服務的，是否有效的唯一標準是看與顧客的期望和要求是否一致，是否在多大程度上滿足了顧客的期望。業務流程的顧客就是流程產出的接受者，下一個流程環節的工作者就是上一個流程環節的直接顧客，其它間接接受或使用了某一流程環節結果的人是間接顧客，層層遞推，每一個中間環節的人既是下環節的服務者，又是上環節的顧客，直到直接服務外部顧客的流程的產出結果。
由此，通過對企業原有業務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業整體競爭力。企業將由以職能為中心的傳統形態轉變為以流程為中心的新型流程向導型企業，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變。
