任期是指法定的任期。在崗職工在任職期間，享受相應的崗位或崗位福利。任期屆滿不能連選連任的，給予新的工作待遇或者按照有關規定辦理離任手續。 以下是為大家整理的關于任期制和契約化管理辦法的文章3篇 ,歡迎品鑒！
【篇一】任期制和契約化管理辦法
第一章總則
第一條 為貫徹落實黨中央、國務院關于建立健全市場化經營機制、激發企業活力的決策部署，完善新疆國統管道股份有限公司（以下簡稱“股份公司”）經理層成員管理制度，有效激發微觀主體活力，逐步建立“責權明晰、獎懲分明、業績突出、流動有序”的崗位管理模式，落實“干部能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低”的動態管理機制，推動形成“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的用人導向，根據有關法律法規、股份公司章程及相關管理制度，結合股份公司實際情況，制定本辦法。
第二條 本辦法所稱的經理層成員任期制和契約化管理，是指對股份公司經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。
第三條 本辦法適用于股份公司經理層成員，包括總經理、副總經理、總工程師、財務總監（總會計師）等。
第四條 股份公司經理層成員任期制與契約化管理遵循下列原則：
（一）堅持黨管干部原則與企業董事會依法選擇經營管理者、經營管理者依法行使用人權相結合，不斷創新有效實現形式。
（二）堅持權利與責任義務統一原則。在嚴格實行任期制和任期目標管理責任制的基礎上，全面實行契約化管理。
（三）堅持激勵與監督約束并重原則，建立與業績考核緊密掛鉤的激勵約束和引進退出機制。
（四）堅持分類退出原則。健全退出渠道，對于不能完成業績目標的，嚴格按照合同約定實施考核應用，必要時采取內部轉崗或解除勞動合同方式實現人員退出。
第二章任期管理
第六條 股份公司經理層成員實行任期制，每屆原則上任期3年。
第七條 股份公司經理層成員任期屆滿后，經考核合格的可以連任，重新履行聘任程序并簽訂《崗位聘任協議》、《經營業績責任書》（年度、任期）。
第八條 股份公司經理層成員任期內，或任期屆滿，經考核認定不適宜繼續任職的，終止任期、免去現職。如有黨組織職務，經過黨組織任免程序，原則上一并免去。
第九條 股份公司經理層成員任期內，若有違反國家法律、法規，或違反股份公司和任職公司相關管理制度，情節惡
劣、造成嚴重損失的，或其它應立即解聘的相關條款規定的，股份公司有權單方面終止履職人員任期、免去現職。
第十條 擔任股份公司經理層成員的履職人員，任期內被解聘的，股份公司重新選拔聘任履職人員，重新簽訂《崗位聘任協議》、《經營業績責任書》（年度、任期）。
第三章契約簽署
第十一條 股份公司經理層成員需與股份公司董事會簽署《崗位聘任協議》、《經營業績責任書》（年度、任期）。
（一）《崗位聘任協議》由董事會授權董事長與經理層成員簽署。
（二）《經營業績責任書》（年度、任期）由董事會授權董事長與總經理簽署，董事會授權總經理與其它經理層成員簽署。
第十二條《崗位聘任協議》須明確聘任職位、任職期限、職責權限、績效考核、薪酬標準和保障措施、約束機制、合同解除、保密條款、爭議解決等內容。
第十三條《崗位聘任協議》中職責可以采用按照“一崗一責”原則建立《崗位說明書》等方式，《崗位說明書》要對崗位信息、崗位目標、崗位職責、工作關系、工作條件、任職資格等內容進行清晰界定；《崗位聘任協議》中權限可以采用制定《權責清單》等方式，規范董事會與經理層、總經理與其他
經理層成員之間的權責關系。
第十四條《經營業績責任書》（年度、任期）一般包括雙方基本信息、考核內容及指標、考核指標的目標值、確定方法及計分規則、考核實施與獎懲、其他需要約定的事項等內容。
第十五條《經營業績責任書》（年度、任期）考核內容及指標的制定，應遵循如下原則：
（一）根據崗位職責和工作分工，確定每位經理層成員的考核內容及指標。
（二）考核指標制定按照定量與定性相結合、以定量為主的導向。
（三）考核指標制定應兼顧企業長期發展。
（四）年度和任期經營業績考核內容及指標應適當區分、有效銜接。
第十六條《經營業績責任書》（年度、任期）考核指標的目標值，由股份公司根據企業發展戰略、經營預算、歷史數據、行業對標情況等依據，提報建議值，上級集團審核建議值是否科學合理、具有一定挑戰性后，形成考核指標目標值建議方案，履行上級集團批準程序。
第四章考核與評價
第十七條 股份公司應當健全完善契合業務發展的經理層成員考核評價體系，建立抓改革、倡創新、促發展的導向，引
導股份公司經理層成員樹立正確業績觀、做到忠誠、干凈、擔當，推動企業持續健康發展。
股份公司黨委和有關部門應當注重考核評價結果運用，將考核評價結果作為選拔任用、薪酬與激勵、管理監督、培養鍛煉和退出的重要依據。
第十八條 經營業績考核分為年度考核和任期考核。年度經營業績考核以年度為周期進行考核，在當年年末進行或次年年初進行。任期經營業績考核結合任期屆滿當年年度考核一并進行。
第十九條 股份公司經營業績考核參照上級集團有關業績考核的相關制度，根據企業功能定位、發展目標和責任使命，對標同行業先進企業，合理確定業績考核重點、考核指標及目標值，綜合相關情況確定考核結果。
第二十條 考核期末，股份公司董事會依據經審計的財務決算數據等，對經理層成員考核內容及指標的完成情況進行考核，形成考核與獎懲意見，報上級集團審議后，反饋給經理層成員。經理層成員對考核與獎懲意見有異議的，可在一周內向股份公司董事會反映，由股份公司財務部門及綜合管理部復核。最終確認的考核結果在一定范圍內公開。
第五章薪酬激勵
第二十一條 股份公司應當完善既符合企業一般規律又體
現公司特點的薪酬分配和激勵機制，堅持物質激勵與精神激勵相結合、短期激勵與任期激勵相結合，強化正向激勵導向，激發經理層成員創新活力和創業動力。
第二十二條 股份公司應當堅持分類分級管理，實行與股份公司功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法，根據上級集團有關薪酬的相關規定嚴格規范股份公司經理層成員薪酬分配。股份公司經理層成員的薪酬由股份公司董事會按照上級集團薪酬有關規定核定，報上級集團備案。
第二十三條 上級黨組織及其相關干部管理部門對敢于負責、勇于擔當、善于作為、業績突出的經理層成員，應當及時提拔重用，以正確用人導向激勵經理層成員講擔當重擔當。
第二十四條 對在股份公司改革發展中做出突出貢獻，以及在完成重大專項和重大改革任務、處置突發事件等工作中表現突出的經理層成員，按照有關規定予以表彰。
股份公司應當宣傳優秀經理層成員的先進事跡和突出貢獻，展現優秀企業家精神，凝聚崇尚創新創業正能量，營造尊重企業家價值、鼓勵企業家創新、發揮企業家作用的濃厚氛圍。
第二十五條 股份公司經理層成員薪酬結構一般包括基本年薪、績效年薪、專項獎勵、任期激勵等。
第二十六條 基本年薪是年度基本收入，按月固定發放。基本年薪按照上級集團劃分的企業分類，結合管理資產規模、
管理幅度、人員、盈利能力及難易程度等因素確定。
第二十七條 績效年薪是與年度經營業績考核結果掛鉤的浮動收入，主要根據考核年度業績考核結果、企業負責人個人貢獻、年度考核情況等因素綜合確定。
第二十八條 任期激勵是與任期經營業績考核結果掛鉤的收入，在任期結束后兌現。任期激勵收入以經理層成員任期內年薪總水平為基數，根據經理層成員任期經營業績考核得分，分檔次、按比例兌現，最高不超過任期內年薪總水平的30%。經理層成員任期經營業績考核低于70分，或任期綜合考核評價為不稱職的，不得領取任期激勵收入。
第二十九條 因經理層成員個人原因任期未滿的，不得領取任期激勵收入；非個人原因任期未滿的，根據任期經營業績考核結果，結合經理層成員實際任職時間及貢獻，兌現相應任期激勵收入。
第三十條 經理層成員除年薪之外，可以執行公司已有的津補貼、年金、補充公積金等政策，履職待遇按照股份公司相關辦法執行。
第三十一條 對股份公司經理層成員違反國家有關法律法規和上級集團公司有關規定，發生重大決策失誤或重大違紀事件及未履行或未正確履行職責造成企業資產損失的，根據違紀處分和資產損失責任認定結果，股份公司將其相應期限內兌現的績效年薪、任期激勵部分或全部追回，并止付所有未支付部
分。薪酬追索扣回規定同樣適用于離職、退休的經理層成員。
第三十二條 對于股份公司在任期內全面超額完成《經營業績責任書》約定的考核指標，或在全面完成《經營業績責任書》約定的考核指標的基礎上對公司發展有其它重大貢獻的經理層成員，經股份公司董事會審批，向上級集團備案，履行“三重一大”程序后，可給予特別獎勵。
第六章退出機制
第三十三條 股份公司董事會對經理層成員任期內的考核和管理，經考核認定不適宜繼續任職的，予以終止任期、免去現職。一般包括以下情形：
（一）年度經營業績考核結果未達到完成底線（百分制低于70分），或年度經營業績考核主要指標未達到完成底線的（完成率低于70%）；
（二）連續兩年年度經營業績考核結果為不合格或任期經營業績考核結果為不合格的；
（三）股份公司經理層任期綜合考核評價不稱職，經分析研判確屬不勝任或者不適宜擔任現職的；
（四）對違規經營投資造成國有資產損失負有責任的；
（五）因其他原因，董事會認為不適合在該崗位繼續工作的。
第三十四條 對于考核合格但不再續聘的經理層成員，主
要包括以下情形：
（一）男滿58周歲、女滿53周歲的經理層成員，根據工作需要，提前退出經理層崗位，安排專項工作；
（二）任期屆滿、連任屆數和期限屆滿的經理層成員，可交流使用或安排專項工作。
第三十五條 股份公司經理層成員自愿辭職的，應當提交書面申請，接照干部管理權限審批。未經批準，不得擅離職守。擅自離職的，視情節輕重給予相應處理；造成嚴重后果的，依法追究責任。有下列情形之一的，不得辭去職務：
（一）在涉及國家安全、重要機密等特殊崗位任職或者離開上述職位不滿解密期限的；
（二）正在接受紀檢監察機關、司法機關調查，正在接受經營投資損失責任追究調查，或者正在接受審計的；
（三）重要項目或者重要任務尚未完成且必須由本人繼續完成的；
（四）存在其他不得辭去職務情形的。
第三十六條 股份公司經理層成員退出后，須繼續對所知悉的國家秘密和原任職企業的商業秘密、技術秘密承擔保密責任和義務，保密期限按照國家和原任職企業的規定執行。
第三十七條 股份公司經理層成員離職、退休、內退或離崗3年內，不得在與股份公司及股份公司出資企業有業務關系或競爭關系的企業兼職（任職）、投資入股或者從事相關的營
利性活動；擬在其他企業兼職（任職）的，按照有關規定嚴格審批。
第七章監督管理
第三十八條 建立健全對股份公司經理層成員的監督體系，根據上級集團領導人員管理辦法、巡視巡察辦法等有關制度規定，上級集團以及股份公司黨委、董事會、監事會等治理主體根據職能分工，做好履職監督工作。堅持以預防和事前監督為主，建立健全提醒、誡勉、函詢等制度辦法，及早發現和糾正股份公司經理層成員的不良行為傾向。
第三十九條 股份公司及經理層成員在聘任期間應當維護企業國有資產安全、防止國有資產流失，不得侵吞、貪污、揮霍國有資產，或向特定關系人輸送利益。股份公司經理層成員違反規定，未履行或未正確履行職責，在經營投資中造成國有資產損失或其他嚴重不良后果的，根據上級集團和股份公司有關規定，嚴肅追究責任。
第四十條 按照“三個區分開來”的原則，支持鼓勵股份公司按照公私分明、盡職合規免責原則，建立健全并細化相關工作機制的主體、標準、適用情形和工作流程，形成可落實可操作的制度安排。
第八章附則
第四十一條 未納入任期制與契約化管理的股份公司其他
領導班子成員，任期制與契約化管理按相關規定執行。
第四十二條 股份公司所屬子公司經理層成員任期制與契約化管理，可參照本規定執行。
第四十三條 本辦法自董事會通過之日起施行。
【篇二】任期制和契約化管理辦法
2021年5月31日，國務院國有企業改革領導小組辦公室以視頻方式召開深化國有企業三項制度改革專題推進會，深入學習貫徹習近平總書記關于激發市場主體活力、深化國有企業三項制度改革的重要指示精神，認真落實國企改革三年行動方案，進一步推動國有企業真正實現“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”。國務院國有企業改革領導小組辦公室副主任，國務院國資委黨委委員、副主任翁杰明出席會議并講話，國務院國資委黨委委員、秘書長彭華崗主持會議。
（基礎學習：一文落地：國企三項制度改革）
會議認為，深化人事、勞動、分配三項制度改革，要立足新發展階段，堅持目標導向、問題導向、效果導向，按照國企改革三年行動的目標，深刻認識改革進展中存在的突出問題，牢牢把握構建新發展格局、實現高質量發展的新形勢新要求，切實增強改革的責任感、緊迫感、使命感。
會議指出，深化三項制度改革，關鍵在于見行動，聚焦重點環節發力攻堅。要在管理人員能上能下上求突破，推行末等調整和不勝任退出，推行管理人員選聘競聘，強化考核結果剛性運用，建立多序列并行的晉升渠道。要在員工能進能出上求突破，全面推行公開招聘，嚴格勞動合同管理，合理控制用工總量，暢通員工退出渠道。要在收入能增能減上求突破，強化薪酬與業績緊密掛鉤，合理拉開收入分配差距，落實核心關鍵人才激勵制度，充分運用好中長期激勵政策。
會議強調，要強化企業家精神，將深化三項制度改革作為“一把手”工程，成立專班組織推動，確保如期全面完成三年改革任務。要強化評估牽引督導，建立健全內部評估機制，及時對標診斷，推動“三能”制度化程序化常態化。要強化統籌協調，加強思想動員、政策解讀和政策培訓，維護職工合法權益，推動“雙百企業”“科改示范企業”在三項制度改革上率先突破，發揮示范引領作用。
二、國務院印發任期制契約化相關文件
為深入貫徹落實黨中央、國務院關于推行國有企業經理層成員任期制和契約化管理、建立職業經理人制度的決策部署，指導“雙百企業”率先推進相關工作，2020年1月22日，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發了《關于印發〈“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引〉和〈“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引〉的通知》（國企改辦發〔2020〕2號，以下簡稱兩個操作指引）
（指引原文：http://www.sasac.gov.cn/n2588035/n2588320/n2588340/c14922936/content.html#）
以及指引解釋：http://www.sasac.gov.cn/n2588035/n2588320/n2588340/c14922936/content.html#
或參考：https://mp.weixin.qq.com/s/d_r18d5Y3OUU3C8D-EU5wQ。
三、三項制度改革、
任期制契約化與職業經理人的區別
《國企改革三年行動方案（2020-2022）》中明確要求國有企業需要在三年中落實完成八項重點工作，其中“推行經理層任期制和契約化管理”，是三項制度改革中人事制度改革的關鍵內容，已從2020年初雙百企業推行擴展到所有國企都需要完成。
圖：三步走推進
圖：任期制企業化與職業經理人制度
但在實際運行中，國有企業往往會有一些疑問：
1、我們目前已經執行的年度績效考核和聘用協議，與“任期制和契約化管理”有什么不同？
2、“任期制和契約化管理”具體執行中應該如何設置任期和相應的激勵？
3、薪酬激勵體系應該如何對接？
筆者試圖結合為多家國有企業設計和推行三項制度改革的經驗，為國有企業梳理“經理層任期制和契約化管理”落地實施的要點。
要點一：“任期制和契約化管理”是基于崗位的管理
本次改革中與以往聘用協議和任期管理的不同點在于，“經理層任期制和契約化管理”是基于崗位的管理，而以往更多是針對身份、級別和個人的管理。所謂身份，國企過去多年對標行政級別，干部更類似于一種身份，一旦成為干部，則即使不再擔任相應職務仍會保留身份和級別。在具體管理中，如薪酬、考核、選拔任命等，也更多依據級別，如“正處級公司正職、副處級公司正職”等。
而基于崗位的管理，則是打破干部能上不能下、干部終身制的關鍵，即在崗位上則履行崗位的職責要求，享受崗位的薪酬待遇，并應承擔崗位的業績目標。而不在崗位上，就以新的崗位為基礎履職履責和兌現薪酬。
在本次的任期制和契約化管理中，要在崗位聘任書中明確聘任職位、任期期限、職權與義務、業績目標、薪酬待遇、退出規定、任期結束后續聘、責任追求等，以作為董事會（上級股東/上級黨委）對經理層崗位考核的標準，作為任期聘任及退出的依據，真正實現契約化管理。
要點二：任期和目標依據業務和公司戰略制定
任期的設置是為了在制度上形成對干部終身制的約束，幫助國企在干部不能勝任時可以順利進行調整。但任期究竟應該如何設置，契約中的業績目標應該如何約定，是每個國有企業在實際操作中都會遇到的具體問題。
任期的設定一般首先應該依據董事會或上級班子的任期設置，確保一定時間段內公司主要經營團隊的目標一致，具體設計時可以考慮設置團隊任期，即整個團隊任期明確為一定時間段。實際操作中如果出現任期內人員變動的情況，在設置任期時可以首先考慮任期結束日期一致，即任期內新進入的干部，如果距離團隊整體任期到期時間超過一年，則一般應當考慮其任期應當按照團隊任期結束日期設置。如果距離團隊任期到期時間不足一年，則首先應當考慮不再補充人員，確需補充的，可以考慮設置為任期到期時間為團隊任期到期時間后一年，并將第二個任期調整為和下一個團隊任期一致。
同時，任期設定還應依據企業所處行業特點和業務發展速度設定，行業周期越短、企業發展速度越快，則任期應適當縮短。
任期內的目標設置不應簡單將每一年的目標進行累加，結果也不能直接取年度考核的平均值，而應當從公司中長期發展的戰略出發進行精準設置，確保公司持續、高效發展，規避短期經營行為。
要點三：薪酬激勵應當個性化與統一性相結合
“任期制和契約化管理”必然會帶來薪酬激勵機制的相應調整，薪酬激勵機制是保障改革落地的關鍵措施。
首先，需要增加任期激勵。任期激勵需要根據任期目標達成情況進行考核，但其基準金額的設置不應簡單以年薪的倍數進行設計，而應當與任期內的業績增量進行關聯，并考慮依據不同的增速分檔設置激勵標準。
其次，針對不同公司的業態和情況，需要適當拉開薪酬標準。即需要基于崗位和價值設定薪酬標準，一般的，應當按照資產規模、經營規模、利潤貢獻、行業特征、管理人數、戰略定位等指標建立評估模型，對各公司進行評估，從而適度拉開不同公司的薪酬標準。
總之，在實施任期制與契約化改革中，需要堅守原則，同時也需要因地制宜、個性化設置，以確保改革的順利落地實施。
具體區別如下：
區別一：任期制契約化管理與職業經理人適用范圍
條目
經理人任期制和契約化管理
職業經理人制度
實施范圍
總經理、副總經理、其他可以參照
總經理、副總經理等高級管理者
管理方式
任期制和契約化
市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則管理
身份認定
體制內管理
市場化人才（市場來、市場去）
選任方式
委任制/聘任制（原選任方式不變）
聘任制
管理主體
控股股東或董事會（原方式不變）
董事會
實施企業
不設條件，全面推行
雙百企業和中央企業所屬各級子企業和地方國有企業（含所屬各級子企業，下同）參照執行
契約關系
簽訂年度和任期經營業績責任書
勞動合同、聘任合同和經營業績責任書（年度和任期）
區別二：人事管理
條目
經理人任期制和契約化管理
職業經理人制度
勞動合同管理
勞動合同不變，身份不變
一般應重新簽訂勞動合同
組織人事檔案
保持不變
一出：人事檔案
一進：黨組織關系
實施程序
六個步驟：方案、審批、選聘、簽約、考核、運用
五個步驟：方案、審批、簽約、考核、運用
職責分工
控股股東及其黨組織：領導把關
董事會：方案制定、報批及實施（未成立由控股股東及黨組織）
黨組織：前置研究程序
控股股東及其黨組織：領導把關董事會：方案制定、報批及實施（主體）
黨組織：前置研究程序
崗位管理
經理層人員的崗位職責、權責清單
市場化選聘
未剛性要求，視需要開展
需要開通
人員來源
以企業內部人員為主
本企業內部人員、股東推薦人員、社會參與人員、人才總結機構推薦人員（不受企業內外、級別高低、資歷深淺限制）
擔任黨組織職務
沒有特殊條件，可以擔當
符合相關條件可以擔任
區別三：薪酬體系
條目
經理人任期制和契約化管理
職業經理人制度
薪酬結構
基本年薪、績效年薪、任期激勵（鼓勵開展）
基本年薪、績效年薪、任期激勵（以崗定薪，以績定獎）
薪酬導向
強調業績導向（業績薪酬不低于60%）任期激勵是與職業經理人任期經營業績考核結掛鉤收入
薪酬兌現
一崗一薪酬，剛性兌現（拉開差距）
薪酬支付
可參照職業經理人制度
績效年薪、任期激勵先考核后兌現，可結合企業實際情況延期支付
薪酬水平
未做崗位要求，可根據需要調整
業績與薪酬雙對標：對標+協商
履職待遇和福利
可以按現有管理方式確定
董事會與職業經理人協商確定
薪酬審批權
可以按現有管理方式確定
董事會確定
追索扣回機制
建立薪酬追索扣回制度，并在聘任合同中予以明確
區別四：任期管理考核與退出
條目
經理人任期制和契約化管理
職業經理人制度
任期/聘期管理
任期期限由董事會（或控股股東）確定，一般為兩到三年，可延長
聘任期限由董事會決定，原則上不超過三年，可延長
到期重聘，未能續聘的，自然免職（解聘），如有黨組織職務，原則上應一并免去。任期期限、最多連任屆數和期限等一經確定，不得隨意延長。
考核指標
科學合理，具有一定挑戰性
力爭跑贏市場、優于同行
考核模式
年度考核+任期考核（適當區分、有效銜接）
指標要求
目標值應科學合理、具有一定挑戰性
應當具有較強的挑戰性，實現力爭目標
退出機制
經考核認定不適宜繼續任職的，應當中止任期，免去現職
退崗退企，如有黨組織職務應當一并免去
四、任期制契約化都包含哪些內容
根據多家企業的改革試點實踐，我們在這里總結了四種模式，供各個企業去選擇：
（1）集團開展，下屬不動；
（2）下屬開展，集團不動；
（3）單獨試點，逐步鋪開；
（4）全面展開，一并改革。
文件體系層面，則具體到了執行的各項問題上。企業需要構建一個明確的文件體系，全面覆蓋任期制契約化改革的方方面面，讓《操作指引》等政策里的東西真正能夠落地。
再此我們提供“1+2+3+1”的文件體系，作為內部制度文件和操作文件實現落地，這是我們經過多方實踐，形成的一種成熟解決方案。
圖：1+2+3+1”的文件體系
首先是要編制任期制契約化管理辦法。作為一個企業對于任期制契約化開展管理的綱領性的辦法，規范任期制契約化改革，以及未來對經理層成員管理的整體過程。
其次是要做好兩條落地制度的準備，通過薪酬管理辦法、考核管理辦法，來明確整個任期制契約化從簽訂契約一直到未來三年運行這樣的一個過程，讓所有的行為都變得有據可依。
接下來是三個操作文件，包括了聘任協議書、業績責任書和崗位說明書，這個主要是由董事會和經理層去簽訂，體現落實董事會職權，體現市場化干部管理，也是作為任期制契約化改革初步落地的重要節點的標志。
最后是我們結合政策給大家提供的一項制度創新，就是“三個區分開來”容錯糾錯實施辦法，通過對經理層成員的容錯免責來鼓勵經理層成員創業。
上述體系已經在在各級央企、上市公司、大型國企集團里面得到一些驗證和認可。。
五、任期制契約化落地的落腳點
為什么這一輪三年行動方案重點選擇了任期制契約化，而非職業經理人作為所有國有企業改革的方向呢？
圖：任期制契約化的作用
實際上任期制契約化更加匹配三年行動方案的五大目標，特別是其中的完善中國特色現代企業制度的有關要求。
一方面，我們通過任期制很好地解決了企業，特別是股權多元化的混合所有制企業在法人治理和干部制度安排上的矛盾，以及天然地帶來了國有企業建設完善國有資產監管機制的內生動力。
另一方面，我們通過契約化管理幫助企業明確授權、加快健全市場化經營機制，同時釋放基層的活力。
三年行動方案中，明確了任期制契約化的重要性和必要性，也下達了硬性的改革要求，既然開展改革無法避免，我們就有必要從這個操作指引重點文件里面去梳理任期制契約化改革的四大核心要義。
實際上，以下四大核心要義，分別對應著操作指引里面任期制管理、契約化管理、退出管理以及薪酬激勵四個章節的具體要求，存在著強烈的邏輯聯系。
圖：任期制契約化實施的關鍵點
綜上所述，推行任期制企業化是國企人力資源市場化改革的必然環節，除了科改企業，其他企業也應該盡快推進，改革是深入的是持久的，通過本次改革逐步過渡到職業經理人制度，最終實現國企與民企在人力資源競爭中的平等地位，都作為市場進行同臺競爭，打破各種藩籬。
【篇三】任期制和契約化管理辦法
第一章總則
第一條目的
為建立健全XX公司(以下簡稱“公司”)經理層的激勵與約束機制,提高經營效益和經營質量,調動經理層成員個人積極性,確保公司經營目標的實現,特制定本實施細則。
第二條適用范圍
本辦法適用公司經理層成員,包括:總經理、副總經理、總工程師、總會計師、總經濟師和公司章程規定的其他高級管理人員。
公司專職黨委副書記、紀委書記、工會主席參照本方案同向管理。
第三條基本原則
一、契約化管理原則。通過簽訂年度及任期經營業績合同等方式,明確經理層成員的業績目標和工作任務,并嚴格規范考核，確保經理層契約化管理的剛性約束。
二、戰略導向原則。根據公司戰略規劃、集團要求對公司經營管理目標進行分解并確定經理層成員的考核目標，通過自上而下的目標分解和自下而上的績效承諾,確保公司戰略和經營目標有效實現。
三、差異化考核原則。根據經理層成員崗位職責及分工，建立和完善不同經理層成員差異化的考核分配機制。落實經理層成員的管理職責及業績要求。
四、短中長期考核原則。公司經理層實行年度和任期相結合的考核機制，明確不同周期的考核定位和目標要求，建立和完善經理層成員與企業短期經營目標及長期戰略規劃相適應的考核分配機制。
第四條管理機構及職責
一、公司黨委會
公司黨委會對公司經理層任期制和契約化管理辦法進行前置研究，并提出相關建議。
二、公司董事會
公司董事會主要職責為審核公司經理層成員的任期制和契約化管理辦法，并監督執行。
三、公司專項工作領導小組
公司董事會下設經理層任期制和契約化管理專項工作領導小組，協助董事會統籌協調推進任期制和契約化管理工作，對任期制和契約化管理重大事項作出指導部署。包括但不限于負責公司經理層任期制和經理層成員的薪酬績效與考核考評管理工作。
四、公司專項工作領導小組辦公室
公司專項工作領導小組下設辦公室，設在黨群人事部。在專項工作領導小組的指導下，負責任期制及契約化管理日常工作。包括但不限于組織開展經理層成員考核指標的設計、考核實施、薪酬核算等相關具體工作。
第二章年度考核
第五條考核內容
公司經理層成員年度考核以自然年度為考核期，根據與公司董事會簽訂的《個人年度經營業績目標責任書》進行考核，分為企業經營業績考核和經理層成員個人考核，其中:企業經營業績考核與集團對公司負責人年度經營業績考核結果掛鉤;經理層成員個人考核包括經營成果、分管業務等多個考核維度,具體根據經理層成員的崗位分工，在下達年度經營業績目標責任書中差異
化設置年度經營業績考核內容和指標。其中:
一、企業經營業績考核指標(權重占60%) :與集團年度下達企業經營業績指標直接掛鉤。
二、經理層成員個人考核工作指標(權重占40%) :個人年度工作指標由公司董事會根據個人分管工作設計下達，包括經營成果、分管工作等個性化指標，以及民主測評、特殊獎勵事項和否決項。
計算公式為:公司經理層成員年度經營業績考核結果=公司經營業績考核成績X60%+經理層成員個人年度業績考核成績X40%。
二、個性化指標的設計與計分規則
(一)總經理年度考核個性化指標與計分規則
1.經營成果指標(占個人考核部分權重50%，下同)，可從營業收入、凈利潤、資產負債率、投資額等指標，結合集團下達公司年度經濟指標選取，在年度制訂《個人年度經營業績目標責任書》時具體確定考核指標內容、權重、目標值(達標值和挑戰值)。每項指標的設計可參考以下方式進行考核。
(1)營業收入
a.指標定義:結合集團下達公司的年度營業收入指標下達。
b.目標值:達標值為集團下達的公司年度營業收入考核目標值，挑戰值為達標值的基礎上，上浮20%。
c.計分規則:基本分30分，完成值低于達標值:考核得分=基本分X完成值/達標值;完成值高于達標值:考核得分=基本分+[(實際完成值-達標值)/|達標值|]X基本分，最高得基本分的120%。
(2)凈利潤
a.指標定義:結合集團下達公司的年度凈利潤指標下達。
b.目標值:達標值為集團下達的公司年度凈利潤考核目標值，挑戰值為達標值的基礎.上上浮20%。
c.計分規則:基本分20分，完成值低于達標值:考核得分=基本分X完成值/達標值;完成值高于達標值低于挑戰值:考核得分=基本分+[(實際完成值-達標值)/|達標值|]X基本分，最高得基本分的120%。
2.安全生產指標(權重20%)
a.指標定義:集團下達的各項安全生產及質量工作要求。
b.計分規則:分值20分。參照集團安全生產、質量管理考核規定等進行考核分值計算。
3.分管工作指標(權重20%)
根據公司年度專項工作及年度經營管理工作，分解由總經理負責的重點工作任務和分管工作情況進行設定。
(二)副總經理年度考核個性化指標與計分規則.
1.經營成果指標(權重50%或權重30%)
a.指標制定規則:依據集團下達公司的年度經濟指標和副總經理分工，在年度制訂《個人年度經營業績目標責任書》時具體確定考核指標內容、權重、目標值(達標值和挑戰值)。
b.指標定義:個人分管業務與集團下達公司年度經濟指標所對應的關鍵指標完成情況。包括但不限于營業收入、凈利潤、資產負債率、資金歸集率、投資額、土地儲備規模、房地產銷售規模、融資規模、管理費用控制指標等。
c.計分規則:此項基本分合計50分(分管安全生產管理工作的經理層成員，此項基本分合計30分)。完成值低于達標值:考核得分=基本分X完成值/達標值;完成值高于達標值低于挑戰值:考核得分=基本分+[(實際完成值-達標值)/|達標值|]X基本分，最高得基本分的120%。
2.安全生產指標(權重20%)
a.指標定義:該項指標為集團下達公司的各項安全生產及質量工作要求，暫僅對公司分管安全生產工作經理層成員下達。
b.計分規則:分值20分。參照集團安全生產、質量管理考核規定等進行考核分值計算。
3.分管工作指標(權重40%)
a.指標定義:根據公司年度專項工作及年度經營管理工作分解由副總經理負責的重點工作任務和分管工作進行設定。公司經營管理工作主要劃分為黨建人事、投資經營、生產管理、財務管理等板塊，各分管業務板塊指標包括但不限于:
①黨建人事板塊:組織落實黨建重點工作任務，貫徹落實黨風廉政工作，持續加強人才培養、薪酬管理、職工福利等各項相關工作;
②投資經營板塊:指導落實項目投資拓展計劃，指導監督新增項目投資預算完成情況，做好日常投資管理工作,建立和完善投資、產權、資本運營管理體系等;
③生產管理板塊:指導完善與健全公司合同管理、預結算管理體系，建立和完善法律風險防控機制，監督做好項目竣工結算工作，完善安全與質量管理體系建設,確保不發生一般及以上安全責任和消防安全事故，確保不發生一般及以上質量責任事故;
④財務管理板塊:指導做好全面預算管理、管理費用成本控制、資金本回收管理、融資管理等相關工作。
b.計分規則:分值40分，在年度制訂《個人年度經營業績目標責任書》時具體確定考核指標內容及各項權重。
三、民主測評(占個人考核部分權重10%)
分值10分。從工作成效、組織協調、經營決策、團隊領導、開拓創新、安全生產、黨風廉政七個維度對經理層成員個人德、能、勤、績、廉等綜合評價。由公司專項工作領導小組辦公室在開展年度考核工作時組織公司中層以上管理人員、所屬單位主要負責人和職工代表對經理層成員年度經營工作完成情況進行綜合評價。
四、特殊激勵事項
特殊激勵事項為經理層成員個人考核部分的加分項，最高分值為10分，但不占個人考核部分權重。實行一事一議，由董事會進行審定。加分事項包括但不限于:
(一)分管工作受到上級主管單位(集團、省國資委等)表彰，每次給予加1-3分獎勵。
(二)在商業模式、投資拓展、資本運營、科技創新和品牌建設等方面對公司發展有較大貢獻的，可申請加分獎勵，具體由專項工作領導小組審定后，報公司黨委會、董事會研究決定。
五、否決項指標
經理層成員個人在考核期內出現重大違規違紀、重大工作疏漏等情況，實行“一票否決”。當年考核結果直接定為“不稱職”。
第七條年度考核等級評定
根據年度考核結果評價,年度考核評價等級分為優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職五個等次。各等級對應考核分數分別為:
1.考核分數≥90分，年度考核結果為優秀;
2.80分≤考核分數<90分，年度考核結果為良;
3.70分≤考核分數<80分，年度考核結果為稱職;
4.60分≤考核分數<70分，年度考核結果為基本稱職;
5.考核分數<60分，年度考核結果為不稱職;
第八條年度考核評價程序
一、根據公司戰略規劃和公司董事會要求，按照經理層成員崗位職責及分工，由公司專項工作領導小組辦公室進行分解，擬定經理層成員年度經營業績考核指標。
二、公司董事長與經理層成員就初擬的年度經營業績考核指標進行溝通，對指標內容、指標權重、計分方式等達成一-致。
三、公司黨委會對經理層成員年度經營業績考核指標進行研究討論，公司董事會審議經理層成員年度經營業績考核指標。
四、公司董事長與經理層成員簽訂年度經營業績目標責任書。
五、因公司發展戰略或年度經營計劃更改、崗位分工調整等非個人主觀可控原因,經理層成員可申請調整變更經營業績考核指標，并遞交書面材料重新報公司董事會進行審批確定。
六、考核期末，依照權責分工，公司下發年度述職通知，經理層成員對照自身年度經營業績目標責任書完成情況向董事會提交年度述職報告。
七、公司年度審計結束后，公司專項工作領導小組辦公室根據年度審計報告的財務數據，按照計分規則計算定量化企業經營業績考核和個人定量指標得分;同時，組織開展經理層述職評審會,被考評者進行年度述職;評估主體根據經理層成員述職情況針對定性指標進行民主測評，進行綜合評價打分。
八、公司專項工作領導小組辦公室組織匯總定量考核指標結果得分及各評估主體的民主測評情況，計算經理層成員業績考核得分，并按規定流程審議。
九、公司黨委會、董事會審核確定年度考核結果，報集團審批。
第三章.任期考核
第九條考核內容
對任期內公司經理層成員的業績完成情況進行綜合評定。包括任期內個人年度考核結果和經理層個人任期工作指標考核。
一、任期內個人年度考核結果(權重占60%):任期內三年個人年度經營業績考核結果的平均值。
二、個人任期工作指標考核(權重占40%):任期指標主要根據集團下達給企業的任期目標制定。結合個人工作職責范圍內的工作設計下達，個人任期指標包括完成經營成果(量化的指標)、個人分管工作業績評價。計算公式為:公司經理層成員任期經營業績考核結果=任期內三年個人年度經營業績考核結果的平均值X60%+經理層成員個人任期工作指標考核成績x40%。
二、個人任期工作考核指標的設計與計分規則
(一)經營成果指標(占個人考核部分權重的50%，下同)
1.指標定義:任期內個人分管業務中與集團下達公司任期目標所對應的關鍵指標完成情況。
2.計分規則:基本分為50分，考核得分=完成值/目標值X基本分，得分最高為基本分。完成值低于100%，任期考核得分為0。
(二)個人分管工作業績評價(權重50%)
1.指標定義:任期內個人分管工作業績評價，結合公司發展戰略規劃，根據任期內經理層負責的重點工作任務和分管板塊工作，結合集團下達公司任期目標進行設定。
2.計分規則:基本分為50分。具體定性、定量考核指標、指標權重和計分方式等在制訂任期考核指標時確定。
第十一條任期考核等級評定
根據任期考核結果評價,任期考核評價等級分為優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職五個等次。各等級對應考核分數分別為:
1.考核分數≥90分，任期考核結果為優秀;
2.80分≤考核分數<90分，任期考核結果為良;
3.70分≤考核分數<80分，任期考核結果為稱職;
4.60分≤考核分數<70分，任期考核結果為基本稱職;
5.考核分數<60分，任期考核結果為不稱職。
第十二條任期考核評價程序
一、根據公司戰略規劃和董事會要求，由公司專項工作領導小組辦公室擬定經理層成員任期經營業績考核指標。
二、公司董事長與經理層成員就初擬的任期經營業績考核指標進行溝通，對指標內容、指標權重、計分方式等達成一致。
三、公司黨委會對經理層成員任期經營業績考核指標進行研究討論，公司董事會審議經理層任期經營業績考核指標。
四、公司董事長與經理層成員簽訂任期經營業績目標責任書。
五、因公司戰略規劃等非個人主觀可控原因，經理層成員可申請調整變更經營業績考核指標，并遞交書面材料重新報公司董事會進行審批確定。
六、原則上被考評者在任期最后一個年度審計結束前30個工作日，公司下發考評通知，布置和準備任期考評工作。
七、經理層成員對照自身任期內個人經營業績指標完成情況及綜合表現向公司董事會提交任期述職報告。.
八、公司組織召開經理層成員任期述職考核評價會,被考評者進行任期述職。
九、公司專項工作領導小組辦公室組織收集被評估人任期內各項指標的相關信息，匯總計算其任期考核結果得分，報公司黨委會、董事會審核確定后，報集團審批。
第四章考核結果運用
第十三條經理層薪酬結構
根據集團有關所屬企業領導班子薪酬管理規定,公司經理層成員的薪酬結構一般包括基本年薪、績效年薪、任期激勵收入等。
一、基本年薪是年度基本收入，標準由集團公司根據省國資委、省人社廳公布的省屬企業職工年度平均工資水平以及集團職工年度平均工資的水平進行確定，按月固定發放。
二、績效年薪是與年度經營業績考核結果掛鉤的浮動收入，原則上占年度薪酬(基本年薪與績效年薪之和)的比例不低于60%。
三、任期激勵是與任期經營業績考核結果掛鉤的收入，任期結束后經任期考核、集團審核后兌現。
根據任期經營業績考核結果，在不超過個人任期內年薪(基本年薪+績效年薪)總水平的20%以內確定，即任期激勵收入=任期二(基本年薪+績效年薪)X20%X任期經營業績考核結果發放比例。
第十四條考核結果與薪酬兌現
年度考核結果與經理層成員全年薪酬(基本年薪+績效年薪)分配相掛鉤，對等關系如下:
年度考核結果為“不稱職”的，扣減當年全部績效年薪，且不計提當年任期激勵。
二、任期考核結果與任期激勵兌現
集團對公司董事長任期經營業績考核等級達到“低”及以上為前提，依據經理層成員任期考核結果，兌現任期激勵，其中:
(一)企業經理層成員任期經營業績考核結果為優秀、良好、稱職等級的，全額領取任期激勵收入，即任期經營業績考核結果發放比例為100%;考核為基本稱職的，發放比例為60%;考核為不稱職的，以及因投資經營失誤、管理不善、因非政策性及不可抗力因素造成企業連續三年新增虧損的，不得領取任期激勵收入，即發放比例為0。
(二)經理層成員中途離職和崗位調整的薪酬發放。在任期年度內，由于個人原因辭職或損害集團利益或嚴重違規違紀而被辭退的，當年任期激勵收入不予發放。因工作需要集團內部調整.崗位或組織批準調離集團的，當年度績效年薪及任期激勵收入按在本企業實際工作時間和考核結果發放。
三、企業應當于每年經營業績考核工作結束后一個月內將經理層成員考核年度的薪酬兌付方案報集團審批。內容包括經理層成員年度考核結果、基本年薪和績效年薪標準，以及其他所有貨幣性收入。未經集團審核批準的經理層成員薪酬不得兌付。企業應當于每個任期經營業績考核工作結束后一個月內將經理層成員的任期激勵收入兌付方案報集團批準后執行。
第十五條經理層退出
有下列情形之一,經集團黨委研究認定為不勝任或不適宜擔任現職的，應當及時中止任期、免去現職、及時解聘，不得以任期未滿為由繼續留任。
1.年度經營業績考核主要指標未達到完成底線(完成率低于70%)的。
2.連續兩年年度經營業績考核結果為不稱職、任期經營業績考核結果為不稱職或任期綜合考核評價不稱職的。
3.對違規經營投資造成國有資產損失負有責任的。
4.因其他原因，集團黨委會、董事會或公司董事會認為不適合在該崗位繼續工作的。
第五章考核結果反饋與申述
第十六條考核結果反饋
在年度考核及任期考核結束后的30個工作日內公司董事會向經理層反饋考核結果，并提出改進措施和建議。
第十七條考核結果申述
被考評的經理層成員如對考評程序執行情況、考核結果存有異議的，可在獲知考核結果的5個工作日內，向專項工作領導小組辦公室提出書面申訴，公司將按有關規定進行調查核實裁決，并及時將裁決結果反饋給申訴人。
第六章附則
第十八條本辦法自2021年1月1日起實施，與《XX公司企業經理層任期制和契約化管理暫行辦法》配套使用。
第十九條如與集團等.上級主管單位新規定不符的，按上級新規定執行。
附表:XX公司企業經理層成員綜合評價表
