員工流失開題報告范文(精選5篇)

流失，泛指有用的東西流散失去， 以下是為大家整理的關于員工流失開題報告5篇 , 供大家參考選擇。

員工流失開題報告5篇

第1篇: 員工流失開題報告

NO.FNS-HR-005/1201

2月份縫制車間一線員工

流失情況調查報告

一、基本情況：

去年底，縫制車間實際在冊員工151人（專指車工、鎖邊和坎車工，下同），截止今年2月27日，實際在冊員工128人（其中老員工86人，新員工42人，新員工占總人數的32.8%）。具體情況如下：

1、老員工返廠情況：去年底實際在冊員工151人，已經返廠86人，返廠率為57%。

2、老員工流失情況：截止2月27日，自離老員工64名，自離率達42.4%；辭職1名（母親車禍），辭職率為0.06%

3、新員工招聘及流失情況：2月份縫制車間新招一線員工77人，自離35人，自離率達45.5%

二、各組老員工流失人數：

三、各組新員工流失人數：

四、 員工流失愿因分析：

1、工資低：自離的64名老員工，總工資11738.52元，人均工資才180.59元，其中工資最高的721.17元（7組平車工吳天鵬），最少的才幾十元，有的根本沒有工資。由于去年全年工資偏低，尤其是元月份工資更低，雖然公司有生活補貼、加班補貼等十多項福利，但由于計件產量偏低，員工實際到手的收入在市場上沒有競爭力，造成大批員工自離或跳槽離廠。

2、宿舍條件差：由于公司宿舍條件較差，不但老員工不愿返廠，新招進的工人也很難留住。今年流失的新員工，大多數對宿舍不滿意，他們要求宿舍有衛生間，有熱水洗澡，有降溫設備（起碼要有個電扇），有飲用水，最好能自己做飯。有一個看廠的工人說：“跑了十幾個廠，還沒見到要到公共澡堂打開水、洗澡的廠”。

3、對質量不適應：公司新進員工，一般都是從小廠招過來的，他們沒有品質意識，對公司的質量標準不適應，有的剛上線做一兩天就自離。

4、企業之間人力資源的惡性競爭：今年很多大型服裝企業紛紛加大招工力度，有的實行白天10小時作息制（不上晚班）；有的給予很高的保底工資。如從泉州跳槽過來開組的劉利平，帶來的8名工人被原來的企業重新找回去，承諾保底半年，每人保底2500元。另外，原從公司離職的肖聲峰、歐陽、林丘陵等人，也在挖本廠工人。

5、部分工人不愿進廠，改做臨時工：在泉州浮橋有一批做臨時的工人中，有好幾個是從本公司跳槽出去的，他們對日工資的期望值在180元以上，每月出勤20天，扣除房租還能賺到3000多元。

6、跨省流動的勞動力減少：由于去年內地招商引資的力度加大，有部分員工留在家鄉就業，據調查，本公司有20多名員工沒有來泉州，大多數已經在家鄉就業。

7、組長和老員工介紹進廠的人數很少：去年車間高峰時187多名員工，老員工才56多人，新員工占131人，組長和老員工介紹進廠的員工相對穩定，流失較少。但今年組長和老員工很難帶到人，在市場上新招的又很難留住，如7組鎖邊工陳長艷，上班15天，計件工資也有幾百元，最后還是自離。

綜上所述，影響員工流失的主要原因一是工資偏低，二是宿舍條件差。只有從根本上提高車間產量，增加員工收入，并對宿舍進行適當改造，才是招工和留人的根本出路，一切工作都要圍繞這兩點，否則都是空談！

特此報告

附件一：縫制車間自離老員工名單

附件二：縫制車間自離新員工名單

人事行政部

今年2月27日

此件呈陳總、存檔人事行政部

附件一：縫制車間自離老員工名單

第2篇: 員工流失開題報告

開題報告

一、題目：新時期國有企業人才流失原因及對策分析

1.前言

人才流失 是指企業中人才流動超過其合理限度的部分。人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或者有其他才能的人，離開自己原來依附或服務的對象，到了另外的群體、組織、地域。人才流失與人才流動有著明顯區別，當人才流出與人才獲得處于相對均衡時，視為人才流動。但對于地位、環境、條件相差較在的競爭主體之間出現的在一定時期內，人才在競爭主體之間由弱勢向強勢單向流動則視為人才流失。

二、國外關于企業人才流失的研究

西方發達國家關于企業人才流失的研究較早，學者們從不同層面、不同角度對人才流失進行了眾多研究，形成了諸多相對成熟的研究成果。

美國著名心理學家勒溫(Lewin)從環境推動的角度闡述了不利于人才發展的環境會促使人才選擇流出企業。他認為：個人能力、個人條件與其所處的環境會直接影響個人的工作績效。一個人所能創造的績效，不僅與他的能力素質有關，而且與其所處的環境有密切的關系。如果人們處于一個不利的工作環境中(如專業不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。因此，當個人對環境無能為力時，就會選擇離開這個環境，轉到一個更適宜的環境工作。

馬奇和西蒙(1958)最早嘗試將勞動力市場和個體行為融為一體來考察和研究人才的流失行為。他們認為人才選擇流出企業的意愿基于兩方面的考慮，一方面是對組織氛圍、自身工作勝任力、人際關系、晉升機會等工作滿意度方面做出評價，判斷是否應從企業中流出；另一方面對勞動力市場及外部工作機會做出判斷，感覺從企業中流出的容易程度。

貝文(Bevan)認為，企業內部因素的作用比外部的吸引來說更能影響人才流失，而且人才作出離開企業的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。

莫布雷(Mobley)認為，在人才流失問題的研究中應該研究發生在人才工作滿足與實際流出之間的行為和認知過程。他指出人才流出企業的過程如下:雇員對工作的不滿意會導致產生辭職的想法，之后會尋求對這種想法和行動的評價,進而衡量其它可能的選擇方案并產生辭職意圖，最終決定流出。Mobley的主要研究理論假設是，認為雇員打算辭職的意圖這一變量才是可能立刻導致雇員流出的因素，而不僅僅是對工作的不滿足。

三、我國企業人才流失研究

在我國，由于歷史的特定原因，市場經濟在20世紀70年代末期才開始起步。進入20世紀80年代后期，直至90年代初，理論界才開始研究人才流失，但在這一時期，主要是翻譯、編譯和介紹國外的人才流失研究成果。從20世紀90年代中后期以來，隨著我國第三次人才流動高潮的形成，除了借鑒前面國外不同視角的人才流失研究外，我國的許多學者還通過總結我國實踐，企業類型探討了企業人才流失問題。

不同類型企業的人才流失主要是對國有企業、民營企業、外資企業的人才流失問題進行研究。由于我國經濟體制的特殊性，目前對我國企業性質方面的劃分大致分為國有、民營和外資企業。這三種類型的企業通常是我國學者研究的熱點。通過學者們的研究可發現:

①國有企業:人才流失率較高。人才流向:民企與外企。人才流失相當普遍，已形成一定規模且愈演愈烈、流失的大多為專業人才和復合型的管理人才、人才外流與引進反差較大。

②民營企業:流失率居高不下。人才流向:多元而復雜。民營企業人才流失率高的原因主要包括以下幾點:家族化經營管理意識導致企業的人治；工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受；處罰嚴重、工作壓力大；經營者缺乏誠信；薪酬管理隨意性較大；非規范性的用人制度；內部溝通不足。

③外資企業:流動率穩定，比國有企業和民營企業較低。人才流向:多在圈內流動，但目前外資企業出現了人才“回歸”的現象，人才回歸即指企業人才從外資企業回流到中資企業中，導致這一狀況的原因有:在外企，人才的前途是封頂的；許多中資企業已建立了現代企業制度，破除了傳統的管理理念，已有了足夠的環境條件，可為人才提供良好的發展空間；不同文化之間的差異。

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四、企業人才流失現狀

隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭突出表現為人才的競爭。美國《商業周刊》2000年特輯《21世紀的公司》中指出：“21世紀的經濟是創造力經濟，創造力是財富和成長的源泉。”創造力從何而來?創造力來源于人才。在市場競爭中，企業要以市場為導向，準確有效地獲得人才，培養人才，留住人才，發揮人才的作用，唯其如此，企業才能在市場競爭中立于不敗之地，尤其是現在的國有企業。

近年來，國有企業人才流失嚴重。部分國有企業人才隊伍出現了“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學歷、有技術的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經營型、復合型的人才缺乏；人才年齡結構斷層，有一定工作經驗、年齡較輕的人才留不住；人才層次結構斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不住；人才專業結構斷層，熱門專業及緊俏專業人才留不住。這種情況的出現，嚴重削弱了企業競爭力。如何扭轉人才流失的不利局面，是事關國有企業生死存亡的一個重大問題。

中國社會調查事務所( SSIC) 04年對國內500 家大、中型國有企業進行了調查, 結果表明, 各類科技人才的流出/引入的比例達到71/ 100, 尤其在外企, 合資企業和有實力的私營企業較集中的城市, “國企”的人力資本流失現象更為嚴重, 流出/ 引入的比例高達89/ 100, 而人力資本流失最嚴重的一家企業流出/ 引入的比例高達179/ 100, 流出人才年齡在40 歲以下的比例占到80%, 這些人才基本上都是企業的技術骨干、管理骨干或重點培養的人才, 一般都具有較高的專業水平, 良好的業務素質和豐富的實踐經驗, 正是企業發展需要的黃金時段的人才。由于各種管理人才、科技人才“跳槽”,使國有企業大量的人力資本的投資付之東流, 甚至帶走了技術、客戶、商業秘密。造成了國企無形資產的大量流失,使國企蒙受了巨大的經濟損失。SSIC 調查顯示, 國企人力資本流失的最主要原因是待遇過低問題, 此因素占人才流失的63. 9%.

第3篇: 員工流失開題報告

　　篇一：企業員工流失分析報告
　　員工離職原因分析報告
　　一、分析的目的
　　1、對員工離職原因進行匯總分析，及時發現公司管理中存在的問題，并了解員工真實的心理狀態。
　　2、為公司改進管理和政策調整提供參考，對發現的問題及時整改，不斷提高員工滿意度和凝聚力，保證公司快速穩定的發展。
　　二、離職人數統計分析
　　6月以后離職人員情況：
　　三、離職原因分析：
　　根據員工的辭職報告、車間信息聯絡單、離職人員面談，我們把員工離職情況進行了歸納總結，其主要離職原因有以下幾條：
　　（1）因受社會大環境影響，近年來物價上漲較快，員工收入增長被物價上漲抵消，而周邊部分企業漲薪幅度較大，對我公司員工形成一定的沖擊和影響，使我公司的薪酬不再具有優勢吸引力而導致部分員工離職。
　　（2）外地員工較多，年輕員工因結婚或回家蓋房等個人原因而導致辭職。
　　（3）因公司產業結構決定車間工作勞動強度比較大，部分員工無法適應而辭職。
　　（4）工作環境、休息環境等部分員工無法適應。
　　（5）部分新入職員工感覺實習期太長、薪資太低而離職。
　　分析：員工離職是企業關注的重點之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應（如正常工作的展開、在職員工心態的穩定、企業文化建設的影響、人事政策的調整等）。影響員工離職的原因比較復雜，有時只是某一個因素就導致員工離職，有時是多個因素的復合作用導致。
　　1、個人職業發展問題
　　剛進公司的員工最初的動機往往是對薪酬福利的要求，一旦薪酬福利達不到期望就容易產生離開的傾向，而老員工更重視自身的福利，例如保險、個人的發展機會和前途等問題。員工職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單的工作向復雜的工作過渡，或從不喜歡的崗位向喜歡的崗位過渡，以尋求更好的待遇和發展空間等，如果員工發現他在企業中無法實現其職業規劃的目標，他就可能因“個人職業發展”、“對崗位不滿意”等原因跳槽到其他企業。
　　2、員工對企業的歸屬感問題
　　現在新一代的打工者更看重薪資待遇、發展空間和休息時間，對企業的忠誠度較低，更多的從個人角度出發，追逐經濟收益和個人發展。這一方面是由于整體社會環境的影響，另一(:員工流失調查報告)方面說明企業發展過快，企業文化的發展跟不上企業發展的速度，員工對企業的歸屬感不強。
　　3、與員工之間溝通問題
　　部門員工和直接負責人之間以及老員工和新員工之間溝通交流存在問題，新員工崗位指導缺失，部分員工無法適應新的工作環境和人文環境。近期再對員工進行調查問卷的過程中發現，大部分員工渴望能夠經常提供溝通交流的機會，包括技術層面的，也包括生活層面的各種活動，拉近員工之間、員工和直
　　接上級之間的距離。
　　上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職申請表和離職交談得到的簡單了解。許多離職員工通常不愿說出離職的真正原因，因為已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，他們會認為是弊多于利。許多人會隨便找一個理由，只求離職過程容易一些，因此，上述的離職原因不一定完全正確，但其中不乏有借鑒之處。
　　四、員工離職背后隱藏著企業管理過程中的問題
　　1、公司部分領導和基層管理人員在領導能力和管理藝術方面欠缺，在維持團隊正常運作的控制能力表現不足，在團隊建設方面付出的精力不夠，管理方式簡單粗暴，部分員工的離職不是針對公司不滿而離職，而是對主管不滿意而離職。
　　2、現在公司里外地員工越來越多，但是沒有給外地員工安排回家探親的假期及相應的管理制度，導致在每年的春節時期都會有大批外地員工辭職返鄉，造成很多無謂的人員流失。
　　3、公司的薪酬政策設計與員工對薪酬的心理認知程度有差異。認為浮動薪酬比例大，績效考核制度不理解等，使員工難以理解而產生疑慮。
　　4、對員工個人發展的激勵機制及執行力度欠缺。
　　問題不一定是在留人的技巧方面，現在人事部門一般是在人員發生非正常流動的時候才找其談話試圖留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相對被動。因此，部門各級負責人應積極參與到團隊的建設中來，重視了解現有的員工，了解員工選擇待在公司的原因，將個人發展和公司的發展目標結合起來。才能實現公司和員工的“共贏”。
　　五、如何正確處理員工離職、培養員工忠誠度、保持合理的員工流失（建議）
　　1、首先應該從人才的選拔階段入手。
　　健全、合理、良好的招聘機制，培養出員工的忠誠度。招聘過程中，應該把
　　招人和留人結合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、期望值做充分的了解，排除只重視應聘者的知識結構和能力的行為。
　　2、提升中層領導和基層管理者的領導藝術和管理能力，加強管理者的優勝劣汰。人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司各部門共同協作的結果。需要公司各級負責人的共同關注。中層領導和基層管理者是員工接觸最頻繁的直接領導，其行為不僅影響到部門工作的開展，而且直接影響到員工的意識和行為。公司應加大對他們領導藝術和管理能力的培訓力度，在提升管理者自身的管理能力、意識及素質的前提下，使其自覺的履行領導職能，恰當分工、協調管理、提高工作的有效性，拓展聯系等和諧的統一。
　　3、完善溝通機制，架構良好的溝通平臺，處理好工作中的關系。
　　建立橫向與縱向的溝通機制能最大限度的縮短領導與員工、員工與員工之間的距離，起到激勵的作用，主管領導通過對員工的溝通，強化員工的積極行為，激勵員工向組織目標前進。同時溝通有利于員工的情緒表達，為員工提供一種釋放情感的情緒表達，并滿足了員工的社交需要。良好的溝通環境，還能起到員工知識共享、信息交流互補的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，員工彼此學習，相互提高，增進人際關系的交往。
　　4、加強企業文化的建設。
　　將誠信、創新、發展的鴻亦文化理念通過引導、灌輸、示范及融入制度，繼而融入員工的思維和行動中,并在各種培訓和集體活動中不斷的強化,使員工真正在心里認同我們的企業文化。
　　5、建立多層次的激勵方式，完善激勵機制的導向性。
　　從員工的滿意度調查結果顯示，在職員工對公司提供的精神和物質獎勵的激勵方式將會非常有效，適當擴大獎勵的幅度，避免員工產生罰的多，獎的少或基本沒有的想法，另外，由于每個人的需求、動機和對工作報酬的期望值是不一
　　樣的，我們的激勵方式缺乏針對性的漏洞。所謂以事業、情感和待遇來吸引和留住員工，提升員工的忠誠度，我們應該將精神激勵、情感激勵、物質激勵結合起來，避免顧此失彼的現象造成對員工情緒的影響。
　　6、改善薪酬結構、適當提高薪酬待遇。
　　根據公司的效益和社會平均收入水平，合理提高員工的薪酬待遇，保持公司薪酬的優勢吸引力，從而減少員工的流失。
　　篇二：員工流失情況調查報告
　　福建省某制衣有限責任公司
　　no.Fns-hR-005/1201
　　2月份縫制車間一線員工
　　流失情況調查報告
　　一、基本情況：
　　去年底，縫制車間實際在冊員工151人（專指車工、鎖邊和坎車工，下同），截止今年2月27日，實際在冊員工128人（其中老員工86人，新員工42人，新員工占總人數的32.8%）。具體情況如下：
　　1、老員工返廠情況：去年底實際在冊員工151人，已經返廠86人，返廠率為57%。
　　2、老員工流失情況：截止2月27日，自離老員工64名，自離率達42.4%；辭職1名（母親車禍），辭職率為0.06%3、新員工招聘及流失情況：2月份縫制車間新招一線員工77人，自離35人，自離率達45.5%
　　四、員工流失愿因分析：
　　1、工資低：自離的64名老員工，總工資11738.52元，人均工資才180.59元，其中工資最高的721.17元（7組平車工吳天鵬），最少的才幾十元，有的根本沒有工資。由于去年全年工資偏低，尤其是元月份工資更低，雖然公司有生活補貼、加班補貼等十多項福利，但由于計件產量偏低，員工實際到手的收入在市場上沒有競爭力，造成大批員工自離或跳槽離廠。
　　2、宿舍條件差：由于公司宿舍條件較差，不但老員工不愿返廠，新招進的工人也很難留住。今年流失的新員工，大多數對宿舍不滿意，他們要求宿舍有衛生間，有熱水洗澡，有降溫設備（起碼要有個電扇），有飲用水，最好能自己做飯。有一個看廠的工人說：“跑了十幾個廠，還沒見到要到公共澡堂打開水、洗澡的廠”。
　　3、對質量不適應：公司新進員工，一般都是從小廠招過來的，他們沒有品質意識，對公司的質量標準不適應，有的剛上線做一兩天就自離。
　　4、企業之間人力資源的惡性競爭：今年很多大型服裝企業紛紛加大招工力度，有的實行白天10小時作息制（不上晚班）；有的給予很高的保底工資。如從泉州跳槽過來開組的劉利平，帶來的8名工人被原來的企業重新找回去，承諾保底半年，每人保底2500元。另外，原從公司離職的肖聲峰、歐陽、林丘陵等人，也在挖本廠工人。
　　5、部分工人不愿進廠，改做臨時工：在泉州浮橋有一批做臨時的工人中，有好幾個是從本公司跳槽出去的，他們對日工資的期望值在180元以上，每月出勤20天，扣除房租還能賺到3000多元。
　　6、跨省流動的勞動力減少：由于去年內地招商引資的力度加大，有部分員工留在家鄉就業，據調查，本公司有20多名員工沒有來泉州，大多數已經在家鄉就業。
　　7、組長和老員工介紹進廠的人數很少：去年車間高峰時187多名員工，老員工才56多人，新員工占131人，組長和老員工介紹進廠的員工相對穩定，流失較少。但今年組長和老員工很難帶到人，在市場上新招的又很難留住，如7組鎖邊工陳長艷，上班15天，計件工資也有幾百元，最后還是自離。
　　綜上所述，影響員工流失的主要原因一是工資偏低，二是宿舍條件差。只有從根本上提高車間產量，增加員工收入，并對宿舍進行適當改造，才是招工和留人的根本出路，一切工作都要圍繞這兩點，否則都是空談！
　　特此報告
　　附件一：縫制車間自離老員工名單附件二：縫制車間自離新員工名單
　　人事行政部今年2月27日
　　此件呈陳總、存檔人事行政部
　　附件一：縫制車間自離老員工名單
　　篇三：關于xx分公司員工流失的調查報告
　　20XX-20XX年人力資源
　　流失調研報告
　　xxx分公司
　　xxx年xx月xx日
　　xxx公司20XX-20XX年人力資源流失調研報
　　告
　　一、xxx分公司人力資源狀況
　　1、xx分公司人力資源現狀
　　1）截止至20XX年6月底，xx分公司共有員工189人，其中機關部室管理人員45人，項目管理人員83人，工程技術人員42人。
　　2）學歷結構：研究生2人；本科生54人；大專生58人；中專及以下75人。
　　3）年齡結構：平均年齡41歲。50歲以上21人；40-50歲69人；35-40歲44人；35歲以下55人。
　　4）20XX年-20XX年分公司共有52名新員工入職，由于各種原因現有13人在崗，分別在財務、經營、工程項目管理崗位，目前員工隊伍基本穩定。
　　2、青年員工的使用與培養
　　xx分公司現有35歲以下青年員工55人，其中工程技術人員32人，占公司工程技術人員的76.19%。青年員工已經逐漸成為分公司技術管理的主打力量。對此，公司建立對青年員工考核、培養、激勵等機制，及時任用表現突出，考核優秀的青年員工。公司現有8名青年員工已經被聘用到公司的副總工程師、項目經理、項目總工以及部門負責人等重要管理崗位，為青年員工樹立起職業生涯發展的楷模。
　　二、xx分公司人力資源調查的目的和意義
　　1、調查的目的
　　通過組織調查，更加深入了解目前公司員工的工作和學習情況，找出員工流失的主要原因，認真分析公司內部管理上的缺陷，以事實為依據不斷完善公司的各項制度，為公司制定人才戰略計劃提供依據。
　　2、調查的意義
　　公司目前正處在發展轉型的關鍵時刻，人力資源無疑是保障，通過深入調查，盤點公司人力資源使用和培養狀況，找差距、訂措施，強化公司各級管理者尊重知識，尊重人才的意識。建立科學合理人才培養機制，把引進來、留得住、用得好，作為各級領導的一項政治任務貫徹執行。加速公司內部人才培養，為公司可持續發展打下堅實的基礎。
　　三、員工流失調查的形式
　　1、調查的對象
　　為了充分了解公司員工在使用培養方面的具體情況，本次調查分三個層面進行。
　　1）公司機關領導層面。公司領導是制定公司人才戰略規劃和人才使用的決策者；肩負人才培養和人才使用的管理職責。可以更深入地了解公司在員工使用培養方面的總體設想，在制度保障方面有清醒的認識。
　　2）職能部門和項目部基層負責人。基層負責人是員工
　　使用培養的直接管理者，對員工生活學習情況比較了解，信息掌握比較及時全面，通過訪談能真實反映員工的基本情況，反映出基層在員工培養方面存在的具體問題，對公司人才目標制定具有參考價值。
　　3）基層青年員工，大多從事項目技術管理工作的青年員工是公司職能和項目管理的主力軍。青年之間溝通交流機會較多，相互有一定的影響力。通過訪談能夠比較直觀的反映青年員工的思想動態，能真實暴露出員工流失的主要原因，為公司制定相關保護政策提供參考依據。
　　2、調查方式
　　公司管理者層面采用座談會形式，主要參與者為公司領導和部室負責人；項目部是采用訪談形式，訪談對象是項目相關負責人和培養人；青年員工層面采用面對面訪談形式，訪談對象主要是技術骨干和一般技術員。
　　四、員工流失的主要原因
　　20XX年原技改公司辭職22人，截止今年6月分公司離職人數6人，其中3人是05年前畢業的老員工，而且都是項目部重要技術崗位人員。近兩年居高不下的員工離職率，給公司各項管理工作帶來了極大的困難。尤其是項目工程技術人員嚴重缺乏，導致技術管理缺位、工作滯后，安全、質量、進度無法有效保障，是制約公司轉型發展的最大障礙，公司必須下大力氣解決。
　　通過四天的座談和走訪，基本摸清了在崗青年員工的工作學習情況，目前在崗的青年員工思想狀態相對穩定，對公司發展較有信心。通過調查發現，造成青年員工離職率高的原因很多，從我們自身的管理制度和管理方式上分析，主要有以下原因：
　　1、工作環境差、領導缺乏必要的人文關懷
　　目前大多數員工從事項目管理崗位工作，由于現場條件限制，工作場所簡陋，辦公環境差。項目管理力量配臵薄弱，工作負荷大，施工高峰需加班加點完成，節假日不能正常休息，時間一長員工身心疲憊，逐漸失去對工作的熱情。再加上項目領導對員工關心不夠，員工意見較大，雖然去年公司采取了一些措施，效果不佳，部分員工想換個工作環境，減輕工作壓力，最后選擇離職。
　　2、基層領導沒有肩負起培養人、用好人職責
　　新員工分配到基層基本安排了具體的培養人，由于技改項目過度分散，人員變動頻繁，培養人起不到連續培養的作用，導致新員工工作沒方向，遇到實際問題得不到及時幫助解決，降低了自己的培養目標，存在混日子的思想，工作上產生懈怠的情緒，影響工作質量。項目部管理粗放，方式簡單，缺乏有效地溝通，逐漸產生一些矛盾和問題，公司不能及時發現問題化解矛盾，員工漸漸失去對項目部的信任感。這種情況離職的員工占一定的比例。
　　

第4篇: 員工流失開題報告

關于公司近期員工大量辭職情況

分析報告

針對近期公司員工隊伍不穩定，員工大量提出辭職，員工流失率迅速攀高的情況，從12月5日開始，采取和部門人員、車間人員交流、查閱相關資料等形式，對公司當前員工管理情況現有了一個初步了解，應該說，導致員工流失率高的原因是多方面的，這次員工大量提出辭職，是各種問題積累到一定程度的一次集中反映，現做一簡單分析、歸納如下：

一、 存在的問題

1、 制度建設和規范化管理工作滯后，對員工的管理沒有納入到戰略層面上來，沒有給予員工應有的地位，員工訴求長期得不到重視和解決，問題容易產生并積累；

2、 部分部門負責人責任感不強，領導能力偏弱，對員工的凝聚力和號召力差；

3、 員工間地域歧視明顯，拉幫結派和搞不團結的現象出現；

4、 公司員工生活娛樂設施不全，管理不到位，沒有發揮應有的效果，員工業余生活單調；

5、 食堂飯菜質次價高，員工意見很大；

6、 沒有建立員工投訴機制和渠道，員工意見得不到重視，個人問題和困難不能得到有效疏導和解決；

7、 員工普遍缺乏集體榮譽感和成就感，對公司缺乏歸屬感，和公司離心離德，現在平均每天都有一到二名員工到人資部辦理辭職手續，截止8日，已有二十多名員工提出辭職，員工流失情況異常嚴重。

二、 問題分析

1、 公司系統建設和機制建設不完善，沒有建立起一套價值評價、分配和實現體系；沒有建立工作牽引、約束和動力機制，這就造成普通員工工作無目標，工作中沒有激勵，不能產生價值感和成就感，工作效率低下；

2、 企業教育培訓陷入停滯，現代管理理念、制度和企業文化建設不能得到有效灌輸和推行，公司對員工的號召力和凝聚力就不能形成，員工的精神面貌和工作狀態就會比較差；

3、 讓員工在公司吃得好、住得好，讓員工對公司產生家的感覺，使員工對公司產生歸屬感和忠誠度，應是公司員工管理工作的最高追求，也是解決員工流失的根本，但公司顯然忽略了員工物質生活和精神生活的需求，并且尤為嚴重得是，由于“利”字當頭，食堂在員工的伙食上謀求贏利，目前，食堂最普通的素炒白菜都要賣到3.5元一份（市場白菜價格不到二毛錢一斤），稍為加點肉的菜要賣到7、8元甚至于十幾元，價格幾乎和飯店價格不相上下，食堂不提供開水，員工喝水要再從食堂購買，現在這個季節也沒有開水，吃飯時也只有買冰涼的瓶裝水喝，食堂把經濟利益做到了最大化，這直接導致員工伙食質量差、價格高，使員工每月伙食開支普遍要達到5、6百余元，這樣公司為每名員工每天伙食補貼的9元錢，沒有起到應有效果，員工每天的一日三餐都會產生一種被宰的感覺，并且食堂工作人員沒有為一線員工服務的意識和應有的尊重，態度冷漠生硬，據了解，就伙食差的問題，員工一直反應強烈，在一次次的員工大會上，無數次的提出意見，但這個問題總是不能引起公司重視，問題長期沒有得到解決，另外，公司遠離城鎮，所處位置偏僻，但公司對員工生活和娛樂設施投入不足，沒有為員工營造快樂工作、快樂生活的氛圍和環境，員工業余生活單調而空洞，所有這些情況直接導致員工的生活和工作狀態很差，以致員工對公司離心離德，這是導致員工流失率高的一個重要因素，下一步，隨著新項目的上馬和一些重點崗位的用工需求，公司需要招聘一大批的大學生員工，他們對生活環境和生活條件的要求更高，如果不下決心、不下大力氣改變當前這種狀況，今后大學生員工的穩定更成問題。應該說，在當前企業“用工荒”愈發嚴重的情況下，再從員工的伙食中掙錢的做法，是相當不明智的，是得不償失的，因為從伙食中掙得畢竟是小錢，而由于員工大量流失、崗位人員不足、人員更替頻繁，這給公司帶來的損失則是長期的、巨大的。

4、 嚴峻的現實已經擺在面前，“用工荒”問題不解決，將會嚴重制約公司的發展，現在絕大多數企業為了徹底解決“用工荒”的問題，穩定員工隊伍，增加對員工的吸引力，除了大副度提高薪資待遇、對員工免費提供食宿外，還實行保低工資制，即只要是由于公司生產不足等原因，都保證員工每月收入不低于2500元（附“天津寰泰服裝服飾有限公司考察情況匯報”），效果也是顯而易見的，這類的單位根本不存在“用工荒”的問題，相反，一出現崗位空缺，人人爭相介紹人員進公司補缺，每名員工非常珍惜在公司的這份工作，在工作中非常用心和賣力，所以說，實實在在的把員工當作家人對待，給予員工合理的薪資待遇和舒適的生活條件，完全可以達到四兩撥千斤 滴水化涌泉的效果，使員工忠誠于公司，用心賣力的工作，從而為公司換來實實在在的效益。

三、 改進建議

1、教育培訓是企業發展的動力之源，只有打造出一流的員工，才能打造出一流的企業，根據公司實際情況，建立制訂出一套切實可行的培訓制度，為培訓工作的開展提供制度保障。對中層以上干部，以參加專業培訓機構和內訓相結合的方式進行，著重加強個人品德、領導魄力和能力的教育培訓，對員工以內訓的方式展開安全生產、專業技能和心態教育培訓。

企業通過培訓，可以增強員工的業務技能和績效水平，提升員工的綜合素質，進而提高企業的管理水平、提升企業經濟效益，通過培訓，可以改善員工的工作態度和敬業精神，提高員工對企業的認同感和歸屬感，增強員工對企業的忠誠度，形成企業的凝聚力并積淀成積極的企業文化。借助企業文化潛移默化的影響和推動作用，實現企業的持續健康發展；

2、加強企業三大系統和機制建設，一是價值評價體系，這個體系核心是倡導一種現代化的經營和用人理念，反映出先進的企業文化，使每個人的能力和價值得到充分發揮，以績效管理制度來體現；二是價值分配體系，就是對每一名崗位和人員做出正確崗位價值評估，設計一套合理的工資級別和福利待遇，以薪酬設計和管理制度來體現；三是價值實現體系，為每一名員工提供一個平臺和職業生涯設計，讓員工找到自己的位置、職責和努力的目標，工作有目標，有動力，鼓勵每名員工體現出自身價值和對企業的價值。這個體系以明確崗位說明書的形式來確認。

三大機制一是牽引機制，也就是目標、使命、待遇、報酬等相關制度的制定和實施；二是約束機制，簡單的講就是胡籮卜加大棒政策，嚴格實施績效管理考核制度；三是動力機制，以育人建立動力機制，引導員工有崇高的追求，從思想上解決要我干和我要干的問題，從而培養員工自動自發的動力；

3、建立公司和員工間的交流渠道，成立由總經理任組長，由常務副總、人資總監、工會主席和員工代表（三名，由員工推選）組成的“員工投訴處理委員會”，設立人資部專線電話，隨時接聽員工的電話和短信投訴，傾聽員工的呼聲，對員工投訴和勞資糾紛及時進行處理，這樣，就可以把問題消除在萌芽狀態，保證了公司和員工間的融洽關系和員工隊伍的穩定

4、食堂伙食問題（辦公室負責研究改進方案）

5、加強制度建設和制度化管理，明確和強化職能部門的作用，嚴格落實績效管理考核制度，徹底解決工作無目標、無標準，老實能干的累死、投機取巧的閑死、干多干少一個樣，出工不出力等現象，規范全公司各部門一日工作流程和工作機制，用制度規范和監控每個人的工作，提高工作效率；

6、加強企業文化建設，豐富員工業余文化生活，滿足員工精神上的需求，創辦普通員工可以廣泛參與編輯的廠報廠刊；建立建全員工休閑娛樂設施；不定期開展文體比賽和“爭做優秀員工”“愛崗、敬業、奉獻”等專題演講比賽活動；增建宣傳欄，把公司發展靚點、員工新面貌及時呈現和宣傳。這樣，通過公司的愿景和核心價值觀來凝聚人心，通過企業文化的熏陶感染，員工隊伍將會煥發出嶄新的工作激情與活力，為公司的迅猛發展奠定堅實的基礎。

第5篇: 員工流失開題報告

一、調查分析的目的

1、通過對員工流失率分析，掌握年度的員工流失整體情況及規律。

2、對員工離職原因進行匯總分析，及時發現公司管理中存在的問題，并了解員工真實的心理狀態。

3、為公司改進管理和政策調整提供參考，對發現的問題及時整改，不斷提高員工滿意度和凝聚力，保證公司快速穩定的發展。

二、員工離職信息分析

1、每月流失情況統計：

根據公司2020年每月離職人數統計情況來看，公司員工離職人數為239人，離職率為9.7%，基本處于正常水平。通過每月離職人數折線圖可以很明顯的看出離職人數最多的2個月是3月（31人）和8月（27人），離職人數最少的是5月（11人）和6月（10人），流失率折線圖也基本吻合這樣的規律。之所以會有這樣規律性的變化，我們認為主要是因為2~3月是傳統的春節時期，外地員工普遍想要回家過年，在無法請出長假的情況下就直接選擇了辭職，而且這段時間他們也拿到了上一年的年終獎金，所以一般會選擇在這段時間辭職回家去。而5、6月的低谷和7~8月的高峰則是因為每年半年獎都是7月發放的，所以很多原本5、6月就想要辭職的員工都會熬到7月拿到半年獎后再走，再加上7、8月份天氣炎熱，車間的環境相對比較艱苦，很多人就集中在7、8月份選擇辭職，所以就造成了5、6月的低谷和7、8月的高峰這樣的情況。

2、各部門流失率統計：

各部門員工流失率統計表顯示，雖然文化部流失率最高，達到25%，但由于該部門平均人數只有4人，實際上只有1個人離職。其次是品質管理部（15.9%）、總裝車間（13.5%）、設備管理部（13%）、機加車間（10.2%）都超過了公司的平均流失率9.7%。

如果按離職人數統計，總裝車間離職最多，有115人離職，其次是機加車間，有49人離職，然后是沖焊車間21人。可以看到由于車間員工基數較大，工作時間較長，工作內容比較辛苦單調，所以離職人員相對較多。總裝、機加、沖焊、電機、鑄造5個車間離職人數的總和就占了全公司離職人數84.1%，基本上符合制造型企業的特點。

三、離職原因分析：

根據員工的辭職報告、車間工作聯系單、離職人員面談及2020年度員工滿意度調查分析報告，我們把員工離職情況進行了歸納總結，其主要離職原因有以下幾條：

（1）因受社會大環境影響，近年來物價上漲較快，員工收入增長被物價上漲抵消，而周邊企業漲薪幅度較大，對我公司員工形成一定的沖擊和影響，使我公司的薪酬不再具有優勢吸引力而導致部分員工離職。

（2）外地員工較多，年輕員工因結婚或回家蓋房等個人原因而導致辭職。

（3）因公司產業結構決定公司上半年生產任務比較繁重，部分員工無法適應而辭職。

分析：員工離職時企業關注的重要原因之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應（如正常工作的展開、在職員工心態的穩定、企業文化建設的影響、人事政策的調整等）。影響員工離職的原因比較復雜，有時只是某一個關鍵因素就足以使員工離職，而多個情況下則是多個因素的復合作用導致。

對員工來說，到一個企業中來，一方面是謀生所需，更深一層次來講，也是希望找到一個事業的平臺。通過組織提供的資源和機會，來提升自己的能力，希望有更多的發展空間實現自己的價值。因此一個合適的崗位，其工作本身就可以對員工產生巨大的吸引力。

剛進公司的員工最初的動機往往是對薪酬福利的要求，一旦薪酬福利達不到期望就容易產生離開的傾向，而老員工更重視自身的福利，例如保險、公積金，個人的發展機會和前途等問題。員工職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單的工作向復雜的工作過渡，或從不喜歡的崗位向喜歡的崗位過渡，以尋求更好的待遇和發展空間等，如果員工發現他在企業中無法實現其職業規劃的目標，他就可能因“個人職業發展”、“對崗位不滿意”等原因跳槽到其他企業。

現在新一代的打工者更看重薪資待遇、發展空間和休息時間，對企業的忠誠度較低，更多的從個人角度出發，追逐經濟收益和個人發展。這一方面是由于整體社會環境的影響，另一方面說明企業發展過快，企業文化的發展跟不上企業發展的速度，員工對企業的歸屬感較低。

另外，部門員工和直接負責人之間以及老員工和新員工之間要加強溝通交流，對新員工進行崗位指導，讓員工盡快的適應新的工作環境和人文環境。近期再對員工進行滿意度調查問卷的過程中也表明了，大部分員工渴望自己的負責人能夠經常提供溝通交流的機會，包括技術層面的，包括生活層面的各種活動。拉近員工之間，員工和直接上級之間的距離。

上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職申請表和離職訪談得到的簡單了解。許多離職員工通常會避免說出離職的真正原因，因為員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，他們會認為是弊多于利。許多人會隨便找一個理由（例如長期出差、家庭原因等），只求離職過程容易一些，因此，上述的離職數據不一定完全正確，但其中不乏有借鑒之處。

四、員工離職背后隱藏著企業管理過程中的問題

1、公司的部分中層領導和基層管理人員在領導能力和管理藝術方面欠缺，在維持團隊正常運作的控制能力表現不足，在團隊建設方面付出的精力不夠，管理方式簡單粗暴，部分員工的離職不是針對公司不滿而離職，而是對主管不滿意而離職。

2、現在公司里外地員工越來越多，但是卻沒有給外地員工安排過年回家探親的假期及相應的管理制度，導致在每年的春節時期都會有大批外地員工辭職返鄉，造成很多無謂的人員流失。

3、公司的薪酬政策設計與員工對薪酬的心理認知程度有差異。認為浮動薪酬比例大，績效考核制度不理解等，使員工難以理解而產生疑慮。

4、對員工個人發展的激勵機制及執行力度欠缺。

5、問題不一定是在留人的技巧方面，現在人事部門一般是在人員發生非正常流動的時候才找其談話試圖留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相對被動。因此，部門各級負責人應積極參與到團隊的建設中來，重視了解現有的員工，了解員工選擇待在公司的原因，將個人發展和公司的發展目標結合起來。才能實現公司和員工的“共贏”。

五、如何正確處理員工離職、培養員工忠誠度、保持合理的員工流失（建議）

1、首先應該從人才的選拔階段入手。