任正非：中國最神秘的企業家，華為技術有限公司總裁姓名：任正非性別：男國籍：中國出生日期：1944籍貫：浙江職位：總裁單位：華為技術有限公司。 以下是為大家整理的關于讀任正非“用人三砍”思想心得體會:任正非制度的心得體會的文章3篇 ,歡迎品鑒！
第1篇: 讀任正非“用人三砍”思想心得體會:任正非制度的心得體會
今天的華為是中國的驕傲，任正非是成功的管理者，是卓有成效的管理者，放眼世界這種成功是有原因的，他成功的經驗也是能夠啟迪千千萬萬中國企業。成功不是憑空而來，他有管理理論的支撐，但凡讀過彼得德魯克先生的《卓有成效的管理者》一書，就知道全書的闡述了一個中心思想，“做正確的事和把事情做正確”，結合任正非的“三砍思想”有以下體會：
一砍：“砍掉高層的手腳”
作為公司的管理層，要做的事情是洞察好市場，確定好公司的發展戰略并做好規劃，把握好大的方向，確保公司大方向是對的，制定好總的目標，這是在做正確的事情。而不是總經理做總監的事，總監做經理的事，經理做員工的事，這些事情領導層參與了，只是事情做正確了，并沒有發揮高層管理者應有的功用。
二砍：“砍掉中層的屁股”
中層管理者要做正確的事，就要走出辦公室，下現場和市場，實行走動管理，答案在現場。將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰，做市場拓展計劃，以客戶為中心，而不是眼睛盯著老板，揣摩“圣意”，屁股對著客戶，不理不睬。
三砍：“砍掉基層員工腦袋”
基層員工要正確的事，就必須遵守公司的流程制度和規則，必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，而不是我們自作主張恣意妄為，按照既定的計劃和目標進行市場操作推進就行。基層就是要有絕對的執行力，把事情做出結果高層干部有決斷力，中層有理解力，基層有執行力，堅定不移地砍掉各自多余的腦和手腳，減少不必要的沖突及內耗，各謀其位，各司其職，才能形成攻無不克，戰無不勝的狼性團隊。《卓有成效的管理者》是基于兩個前提（管理者需要卓有成效，卓有成效是可以學會的），通過兩大方面（做正確的事和把事情做正確），實現社會的兩大需要（組織需要個人為其做貢獻，個人需要把組織當成實現自己人生目標的工具）。
做正確的事，是打造一條完整的價值鏈條，為客戶創造價值的同時使組織取得成果。其實，客戶的價值就是組織的成果，而組織的一切資源選擇和配置，都是圍繞成果并確保產出大于投入。把事情做正確，是通過艱苦卓絕的實踐，不試圖“抄近路，投機取巧”，而是接受“管理者必須面對的現實”，通過“有效的時間管理”，“集中精力于關鍵要事”，“充分發揮組織中每個人的長處”，從而實現整個企業的卓有成效。企業在打造這條價值鏈的過程中發揮每個人的長處，發展個人的思維力，使企業中的個人也獲得成長。
任正非“用人三砍”是德魯克先生《卓有成效管理者》思想的應用。反觀當今，其實“大道”就在面前，中國的管理者們，應該躬身實踐，直道而行！
第2篇: 讀任正非“用人三砍”思想心得體會:任正非制度的心得體會
任正非，這位一手把華為公司打造成世界級科技王國的企業家，不僅創立了開中國先河的企業治理大法，在判斷企業市場時也極具預見性，在企業繁花似錦時總能未雨綢繆，帶領企業度過“寒冬”。任正非是企業家，更是為觀念而戰斗的商業思想家。
2019年3月14日，華為消費者業務CEO余承東在上海舉行的華為HILINK生態大會2019上表示，目前華為中國中高端手機市占率34%，預計年底將達到50%。中國只要賣出3臺手機，就有1臺是華為。2019年華為手機出貨量將達到2.5億?2.6億臺，沖擊世界第一的市場地位。
經過30余年發展，華為已經成為世界級的通訊信息公司。它的發展過往，是一次不斷自我蝶變的旅程，是與市場充分博弈的縮影，是奮斗者天助的典型。
這背后繞不開任正非這個名字。作為華為公司創始人，他成為了傳奇的締造者。有人說，當代中國從來都不缺企業家、政治家，但從來都缺乏真正的商業思想家。而任正非正是被外界看作是少有的商業思想家之一。
《華為基本法》 確立企業發展戰略
1997年3月27日，華為聘用中國人民大學教授吳春波等人為華為起草了一個企業戰略規劃，被稱為《華為基本法》。任正非要求起草人弄清楚3個問題：華為是誰？華為從哪里來？華為要到哪里去？
后來，它被認為是改革開放以來，中國企業制定的第一部企業管理大綱。
在《華為基本法》的第一條中，任正非明確提出：“華為的追求是在電子信息領域成為世界級領先企業。”為了實現目標，任正非制定了專業化發展戰略，“為了使華為成為世界一流的設備供應商， 我們將永不進入信息服務業。”
《華為基本法》里確定，以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗這3個核心的管理原則被認為奠定了華為的成功，并幫助其在行業內取得領導地位。
其中，任正非把以客戶為中心作為不容置疑的最重要的原則。他表示：“其實我們的文化就只有那么一點，以客戶為中心、以奮斗者為本。世界上對我們最好的是客戶，我們就要全心全意為客戶服務。我們想從客戶口袋里賺到錢，就要對客戶好，讓客戶心甘情愿把口袋里的錢拿給我們，這樣我們和客戶就建立起良好的關系。怎么去服務好客戶呢？那就得多吃點苦啊。要合理地激勵奮斗的員工，資本與勞動的分配也應有一個合理的比例。”
開啟“全員持股”
作為中國企業中獨樹一幟的存在，華為的全員股份制設計總為人所津津樂道。
《華為基本法》設定了一條基本的原則，實行“員工持股制度”。在《華為基本法》第一章第四部分第十七條中，可以找到華為關于員工持股的綱領性的陳述：我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。
在華為的股份中，任正非只持有1%多一點的股份，其他股份都由員工持股會代表員工持有。
截至現在，華為已經實施了4次大型的股權激勵計劃，這間接地為員工提供了雙向的晉升通道，徹底激發了員工作為企業主人的責任感、使命感。任正非親切地稱這些優秀的普通員工為“華為英雄”，就是這樣一個個“螺絲釘”堆起了華為今天的高度。
任正非曾坦言：“公司早期那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，這種無意中栽的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就華為的大事業。”
華為公司的股權激勵將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
股權激勵方式并非一成不變，華為會隨著企業運行環境以及管理結構的變化不斷調整和適應。同時，華為也有著很高的績效標準，所有員工必須高強度地付出。這說明華為的高利益激勵是跟高績效結合在一起的，這樣員工才能與公司共榮辱。同時這種基于股份的利益機制又與個人成長機制結合得很好，從而進一步推動了人才的成長速度。
偏執投入技術研發
華為的主營業務，是電信設備的研制，這是一個資金和技術密集的行業。任正非對研發投入的堅持，近乎偏執。而這也是《華為基本法》中的另一條原則。
十幾年來，華為始終將銷售收入的10%投入研發，目前每年的研發投入高達150億?200億美元，而且有硬指標：只許花完，不許花不完。用任正非的話說，就是“華為沒有錢，卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。”
“開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十億元，幾年不冒泡的準備。”任正非認為，“在大的機會面前，要有大的戰略耐性。“要耐得住寂寞的，板凳不僅僅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。”
2019年年初，歐盟委員會公布了《2018年歐盟工業研發投資排名》，這個排名主要是對全球46個國家和地區的2500家主要企業2017會計年度研發投入進行的調查。排名顯示，美國有778家公司上榜、歐盟國家有577家、日本公司有339家，中國則有438家公司上榜，其中華為以113億歐元的研發投入排名中國第一，世界第五。在中國公司中，華為的研發投入超過了百度、阿里巴巴和騰訊在研發方面投資的總和。
投入研發一兩年不可怕，可怕的是幾十年不變。近10年華為投入的研發費用超過4000億元人民幣。截至2017年年底，華為累計獲得專利授權74307件，累計申請中國專利64091件，累計申請外國專利48758件。
“沒有長盛不衰的企業，但是只要做到不斷創新、變革，那么他將會永遠繁榮下去，在技術上的研究華為會一直堅持下去，在這個技術吃人不吐骨頭的時代，沒有技術是會要我們命的。”任正非說。
任正非的憂患意識
中國最悲觀的企業家，非任正非莫屬。
在外界看來，華為勢如猛虎、譽滿全球，但任正非卻始終保持著如履薄冰的危機感，在他看來，“華為大限快到了”。
每隔一段時間，任正非就要對內部員工發表講話，講得最多的就是“華為迷茫了、離死亡不遠了”等各種“危言聳聽”的話語。正所謂人無遠慮必有近憂，其實正是任正非的這種憂患意識，讓華為始終屹立在高手如云的世界競技場上。
2001年年初，正當其他華為人為上一年公司銷售額飆升到220億元而歡欣鼓舞時，任正非卻憂心忡忡地拋出了《華為的冬天》一文。“現在是春天吧，但冬天已經不遠了！”果然，當年全球電信產業出現了大滑坡。但因為華為早備好了“棉衣”，所以能安然過冬，當年完成了255億元的銷售額。
任正非曾經在《北國之春》中這樣描述華為的處境：“華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗，因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。”
在2019年年初接受國內媒體采訪時，有記者問及“下一個倒下的是不是華為”這個尖銳的問題時，任正非的回答毫不避諱，他說“一定”。
任正非表示這是一個哲學問題，不是一個現實問題。他認為做百年老店是非常困難的，最主要問題是祛除懈怠。如何能夠祛除惰怠，對華為來說是挑戰。“所以我們強調自我批判，就是通過自我批判來逐漸祛除自我惰怠，但我認為并不容易，革自己的命比革別人的命要難得多得多。”任正非一直認為，華為沒有成功，只是在成長。
任正非對華為的現狀與未來一直居安思危。他時時刻刻都沒有松懈，在任何一個華為值得鼓掌的關頭，都是“當頭棒喝”以讓每個華為人保持頭腦清醒，因為他知道天道循環的道理，生存與毀滅其實只在一線之間。
43歲創業，不惑之年始見春。
任正非，這位一手把華為公司打造成世界級科技王國的企業家，不僅創立了開中國先河的企業治理大法，在判斷企業市場時也極具預見性，在企業繁花似錦時總能未雨綢繆，帶領企業度過“寒冬”。任正非是企業家，更是為觀念而戰斗的商業思想家。
第3篇: 讀任正非“用人三砍”思想心得體會:任正非制度的心得體會
作為部門學華為的組織和領導者，我認為任重而道遠，因為不僅僅是要貫徹和落實完成集團和華東大區安排的學華為的組織性工作，更重要的是要讓部門員工真正的學到華為，所學以致用，所學有成效。遂我們在積極響應和落實上級工作的同時，也積極的豐富學習華為形式，比如在部門員工工作匯報時，增加匯報項目，學華為，讀文章中學到了哪些，如何應用到工作當中的，成效如何，針對目前業務工作現狀，下步的針尖在哪里，還有哪些不足，具體的改善措施等等。
綜述，我們在組織部門員工學華為就是要將理論和實際結合更加緊密，加強和提升部門員工的思想覺悟，消除辦公室職業人員中的不好的辦公慣性習慣，如等工作，等任務，按部就班，拖延等惰怠思想。培養他們的拿槍抗炮向前沖的斗志，為自身素質提高，為績效能夠不懈努力。
在上一階段，我們部門具體組織了網絡平臺的交流互動，集團會議精神的宣導。每周組織部門員工讀3-5篇華為原著，每周撰寫心得體會，每兩周組織交流會進行主題討論和交流，制作KT看板等等，過程中，部門全員參與，整個階段除請事假員工，無缺勤情況。
從我個人角度而言，我體會到學華為受用，學華為能用。
所謂受用:能夠在公司轉變和發展階段，相對系統和全面的學習華為，我感到很幸運。積極的工作才能產生績效，積極的學以致用才能創造更多的績效，我想，學習華為最大的受用，就是過程中得到的精神食糧。
所謂能用:就是將所學，所理解應用在實際工作中，通過學習，我們研究和學習華為在不同階段，不同問題上的處理過程中方式方法、精神思路的思維模式，同時也了培養的是員工信心和責任心，使我們在工作中思路更加清晰。
