企業戰略管理論文13篇

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企業戰略管理論文13篇

企業戰略管理論文(1)

企業國際化經營戰略探析

論文

姓名：李春艷

班級：14級會計13班

學號：201492510628

摘要:隨著經濟全球化的發展，企業為了適應經濟一體化的當代局勢，企業走向國際化已經不足為奇，企業想要更好的走出國門，走向全球，國際化經營戰略對每個企業的發展都起著非常重要的作用，所以企業應根據國際環境制定符合時代發展的國際化經營戰略目標，根據國際環境制定企業的經營戰略目標，有利于促進企業適應國際化的發展，從而能使企業在全球化的經濟發展中謀求長遠發展。本文從企業國際化經營戰略的概述，戰略類型，戰略的選擇等方面進行了相應的探析。

關鍵詞：

國際化經營，戰略，探析

緒論：

隨著人們思想的開放和科學技術的不斷進步，全球經濟往來越來越密切，經濟市場已經沒有了國家界限的限制，大部分企業不斷的走向世界這個大的發展空間，加大了企業之間的經濟往來，同時也使企業面臨更大的經濟競爭，針對當前世界經濟發展規模化，市場競爭激烈化等經濟發展的特點，企業要想在如此大的競爭中尋求好的生存發展空間，企業就應該根據自己的實際情況和經濟發展目標制定符合經濟全球化發展的國際化經營戰略。

二、企業國際化經營戰略概述

（一）企業國際化經營戰略概念

企業國際化是指企業企業國際化，是指企業隨著時代的發展追逐國際市場，積極參與國際分工合作，由發展國內企業成為發展成跨國企業的過程。特別是在世界經濟全球化，一體化向縱深發展的時代，每個企業都作為全球經濟產業鏈條中的一條，為了更好的生存和發展都不可避免地要參與當今激烈的國際競爭，當企業的經濟活動不斷走向全球化時，企業國際化的進展就已經悄然展開。

企業的國際化經營，是指從事國際化經營的企業為了尋求更廣闊的市場、尋找更優秀的資源、追逐更豐厚的利潤，而突破一個國家之間的界限，在世界其它的國家或地區從事經濟發展相關的活動。企業的國際化戰略是企業在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了公司在國際環境中長期經營發展，提高企業的競爭實力而確定的一個較長時間的企業國際化經營的規劃和目標，并根據全球經濟發展變化的環境制定相應的應對措施，企業的國際化戰略將對企業國際化進程產生重大影響，同時對企業國際化的未來發展態勢也存在著決定性作用。

（二）企業國際化經營戰略的特征

企業國際化經營戰略是企業國際經營活動的指導方針，他與一般企業戰略相比有自己獨特的特征；

1、它以國際化經營目標為原則規劃全球性的經營活動，

2、運用全球化的目光規范相應企業的行為；

3、它在全球化經營的前提下進行全球資源的合理配置。

（三）企業國際化經營的原因和意義

1、原因

企業的跨國經營是一個不斷漸進的過程，首先是為了獲得更多的資源需求，尤其對一些本國稀缺資源的需求，跨國公司的發展同時也促進了各國資金和技術的往來，帶動了全球經濟的發展和創新。其次是為了擴大公司的市場，因為市場的擴大可以相應的擴大企業的經濟發展規模，本國內狹小的范圍限制了企業的發展需求所以企業需要走出本國市場尋求更廣闊的發展空間。同時也有國家相應政策的支持，這為企業國際化經營提供了相應的便利條件.

2、意義

實施國際化經營戰略是我們適應目前經濟全球一體化發展趨勢的客觀需求，對各國國民經濟可持續發展和企業的自身的進步創新有重大意義。

（1）促進企業核心競爭力的轉移。企業將其核心競爭力運用到海外市場，可以促進企業獲得更高的經濟利潤，提高更高的經濟競爭力。

（2）降低企業的生產成本。企業可以將產業的生產轉移到勞動力和相應資源廉價的地方生產，在全球范圍內選擇合理的經營模式，可以降低企業的生產成本提高企業的經營收入，獲得更高的經營利潤。

（3）提高技術的進步和創新。企業走向國際化經營就要面臨激烈的競爭，為了適者生存，企業就會在不斷的經營活動中提高自身的技術，不斷創新發展。

（4）促進企業間的經濟交流合作。企業走出本國可以和國外的企業進行合作，在合作中共同發展進步互相學習從而實現共贏。

三、國際化經營戰略的類型

按照戰略實施的重點，企業國際化經營戰略可以分為四種類型，即國際化戰略、多國本土化戰略、全球戰略與跨國戰略。

1、國際化戰略

國際化戰略是指企業將其具有價值的商品與技術能力轉移到國外市場，從而創造國際價值的戰略。大部分企業采用國際化戰略時，是把在自己國家所開發出的具有差別化的產品轉移到國外市場來實現價值。在這種情況下，企業大多把產品開發的職能留在本國，而在生產成本低的國家建立制造和營銷機構。這些企業中，大多數企業都是企業的總部把握著控制產品與市場戰略的決策權。

如果企業在國外市場上擁有核心競爭優勢，而且在該市場上很好的降低企業的成本，企業采取國際化戰略是非常有利的。但是，如果當地市場要求能夠根據當地的實際情況提供適應當地的產品與服務，企業就不應采取這種戰略了。

2、多國本土化戰略

為了滿足所在國的市場要求，企業可以采用多國本土化戰略。這種戰略與國際化戰略存在不同之處，他需要根據不同國家的不同需求，具體情況具體分析，提供能滿足當地市場需要的產品和服務；相同點是，這種戰略也是將自己國家所開發出來的產品和技能轉到國外市場，而且在重要的市場上從事生產經營活動。因此，這種戰略的成本結構相對較高，無法獲得區位效益。在當地市場強烈要求根據當地需求提供產品和服務并降低成本時，企業應采取多國本土化戰略。但是，由于這種戰略成本比較高，在成本壓力大的行業中不太適用。同時，實行多國本土化，會使他的子公司過于獨立，企業會降低對于公司的控制。

3、全球化戰略

全球化戰略是向全球市場推廣標準化的產品和服務，并在較有利的東道國集中進行生產經營活動，從而獲得經驗曲線和規模經濟效益，獲得豐厚的利潤。有些企業采用這種戰略主要是為了實現低成本領先。在成本壓力大而當地市場特殊要求較少的情況下，企業采用全球化戰略是有利的。但是，在要求提供適應當地特點的產品的市場上，就不應采納這種戰略。

4、跨國戰略

跨國戰略是在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業的核心競爭力，同時注意當地市場的需要。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，母公司和子公司之間可以相互提供產品與技術。

企業采用這種戰略有利于滿足當地市場的需求，從而達到全球共同學習的效果。這種戰略被認為是當前跨國公司的最優選擇。但是這種戰略執行起來存在一定的困難，所以被認為是一種非現實的戰略。

四、國際化經營戰略選擇

（一）國際市場進入方式

企業進入國際市場的方式主要有以下幾種方式，每種都有利弊

1、出口，這種方式是企業全球化經營相對比較簡單，也是比較普遍存在的。他主要包括間接出口和直接出口兩種方式。間接出口是指企業通過本國的中間商來從事產品的出口。此種方式下，企業可以利用中間商現有的銷售渠道來完成相應業務處理。同時，企業在進退國際市場和改變國際營銷渠道時相對較靈活，而且還不用承擔市場風險，剛剛開始出口的小企業比較適合運用這種出口方式。直接出口是指企業擁有自己的外貿部門。直接出口使企業減少對中間商德依賴，培養自己的商務人才，積累國際市場營銷的經驗，提高產品的知名度。但同時相對也要承擔更多的風險。

2、對外股權投資，這種方式與上一種方式比，他的控制程度更強而且他的參與度也高，他主要包括對外證券投資與對外直接投資。對外證券投資是指個人或機構去的國外證券，對外直接投資是企業將資源以自己控制企業的形式轉移到目標國家，以便在目標國家發揮自己的競爭優勢。

3、非股權形式。現在國際化經營以不在僅僅涉及直接對外投資和貿易兩方面了。非股權形式在不斷的發展。主要在發展中國家。他主要包括合約制造，服務外包，特許經營，許可經營等。企業通過這些關系協調其在全球經濟發展中的活動，而并不擁有股份。

（二）國際化經營戰略的選擇

在這種國際經濟全球化情況下，我們企業應如何進行戰略選擇呢？

1、做好國外目標市場的選擇工作。結合企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大市場的需求，在技術的適用性上很強。同時，從另一個角度看，在企業實力不斷積累的情況下，企業可以將目光轉向更多國家，去滿足更高層次的需求。

2、要堅持進行制度創新，激發企業競爭積極性。企業制度創新是企業整個創新活動體系的基礎。它不斷調整和優化企業之間的關系。競爭力不是一方面就可以的，需要多方面的共同合作，好的制度能給企業造成動力和壓力，為企業培育競爭力創造基礎條件和成長環境。基于這一點，就當前市場競爭激烈而言，就是要進行制度創新，通過建立現代企業制度變革體制來提高競爭力的內動力。

3、要采取循序漸進的市場進入方式。對一些企業而言，缺乏對于海外市場競爭情況的了解，資金和人力資源的匱乏是阻礙其海外擴張的主要原因。因此，企業在海外市場進入方式的選擇上，可以采用漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過度。對于眾多中小企業而言，最普遍的貿易方式仍然是進入海外市場的首選。這不僅有利于控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利于及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗。

五、結論

國際化經營已經是當今國際社會企業經濟發展的必然趨勢，國際化經營是不斷漸進的，在這種新的環境下，企業為了適應這種發展趨勢必須提高自身的競爭力，企業要根據自身的實際情況選擇適應自己發展需要的經營戰略，從而在國際經營活動中提高自身的地位。

參考文獻

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3、柳卸林胡志堅：“跨國公司的創新全球化戰略與中國企業的對策” 《中國軟科學》2001年3月18-22頁；

4、羅楊娓，付向錕，朱伏平等.企業風險管理探討[J].中共四川省委省級機關黨校學報，2005，(2)：28-30.

企業戰略管理論文(2)

企業戰略管理論文——淺談中小企業的戰略管理

——淺談中小企業的戰略管理

摘要：隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。

關鍵詞：中小企業戰略管理創新戰略分析戰略定位

所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上，為在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策它具有全局性——以企業的全局為對象，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為；綱領性——規定著企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要；長遠性——為謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的前景；競爭性——為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性——根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況企業戰略是企業發展和拓業必須遵循的原則和方針它應該根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、信息優勢的具體情況來制定他一般應包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場競爭戰略、人才管理戰略、企業信息化戰略等等企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動

　　沒有戰略的企業，其生命力是短暫的一個企業，只有戰略定位準確，才能順應時代發展的潮流，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀反之，一個企業在戰略定位上不準，那么，企業就會遭受挫折，甚至一撅不振，導致破產從一定意義上說，今天的企業已進入了戰略競爭的年代，企業戰略已成為現代企業發展的中心問題，企業之間的競爭，在相當程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執行正確的企業戰略，已經成為決定企業能否立于不敗之地的關鍵

　　。

一、中小企業戰略管理存在的問題

1.缺乏戰略制定和執行方面的技能

我國有些中小企業缺乏戰略思想,對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足,認為戰略只是“鏡中花”、“水中月”,可望而不可及的東西,因此短期行為嚴重,缺乏長遠目標。但更多的企業由于改革開放的深入、經濟活動的頻繁和自身認識的提高,也逐漸認識到了戰略的重要性,但是很多中小企業的領導者由于自身能力的原因,對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。很多中小企業把企業贏利當成企業的戰略目標,但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業今天是做機械加工的,明天就有可能進入保健品、房地產等行業,使企業經營風險大大增大。我國中小企業壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關系。

2.中小企業戰略不能與國家的政治及經濟環境相適

有相當一部分中小企業領導人認為,宏觀政治經濟環境與企業生產經營關系不大,甚至無暇顧及這些問題。我國的中小企業業主的絕大部分時間,要親自處理緊急事務,難以擠出時間進行戰略思考,竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題,因而對國內外政治經濟形勢的變化及存在問題等大方向知之甚少,信息閉塞,認識膚淺,而且不善于將宏觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯系起來,對政策和經濟的把握相對遲緩,錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由于和政策指導方向不一致,導致面臨倒閉和破產的危險。

3缺乏長遠的戰略眼光,行為短期化比較嚴重

部分中小企業主不了解戰略管理的意義,認為戰略管理是大企業的事,其實,戰略管理對于中小企業同樣重要。因為中小企業的誕生,往往是因為發現了市場空缺,在短時間內創辦起來,即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發展,正是由于這種偶然性,使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃,其結果造成了企業目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來的發展變化及企業的應對措施。

4.規劃脫離實際,使得企業達不到戰略目標

很多中小企業在制定企業發展戰略的時候,沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力,僅從老板的良好意愿出發,提出一些不切實際的口號和目標,這些口號其實根本不能算是戰略,因為它并不能把企業未來該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠只能停留在口號這個階段上,使得企業的運營缺乏一個明確的目標,員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹林對暴風雨的抵抗能力不同一樣,中小企業作為市場游戲規則的參與者而不是制定者,抗風險能力較差,對外界環境的依賴性也很大,面對“市場環境的風云變幻”,中小企業在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺等問題,從而降低了其對外界環境的敏感度,也很難在最佳時機進行戰略調整,從而達不到戰略目標。

我國中小企業規模和數量都有跨越式的發展,同時也面臨著激烈的市場競爭,但要想生存并發展下去必須制定完善合理的企業發展戰略,才能保障企業不走或少走彎路,健康持續地發展。

二、中小企業如何開展戰略管理：

1．有針對性地進行戰略分析

戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

2．要有準確的戰略定位

我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

3．實施戰略管理要依靠科學理論和方法

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。

古往今來優秀的戰略家,運籌帷幄之中,決勝于千里之外.一個優秀的商場戰略者,運用企業戰略管理技術,也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說“人無遠慮,必有近憂”。一個沒有進行企業戰略管理的企業,往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩定的長期策略。當遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些企業,都有著明確而有力的企業戰略。人們意識到,戰略管理,是一個企業長期永葆活力的根本保證。

任何企業，只有在生產經營中講究戰略，才能夠在激烈的市場競爭中以生存，并且不斷發展壯大。我市中小企業若想取的長足發展，必須不斷提高戰略管理能力和水平。

總之，要以科學發展觀指導戰略觀、指導管理模式，才能使企業戰略目標以實現。只有以人為本，合理規劃、協調發展，中小企業的發展戰略才會朝著正確的方向和目前行。

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參考文獻：

[1]陳章武,李朝暉.范圍經濟:獲得競爭優勢的一種思路[J].經濟管理·新管理,2002(,12):18-24.

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[4]聶正安.管理學[M].中南大學出版社,2003.

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企業戰略管理論文(3)

一、公司概況

甘肅榮華實業(集團)股份有限公司(以下簡稱“本公司”)是經甘肅省人民政府以甘政發 [1998]071號文批準成立,由甘肅省武威淀粉廠作為主發起人 ,聯合甘肅省武威榮華工貿總公司(現更名為武威榮華工貿有限公司)、武威塑料包裝有限公司、甘肅宜發投資發展有限公司、甘肅省武威飴糖廠等四家單位以共同發起方式設立的股份有限公司,1998 年11 月12 日公司在甘肅省工商行政管理局登記注冊,營業執照號碼：29,經中國證券監督管理委員會證監發行字(2001)32 號文件批準,公司于2001 年5 月30 日利用上海證券交易所系統,采用上網定價的方式向社會公開發行人民幣普通股股票8000 萬股,發行后公司總股本20000 萬股,2001 年6 月26 日公司股票在上海證券交易所正式掛牌交易,股票代碼為。公司原控股股東甘肅省武威淀粉廠以協議轉讓方式將所持有的本公司4800 萬股國有法人股全部轉讓給武威榮華工貿有限公司,并已在中國證券登記結算有限公司上海分公司辦理了過戶登記手續,轉讓后,武威榮華工貿有限公司持有本公司5905 萬法人股,成為本公司第一大股東。 2005 年6 月,本公司實施了2004 年度資本公積金轉增股本方案,以資本公積金向全體股東每1股轉增0.3 股,注冊資本由20000 萬元變更為26000 萬元；2 006 年公司以現有流通股股本10,400 萬股為基數,以資本公積金向方案實施股權登記日登記在冊的全體流通股股東轉增資本,流通股股東每持有10 股流通股將獲得7 股的轉增股份,變更后本公司的注冊資本為人民幣332,800,000.00 元。2007年9 月,本公司實施了資本公積金轉增股本方案,以資本公積金向全體股東每1 股轉增1 股,注冊資本由332,800,000.00 元變更為665,600,000.00 元。公司營業期限：1998 年11 月12 日至2048 年11 月12 日。

二、歷史沿革　　

榮華實業是由甘肅省武威淀粉廠作為主發起人,聯合甘肅省武威榮華工貿總公司、甘肅省武威塑料農膜廠、甘肅宜發投資發展有限公司和甘肅省武威飴糖廠共同發起設立,于1998年11月12日在甘肅省工商行政管理局注冊成立的股份有限公司,注冊資本12000萬元。主發起人甘肅省武威淀粉廠以其所屬的淀粉分廠經評估后的生產經營性凈資產7384萬元作為出資,甘肅省武威榮華工貿總公司以所屬的榮華淀粉廠(非獨立法人)經評估后的生產經營性凈資產5083萬元作為出資, 甘肅省武威塑料農膜廠以農膜分廠經評估后的生產經營性凈資產5077萬元作為出資,甘肅宜發投資發展有限公司和甘肅武威飴糖廠分別以現金500萬元和417萬元作為出資,發起人投入股份公司凈資產總計18461萬元,按1:0.65的比例分別折合4800萬股、3305萬股、3300萬股、325萬股和270萬股, 分別占總股本12000萬股的40.00%、27.53%、27.50%、2.71%和2.26%。2001年5月30日,本公司在上交所以上網定價方式向社會公眾發行了8000萬股人民幣普通股(A股)股票,每股面值1.00元,公司總股本增至20000萬股。主要發起人甘肅省武威淀粉廠成立于1996年5月,系全民所有制企業,注冊資本3540萬元,由甘肅省武威市人民政府出資。主營業務為玉米淀粉及其副產品的生產與銷售。本公司成立前,該廠下設淀粉分廠和飼料分廠兩個附屬企業,淀粉設計生產能力為10萬噸/年。

三、經營范圍

谷氨酸、生物發酵肥、淀粉及其副產品、飼料、包裝材料、塑料制品的生產、批發零售，建筑材料、農副產品的批發零售（不含糧食批發），農業種植、養殖；本企業及成員企業自產產品及相關技術的出口；本企業生產、科研所需的原輔材料、機械設備、儀器儀表、零部件及相關技術的進口、本企業的進料加工和“三來一補”（均不含國家限制和禁止的項目）；玉米收購。

四、經營情況

4-1、2007年度財務報告摘要

1、主要會計數據：

2、報告期內公司經營情況的回顧

1 報告期內總體經營情況：

2 主營業務及其經營狀況：

3 主營業務分地區情況：

④報告期資產構成情況：

⑤報告期營業費用、管理費用、財務費用、所得稅等財務數據變化情況：

4-2、2008年度財務報告摘要

1、主要會計數據：

2、報告期內公司經營情況的回顧

①主營業務及其經營狀況：

②主營業務分地區情況：

③報告期資產構成情況：

④報告期營業費用、管理費用、財務費用、所得稅等財務數據變化情況：

五、經營戰略及戰略分析

榮華實業股份有限公司靠淀粉廠起家，目前主營業務為玉米淀粉及其副產品的生產與銷售，谷氨酸和高濃度復合肥料也是公司主要利潤的來源。因此，其經營戰略主要針對玉米淀粉及其相關副產品的生產和銷售進行制定。

2002年5月30日，榮華實業（集團）股份有限公投資22062萬元整體收購甘肅榮華味精有限公司。

2008年9月甘肅榮華實業(集團)股份有限公司收購浙商礦業投資有限責任公司，高價競得浙商礦業旗下兩座金礦的探礦權和采礦權。

下面我將對榮華實業股份有限公司的這兩項經營戰略進行具體闡述。

5-1、針對2002年5月30日收購戰略的闡述。

1、產品市場應用

味精是有國家標準和行業標準的一種基本調味原料,而雞精則是一種基于基本調味品配制的復合調味料,其主要成份為味精、動物水解蛋白、植物水解蛋白及呈味核苷酸,是以味精為底料的調味品。味精在食品方面的應用為烹飪調味,尤其在作為“烹飪王國”的中國,味精已成為家庭和餐館不可缺少的增鮮調味品,是決定味道好壞的重要因素。此外，味精還用于食品加工,味精在冷藏食品、熟食品加工、小食品和快餐調料等方面的應用日益廣泛。

2、市場需求分析

①國際味精需求市場分析：
??? 在國際市場上,味精的消費主要集中在日本、東南亞、非洲等地,最近幾年歐洲和南美洲等地的味精需求量也開始出現增長勢頭,國際市場對味精的需求也不斷增加,味精行業的發展平穩向上。日本、韓國、東南亞等國家和地區人均味精消費較高。

②國內味精需求市場的分析：
??? 隨著我國人民生活水平的提高和膳食結構的改變,以及對味精產品認識的普遍提高,味精的需求量不斷增大,人均消費水平逐年提高,華東、中南、東南、西南、華南地區人均年消費量已上升為800克左右。
3、廠家數量與規模

1991年至2000年的十年間,味精的生產技術水平不斷發展,產業結構日趨合理,味精生產企業由過去的200多家減少至2000年的50家左右,而企業規模則不斷擴大。到2001年底,商品味精年產量在萬噸以上的有16家,達到2萬噸/年的企業有10家,依次是河南蓮花味精集團15.07萬噸,山東菱花集團公司9.25萬噸,江蘇菊花味精集團公司7.40萬噸,三九味精集團5.08萬噸,廣州奧桑味精食品公司3.94萬噸,山東味美食品有限公司3.39萬噸,沈陽紅梅集團有限公司3.30萬,浙江蜜蜂集團公司3.20萬噸,杭州味精廠2.48萬噸,山東鈴蘭味精集團公司2.33萬噸,十家總產量占全國的60.8%。

4、加入WTO對市場的影響

味精一直屬于高關稅產品,加入WTO后味精（谷氨酸鈉）和原料谷氨酸的關稅由入關前的30%降低到對最惠國17.5%；而且國外味精生產主要以成本低的糖蜜為原料,加上生產技術水平和自動化水平高,降低了生產成本,產品具有一定的競爭優勢。因此,國內企業將更多的面臨來自國際市場的競爭壓力。

5、收購味精項目的必要性和意義

⑴ 加強農產品深加工力度,完善產業鏈,實現向生物化工領域的轉變。
??? 味精項目和榮華實業的“三酸”項目同屬生物化工項目,在制糖、發酵、提取、精制等生產工藝的許多方面都相同或相近。收購味精項目,可使雙方的技術、管理、人才等資源得到充分的發揮利用,實現榮華股份有限公司由農產品初加工向生物化工領域轉變的經營戰略,真正成為西北地區最大的生物化工基地。而味精公司正逐步建立覆蓋全國的銷售網絡,也將為今后股份公司生物化工產品占領西部市場、搶占全國市場、發展國際市場打下良好基礎。

⑵充分發揮自身優勢和項目優勢,增強企業核心競爭力和盈利能力。

①規模優勢
??? 12萬噸的規模位居西部第一,全國第二。在味精行業處于結構調整的過程中,以12萬噸的規模切入市場,以高起點迅速確立規模經營優勢,將改善不合理的資源配置,改變市場格局,占領更大的市場份額。
②地域優勢
??? 西部地區沒有大的味精生產企業,為12萬噸的味精項目提供了一個很好的根據地,可以充分發揮規模優勢來占領西部市場。填補這一空白,也使整個味精產業的布局更加合理,甘肅將與河南、山東、江蘇、浙江、廣東五省形成味精行業的六省爭霸的格局。

③原料和能源優勢

公司地處河西走廊產糧基地,其秋季農作物主要是玉米,資源豐富,供應充足,質優價廉,為味精生產提供了源源不斷的工業原料。味精生產的能源消耗主要為水、電、汽,公司所在地靠近幾個大型煤礦,原料和運輸的成本都比較低,電和蒸汽的成本比東部地區低。

④產業優勢

榮華實業股份有限公司作為西部地區最大的玉米淀粉生產基地,為產品的深加工打下了良好的產業基礎。公司作為一家上市公司,運作規范,公司治理結構不斷完善,并且具有多年從事大規模工業生產的經驗,建立了靈活有效的經營機制,聚集了大批技術和管理方面的人才,收購味精項目,可以充分發揮上市公司自身的品牌優勢和融資優勢,將味精產品迅速做大做強。

?6、發展戰略

揚長避短,在迅速提高產品市場份額的基礎上提高產品的利潤率,先期以大包裝銷售為主,并逐步提高小包裝生產和銷售的比例；以大包裝占領全國市場,以小包裝占領西部市場；大包裝以大消費客戶、大的下游生產廠家為銷售重點,小包裝以人口密集的城鎮為發展重點,逐步樹立產品品牌,逐步構建終端銷售網絡,逐步開拓農村和海外市場。

5-2、針對2008年9月收購浙商礦業投資有限責任公司戰略的闡述。

1、浙商礦業簡介

浙商礦業的實際控制人為劉際秩和劉德譽，公司擁有甘肅省肅北縣金山金礦、警鑫金礦的所有權。其中，金山金礦目前擁有日處理500噸礦石的選礦設施，警鑫金礦擁有日處理300噸礦石的選礦設施，并可進行相應規模的冶煉。

金山金礦原屬武警黃金部隊的國家級重點金礦，包括南金山和小西弓兩個礦區，兩采礦證采礦面積總計2平方公里左右，勘探面積22.5平方公里。經對礦區內礦藏進行勘探，礦石規模可達到800萬噸以上，為純金礦，有0.8%的鋅礦伴生資源。目前，金山金礦的開采主要集中在南金山南礦區，雖然開采時間較長，但潛在儲量高達20噸以上，開采前景巨大。而已開采多年的警鑫礦區，可供開采的已探明高品位黃金儲量達到5噸以上。業界人士測算，兩金礦現存金礦石約50萬噸，按每噸產金6克計算，價值4.8億元。

2、營運分析

目前該金礦的開采主要集中于南金山南礦區，日開采礦石1200萬噸，日選礦800多噸，黃金日產約1.0kg，年產值8000萬左右，年利潤約6000萬。整體上就已開采多年的小西弓警鑫礦區周圍而言，可供開采的已探明高品位黃金儲量都達到5噸以上；而南金山礦區雖然開采時間較長，但開采的區域主要集中于資源明顯不如北礦帶的南部區域，且其深部未詳探的潛在儲量高達20噸以上，所以目前南金山礦區投入生產的只是該區的極小部分，開采前景巨大。

3、礦產優勢

①因地處戈壁灘，故無環保投入；
②礦產安全性無須擔憂，因礦區周邊200公里以內根本無人煙；
③因該礦處于戈壁灘地區，稅率核查比較困難，固采用包稅制，稅級很低；
④礦區是采選冶一體化，都集中在產礦區內，生產成本低，每克生產成本約50元；
⑤開采范圍基本沒有控制，可依據情況擴大勘探和采礦范圍而無須繳納資源費。

4、資源價值

該金礦目前儲量331+334共60噸，按目前市價160元/克計算，價值96，0億元。

5、生產價值

就目前已經開采的情況來看，現每月生產黃金約40kg，如正常生產則產量可達每月240kg，年產量2880 kg，銷售額4.6億元，扣除7.5﹩/g生產成本，稅前年利潤3.16億元。

6、擴張計劃

①南金山礦區
　　肅北縣南金山金礦成礦條件好，早在98年其南部勘探的深度約為200米時，其探明儲量就已經達到12噸，目前的開采主要集中于該區。但南金山北部地區，地表及深部礦產整體均未開采，該區礦產優勢明顯優于南礦帶，儲量狀況更是占據了南金山金礦儲量的大半。就現在已經開采的情況來看，僅資源狀況明顯不如北礦帶的南部地區，礦層厚度就達到12米，寬度20多米，長達千米，發現礦脈多條。基于北部完全沒有開采的現實情況，為加快開采規模，礦山準備投資3000萬人民幣，用于建立一座全新的日選礦1500噸的選礦廠，日產金達4.5千克，年產金1.6噸，年產值約2.4億，利潤1800萬元；加上現有產出0.35噸/年，總產出約2.0噸/年，總產值約3.2億。以此計算，1.5年即可收回全部投資，并小有贏余。若資本更為雄厚，則可投資更大規模選礦廠，日選礦達到5000以上。

②小西弓礦區
　　基于目前小西弓警鑫地區開采已進行多年，進一步的勘探投資又相對不足，礦產200m以下以及外圍均未詳查，故整體上建議不再追加投資，而維持現有規模不變。目前小西弓礦日選礦約200噸，年產金約500公斤，產值約1200萬美圓，利潤850萬美圓，良好的生產價值以及已探明的剩余的5噸黃金儲量將令該礦同樣受到市場的追捧。另外，2007年３月，于小西弓龍泉地區發現了新的大金礦礦脈，目前該礦脈已經投入生產，這為該地區新儲量的出現提供了確鑿的依據，適量投資對其深部及外圍進行勘探將有可能獲得更加豐富的礦儲。

7、對股價的影響

榮華實業暴漲動力：2.6億元搶得兩金山

榮華實業()“金礦”讓股價有想象空間

榮華實業()今日再次顯出強者風范。有關榮華實業的報道，和訊異動快訊欄目幾乎天天跟蹤。目前，公司的金礦采礦證、探礦證還在進一步的辦理中。股價也是隨著消息的進展直接反映到盤面中，今日該股再次走出逆市大漲格局，截止11：15分，漲幅8.65%,報收11.29元。投資者目前追漲風險較大，持股者可以繼續持股，等待明確消息。

六、對公司未來發展的展望

1、老牌產業的發展趨勢

行業的整個發展趨勢就是不斷延伸產業鏈，提高產品附加值。公司重點建設的谷氨酸項目就是以玉米淀粉為主要原料的深加工項目。谷氨酸是一種以生物化學方法生產的氨基酸，除用在醫藥、化工外，主要需求為下游產品味精（谷氨酸鈉）。

目前谷氨酸行業危機和機遇并存，一方面是糧食價格波動給行業帶來的毛利率的壓力；另一方面，是食品行業、醫藥、化工行業的發展留給谷氨酸需求量很大的增長空間；同時受金融危機的影響，谷氨酸生產原料的價格持續走低，而谷氨酸的價格自2007年開始保持了相對的穩定，一定程度上提升了產品的盈利能力。公司必須不斷進行技術創新，加強管理，降低生產成本，增強產品的市場競爭力，以應對日趨激烈的市場競爭。

2、黃金開采行業的發展趨勢

由于黃金兼具商品、貨幣和金融屬性，又是資產的象征，因此黃金的價格不僅受供求關系的影響，對宏觀經濟的變動也非常敏感，石油危機、金融危機等都會影響黃金的價格。

在2008年復雜的金融危機環境下，黃金價格總出現上升趨勢。2009年各國紛紛出臺寬松的貨幣政策和積極的財政政策以降低通貨緊縮的危脅，幣值變化的不確定性將強化黃金的保值和避險功能，使得黃金有望在2010年繼續保持在較高的價位運行。

目前我國的黃金行業正處于高速發展時期，在國際黃金價格不斷攀升的有利條件下，黃金企業加快了對資源的勘測和整合力度，對優質礦產的競爭將更加激烈。企業只有不斷的提升勘探技術和生產管理水平，降低成本，提高效益，才能獲得更大的競爭優勢。

結束語：

通過6周對企業戰略管理的學習，使我在學習了管理學課程的基礎上對企業戰略管理有了更多的了解和認識。企業戰略的制定與實施，對企業的運營、管理有著至關重要的作用，是企業能否盈利，是否有發展的關鍵。其間，老師對課業內容進行了大量的知識補充，讓我覺得每節課下來都收獲很多。在進行了大量的資料查詢及我淺薄的分析之后，形成了《甘肅榮華實業（集團）股份有限公司收購戰略分析》這篇論文，希望老師批評指導，謝謝。

學習企業戰略管理的體會

企業戰略管理只有短短6周的課時，但通過老師的講解和自己的學習，使我對企業戰略管理有了更多的認識和了解。其間老師針對很多企業的戰略管理方案進行了分析，例如：箭牌的口香糖、海爾家電、各品牌數碼產品的競爭等，還對很多實事從戰略管理方面進行了分析，例如：美國對華輪胎反傾銷、鶴崗新興煤礦爆炸事故等。通過這些生動的案例分析和最新的實事新聞講解，讓我在開闊眼界的同時，拓寬了思路，增長了知識，加深了對課程的理解。

在眾多的案例中，我最感興趣的就是中美共同合資在上海建立迪斯尼樂園的案例。在聽過老師的講解和分析后，我對這個案例有一些自己的認識。

一、美國迪斯尼樂園在中國的概況。

香港迪斯尼樂園是中國有史以來引進規模最大的美國文化產業項目，上海待建的迪斯尼項目規模是香港迪斯尼的4.7倍。

迪斯尼是集動漫、影視、服裝、玩具、出版、電影、電視頻道、媒體網絡等于一體的美國文化產業的巨無霸式航母，如此重復地超大規模地引進美國文化產業，在發達國家包括歐洲共同體都是沒有先例的，文化產業品牌和知識產權超大規模的引入是對拉動文化產業的機遇還是沖擊中國文化的陷阱？

二、香港迪斯尼的陷阱。

香港迪斯尼從未實現其目標的客流量，并一直在虧損。迪斯尼與香港風雨同舟但不共濟。在金融海嘯中香港海洋公園按照港府要求積極創辦新項目，創造了入園人數的新高，并被評為全球最受歡迎的十大主題公園之一。與挽救香港旅游業做出了貢獻的海洋公園相反，迪斯尼卻在逆勢中大漲價，平日成人和兒童門票提高了20%,面對困難，迪斯尼宣布裁員，并擱置在香港陷入困境的主題公園的擴建計劃。

迪斯尼的污染也很嚴重，香港綠色和平氣候及能源項目主任楊凱珊曾帶領12名所屬成員，來到香港迪斯尼的米老鼠銅像前拉起“米奇加速全球暖化”的條幅，揭露說“迪斯尼長期使用大量高能耗鎢絲燈作景燈，加速全球暖化，為環境制造惡夢！”國家環保總局特聘的“中國環境大使”、香港地球之友總干事吳方微笑在港府發布會上直言“米老鼠請回家！”。

三、我對在上海建立迪斯尼樂園的看法。

上海迪斯尼是否能實現游客吸引力的創新與經濟效益的創高姑且不說，就算是盈利情況很好，由于迪斯尼的知識產權代價沉重，每年約一半的利潤會被非資金方的迪斯尼囊括，而且即使項目經營不善每年仍需付給迪斯尼以億計數的高額管理費和特許費。

上海迪斯尼樂園的建成不僅會分散香港迪斯尼樂園的游客，形成兩敗俱傷的場面，同時也會對我國的游樂園產生巨大的沖擊。上海是我國的經濟中心，在那里斥巨資打造美國迪斯尼樂園這個巨大的“航空母艦”，不如創造我們自己主題公園，打造民族品牌。我相信只有民族的才是世界的！不要讓美國的文化大量充斥我們的生活。

愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之；寬以濟猛，猛以濟寬，政是以和。將軍額上能跑馬，宰相肚里能撐船。

　　最高貴的復仇是寬容。有時寬容引起的道德震動比懲罰更強烈。

　　君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜。

　　寬容就是忘卻，人人都有痛苦，都有傷疤，動輒去揭，便添新創，舊痕新傷難愈合，忘記昨日的是非，忘記別人先前對自己的指責和謾罵，時間是良好的止痛劑，學會忘卻，生活才有陽光，才有歡樂。

　　不要輕易放棄感情，誰都會心疼；不要沖動下做決定，會后悔一生。也許只一句分手，就再也不見；也許只一次主動，就能挽回遺憾。

　　世界上沒有不爭吵的感情，只有不肯包容的心靈；生活中沒有不會生氣的人，只有不知原諒的心。

　　感情不是游戲，誰也傷不起；人心不是鋼鐵，誰也疼不起。好緣分，憑的就是真心真意；真感情，要的就是不離不棄。

　　愛你的人，舍不得傷你；傷你的人，并不愛你。你在別人心里重不重要，自己可以感覺到。所謂華麗的轉身，都有旁人看不懂的情深。

　　人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人卻很少。誰在默默的等待，誰又從未走遠，誰能為你一直都在？

　　這世上，別指望人人都對你好，對你好的人一輩子也不會遇到幾個。人心只有一顆，能放在心上的人畢竟不多；感情就那么一塊，心里一直裝著你其實是難得。

　　動了真情，情才會最難割；付出真心，心才會最難舍。

　　你在誰面前最蠢，就是最愛誰。其實戀愛就這么簡單，會讓你智商下降，完全變了性格，越來越不果斷。

　　所以啊，不管你有多聰明，多有手段，多富有攻擊性，真的愛上人時，就一點也用不上。

　　這件事情告訴我們。誰在你面前很聰明，很有手段，誰就真的不愛你呀。

　　遇到你之前，我以為愛是驚天動地，愛是轟轟烈烈抵死纏綿；我以為愛是蕩氣回腸，愛是熱血沸騰幸福滿滿。

　　我以為愛是窒息瘋狂，愛是炙熱的火炭。婚姻生活牽手走過酸甜苦辣溫馨與艱難，我開始懂得愛是經得起平淡。

　愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之；寬以濟猛，猛以濟寬，政是以和。將軍額上能跑馬，宰相肚里能撐船。

　　最高貴的復仇是寬容。有時寬容引起的道德震動比懲罰更強烈。

　　君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜。

　　不要輕易放棄感情，誰都會心疼；不要沖動下做決定，會后悔一生。也許只一句分手，就再也不見；也許只一次主動，就能挽回遺憾。

　　世界上沒有不爭吵的感情，只有不肯包容的心靈；生活中沒有不會生氣的人，只有不知原諒的心。

　　感情不是游戲，誰也傷不起；人心不是鋼鐵，誰也疼不起。好緣分，憑的就是真心真意；真感情，要的就是不離不棄。

　　愛你的人，舍不得傷你；傷你的人，并不愛你。你在別人心里重不重要，自己可以感覺到。所謂華麗的轉身，都有旁人看不懂的情深。

　　人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人卻很少。誰在默默的等待，誰又從未走遠，誰能為你一直都在？

　　動了真情，情才會最難割；付出真心，心才會最難舍。

　　你在誰面前最蠢，就是最愛誰。其實戀愛就這么簡單，會讓你智商下降，完全變了性格，越來越不果斷。

　　所以啊，不管你有多聰明，多有手段，多富有攻擊性，真的愛上人時，就一點也用不上。

　　這件事情告訴我們。誰在你面前很聰明，很有手段，誰就真的不愛你呀。

　　遇到你之前，我以為愛是驚天動地，愛是轟轟烈烈抵死纏綿；我以為愛是蕩氣回腸，愛是熱血沸騰幸福滿滿。

我以為愛是窒息瘋狂，愛是炙熱的火炭。婚姻生活牽手走過酸甜苦辣溫馨與艱難，我開始懂得愛是經得起平淡。

企業戰略管理論文(4)

《企業戰略管理》論文

題目：企業戰略管理論文——海爾集團分析

姓名：孫云楠

專業：經濟系國際經濟與貿易（1）班

學號：01210132

企業戰略管理論文

——海爾集團分析

10級經濟系國貿一班孫云楠 01210132

企業戰略管理是經濟類學科的一門必備課程，提供了一種認識問題和分析問題的方式方法，即認識問題要站在戰略的高度，分析解決問題要選擇戰略性決策。無論是企業層次還是經濟層次，存在的問題都有戰略與戰術的差別，而學習戰略管理，就是要學會用戰略的視覺，站在戰略的高度分析問題，解決問題，就是我們的學習目標。

以海爾集團為例：

海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創立于中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。目前，海爾在全球建立了21個工業園，5大研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過8萬人。2011年，海爾集團全球營業額實現1509億元，品牌價值962.8億元，連續11年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了164所希望小學和1所希望中學，制作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

一、家電行業的宏觀環境分析

（一）人口環境

我國人口眾多，分布不均，各地收入水平差距也很大，導致家電市場的密集度和發展程度參差不齊，從一定程度上也不利于家電行業的均衡持久發展。

（二）經濟環境

隨著中國加入WTO，為本國家電企業開拓國際市場提供了廣闊天地。加入WTO意味著大家可以在一個公平互利的競爭環境中發展，這對我國家電企業的出口將是一個巨大的推動。正像康佳集團總經理陳偉榮所說“中國加入WTO有利于拆除國外對我國出口產品的貿易壁壘，同時，電子巨頭在中國市場也不會再有什么更加優惠的政策了，這更有利于我們在國內市場的競爭。”

（三）技術

家電產品隨著高新技術的不斷應用，其數字技術、模糊技術、信息技術的不斷導入，使產品的更新換代不斷加快，將滿足不同階層和家庭的消費需求，為家電市場創造新的消費領域導入新的消費理念，形成新的消費熱點。但我國家電企業普遍存在著缺乏擁有自主知識產權的核心技術，產業升級滯后的問題，在技術開發上與日本、歐美發達國家相比仍有很大差距，這也成為我國家電行業發展的瓶頸。

（四）法律政策

從1998 年開始，我國相繼出臺了一系列擴大內需的消費政策，包括家電在內的耐用消費品已被列入銀行創辦的個人消費信貸新品種，在一定程度上刺激了城市的消費需求，也推動了家電行業的蓬勃發展。家電下鄉補貼政策。

二、企業內部環境分析

（一）海爾的資源配置狀況分析

1、國內利用高校科研力量

上海復且大學聯合建立兩個博士后科研工作站；與上海交大聯合建立“數字電視”和“移動電話”兩個博士后科研工作站；與北京航空航天大學及美國第二大專業軟件開發商C-MOD公司合資組建“北航海爾軟件開發公司” 。

2、國外與國際大公司技術聯盟

與日本GK集團合資成立了“青島海高設計制造有限公司”；與ICI、BAS合作開發CFE替代發泡料技術;與美國環保局、中國輕工總會聯合開發“超節能無氟技術”；與愛普公司合作研究模糊控制技術

（二）企業能力分析

1、品牌能力

海爾品牌的高知名度、良好的信譽、對用戶的忠誠、能快速滿足用戶個性化需求、“真誠到永遠”服務等良好形象,讓用戶感到物有所值的同時,也感到一種親情的存在和精神上的享受。用戶的價值由此得到體現,而海爾與用戶之間良好的相互信任的品牌客戶關系形成,使海爾品牌贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。

海爾憑借在第一階段確立起來的品牌優勢,通過產品創新,從僅做單一的冰箱產品延伸到高新技術、多規格產品以及全部系列家電名牌產品群,使海爾品牌在產品范圍上得到延伸。同時,海爾憑借品牌優勢,通過“吃休克魚”方式,用海爾文化和先進的管理方法,優質的服務等來激活許多瀕臨破產或缺乏活力的企業,從而在兼并企業構建了新的海爾品牌核心競爭力時,實現了海爾品牌在地域范圍上的延伸。

2、創新能力

(1)戰略創新

海爾在其發展的第一階段就確立了名牌戰略,把提高質量而不是數量作為首要工作。第二階段是多元化階段,海爾從冰箱一種產品做到多個產品。第三階段是海爾的國際化戰略。

(2)觀念創新

提出了“斜坡球體論”的管理理念;“賣信譽而不是賣產品”的“信譽第一”理念;“用戶總是對的”和以客戶需求為“真理唯一標準”理念;“先造人后造產品”理念;“二三等品就是廢品”理念;“賽馬不相馬”理念。

(3)技術創新

海爾運用技術創新形成自身核心技術優勢有兩種基本模式:一是自我發展,建立自己的研究開發機構———工程塑料國家工程研究中心和廣電局廣播科學研究院。二是與擁有互補優勢的企業或科研院所建立“戰略聯盟”與聯系,或兼并收購擁有某種企業所需要的專長的企業,為我所用。

(4)組織創新

海爾組織結構演變經過了三個階段:直線職能式,矩陣結構和市場鏈結構。

(5)流程再造

海爾的業務流程再造可以用“三個零”表示。第一個“零”是零距離,和用戶建立一種零距離的關系第二個“零”是零庫存。第三個“零”就是零營運資本。海爾內部有一個原則,叫現金流第一,利潤第二,就是做到現款現貨,海爾每天推出兩個多專利和一個新產品以滿足用戶的個性化需求,從而創造許多有價值的定單。

(6)市場創新

在市場創新方面,海爾走好了如下四步:一是形成質保體系。二是堅持先難后易的原則。先打入發達國家,再進入發展中國家;想辦法進入到海外的大連鎖店、大營銷系統中去。三是必須打海爾品牌。四是速度制勝。海爾自知在技術、銷售等很多領域與國外大公司有差距,堅持以速度占領市場的制高點,創造世界品牌。

（三）SWOT分析

Strengths：高品質、高性價比的產品，強大的科研優勢與創新實力，完善的售后服務，完整地產品系列，良好的品牌知名度與信譽度。

Weakness: 沒有完整的核心技術，發展時間短，經驗缺乏。

Opportunities：經濟的迅速發展與經濟全球化的拓展，使得市場前景廣闊，同時擁有眾多的合作伙伴。

Threats：多元化戰略是的企業面臨眾多國際、國內競爭對手的挑戰，難于兼顧各類產品。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

三、海爾集團產業選擇的分析

（一）戰略選擇

名牌戰略發展階段（1984-1991）；

多元化發展戰略階段（1991-1998）；

國家化發展戰略階段（1998-2005）；

全球化品牌運營戰略階段（2005—至今）

（二）海爾集團的選擇

海爾作為一個多元化發展的企業，對于目標產業的選擇進入都有自己獨特的理念和方式，一個企業能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助說：“一個企業的興衰，70%的責任在于企業家。”西方管理學宗師德魯克說：“一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。”正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因于企業家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。

目前階段，中國企業還無法形成組織化的結構系統，沒有一個自身良好運行的體制；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業家，而是有沒有一個體制、組織效率。中國只能靠企業家個人英雄打天下。這源于各自的經濟結構不同。

西方的企業家不那么重要的原因是因為西方有成熟的經理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經理人市場，企業家往往是不可替代的。因此中國看一個企業有沒有未來應該重點觀察它的企業家。

企業家應該具備什么樣的素質和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴于定性描述。

四、C(Capital)——資本

（一）企業的組建與誕生，需要有資本的投入

企業的持續成長，需要有持續的資本供給。一個企業從誕生到分階段地一步步成長，再到最后成就為大型公司，必定是一個 “融資——投資——再融資——再投資”的規模不斷放大的資本循環過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼并、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。在企業成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現資本短缺，企業都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經成為藍籌公司的大企業，也從來沒有停止過大規模的資本吞吐。惟其能維持大規模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產業競爭中的領導性地位。實證研究表明，一個企業能否或能以一個什么樣的速度成長成為一個大藍籌企業，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型公司的成長史，實質上就是持續地和大規模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規模去追逮或承接大型的產業機會。亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞并或擠垮競爭對手、通過收購兼并等手段先占性地控制產業資源。

（二）在ECIRM模型中，“C--資本”要素的質地優劣可以歸結為三點

資本規模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規模大小、需要時候可望實現的融資額多少等；資本成本或資本價格，即公司占用的存量資本成本和增量融資成本；資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規模大，成本低，速率快，應該是所有公司在改善資本要素的品質方面所致力于追求的目標。人們也可以依據這三個指標來衡量一個企業的競爭優勢和成長質量。

（三）圍繞資本生成的“規模－成本－速率”要求，我們傾向于從下列幾個方面來考察一個特定公司之“C--資本”要素的質地優劣

公司現有的或存量的資本實力；公司的資信質地，比如資產的質押能力強還是弱，財務報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等；公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業信用和風險投資等方面的融資渠道是否暢通；公司的信譽；公司的資本運作能力，比如相應的專業人才、經驗、膽魄、執行力等。資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩余收益，是分享經營利潤還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規模的資本供給。一個致力于成為現代公司的企業，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規模，擅長資本運作，努力構建起一個可持續、大規模和有效率的資本吞吐體系。

五、I(Industry)——產業

一個企業能否成功還與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。邁克爾·波特說：“制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。”產業選擇對企業的生存和發展是至關重要的，這種重要性至少體現在兩方面：

首先，產業的盈利能力制約著產業內廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰略理論早已揭示，一個產業的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業內廠商的競爭結構。該理論認為，當產業內競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產業競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產業贏利能力下降。因此，企業為追求滿意的贏利，就應該找出最佳的產業定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰略學派的重將、哈佛商學院教授科利斯指出：“產業選擇對于企業戰略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力……公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色”。

2010年讀書節活動方案

一、???? 活動目的：

書是人類的朋友，書是人類進步的階梯！為了拓寬學生的知識面，通過開展“和書交朋友，遨游知識大海洋”系列讀書活動，激發學生讀書的興趣，讓每一個學生都想讀書、愛讀書、會讀書，從小養成熱愛書籍，博覽群書的好習慣，并在讀書實踐活動中陶冶情操，獲取真知，樹立理想！

二、活動目標：

1、通過活動，建立起以學校班級、個人為主的班級圖書角和個人小書庫。

2、通過活動，在校園內形成熱愛讀書的良好風氣。

3、通過活動，使學生養成博覽群書的好習慣。

4、通過活動，促進學生知識更新、思維活躍、綜合實踐能力的提高。

三、活動實施的計劃

1、做好讀書登記簿

（1）每個學生結合實際，準備一本讀書登記簿，具體格式可讓學生根據自己喜好來設計、裝飾，使其生動活潑、各具特色，其中要有讀書的內容、容量、實現時間、好詞佳句集錦、心得體會等欄目，高年級可適當作讀書筆記。

（2）每個班級結合學生的計劃和班級實際情況，也制定出相應的班級讀書目標和讀書成長規劃書，其中要有措施、有保障、有效果、有考評，簡潔明了，易于操作。

（3）中隊會組織一次“讀書交流會”展示同學們的讀書登記簿并做出相應評價。

2、舉辦讀書展覽：

各班級定期舉辦“讀書博覽會”，以“名人名言”、格言、諺語、經典名句、“書海拾貝”、“我最喜歡的＿＿＿”、“好書推薦”等形式，向同學們介紹看過的新書、好書、及書中的部分內容交流自己在讀書活動中的心得體會,在班級中形成良好的讀書氛圍。

3、出讀書小報：

企業戰略管理論文(5)

一、序論

"商場如戰場"千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來，這個千年古訓現在卻受到了世人的質疑。正如《藍海戰略》寫到：商場并不等同于戰場，戰場是一個你死我活的場所，用經濟學的觀點來說那是一個零和的博弈。經營者只有充分的揮發創造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進入到全新的發展空間，這個全新的空間就是下文提到的藍海戰略。

二、本論

（一）企業制定藍海戰略的前提條件

1、市場結構的多元化

2、市場需求的多樣化

3、市場存在各種不確定因素

4、市場競爭的日益激烈

（二）目前企業發展的基本現狀

1、先天不足，發展方向不明確

2、遺留問題困擾企業發展

3、體制改革不徹底

4、無償占有國家資金

5、動用企業資金炒股

6、企業財務不真實。

（三）企業應如何運用藍海戰略

1、跨越本產業看市場

2、跨越產業內不同的戰略集團看市場

3、重新界定產業的買方群體

4、跨越互補性產品和服務看市場

5、跨越針對賣方的產業功能與情感導向

6、跨越時間參與塑造外部潮流

三、總結

當前經濟全球化，競爭日趨白熱化，許多公司都在削價競爭，形成一片“血腥”的紅海。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手，而是要在紅海當中拓展現有產業的邊界，開發出還沒有被開發的藍海，形成沒有人競爭的全新市場，這才是最有效的策略。

企業戰略管理論文(6)

企業戰略管理論文工商管理論文

　銀川橡膠廠并購后的戰略分析

　摘要：用并購后企業的發展戰略指導并購活動，將會減少并購的機會主義，確保企業并購成功。而企業并購后的戰略整合的基礎是并購后的戰略分析。因此，通過對銀川橡膠廠并購前后外部環境的經濟因素、輪胎產業政策、企業競爭因素、技術因素及內部環境的管理能力、生產運作、研究開發、市場營銷等內外部戰略態勢分析，為并購后的戰略整合提供必要的理論基礎。
　　關鍵詞：并購；戰略；整合
　　并購后企業的發展戰略是新企業的高層管理者根據購并后企業的宗旨、并購各方的情況以及國內外環境的分析，確定企業的總目標和發展方向，組織企業的人、財、物等資源，實現企業總目標的整體謀劃。
　　一、外部環境分析
　　1.經濟因素。截至2002年，中國汽車產量突破325萬輛，躍居世界第五位；高速公路里程達2.52萬公里，躍居世界第二位。公路建設和汽車工業的迅猛發展，拉動輪胎行業高速發展。2002年中國輪胎產量（包括摩托車胎）為16 046.1萬條，比上年增加20.14%，居世界第三，并接近位居第二的日本；其中子午輪胎產量4 881.7萬條，比上年增加25.57%，占輪胎總量的30.42%左右。
　　2.產業政策。由于影響到國家的經濟安全和國防安全，輪胎一直都被當做戰略物資看待，開發程度較低。1996年國家計委、國家經貿委、化工部曾共同對子午線輪胎的發展制定了一個原則，即子午線輪胎外商不能控股。隨著中國加入WTO和改革開放的深入，在國有企業戰略性調整中，并購國企已沒有政策性障礙。2002年年末陸續出臺的《利用外資改組國有企業暫行規定》和《外國投資者并購境內企業暫行規定》等條例，給外資公司并購國有輪胎企業創造了良好的環境，提高了外企和民營企業參與對國有企業不良資產重組的可能性和積極性，促進了外資輪胎企業在中國實施低成本擴張。
　　3.競爭因素。隨著國外汽車生產巨頭紛紛搶灘中國，國內輪胎行業將成為全球汽車配套工業企業爭奪的焦點。其中輪胎業未來發展的主流產品子午線輪胎市場的爭奪將進一步加劇，目前，米其林、固特異、普利司通等在中國投資的合資企業的產品都是子午線產品，占了國內子午線輪胎市場60%以上的份額。商機的無限擴大，外資輪胎巨頭爭奪中國市場的競更加劇烈。
　　4.技術因素。隨著輪胎工業的發展，智能型輪胎、安全環保輪胎、綠色輪胎、超低滾動阻力輪胎、高速輪胎等新產品層出不窮，迫使輪胎企業要加大科技投入，增強自主開發能力。如大公司、大集團建立自己的研發中心，與高等院校、科研院所聯合開發，消化吸收世界輪胎工業的先進設計理念和制造工藝，進行技術改造。上海輪胎橡膠（集團）股份有限公司、三角集團有公司與北京橡膠工業研究設計院、同濟大學、上海交通大學等科研院所和高等院校合作，聯合開發新產品，建立自己的研發中心。
　　二、內部環境分析
　　1.管理能力。在41年的發展歷程中，銀川橡膠廠曾走過了輝煌，同時由于國營企業吃大鍋飯的機制及市場競爭的激烈，企業陷入困境。沒有獨立設置裝備動力部門而只是在制造部下設維修處，從而導致維修和生產部門的職責不清。公司沒有獨立設生管部門，制造部的年度生產計劃、月度生產計劃都有本部門編制，從而未能形成有效的管理監督機制。
　　在質量管理方面，公司通過了ISO9001（2000版）質量體系認證、ISO14001環境管理體系認證和輪胎產品強制性安全認證（3C認證），民用輪胎獲得美國交通部DOT安全認證，子午輪胎獲歐洲E-mark認證，11個規格航空輪胎獲中國航空總局CCAR-TSOA適航認證。因為沒有獨立的品保部門，弱化了輪胎的品質管理。公司缺乏激勵機制，生產員工質量意識不高，從而導致輪胎質量不穩定，長城輪胎在市場銷售量逐年遞減，而斜交輪胎存在大量的積壓。
　　在激勵措施上，公司現行的激勵機制基本沿用傳統的國企方式，如崗位津貼、發放獎金和提升職務等；沒有定期的任務考核及工作質量考核。崗位工資差別不大，技術人員、管理人員工資在同行業普遍偏低，部分優秀員工外流。
　　2.生產運作。銀川橡膠廠建有大跨度、全封閉一體化的現代化生產廠房，并從德國、美國、荷蘭等引進GK450密煉機、鋼絲簾布壓延機、四工位自動成型機，X光檢測機，門尼黏度檢測儀等關鍵生產及檢測設備，主要產品包括工程輪胎、載重輪胎、輕卡輪胎、農用輪胎、航空輪胎、航空翻新輪胎和半鋼子午線輪胎等八大系列輪胎146個規格255個品種。年產尼龍斜膠胎200萬套，半鋼子午胎130萬套、全鋼子午胎40萬套的生產能力。幾十年的輪胎行業的經驗，從而形成了成熟的輪胎生產技術和生產工藝。
　　3.研究開發。銀川橡膠廠沒有建立自己的研發中心，忽視產品研發工作，因此未能在激烈的市場競爭中不斷開拓市場，把握發展機遇，從而嚴重制約了銀川橡膠廠的發展壯大。佳通輪胎率先在中國設立了自己的全球技術研發中心，為佳通輪胎的發展提供科研技術、工藝等方面的支持。為了增強國際競爭力，該研發中心還聘請了輪胎業國際知名專家6人，這些專家都具有在國際一流輪胎公司從事二三十年的輪胎配方、結構、工藝、設計等方面的豐富經驗。該研發中心為產品的測試與改進、新產品的開發提供了強有力的保障，設計開發出讓用戶滿意的國際一流的輪胎產品。
　　4.市場營銷。第一，公司營銷觀念落后，營銷還處在推銷階段，拼命在各地設立辦事處、倉儲中心、分散點等等，以單純擴大銷售網絡來推銷產品。其結果收效甚微，產品庫存反而越來越多，資金周轉不靈。第二，營銷規劃缺乏目的性。企業沒有長遠的營銷規劃，企業不肯對未來的市場發展投入，只圖保住眼前的銷售業績，而最終卻導致市場份額不斷下降。第三，市場調研重視程度不夠。對本企業營銷的目標市場的輪胎產品價格、質量、品種要求以及該地的需求總量、經濟發展、公路發展狀況不了解，對競爭對手的技術能力、營銷渠道、合作伙伴和資本實力不了解、或者了解甚微，又如何做出相應的對策。第四，缺乏品牌觀念。企業生產的牌子有好幾種，很多用戶在選擇輪胎品牌時無可適從。在品牌管理方面尚處于消極保守的落后水平，并未了解品牌開發利用和銷售開發之間的實質性聯系。
　　三、結語
　　通過對并購后銀川橡膠廠進行戰略分析，輪胎行業突飛猛進發展給并購后的銀川橡膠廠提供快速發展的機會。同時，外資企業進入中國搶奪市場，加劇輪胎企業激烈競爭。同時，銀川橡膠廠內部管理水平較低，無法適應并購后企業的快速發展。對并購后的企業戰略如何進行成功整合，將會減少并購的機會主義，確保企業并購成功。
　　
　　參考文獻：
　　[1]薩德沙納姆PS.兼并與收購[M].胡海峰，舒志軍，譯.北京：中信出版社，1998.
　　[2][美]約瑟夫·克拉林格.兼并與收購：交易管理[M].陸猛，蘭光，周旭東，譯.北京：中國人民大學出版社，2000.
　　[3]祁偉宏.銀川橡膠廠并購后的企業文化整合[J].世紀橋，2008，(2)：80-81.
　　[4]祁偉宏，孫彥軍.銀川橡膠廠并購后的人力資源整合[G]//改革發展探索——銀川大學十年.銀川：寧夏人民出版社，2009.

企業戰略管理論文(7)

題目：《企業戰略管理》論文

姓名：劉彪

專業：冶金工程

班級：冶金試11-1班

學號：2011440674

企業戰略管理論文

一.引言

戰略管理是對一個組織未來發展制定決策和實施決策的過程。它包括戰略分析、戰略選擇和戰略實施三個階段。它是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論，是企業高層管理人員最重要的活動和技能，對于企業來講非常重要，良好的企業戰略是企業成功的根本保證，企業戰略的制定與實施，是企業發展壯大的可靠保證。企業戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，追求企業的長遠發展。

二.戰略管理的層次

企業戰略大致可分為三個層次，即公司層戰略、業務層戰略、和職能層戰略。公司層戰略又稱為總體戰略，是企業最高層次的戰略，決定企業的經營范圍和方向以及公司資源在各經營單位之間的分配事項。業務層戰略是在公司層戰略的指導下，就如何在某個特定的市場上成功開展競爭制定的戰略計劃。在規定的經營業務范圍方向上就如何展開競爭、獲得競爭優勢做出決策，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式。職能層戰略是企業各職能部門短期戰略計劃，屬于企業操作層面的戰略，他是為了實現企業總體戰略和經營戰略，對企業各活動做出統籌安排。

三.進行針對性的戰略分析

3.1 戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，如對企業外部環境分析，行業行業環境分析，戰略集團分析，以及企業內部分析等等，以這些為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

3.2 企業應進行準確的戰略定位，例如我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實比較困難。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題時要站得高。案例分析：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

四.正確的戰略選擇

在戰略分析的基礎上制定并選擇實施戰略是企業戰略管理的核心任務，對于一個企業來說，達成戰略目標的可行性戰略方案可能有很多個，戰略管理者需要對這些戰略方案進行評價和比較，選擇最適合的戰略。根據企業的發展時期、規模等，結合企業管理的具體情況選擇，譬如穩定性戰略、發展戰略防御戰略或競爭戰略，不管怎樣，最適合的戰略應能夠適應外部環境發展趨勢，也就是說，企業確定的目標應有廣闊的發展空間。只有這樣的目標，才能促進企業的長遠發展。百年企業之所以經歷百年而不衰，在很大程度上與選擇的行業有關系;?最適合的戰略應能夠發揮企業的特長，并符合企業的核心價值觀，出就是說，設計的方案應是企業能夠做的，而且是能夠做得比較好的，同時又是企業愿意去做的，只有選擇這樣的行業才符合企業的核心價值觀。因為員工喜歡不喜歡做，愿不愿意做，與員工愿意付出多大的精力去做密切相關，只有當員工從事能夠做、擅長做，而且喜歡做的工作，員工才能夠把這項工作做到最好;最適合的戰略應能取得比較好的經濟效益。歸根到底，企業還是要盈利的，沒有一定的盈利為基礎，企業就很難求得持續的發展。所以在方案選擇的時候，企業應考察最適合的戰略是否符合企業內外部環境的要求。

五.企業戰略管理的有效實施

5.1 企業戰略的有效實施首先要考慮企業組織對環境的適應過程以及由此帶來的組織內部的結構變化，其次要轉變傳統的管理思想，增強戰略管理意識。企業領導及戰略管理人員要樹立戰略思想，將戰略管理提升帶全局性、關鍵性的位置，深入學習戰略管理的有關理論知識，做到對戰略管理工作深知深解，不斷提高理論水平。同時還要注意學習借鑒國內外成功企業戰略管理的實踐經驗，并結合企業自身發展實際和面臨的外部環境的要求，加以吸收利用，形成適應本企業發展的戰略管理方式。除此之外，企業領導者還應積極地對員工進行必要的培訓，提高員工素質，通過培訓，新的知識逐漸融入企業，成為企業未來發展的重要動力。

5.2 戰略控制的三項基本要素：確定評價標準、評價工作成績、反饋。戰略實施過程中的保障機制必不可少，這就要求企業應及時對戰略的實施進行評估與調整。運轉有效的評估與調整機制是該企業真正將戰略執行落實到實處的重要保障。無論大企業還是中小企業，他的作用都是不容忽視的。一種完善的評估考核系統，可以促使企業所有人員形成一種積極向上的精神。工作業績突出者可以得到職務的提升或者物質上的獎勵。可以說，一種“以人為本”的評估與調整機制，將使得企業上下敬業愛崗。為實現本企業的戰略目標而竭盡所能。此外，國內外市場環境在不斷變化，一個行業之中的情形也在變化。這就要求中小企業要做到因地制宜，因時制宜，得出正確的判斷，及時調整戰略計劃中階段性策略，以適應形勢與環境變化。

六.結語

認識企業戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從日常繁瑣的事物中及時發現和解決那些阻礙企業發展的重大戰略問題，有助于開闊企業經營活動的視野，全方位的獲取戰略思想，使企業在未來發展和廣闊的市場競爭中獲得更大的發展。因此戰略管理理論的發展必將在強調戰略管理對企業作用的基礎上，強調對企業發展的指導作用。這樣不但使企業在千變萬化的市場和全球競爭中生存和發展，而且真正起到了理論源于實踐并指導實踐的作用。

參考文獻：

1.周梅妮、黃黎平，《現代企業管理》，北京理工大學出版社，第4章

2.王關義、劉益、劉彤、李治堂，《現代企業管理》，清華大學出版社，第6章

3.企業管理相關雜志

3、通過活動，使學生養成博覽群書的好習慣。

B比率分析法和比較分析法不能測算出各因素的影響程度。√
C采用約當產量比例法，分配原材料費用與分配加工費用所用的完工率都是一致的。Ｘ

C采用直接分配法分配輔助生產費用時，應考慮各輔助生產車間之間相互提供產品或勞務的情況。錯

C產品的實際生產成本包括廢品損失和停工損失。√

C成本報表是對外報告的會計報表。×

C成本分析的首要程序是發現問題、分析原因。×

C成本會計的對象是指成本核算。×

C成本計算的輔助方法一般應與基本方法結合使用而不單獨使用。√
C成本計算方法中的最基本的方法是分步法。X
D當車間生產多種產品時，“廢品損失”、“停工損失”的借方余額，月末均直接記入該產品的產品成本

中。×

D定額法是為了簡化成本計算而采用的一種成本計算方法。×

F“廢品損失”賬戶月末沒有余額。√

F廢品損失是指在生產過程中發現和入庫后發現的不可修復廢品的生產成本和可修復廢品的修復費用。Ｘ

F分步法的一個重要特點是各步驟之間要進行成本結轉。(√)

G各月末在產品數量變化不大的產品，可不計算月末在產品成本。錯

G工資費用就是成本項目。(×)

G歸集在基本生產車間的制造費用最后均應分配計入產品成本中。對

J計算計時工資費用，應以考勤記錄中的工作時間記錄為依據。(√)

J簡化的分批法就是不計算在產品成本的分批法。(×)

J簡化分批法是不分批計算在產品成本的方法。對

J加班加點工資既可能是直接計人費用，又可能是間接計人費用。√
J接生產工藝過程的特點，工業企業的生產可分為大量生產、成批生產和單件生產三種，X
K可修復廢品是指技術上可以修復使用的廢品。錯

K可修復廢品是指經過修理可以使用，而不管修復費用在經濟上是否合算的廢品。Ｘ

P品種法只適用于大量大批的單步驟生產的企業。×

Q企業的制造費用一定要通過“制造費用”科目核算。Ｘ

Q企業職工的醫藥費、醫務部門、職工浴室等部門職工的工資，均應通過“應付工資”科目核算。Ｘ

S生產車間耗用的材料，全部計入“直接材料”成本項目。Ｘ

S適應生產特點和管理要求，采用適當的成本計算方法，是成本核算的基礎工作。(×)

W完工產品費用等于月初在產品費用加本月生產費用減月末在產品費用。對

Y“預提費用”可能出現借方余額，其性質屬于資產，實際上是待攤費用。對

Y引起資產和負債同時減少的支出是費用性支出。X
Y以應付票據去償付購買材料的費用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入與原材料在每道工序陸續投入，其完工率的計算方法是完全一致的。Ｘ

Y運用連環替代法進行分析，即使隨意改變各構成因素的替換順序，各因素的影響結果加總后仍等于指標的總差異，因此更換各因索替換順序，不會影響分析的結果。(×)

Z在產品品種規格繁多的情況下，應該采用分類法計算產品成本。對

Z直接生產費用就是直接計人費用。X
Z逐步結轉分步法也稱為計列半成品分步法。√

A按年度計劃分配率分配制造費用，“制造費用”賬戶月末(可能有月末余額/可能有借方余額/可能有貸方余額/可能無月末余額)。

A按年度計劃分配率分配制造費用的方法適用于(季節性生產企業)

企業戰略管理論文(8)

簡述企業戰略管理

1、企業戰略管理產生的背景

從50年代起，世界進入了一個更新的時代。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，這個時代的主要特征是：需求結構發生變化，科學技術水平不斷提高，全球性競爭日益激烈，社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制，資源短缺，突發事件不斷出現。這些特點，使企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境，企業面臨著許多生死攸關的挑戰。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，采取新的管理方式，正是由于時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。

2、企業戰略管理的含義及其過程?

企業戰略管理的含義有狹義和廣義之分：狹義上指為了實現企業生存和發展的目的，對戰略的制定過程和實施過程所進行的管理。廣義上指企業家對經營戰略方案的制定過程和實施過程所進行的管理；即從戰略的高度，運用決策與計劃、組織與指揮、控制與激勵等職能，對解決關系企業長遠生存和不斷發展的全局性重大問題所進行的管理。

企業戰略管理過程：A.戰略環境分析(戰略調研);B.戰略制定（戰略規劃）;C.戰略實施;

3、企業戰略的含義及其層次

戰略的含義，可以理解為爭戰取勝或不戰而勝的方法略策，也可以理解為使戰爭簡略或省略的方法；可以理解為征戰略取的行為過程，即以戰止戰的方法，“以戰去戰，雖戰可也”；也包括不戰而屈人之兵的方略。

通常企業的戰略可以分為三個層次：企業總體戰略、經營單位策略、職能戰略。

(1)總體戰略又稱為公司戰略；它是企業戰略中最高層次的策略，它需要根據企業目標，選擇企業可以竟爭的領域，合理配置企業經營時所必需的資源，使各項經營業務互相協調互相支持。

(2)經營單位戰略；也稱事業部戰略，或者是分公司戰略。?這個層次的戰略和主要內容是針對不斷變化的外部環境，在各自經營的領域里有效地競爭。?它要在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃與行動。

(3)職能戰略；是企業內主要職能部門的戰略計劃。?根據這些職能行動計劃，職能部門的管理人員可以更清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求。

4、企業總體戰略及主要解決的問題

企業的總體戰略主要有三種：發展型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。

1.穩定型戰略：維持現有產銷規模和市場地位戰略。其特征是繼續提供相同產品給原有顧客；保持現有規模或略有增長；繼續追求與過去相同的經濟效益目標；戰略期內每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現穩步發展。

2．發展型戰略：通過新建、并購或戰略聯盟等方式擴大產銷規模，提高市場地位的戰略。其特征是投入大量資源擴大產銷規模；不斷開發新產品和新市場；通過創新主導引導消費，創造需求。

3．收縮型戰略（新增）：縮減企業經營規模的戰略。又稱放棄戰略：即出售企業的某個業務部門，可能是一個子公司，一個事業部或一條生產線。比如，摩托羅拉為了競爭手機業務，就放棄了半導體業務。

主要解決的問題：第一個是企業制度安排的問題，第二個是企業戰略選擇的問題，第三個是企業文化塑造的問題。

5、企業發展型戰略的類型

（1）集中型發展戰略：集中資源提高一種產品的市場地位

優點：管理簡單，獲取專業化生產的規模經濟

缺點：環境適應力差，風險較大。

（2）一體化發展戰略，包括前向一體化，比如生產企業自己做銷售；后向一體化，比如生產企業自己生產原材料。

優點：減少原材料供應風險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤

缺點：管理費用增加，進入新的經營領域所需投入較大，面臨風險較大。

（3）多元化發展戰略：包括兩種形式：

關聯（同心）多元化：進入與現有產品相關的經營領域，如由冰箱進入空調業；

優點：風險較小，獲取生產、技術、銷售方面的協同效應

缺點：企業規模必然擴大，增加管理費用。

無關聯（復合）多元化：進入與現有產品在技術或市場方面沒有任何聯系的新行業領域，如家電企業進入生物制藥行業；

優點：分散風險，抓住機會，有利于發揮資源優勢

缺點：增加管理費用，分散企業資源，新行業領域帶來更大風險。

6、業務戰略及主要解決的問題

制定企業的戰略，其中的一個重要目標問題就是確定企業的業務組合。我們可以將其分為三個層面，第一層面是維持或革新的核心業務；第二層面是建立中的新興核心業務；第三層面就是創造市場前景廣闊的候選核心業務。

第一層面業務：企業現有的核心業務，直接影響近期業績，是提供現金流，維持企業生存和第二、三層面業務發展的基礎。這一層面業務的挑戰是如何保持和提高競爭地位，挖掘現有核心業務的潛力，在現有業務的價值鏈上選取關鍵環節，挖掘增值如何通過創新延長其生命周期，擴大經營額和利潤。

第二層面業務：正在崛起的業務，具有高成長性，具有成為第一層面業務的潛力，并最終成為第一層面的替代業務。

第三層面業務：長遠的業務，需要跟蹤、投入、開發、培育。這些業務可能比較小，但數量相對較多，可以培育、淘汰、挖掘、輪換。這個層面業務和持續開發能夠確保企業的長期發展。

7、基本競爭戰略的類型

基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出。基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。

8、企業進入國際市場的方式

? 貿易出口:

? 間接出口

? 直接出口

? 補償貿易

? 合同進入：

? 技術授權

? 特許經營

? 合作生產

? 管理合同

? 承包工程

? 直接投資：

? 全資子公司

? 合資經營

? BOT

9、企業國際化經營戰略的主要類型

? 公司層國際化戰略

? 國際戰略

? 多國本土戰略

? 全球化戰略

? 跨國戰略

? 經營層國際化戰略

? 國際成本領先戰略

? 國際差異化戰略

? 國際集中化戰略

? 國家集中化戰略

10、企業外部環境分析的內容

企業外部環境是對企業外部的政治環境、社會環境、技術環境、經濟環境等的總稱。

對企業外部環境進行一下分析：?1、宏觀環境分析環境；2、技術環境分析；3、行業壁壘分析；4、競爭對手分析；5、替代品分析；6、供應商分析；7、經銷商分析；

11、內部條件分析的內容

企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，也稱企業內部條件。即組織內部的一種共享價值體系，包括企業的指導思想、經營理念和工作作風。

對企業內部環境進行一下分析：1、戰略環境；2、責任環境；3、協調環境；4、人才環境；5、內控環境；6、激勵環境；

12、波士頓矩陣法

該方法由波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group ）提出，因此，又稱為BCG矩陣,也稱四象限分析法、產品系列結構管理法等。

波士頓（BCG）矩陣表示企業各業務在市場份額和產業增長速度方面的差別。BCG矩陣使多業務企業通過考察各業務的相對市場份額地位和產業增長速度而管理其業務組合。

在坐標圖上，以縱軸表示行業市場增長率，橫軸表示相對市場占有率，各以10%和1-1.5 作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為：問號（？）、明星（★）、現金牛（￥）、“瘦狗（×）。

第一區：高增長-低競爭地位的“問題/幼童/野貓”

第二區：高增長-強競爭地位的“明星”

第三區：低增長-強競爭地位的“現金牛/財源”

第四區：低增長-低競爭地位的“瘦狗”

（1）問號（question marks）——位于第一象限的業務，在高速增長的產業中具有較低的相對市場份額地位。這類企業通常對資金的需求量大而資金創造能力小。它之所以被稱為“問號”，是因為公司必須決定是通過采取加強型戰略（市場滲透、市場開發或產品開發）來加強它，還是將其出售。

（2）明星（star）——位于第二象限的業務，是公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增長的產業又有相對高的市場份額的業務應該得到大量投資以保持或加強其主導地位。這類業務可考慮采用的戰略包括：前向、后向和橫向一體化，市場滲透、市場開發，產品開發以及合資經營等。

（3）現金牛（cash cow）——位于第三象限的業務，有相對高的市場份額地位，但競爭于低增長產業。之所以被稱為現金牛，是因為其創造的資金超過其所需要的資金，因而往往被“揩油”。應使現金牛業務盡可能長時期地保持在優勢地位。產品開發或集中多元化戰略可能對強勢現金牛企業有吸引力。但是，當現金牛業務變成弱勢時，很適合采取收縮或剝離戰略。

（4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的業務，相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長的產業。它們是公司業務組合中無用的瘦狗。由于其內部和外部地位的劣勢，這類業務往往被結業清算、剝離或通過收縮而被削減。當業務剛淪為瘦狗時，最好首先采用收縮戰略，因為通過大規模的資產和成本削減，很多瘦狗往往能夠起死回生，成為有活力的、盈利的業務。

BCG矩陣的優點：

(1)直觀生動

(2)含有較少的主觀因素

(3)可以用于戰略研究初期階段的分析工作

BCG矩陣的局限性：

(1)確定業務的增長率和相對市場分額比較困難

(2)將所有業務看成是明星、問號、現金牛和瘦狗之一未免過于簡單，很多位于BCG矩陣中部的業務不易被明確歸類。

(3)BCG矩陣不能反映各業務部門或其所在產業一個時期是否增長，也就是說，該矩陣缺乏時間的特性。

(4)除相對市場份額地位和產業增長率之外的一些變量，如市場和競爭優勢等，對公司業務部門決策的制定也是十分重要的，卻被忽視了。

13、核心競爭力的含義及其特征

核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。

核心競爭力的特征：

(1)核心競爭力為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑(延展性)。(2)核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值(有用性)。(3)核心競爭力應不易被競爭對手模仿(獨特性)。(4)疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力。

14、戰略實施和戰略控制的含義。

戰略實施就是將公司戰略付諸實施的過程。企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段。

戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。

企業戰略管理論文(9)

企業戰略管理論文題目

　　戰略管理是企業管理過程中不可缺少的，已經成為企業管理中的重點和核心。我們在撰寫企業戰略管理論文時，題目的擬定起著相當重要的作用，論文題目的成功與否，在很大程度上決定了企業戰略管理論文的質量。下面學習啦小編將為你推薦企業戰略管理論文題目，希望能夠幫到你!

企業戰略管理論文題目(一)

　　1、論企業戰略的難以模仿性

　　2、中小企業戰略管理現狀、問題與對策

　　3、淺析民營企業戰略管理問題

　　4、基于發展企業核心競爭力的戰略管理系統

　　5、戰略實施的柔性化與組織變革研究

　　6、試論國有企業發展戰略變革方向

　　7、中國企業戰略管理現狀和模式探析

　　8、淺析我國民營企業的戰略管理問題

　　9、試論企業戰略管理的文化價值觀

　　10、美國企業戰略管理模式及對我國企業的啟示

　　11、戰略管理在企業發展中的作用分析

　　12、試論國有企業戰略管理的發展與創新

　　13、基于信息化時代的戰略管理研究

　　14、美、日企業戰略管理模式比較

　　15、對國有企業構建現代戰略管理體系的幾點思考

　　16、淺談國有企業戰略管理的薄弱環節

　　17、淺談戰略管理與企業文化

　　18、國有企業戰略管理危機及其戰略轉型

　　19、淺析××企業的發展戰略

　　20、中外企業戰略管理模式對比分析

企業戰略管理論文題目(二)

　　1. 戰略并購中的文化沖突問題研究

　　2. ××企戰略管理的價值取向探討

　　3. 從戰略管理視角看企業銷售團隊建設

　　4. 中小企業戰略管理中的瓶頸問題分析

　　5. 提升企業競爭優勢的薪酬戰略

　　6. 組織文化(企業文化)在組織發展中的戰略地位與作用分析

　　7. 全球化、市場化、信息化對企業戰略管理的影響

　　8. 淺析組織信息化對戰略管理的影響

　　9. 網絡時代戰略管理的創新模式

　　10. ××企業的營銷戰略分析

　　11. ××企業的人力資源戰略分析

　　12. ××企業的財務戰略分析

　　13. 中國企業如何提高核心競爭能力

　　14. ××企業的新產品上市策略分析

　　15. 中小企業技術創新及融資的戰略與對策

　　16. 知識管理與企業核心競爭能力培養

　　17. 論中國企業跨國經營的跨越式發展模式

　　18. ××企業的品牌戰略分析

　　19. 跨國公司戰略調整及中國企業的出路

　　20. ××企業的研發戰略分析

企業戰略管理論文題目(三)

　　1、改革人力資源管理課程培育實用型應用性人才

　　2、中美工商企業管理文化比較研究析論

　　3、工商管理專業本科教育改革研究

　　4、試論學校體育政策執行力的基本理論與構成因素

　　5、“案例教學法”及其對管理學教學的啟迪

　　6、基于定貨合同的供應商柔性分析和選擇模型

　　7、國有企業績效管理體系研究

　　8、淺談人力資源管理課程的實踐教學改革問題

　　9、國外工商管理案例教學法及其借鑒

　　0、寬就業口徑下的高職工商管理專業群構建

　　11、工商管理專業培養目標與課程改革探討

　　12、實證方法在管理學研究中的應用

　　13、基于專業群理念的經管類專業實踐教學問題的改革探討

　　14、基于就業導向的電子商務專業課程體系改革與實施

　　15、高職工商企業管理專業高端技能型專門人才培養模式探析

　　16、論高職工商企業管理特色專業建設

　　17、基于供應鏈管理(SCM)思想的中高職銜接

1、控制進貨成本

進貨成本是零售企業成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統一進貨。尤其是對在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業與供應商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態度。除宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，通過電腦聯網，實現信息共享。供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。供應商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優勢，將從中獲得的優惠讓利給顧客。

2、控制物流成本

物流成本控制是衡量零售企業經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業經營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統，擁有全美最大的公司衛星通訊系統和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。

3、降低經營成本

沃爾瑪的成本控制體現在任何細小的環節上。在沃爾瑪的各線管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、空調設備等出于節約能源和降低成本的考慮，也實行統一管理；公司還激勵員工盡力為節省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪的全體工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪的經營成本大大低于其他同行業競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。

（二）顧客至上——優質服務能力的培育

市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。

只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。

沃爾瑪的顧客關系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么區別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區慈善捐助、娛樂表演、季節商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。

公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。

正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優良服務品質，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。

（三）高效的物流配送系統

有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。作為一種經過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統為沃爾瑪贏得了競爭優勢，是沃爾瑪成功的保證。

1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪的配送中心已經達到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。

沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調速并通過全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務，構成其供貨系統的另一個無可比擬的優勢。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存儲空間和費用。

沃爾瑪的配送中心完全實現了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48 小時。配送中心每年處理數億次商品，99%的訂單正確無誤。

（四）管理手段的信息化

信息共享是實現供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環節協調，必須先在各環節主體間建立和運行高質量的信息傳遞與共享系統。沃爾瑪公司在信息技術方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統、衛星通信系統、電子數據交換系統等，使自己在技術方面始終遙遙領先。利用先進的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。

20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯系。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接從POS得到其供應的商品流通動態狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統計數據，沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況，銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃，從而實現了快速反應的供應鏈管理。

全美最大的公司衛星通信系統，隨著店鋪規模的擴張發揮了極大的優勢。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。

2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯網統一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統昂貴的放 “衛星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯網網絡技術 Wal-Mart的網絡系統將更加細微和發達。正是在信息技術的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。

（五）獨特的企業文化

沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現得極為出色的原因。

在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪的每個員工想為企業的經營獻計獻策，都有機會充分表達出來。開放并且良好的溝通環境使每位員工都可以向經理表達他的看法，包括建議也包括不滿。

由全體員工參與的利潤分享計劃，規定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。

雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15% 的價格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合伙”。

根據“員工折扣規定”，員工、員工配偶及其被贍養人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業的子女提供獎學金。

總之，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發展壯大而不斷努力。

沃爾瑪的核心競爭力正是扎根于顧客至上、員工滿意的核心企業文化中。“天天低價”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應商建立長久穩定、互利互惠的合作關系，并借助強大的信息網絡系統管理這種關系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優質產品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應，從而在競爭中形成明顯的競爭優勢。

企業戰略管理論文(11)

某企業戰略管理論文

《淺議企業戰略管理》

摘要：實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得競爭優勢的重要途徑。在當今企業環境因素越來越多、越來越復雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰略管理作為高層管理人員的活動內容，越來越顯示出它在企業中的重要性。

關鍵詞：企業戰略管理品牌戰略

由此，可以將戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

一、戰略管理的制定要結合企業實際

二、企業戰略管理的方案

企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益為目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。企業要發展就必須要有自己的戰略目標，有了戰略目標關鍵看怎樣去實現，這是重中之重，然而將目標一步一步實現并不是一朝一夕的事，在有了戰略目標之后，制定一套完整的戰略方案來保證戰略目標的順利實施也是相當重要的一個程序。

隨著我國經濟市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰略管理也逐步變成企業中不可缺少的一部分，要用科學發展觀指導戰略觀，企業戰略目標才會實現。

參考文獻：

[1]劉翼生.企業戰略管理[M].清華大學出版社，2007：17-19

[2]項保華.戰略管理-藝術與實務[M].華夏出版社，2001：8

[3]范曄.戰略管理在企業中的應用研究[J].商場現代化，2007.(6)：12

《企業戰略管理初探》

關鍵詞：企業戰略管理發展過程戰略風險趨勢

企業戰略管理是企業最高層次的核心管理，其定義為：企業確定其使命，根據其外部環境和內部條件確定企業的戰略目標，為保證目標的實現進行規劃。并發揚其內部能力將這種規劃和決策變成現實，以及在實現過程中進行控制的動態管理過程。現代企業所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環境。企業為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業戰略管理的過程以及在戰略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業在競爭中取得自身的優勢，獲得長遠發展。

一、戰略管理理論的發展過程

(一)傳統戰略管理理論

傳統的戰略管理理論是以環境因素為基礎的。在這期間產生了三種設計學派：

1設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰略與結構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經營策略：內容和案例》為代表著作。核心內容就是SWOT模型，即使企業內部的優勢與劣勢與外部環境的機會與威脅相匹配。并將戰略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。

2計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰略產生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。

3定位學派。波特以1980年《競爭戰略》和1985年《競爭優勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響企業競爭優勢的因素有兩個，一是企業所處產業的結構;二是企業在產業中的競爭地位。傳統戰略理論假設外部環境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業所處的環境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業的需要。

(二)競爭戰略理論

(三)基于資源、能力和知識的現代戰略管理理論

二、企業戰略管理過程及戰略風險分析

企業戰略管理過程可以分為：戰略分析、戰略制定和戰略實施三個環節。戰略分析是對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的基礎，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標和意圖設定等幾個方面。在戰略分析的基礎上。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能部門戰略以及各種戰略方案的評估抉擇。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業選定的戰略方案而采取的各種措施。在企業戰略管理過程中，我們必須把戰略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。形成一個有機的動態的過程。

三、企業戰略管理發展趨勢

(一)企業戰略的競爭空間在不斷擴展

行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區域或行業界限內進行，企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業管理效果。

(二)企業的戰略要具有高度的彈性

當企業面臨著許多不確定性的經營風險或要求企業戰略與外部變化節奏保持同步時，企業要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業的戰略要具有較高的彈性。

(三)制定企業戰略的主體趨于多元化

由于信息技術的快速發展，使得組織結構扁平化，企業中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結點，企業中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有了決策參與者和決策執行者雙重身份的特征。

(四)形成“企業生態系統”

對一個單獨的企業來講，競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統。并且在一個系統中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。在競爭與合作的和諧環境中。使優勢潛能充分發揮，降低經營成本和經營風險。

(五)形成動態統籌的戰略管理思想

這種思想強調對企業的資源、能力和競爭能力進行動態統籌，形成一個動態的循環過程。以形成競爭優勢。

《物流企業戰略管理》

【摘要】提出評估和改善供應鏈管理的概念和工作。研究結果提議設立一個工作樣板車間和一系列改善的概念。除此之外，思考Schenker作為一個公司，在其組織列中使用了供應鏈管理的理念的方法來達到這一目的。訪談Schenker的客戶，供應商及工作人員數，其中最寶貴的是已經觀察了在德國埃森市的供應鏈管理研討會……

【關鍵詞】物流戰略;戰略聯盟;Schenker物流;供應鏈評估改善

一、物流企業管理

(一)物流的涵義[3]

(二)物流管理的定義

在物流戰略管理過程中，制定物流系統戰略目標主要包括：服務水平目標、物流費用目標、社會責任目標和經濟效益目標等內容。

(三)物流管理的目標

(1)現代物流管理以實現客戶滿意為第一目標，這里的客戶不僅指物品的需求方，還包括物流服務的接受方，即物流業務的委托方。客戶滿意是一個綜合指標，具體包括效率、質量、速度、成本、安全等等。

(2)現代物流管理以整體最優為目的，這里的整體最優表現為對運輸、儲存、裝卸、庫存、配送、信息等基本功能要素實施優化管理，處理好物流各要素之間的“二律背反”關系，在保證物流系統效率與質量的前提下，實現物流成本的最小化。

(3)現代物流管理既重視效率更重視效果，即在確保整體最優的基礎上充分重視環保、公害、交通等因素，積極發展符合21世紀發展潮流的綠色物流。

(四)物流管理的原則

(1)在總體上，堅持物流合理化的原則，就是在兼顧成本與服務的前提下，對物流系統的構成要素進行調整改進，實現物流系統整體優化。

(2)在宏觀上，除了完善支撐要素建設外，還需要政府以及有關專業組織的規劃和指導。

(3)在微觀上，除了實現供應鏈的整體最優管理目標外，還要實現服務的專業化和增值化。現代物流管理的永恒主題是成本和服務，即在努力削減物流成本的基礎上，努力提升物流增值性服務。

(五)物流戰略管理目標的確立標準[5]

(1)成本最小。成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等。面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水平是早已確定的事情，成本最小就是在保持服務水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是公司追求的主要目標。

(2)投資最少。投資最少，是指對物流系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。在保持服務水平不變的前提下，可以采用多種方法來降低企業的投資，例如，不設庫存而將產品直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流服務等。顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少則這些方法均不妨一用。

(3)服務改善。服務改善，是提高競爭力的有效措施。隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。當然高的服務水平要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業來說是至關重要的。服務改善的指標值通常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業的年收入。

二、物流企業戰略

(一)物流企業戰略

什么是戰略?一個組織打算如何實現它的目標和使命所采用的謀略叫做戰略。大多數組織為實現自己的目標和使命，可以有若干種選擇，戰略就與決定選用何種方案有關。戰略包括對實現組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。

(二)物流戰略管理

物流戰略管理(logisticsstrategymanagement)是對企業的物流活動實行的總體性管理，是企業制定、實施、控制和評價物流戰略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業的物流活動與環境相適應，以實現物流的長期、可持續發展。

(三)物流戰略的基本內容

物流戰略的基本內容包括：物流系統的宗旨(使命)、物流戰略目標、物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型、物流戰略態勢，以及物流戰略措施和物流戰略步驟等內容，其中物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型和物流戰略態勢又稱為物流戰略的基本要點。物流系統的戰略目標是由物流系統宗旨引導、表現為物流系統目的并可在一定時期內實現的量化成果或期望值。物流系統戰略目標對物流戰略基本要點的設計與選擇有重要的指導作用，是物流戰略規劃中的各種專項策略制定的基本依據。

(四)物流企業戰略的構成要素

企業戰略一般由四種要素構成，即產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢和協同作用。安索夫認為這四種要素可以產生合力，成為企業的共同經營主線。有了這條經營主線，企業內外的人員都可以充分了解企業經營的方向和產生作用的力量，從而揚長避短，發揮優勢。

(1)服務與市場范圍

它說明物流企業屬于什么特定的服務領域，因為對于物流企業而言，其產品就是物流服務。按照物流企業服務的功能領域可以劃分為：國際物流服務、區域物流服務和市域物流服務。按照其核心業務能力大致可以分為：綜合物流管理服務、商品配送服務、區域性時效性運輸、快遞服務、現代倉儲、傳統物流服務以及其他物流服務。

(2)成長方向

(3)競爭優勢[6]

競爭優勢說明了企業所尋求的、表明企業某一服務類型與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給物流企業帶來強有力的競爭地位。一個企業要獲得競爭優勢，或尋求兼并，謀求在新的服務領域或原服務領域中獲得重要地位;或設置防止競爭對手進入的障礙與壁壘;或進行新技術開發，產生具有突破性的增值服務，以替代舊服務。

(4)協同作用

協同作用指明了一種聯合作用的效果。安索夫指出，協同作用涉及企業與其新產品和市場項目相配合所需要的特征。對于物流企業而言，協同作用意味著物流鏈各環節的協同一致和整體性，也就是追求整體的最優性。這種協同作用通常又被描述為1+1>2的效果，也就是說企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大于各個經營單位各自努力所創造的效益總和，這也是現代物流業發展的共同化趨勢的根本原因之所在。

作為體現協同作用的一個實例就是第三方物流的興起。第三方物流通常是指由物流勞務的供方和需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者，從某種意義上講，它是物流專業化的一種形式。

第三方物流企業使得物流服務的各個功能環節能夠協同工作，從而提高企業的總體獲利能力。協同作用是衡量物流企業新服務與市場項目的一種變量。如果企業的共同經營主線是進攻型的，該項目則應運用于企業最重要的要素，如物流服務網絡、物流技術等;如果經營主線是防御型的，該新項目則要提供企業所缺少的關鍵要素。同時，協同作用在選擇多種經營戰略上也是一個關鍵的變量，它可以使各種經營形成一種內在的凝聚力。以上四個要素是相輔相成、互不排斥的，共同構成了物流企業戰略的內核[7]。服務與市場范圍指出尋求獲利能力的范圍，增長向量指出這種范圍擴展的方向，競爭優勢指出企業最佳機會的特征，而協同作用則挖掘企業總體獲利能力的潛力，提高了企業獲得成功的能力。

(五)物流戰略要點

物流戰略要點是物流戰略系統基本方面的設計與選擇，對道路運輸企業(集團)而言，重點內容是要將傳統概念上的兩點(城市、貨運站、運輸樞紐等)之間的貨物位移與兩端點上的延伸服務(如訂貨、取貨、分揀、包裝、倉儲、裝卸、配送、咨詢及信息服務等)緊密

結合為一體，使貨物(物品)從最初供應者到最終用戶間各個物流環節成為完整的物流鏈管理。在此基本思想指導下，道路運輸企業(集團)的物流戰略要點主要包括在物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型和物流戰略態勢之中。

(1)物流戰略導向

物流戰略導向指的是物流系統生存、成長與發展的主導方向。物流戰略活動領域中的服務、市場、技術、規模、資源、組織、文化等方面都可能成為道路運輸企業(集團)經營的物流系統生存、成長與發展的某一主導方向。

(2)物流戰略優勢

(3)物流戰略態勢

物流戰略態勢是指物流系統的服務能力、營銷能力、市場規模在當前的有效方位及沿戰略邏輯過程的不斷演變過程和推進趨勢。它反應了道路運輸企業(集團)參與社會物流系統運作時，在客觀上的物資、人力資源表現的競爭能力積聚與實力，以及在主觀上智慧謀略表現的動態組合運作狀況。

(4)物流戰略類型

三、現代物流企業戰略

現代物流企業可選擇的具體的發展戰略有：

(一)培養核心競爭力

核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。核心競爭力主要滿足以下條件：①為用戶提供核心價值。核心專長必須能夠實現用戶價值，它給用戶帶來的價值是核心的。②具有獨特性。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝――顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值;不易被競爭對手模仿。③具有延展性。它為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑。真正的核心專長，必須能夠為企業向未來新領域拓展作好準備，具備延伸新產品或新服務的能力。企業通過培養核心專長，獲得核心競爭力，形成企業發展的增長極。增長極具有整合作用，它可以把企業的內部及外部資源有效地整合起來，積聚到企業的核心產品或服務的形成上來;同時，增長極又具有擴散作用，它能夠把企業的核心能力在企業內部以及外部進行有效擴散，帶動其他專長或其他企業發展。

(二)即時物流戰略

(三)物流企業資源整合

資源整合就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能及企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統。在戰術選擇的層面上，資源整合就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。雖然兼并重組、合資合作、協議聯盟、租賃托管、建立信息共享或交易平臺等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所采取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。其方法目前主要有橫向和縱向兩個類，橫向整合以功能為主，縱向整合以規模擴張和網絡化為主。從整個物流系統出發，可以知道物流整合力就是硬件和軟件的合一，是物流企業對市場發展所具有的適應力、協調力和綜合力的總和。物流整合力=物流設施×營銷能力。具體到資源整合的模式，基本上有兩種：一種是物流企業內部的資源整合;另一種是物流企業內外資源整合，包括物流企業及其集團內部的資源整合以及物流企業與外部企業的資源整合。目前，在中國物流行業，與物流有關的資源整合有以下幾種情況：物流企業的內部資源整合;非物流企業將物流作為核心業務的資源整合;在企業資源整合中引入物流概念;物流企業之間的資源整合;物流企業與非物流企業之間資源整合;非物流企業與物流企業的資源整合。總之，物流企業的資源整合必須從戰略的高度進行把握，物流企業的決策層在實施資源整合的時候，必須牢牢把握住兩點：對企業內部資源的整合是利益的調整，對企業外部資源整合是價值的交換。

(四)物流供應鏈管理

伴隨著人們對物流管理認識的逐步加深，些學者從理論上對物流管理進行了規范化和系統化的研究。企業為有效完成物流活動，提高自我競爭優勢，必須引入供應鏈思想，與供應商及顧客合作形成整合式管理。2001年，美國物流管理協會對“物流管理”進行了重新定義[8]，將物流作為“供應鏈過程的一部分”，之后，BowersoxDJ和ClossDJ在《供應鏈物流管理》一書中進一步對供應鏈管理中的物流進行了詳細分析，提出一體化物流的觀念，認為一體化物流的功效在于，它與供應鏈保持同步，把供應鏈連接成為一個全程的、完整連續的運作過程，是供應鏈有效銜接的基礎[9]。供應鏈管理的本質是一種集成化的管理思想和方法，物流管理是供應鏈管理的一個重要領域。從系統的角度看，供應鏈物流管理是將供應鏈中的上下游企業作為一個整體，通過彼此合作，信息共享，實現庫存在整個流通過程中的合理配置，提高物流的快速反應能力，降低物流成本的一種物流管理方式[10]。供應鏈物流管理意味著物流管理整合的范圍已經由局限在個別企業擴展到供應鏈的上下游企業，物流合理化的范圍也擴展到流通的全過程。零售業實施供應鏈物流管理的目標就是在總成本最小化、客戶服務最優化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及物流質量最優化之間尋找最佳平衡點，以實現供應鏈績效的最大化。供應鏈物流管理的關鍵是核心企業如何管理好彼此企業間的關系，如何通過共同的信息平臺來實現對最終消費者需求期望的滿足，而共享的信息化平臺和共同的技術標準則是企業間合作和聯系的紐帶，因為，只有建立共同的信息平臺和技術標準，才能降低彼此間的交易成本，提高供應鏈整體的競爭能力。我國物流理論與發展相對落后，供應鏈管理思想的引入是近幾年的事。但隨著市場經濟發展，我國物流理論與實踐有了很大發展。供應鏈管理是隨著當今企業面臨的競爭環境下產生，從供應鏈管理的概念和理念來來看。通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，即行使正常管理的職能，進行計劃、組織、協調與控制來達到供應鏈管理的根本目的，增強企業競爭力。供應鏈管理把所有節點企業看作一個整體，強調和依賴戰略管理。采用集成的思想和方法，通過管理庫存和合作關系達到高水平的服務，強調根據客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。在供應鏈管理中，成本管理是供應鏈管理中的主要環節，供應鏈成本包括企業在采購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。

(五)戰略伙伴關系的建立

(六)現代信息技術與管理技術的運用

(七)全球物流戰略

四、結論

參考文獻

[1]陳清泰,謝伏瞻.現代物流發展的國際趨勢[R].國務院發展研究中心課題組,2006-4-30.

[2]2007中國物流發展報告會暨第13次中國物流專家論壇紀要[R].中國物流與采購聯合會,2007-1-12.

[3]2002年美中物流研討洽談會招商材料[R].2002.

[4]王健.現代物流概念――現代物流理論與實物叢書[M].北京大學出版社,2005,9.

[5]鄒東濤.哈佛模式*物流管理國際通用執行標準[C].中國社會科學院研究生院,2003.

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[7]蘭洪杰.物流戰略管理[M].清華大學出版社.2006,7.

[8]BowersoxDJ.ClossDJ.物流管理―供應鏈過程的一體化[M].機械工業出版社,2000,3.

[9]BowersoxDJ.ClossDJ.供應鏈物流管理[M].機械工業出版社,2004.

[10]翁心剛.物流管理基礎[M].中國物資出版社,2002.

企業戰略管理論文(12)

企業戰略管理論文

題目：《三星電子企業戰略管理分析》

學院：行知學院____________

專業班級：國貿123班__________

姓名：___ ____________

學號：_______________

聯系電話: _____

成績：_________________________

三星電子企業戰略分析

一、企業簡介

三星電子于1969年成立，是三星集團旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手機生產商、全球營收最大的電子企業，在2011年的全球企業市值中為1500億美元。1980年代三星電子以賣冰箱為主，1986年時李秉喆成立三星經濟研究所。旗下子公司包含：三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機、三星康寧、三星網絡、三星火災等，并由家族內的李氏成員管理，其中三星電子公司被美國《財富》雜志評選為世界500強企業，三星在中國主要經營產品包括：三星手機、電視、數碼影音、電腦辦公及BSV液晶拼接屏等產品。

二、企業文化

（一）、使命：

為人類社會做出貢獻

（二）、愿景：

正如它新的座右銘所展示的那樣，三星電子未來10年的目標是"Inspire the World，Create the Future"。這個新的目標反映了三星電子的承諾，利用三星的三個主要優勢："新技術"、"創新產品"和"創造性的解決方案"來激勵其團隊—— 并推動三星核心網絡新價值—— 行業，合作伙伴和員工。三星希望通過這些努力，為大家創造一個更好的世界、給大家帶來更豐富的體驗。

為實現這一目標，三星已經制定出了具體的計劃，力爭2020年收入達到400億美元，并成為世界五大領導品牌之一。為此，三星還在管理方面制定了三個戰略方針："創意"，"伙伴關系"和"人才"。對于未來，三星滿懷信心。在秉承過去成績的基礎上，我們還期待著三星電子探索新的領域，包括衛生、醫藥和生物技術。三星致力于成為新市場的創新領導者，以及一個真正不斷發展的第一品牌。

（三）、核心價值觀

三星電子相信，以強有力的價值定位為基礎的工作是成功業務的關鍵。“尊重人才、追求卓越、主導變革、正當經營、共同繁榮”是三星電子企業的核心價值觀。在三星，嚴格的行為規范以及這些核心價值，是其做出任何決策的基礎。

三、企業發展情況

（一）、起步（1938～1969）?：

在1938年3月1日，三星前任會長李秉喆先生以30,000韓元在韓國大邱市成立了“三星商會”。李秉喆先生早期的主要業務是將韓國的干魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里。不久之后，三星（在韓語的字面意思是“三顆星”）又擁有了自己的面粉和制糖廠，自己進行生產及銷售。并最終成為三星這個現擁有同一個名字的現代世界性公司的基礎。?

（二）、產業時代（1970年～1979年）?

整個二十世紀七十年代，三星通過在重工業、化學以及石化工業的大規模投資，奠定了其未來發展的戰略基礎。在1973年8月，公司宣布了第二個“五年管理計劃”，為這些業務領域制定了目標，并使三星進入造船工業。在此期間，公司還采取步驟，增強公司在世界市場的競爭力，將其制造過程從原材料生產，集成到最終產品生產。結果，許多新的公司誕生了，其中包括1974年成立的三星重工業，以及三星造船廠（三星收購了Daesung重工株式會社后成立）、1977年成立的三星精密機械株式會社（現更名為三星Techwin）。?

三星另一個爆炸式發展來自于處于萌芽狀態的家用電器業務。當時在韓國本地市場已經是一個主要生產企業的三星電子，在此期間開始出口其產品。另一個重要發展是三星在1974?年收購了韓國半導體的50%股票，進一步鞏固了三星電子在半導體制造領域的統治地位。?

、邁上世界舞臺（1990年～1993年）?

二十世紀九十年代初期，高技術產業面臨著前所未有的巨大挑戰。兼并、聯合以及收購等商業行為非常普遍，競爭與合并風起云涌。各個公司都不得不重新思考自己的技術與服務的定位。業務開始跨出國家與國家、公司與公司之間的界限。為了把握這些機會，三星在1993年提出來“新經營”規劃。

?、Digital?Frontier?三星（1997～1999）?

1997對于幾乎所有的韓國人來說都是黑暗的。在那一年，幾乎所有的韓國公司都處于萎縮狀態，三星也不例外。公司通過將下屬公司的數量減少到45個（附屬公司數量的標準根據“公平貿易法”（Fair?Trade?Law）確定），幾乎裁減了50,000人，改善了公司財務結構的合理性，使公司的負債率從1997年的365%降低到1999年的148%。?

公司以15億美元的價格將公司原有的10個業務單位賣給了國外公司，包括三星重工業旗下深受好評的施工設備業務賣給了瑞典的Volvo?AB，將叉車業務賣給了Clark。?

?、引領數字時代（2000年～現今）?

隨著世界步入第二個千年，三星集團也邁向了她的第二個世紀。?

數字時代為全球業務帶來了革命性的機遇和革新。三星集團一直緊隨這些變革，并不斷地更新自己的業務結構、經營理念以及公司文化，以滿足世界信息時代日益變化的需求。

四、評估公司的資源和環境

（一）、宏觀環境分析

1、政治環境

國家政治環境穩定，擁有良好的發展環境；有關知識產權立法基本完善，各國對知識產權的保護力度增強；各國鼓勵技術創新、IT行業，對經濟發展、高科技進步給予很大的關注。移動通信運營業的快速發展，使得手機廠商會不斷的加大與運營商的合作力度，電話普及率將進一步提高，為三星手機進入我國也提供了良好空間。

2、經濟環境

中國處于經濟周期的發展時期，經濟持續增長，經濟和環境良好。初步核算，2014上半年國內生產總值269044億元，按可比價格計算，同比增長7.4%。分季度看，一季度同比增長7.4%，二季度增長7.5%。分產業看，第一產業增加值19812億元，同比增長3.9%；第二產業增加值123871億元，增長7.4%；第三產業增加值125361億元，增長8.0%。從環比看，二季度國內生產總值增長2.0%。

3、社會環境

隨著社會的發展，人民生活水平的提高，手機的普及率越來越高。手機更新換代的速度也越來越快。而且隨著人民教育知識水平越來越高，人們也不僅僅滿足于打電話發信息。變化中的社會因素影響社會對企業產品或勞務的需求，也能改變企業的戰略選擇。隨著消費者的價值觀的改變，對生活質量的更高要求，消費者不僅在手機質量上的注重，還要在手機的外觀，質感的追求及娛樂上的要求更加關注。如何迎合消費者的口味又是一大難題。

4、科技環境

隨著科學技術的不斷發展，手機的配置也越來越高端。從最早的java系統，到后來諾基亞遍布全中國的塞班系統，到如今的谷歌的安卓，蘋果的ios系統等。從當初的單核到現在的四核八核。技術更新速度越來越快。3G、4G通訊技術的高速發展也給智能手機帶來了更多的可能，人民可以在手機上完成很多電腦上可以完成的事。技術因素不但指那些引起時代革命性變化的發明，而且還包括與企業生產有關的新技術，新工藝，新材料的出現，發展趨勢及應用前景。技術的變革在為企業提供機遇的同時，也對它構成了威脅。自從蘋果手機成功后，各大手機生產廠商就不約而同地把目光鎖定在高端智能手機。如何更好提高手機質量，并在質量方面有更大的技術進步已成為所有廠商所面臨的重大問題。

（二）、企業資源分析

有形資源—— 2013年三星電子的市價總值達2273億美元，僅次于蘋果和谷歌。蘋果公司去年以5006億美元的市價，連續三年穩坐頭把交椅。谷歌公司約達2324億美元的市價略高于三星。

無形資源——韓國去年在美國注冊的8782項專利中，有3611項是三星電子所申請的，所占比率超過40%。從 1999年的 31 億美元，到 2006 年的 162 億美元，三星的品牌價值成長了五倍之多。

財務能力——三星電子市值超越英特爾，達到了2273億美元，比英特爾市值高出了1000億美元，成為全球營收最大半導體制造商。三星在2012全年營業額超過230萬億美元。

營銷能力——三星有近20種產品在全球市占率拿到第一，居全球企業之首。三星在2009年銷售額為1178億美元，已經超越惠普成為全球營收最大電子企業，是全球第二大芯片廠，規模僅次于英特爾。

主營業務分析——消費型電子、DRAM 與 NAND Flash，單片機和微處理器、無線通信芯片與晶圓代工。

核心產品分析 ——LCD電視，液晶皮膚，半導體（DRAM，NAND Flash），移動電話，數字相機，攝像機，液晶顯示器，打印機，硬盤，固態硬盤，有機EL，白色家電，家庭影院等。

、綜合分析

三星采取業務多元化戰略，主要分為數碼媒體及通訊業務以及設備解決方案業務兩大類。三星的設備解決方案業務在生產和技術開發方面引領著世界的內存和液晶顯示器市場。它包括四個主要部分：存儲器和系統大規模集成電路（LSI）部門，其中包括三星電子的半導體業務，LCD和存儲系統部門。在高速發展的電子元件行業，由于競爭激烈和市場的波動，明確使這些部門的產品差異化，有助于刺激持續的增長。而數碼謎題及通訊業務則是為消費者生產各種個人電子消費品，滿足顧客各種需求

、SWOT分析

優勢：

（1）品牌優勢：三星集團旗下的旗艦公司—— 三星電子，在2003年《商業周刊》IT百強中排名第三，日益成為行業領跑者，其影響力已經超越了很多業內傳統巨頭。

（2）技術優勢：三星有近20種產品世界市場占有率居全球企業之首，在國際市場上彰顯出雄厚實力。以三星電子為例，該公司在美國工業設計協會年度工業設計獎（Industrial Design Excellence Awards簡稱IDEA）的評選中獲得諸多獎項，連續數年成為獲獎最多的公司。這些證明三星的設計能力已經達到了世界級水平。

（3）強勢廣告：三星注重產品外觀設計及做工的精細，強化中高端產品的時尚性。另外在新品上市的市場宣傳中，注重突出產品的商務功能及保持品牌的高端形象。

（4）戰略優勢：三星產品產業鏈合作優勢突出，與運營商關系密切，產品營銷渠道廣泛、注重宣傳、品牌形象好。另外，嗅覺靈敏，能夠及時把握市場變化趨勢。多元化發展模式，人才戰略組合，

劣勢：

（1）市場定位不精準：三星產品的定位覆蓋高，中，低端市場，價格也從低到高相差甚遠，沒有聚焦單一市場，產品雖然豐富，顧客人群廣，但同時也會使顧客懷疑產品質量

（2）起步較晚：三星電子雖然在近幾年得到了飛速發展，但來自于老牌電子經營商如索尼等的壓力依然十分巨大。

（3）產品性價比不突出：三星的產品涉及的市場巨大，但由于各層次產品差異化都不是很大，所以導致產品性價比不突出

（4）創新能力不足：三星手機智能手機，尤其是Android產品所占比例偏低，Ba da系統產品用戶關注貢獻率不足。三星沒有緊緊把握自己的主創系統。

機會：

（1）良好的3G市場環境：中國3G市場環境日趨穩步，運營商持有手機數量不斷加大。三星手機有良好的發展空間。

（2）高端收入人群的增多：高端人群收入的增多，使得人們越來越注重手機的質量，品牌和功能，而三星如今在高端市場占有重要的位置。

（3）三星企業中有一個價值一直強調“與三星，共奧運”，三星自1988年奧運會開始一直持續開展與奧運有關的一系列活動，非常有助于企業宣傳。

威脅:

（1）高端市場競爭者的強大威脅：蘋果，HTC，索愛等手機生產企業時刻研發新產品投入市場，三星沒有技術專利，很容易被強勢競爭者擊垮。

（2）3G市場的拓寬導致價格下降：中國數碼手機市場的變化日新月異，市場每天都有大量的新進入者，這回導致電子產品價格的總體下滑。

（3）政治，人口，環境等的變化

（4）世界經濟陷入困境，尚未從金融危機中恢復過來；三星定位于高端產品，價格較高，受到一些國內中低端品牌的價格沖擊。

運用SWOT分析制定策略：

1. SO 戰略：利用三星的國際品牌的優勢，在加之過硬的技術和品質,適當地營銷方式搶占中國市場,選擇中高端產品的發展方式，使中國市場早日取代日本,歐美市場。

2. WO 戰略:在資金運營方面應有所偏重，發展重點核心業務,如電子娛樂類;另外在公共關系方面也應顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關這部分成為企業發展的絆腳石。

3. ST戰略:相對其威脅，三星公司的優勢仍然存在,打高品質高技術含量的牌無疑能使其產品在激烈競爭的市場中站穩腳跟.另外，加強營銷策略并招募了解國內市場的營銷人才和研發人員必將使公司業務在中國有強勢發展。

4、WT戰略:在貫徹WO策略的同時，面對其威脅，以價格為代表,適當降低利潤率,使 SAMSUNG 變成不再是大多數人奢望的電子產品，以銷售額帶動利潤，在中國市場是有利可圖的。

五、公司戰略

（一）、總成本領先戰略

?1969年創立后的相當長時期內，三星電子一直奉行的基本競爭戰略就是總成本領先。它以“批量生產、提高效率、降低成本、規模擴大、出口為主”為目標，謀求價格制勝。??客觀地說，這種戰略在當時的三星也是唯一可以選擇的選擇，它對三星自身的優勢、劣勢、環境的機會、威脅都是一種最好的回應。因為缺乏電子工業的核心技術，營銷能力薄弱，品牌沒有威信等等。?三星的劣勢限制了它向差異化方向發展的可能性。如果說三星之優勢對三星實施總成本領先戰略是個吸引的話，其劣勢對之便是個推動，一拉一推，方向卻是一致的。?

、自主創新??

?索尼一直作為三星的標桿。而三星趕超索尼的這種顛覆性的超越還有一個很重要的方面，是基于三星在創新方面的核心能力。這種創新包括了設計創新和技術創新兩個層面。大家記憶猶新的是三星在手機設計方面的創新和在中國市場上獲得的成功。??

1993年三星還默默無聞的時候，三星認為偉大的設計可能會使三星公司?從一個無名小卒一舉躋身世界頂級品牌之列。在三星創新設計戰略下，公司通過?多種途徑提升自己設計能力，這種投入獲得了回報。?過去?5年，三星獲得了?18個行業設計獎，僅?2004年就從《商業周刊》和?IDSA獲得5項.自從?2000年以來，三星公司在美國、歐洲和亞洲的各項頂級?設計大賽中一共榮獲了100項大獎。這只有蘋果公司能和它相匹敵。??如果我們認為三星僅僅在外觀設計上占有優勢，那就錯了。三星在技術創新?方面也進行了大量投入。截至2006年?4月底，三星全球申請并公開的專利已?經達到?126979件注?1（這個數字還沒有算上一個專利在多個國家申請等同專?利情況），超過了索尼的?125302件。在過去的?9年中，有?8年三星在全球申?請并公開的專利數多于索尼。這些技術所形成的產品為三星產品的價值提供了根?本性的保證。

三星認為，由于數字融合模糊了產品類別的界限，三星實行的是垂直一體化、“自產自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應商購買零部件和服務。這些制造商認為這能使他們獲得更大的規模效益，同時能使他們擇優選擇成本最低的供應商。但是，三星這種基于其設計創新和技術創新，帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設計能夠很好的表現和付諸實踐。以自主創新為基礎的三星產品為三星的超越索尼提供了巨大的原動力，三星的產品開始以高檔形象全方位的沖擊市場，且走了自己不同于索尼的獨特風格。???

、創新與差異化戰略?

戰略的重大本質之一即對環境的適應。1992年總成本領先戰略正處輝煌，這時的它卻警覺到了危機的來臨。三星二世主李健熙出語驚人：“要么創新，要么被中國的制造商打死!?”意猶未盡的他繼而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口號。?1997年企業財務上的空前困頓換來了思維上的異常清醒，走回頭路的幻想消失了。三星企業鐵定了決心要往差異化高端方向發展，要與索尼、菲利浦等相似行業的世界頂尖高手直面對決。?李健熙為三星電子請來的“主刀大夫”是尹鐘龍。那場危機尚未全面爆發之時，李就將三星電子CE0的帥印交到了尹的手中。尹推行了一項至關重要的深層次的改革：在人事方面，尹力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了75000雇員中的近一半人，同時引入大批思想活躍、具有國際工作能力的年輕經理。這不僅直接扭轉了公司在思想行為模式上的慣性，也為重塑適應新形勢的企業文化奠定了必要的物質基礎。此外，尹還對三星電子的產品和市場進行了收縮集中，比如在中國市場，三星不再像過去那樣推出其全部產品，而是選擇一些高檔產品，進行大力推銷。?三星公司經過以上發展與積累，基本上完成了戰略轉型，在后來的8年中，

三星公司勇往直前，堅定地走創新與差異化戰略，并輔之其它相關戰略，三星公司創造了更多的奇跡，特別是中國市場。據三星提供的數據，截至2004年末，三星對華累計投資額為40億美元，2004年在華營業額約為240億美元，占三星集團海外營業總額的22%(海外營業額占有率:北美25%，歐洲24%，中國22%)。其中，在中國大陸的營業額為160億美元，出口額為92億美元。根據三星自己對中國市場的定義，中國已經成為三星全球事業戰略重心。?

、多元化戰略?

從三星電子的整體產業布局看，在中國市場已形成半導體、電子消費品和通信三分天下的格局。目前在中國經營的產品包括：CDMA手機、CDMA系統、激光打印機、TFT-LCD顯示器等通訊及辦公產品；半導體（IC、TR）、34英寸純平顯象管等核心零部件；背投大屏幕電視、DVD、家庭影院等AV產品；數碼相機等光電子產品；大型雙開門冰箱、中央空調及柜式空調等白色家電產品。在高端數字電話、MP3播放器、背投電視（價格高達2400美元）等領域，三星在中國市場取得了驚人的成功。?

、品牌戰略?

1999年，三星電子作出重大戰略調整，把品牌塑造列為公司戰略的重中之重，確立了以數字技術為中心，經營核心轉向自有品牌的發展方向。三年來，三星電子一如既往地堅持產品的高端路線，樹立強有力的品牌形象，目前，70%的產品采用的是三星品牌。?

世界一流品牌的戰略目標──趕超行業霸主索尼?

三星設定了一個最強有力的競爭對手，發誓努力趕上并最終超越它，這個目標就是索尼。因爲在全球500強排序中，索尼是唯一排在三星電子之上的電子類企業毫無爭議的全球霸主。世界一流品牌的形象杠桿──規劃高附加值產品識別產品是品牌識別的主要載體，規劃好品牌在產品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不斷累積品牌資產。三星卓越的品牌戰略管理，就是基於成功構筑了“技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼e化”的産品識別，無論是三星手機、數位電視、顯示器還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現出“設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便”的特色，無一不體現出領袖群倫的卓越品質，無一不體現出業內領先、無人企及的高價值、高檔次，無一不體現出年輕時尚、引領潮流、事業有成的産品使用者形象。?

世界一流品牌的營銷策略──高層次的營銷手段?

無論是移動電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將産品定位于高端市場，而不是廉價貨。與同類產品相比，一般三星電子產品更具特色，功能更多，這使得其產品價格要高出30個百分點。由于美國在全球市場的領導地位，決定三星極產重視這個市場。但是在美國，除非生活在時代廣場旁邊的三星廣告牌附近，三星品牌完全被東芝、富士通、松下電器等亞洲品牌淹沒了。對美國人來說，索尼可以說在這些品牌中一枝獨秀，許多人對三星的質量依然心存懷疑。于是，近年來三星一直投入大量的資金要讓美國人熟悉三星商標，從而扭轉過去人們把它看做是廉價品牌的看法。?

、本地化戰略?

作為三星最重要的市場――中國市場，三星成功的實施本地化戰略。中韓兩國的文化背景和價值觀念很相似，有許多相同的東西。三星清醒地意識到本土化的重要性，要在中國市場扎根，必須全面實現本土化，從員工到產品都要贏得到中國老百姓的認同。?

近年來，三星在中國設立了各種模式的研發中心和生產工廠，制定了本土化經營理念：以最好的產品和服務，為提高中國人民的生活水平提供便利，與中國經濟共同成長，三星將成為受中國人民愛戴的企業。日前，在北京通信信息展覽會上，包括三星在內的韓國廠商的參展人員，都抄著一口流利的普通話，足見其用心所在。?

目前，Motorola、HP、Nokia、Sony等消費電子類巨頭紛紛加大投資中國市場的力度，這迫使三星電子必須加快向中國市場縱深地帶進軍的步伐。三星把經營重心放在中國，只有一個目的，就是要在數碼產品和數碼集成產品，包括家電生產、顯示器生產、無線手機生產、數碼電視生產等方面成為中國市場第一。為了實現這一目標，三星電子決心把自己徹底融入中國市場，三星人也樂意把自己看成是中國社會的一員。?

三星集團中國總部會長李亨道認為，“三星在中國的發展才剛剛開始，我們正在重構中國發展策略，目標是使三星(中國)的業務在3年內超過美國和歐洲市場，中國將成為三星最大的海外市場。”?

、科研戰略?

為了在中國獲得長遠發展，三星不斷地加強對中國當地研發的投資力度，努力構筑包含研發、生產、銷售、管理等環節在內的當地化經營體系。三星先后在中國成立了北京通信研究院、南京軟件研究所、上海設計研究所、蘇州／杭州半導體研究所等4個研究機構，各個生產法人也分別建立了自己的研究部門。

企業戰略管理論文(13)

學科：《企業戰略管理》

論文題目：《匯源集團戰略規劃》

匯源集團戰略規劃報告

一、戰略規劃和案例分析的目的

匯源集團下設果汁、果業、農業三大業務板塊，具有從果苗、果樹到餐桌，上下游完整的產業鏈，目前是中國果汁飲料行業龍頭企業，根據尼爾森數據統計，匯源100%純果汁占國內53%的市場份額，中果占45%的市場份額，在中國果汁飲料行業素有“老大”之稱。自2008年美國可口可樂并匯源果汁上市公司業務被商務部否決后，匯源果汁銷售系統遭到重創，戰略規劃被打亂，給企業經營管理帶來了非常大的壓力和挑戰，并購失敗后，匯源果汁并沒有以此抱怨、消沉或倒下，而是迅速調整了戰略方向，以2009年定為“亮劍”年開始，重新規劃戰略方向，一方面將匯源在全國在建的農業項目全部停下來，集中人力、物力、財力主攻匯源果汁上市公司，調整了組織結構，重新打造銷售體系，引進了MVS終端訪銷管理模式，在國外購置20條先進生產線，推出了果汁果樂加汽健康飲料，大力招聘人才，整合渠道，拉動銷售。經過4年的整合，從產品結構調整、銷售系統再造，廣告投放、團隊整合一系列動作，現在的匯源已經整裝待發，正在向一個新的目標邁進。

匯源果汁在1992年從一個倒閉的，欠債近1000萬的破舊罐頭廠，歷經20年已成長為全國有近40家現代化果汁工廠，30家果漿、濃縮汁工廠，在20個省設有原料基地，有1500多個銷售機構，有300多個SKU，員工近3萬人的中國果汁行業民營企業代表。據統計在歐美國家，民營企業壽命平均是12.5年，在中國民營企業的平均壽命是2.9年，匯源走過20年，積累了很多成功的經驗，有過很多輝煌的歷史，但正像匯源集團創始人朱新禮董事長在匯源成立20周年慶典之際，在管理干部大會上講的一樣，他說：“匯源成立20年了，我要感謝我的員工，感謝你們的努力和付出，匯源才走到了今天。但是此時此刻，我卻高興不起來，相反，感覺壓力很大，如履薄冰，面對激烈的市場競爭，匯源未來的20年如何走下去？匯源已從一艘小木船變成一艘巨輪，它需要檢修、需要換零件、需要徹底清洗，特別是那些藏污納垢的地方；我們就像鷹的重生一樣，必須敲碎自己的嘴巴、斷掉爪子、拔掉羽毛，經過痛苦的過程后獲得重生。匯源雖走過20年，大家切勿自我陶醉，要放下浮躁的心，不斷持續地開展批評與自我批評，時刻保持清醒的頭腦，圍繞“以客戶為中心，以貢獻者為本”的核心價值觀，去規劃目標。”

基于以上，把匯源果汁這一有代表性的民族企業作為案例，憑借匯源成立20周年契機，它必須重新審視自己，制定長線戰略，是非常有必要的，也希望能夠為其他民營企業走上成功路有所幫助和借鑒。

最重要的是，隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的大、中、小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。特別是民營企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。

二、現狀分析

（一）總體環境分析

1、宏觀環境分析。

十八大提出，加大對民營企業的扶持力度，支持和鼓勵民營企業快速健康發展。由此可以看出民營經濟在我國國民經濟生活中的地位也確實越來越高、作用也越來越大。自改革開放以來，民營經濟就已經成為我國經濟長期穩定協調較快發展不可或缺的重要力量。尤其是在經濟運行越是處于艱難階段，民營經濟的作用就越顯突出。

目前，許多人對民營企業屬性的認識還不是很清晰，甚至還存在很多偏見。這種情況也在一定程度上造成了眾多民營企業家對自身屬性認識的模糊性和搖擺性。正確認識我國民營企業的本質屬性，不僅關系民營企業的發展和民間投資的增長，而且關系整個國民經濟發展。

　　很多的民營企業家對十八大的召開，有很大的期待。如：有對展實體經濟作為堅實基礎的期待；有期待更加穩健的政策；有期待民企享受真正的平等待遇；有期待解決目前困境等。這就要求我國政府要繼續深化改革，發展和完善以公有制為主體、多種所有制平等競爭、共同發展的基本經濟制度。

　　針對當前不容樂觀的經濟形式，要認清民營企業的本質，要繼續堅定不移地堅持“兩個毫不動搖”，應對國際經濟衰退的影響、克服國內資源不足、謀求經濟社會實現新發展，要大力鼓勵和支持民營企業縱向兼并和重組，提高企業轉型升級的能力和市場競爭力，克服經濟發展面臨的資源和技術瓶頸約束。

2、微觀分析。

果汁飲料因為具有天然、健康、營養等特性，現已逐漸成為日常消費品和碳酸飲料的主要替代品，我國果汁飲料市場將保持高速增長的勢頭。隨著消費者對健康化、天然化的需求與日俱增，未來100％純果汁飲料將成為這個市場的主流。然而果汁市場前途并不平坦，果汁飲料的幾大賣點之一是適合家庭飲用，或者可以直接佐餐，但是奶品對果汁飲料繼續高速度的發展無疑是一個障礙。而另一方面，碳酸、純凈水和勢頭未減的茶飲料也是果汁飲料的強力競爭者。雖然碳酸飲料和純凈水的增長率不高，但其在量上還有很大增長。這些都使果汁飲料的發展之路充滿了坎坷。

　　目前，全國果汁飲料廠商多達4000余家，并呈現出三股勢力：其一是匯源集團等企業，其二是具有中國臺灣背景的企業統一和康師傅；其三是跨國公司如可口可樂、百事可樂等。隨著參與者的增加，一方面勢必會引起市場競爭的加劇，另一方面眾企業共同培育市場，提高消費者的接受幾率。而我國目前人均消費果汁量不到1.5公升，這與歐美國家人均30公升相比還非常低，而且內地人口超過13億，市場容量巨大。所以，世界各大飲料公司都加快腳步進軍內地，內地諸多飲料企業也紛紛把重心轉移到該行業上。

　　進入2009年，我國飲料市場的戰爭鎖定在“果汁篇”——統一企業計劃出資30億元新臺幣收購內地的食品和飲料生產企業，百事可樂的果繽紛已經在全國范圍內上市，康師傅對果汁飲料市場投入的力度也是前所未有，可口可樂收購匯源雖然沒有成功，但已經表明想入中國龐大的果汁市場的企圖，統一也同時注資安德利。自2009年開始，果汁市場或成為飲料巨頭之間博弈的焦點，市場競爭也會愈發激烈。因此，尋找新的利潤增長點，成為企業的當務之急。而要想在競爭激烈的果汁市場取得領先地位，適合市場需要的差異化經營則是關鍵。

　　未來幾年，我國飲料行業生產總量將繼續提高，重點發展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產品，適度發展瓶（罐）裝飲用礦泉水，逐步降低可樂等碳酸類飲料的發展，而軟飲料行業如功能飲料、果汁飲料、茶飲料等健康飲料將組成新的框架結構的主體。結合國外果汁飲料市場的發展規律及中國消費者的消費能力和消費習慣，我國果汁飲料市場的發展將會呈現下列特征：純天然、高果汁含量是發展方向；復合果汁及復合果蔬汁大有市場；功能型果汁飲料值得期待；果汁奶飲料發展潛力巨大。我國果汁飲料的市場容量將達到年產910萬噸，果汁飲料市場前景被看好。

（二）行業分析

目前中國已成為僅次于美國的世界第二大飲料生產國，飲料年產量達6500萬噸。其中果蔬汁類飲料占1180萬噸，比例達18.4%，并保持了每年超過100萬噸的增長速度。

很多市民都會發現，夏天飲料市場又增加了很多品種，而果汁型飲料成為這些新品的主體。據了解，由于碳酸飲料的不健康因素逐漸引起消費的重視，以營養、健康為賣點的果汁型飲料受到更多的青睞，市場份額更是逐年提升。帶果粒飲品明顯增多?，如今飲料市場產品越來越豐富，新品更是層出不窮，特別是今年很多飲料企業紛紛推出果汁型飲料。這些新品首先增加了水果種類，在常見的橙、蘋果、葡萄等的基礎上增加了很多水果品種，木瓜、芒果等熱帶水果紛紛加入到果汁家族之中，而且包含多種水果的混合型果汁更為多見，有的飲料添加水果的數量可以達到六種。?

以健康牌吸引消費者，新品的增加自然給消費者帶來了更多的選擇，比如橙汁飲料就有純果樂、鮮橙多、果粒橙、果汁果樂等等在內多個品種，如今買果汁飲料的人明顯比買碳酸飲料的人要多。碳酸飲料會導致體內鈣流失果汁飲料份額逐年增加。

匯源產品訴求20年來始終堅持：健康、時尚、綠色。

（三）競爭者分析

2011年我國共出口濃縮蘋果汁已過百萬噸，總金額近10億美元，平均單價948美元/噸。我國濃縮果汁價格整體出現上漲趨勢，行業復蘇形勢非常明顯。對國內濃縮企業而言，雖然濃縮蘋果汁價格有所回升，但仍然面臨收購難的問題。此前，國內市場上諸如娃哈哈、大湖等不少果汁飲料企業紛紛上調旗下部分果汁產品出廠價，主要是受濃縮果汁等原料成本上漲因素影響。隨著人們消費水平和購買能力的提高，自然健康的果汁飲料逐漸受到消費者的推崇，市場逐漸擴大。對果汁飲料企業而言，濃縮果汁的價格成為決定其利潤空間大小的關鍵因素。立足上游，加大上游果園基地的建設成為各知名企業的重要規劃。事實上，我國雖然是濃縮汁生產大國，但90%以上用于出口，主要銷往美國、日本、荷蘭、德國、澳大利亞、加拿大、俄羅斯等地，這7個國家的進口量大約占了我國出口總量的80%以上。相對而言，國內濃縮汁的消費占比較小。對海外市場如此強烈的依賴性導致我國濃縮汁行業受海外市場影響較大，在海外市場缺乏定價權和話語權。

??? 為規范濃縮果蔬汁（漿）加工行業投資行為，防止盲目投資和低水平重復建設，引導生產企業合理布局，節約和有效利用資源，保護生態環境，促進濃縮果蔬汁（漿）加工與原料生產協調發展，依據國家有關法規和產業政策，工信部制訂了《濃縮果蔬汁（漿）準入條件》，自2011年10月1日起實施。與此同時，該準入條件還明確指出，濃縮蘋果汁領域，禁止新建、擴建加工企業（項目），但允許現有企業采取措施改造升級。工信部提高濃縮果蔬汁進入門檻，并鼓勵兼并重組，主要是為了保障消費者的安全健康，防止低成本的產品流入市場，限制無序低端競爭。受此影響，現有果蔬汁龍頭企業將中長期受益，但短期將會因按工信部要求改造升級增加支出，降低短期盈利能力。此次發布的準入條件要求，新建、改擴建濃縮果蔬汁（漿）加工企業（項目）選址必須符合國家法律法規、產業政策和行業發展規劃，符合土地利用總體規劃、土地供應政策和土地使用標準，嚴格執行節能評估和審查及環境影響評價制度。尤其值得注意的是，準入條件鼓勵企業通過兼并、重組等方式，合理整合生產資源。

??? 除了安全問題，果汁行業的質量問題也很突出。目前相關標準不健全，企業各行其是，準入條件的限制措施，將有利于保護消費者權益和政府部門實施監督管理。目前國內市場需求強勁增長，果汁需求量增長遠超國內收入增長。雖然匯源果汁占據半壁江山，但國投中魯、長城電工等仍有望乘政策東風，在行業兼并重組中獲得進一步發展機會。在我國，2004年到2012年果汁及果汁飲料行業產量復合增長率達24%，且目前人均果汁年消費量僅0.7升，未來人均消費量將有巨大提升空間。2011年上半年中國果蔬汁銷量達19億公升，同比增長達14.8%。其中匯源100%果汁占據了國內純果汁46%的市場份額，中高濃度果汁占據39.8%的市場份額。同時，濃縮汁、水果原漿和果汁產品遠銷歐美30多個國家和地區。2008年以來，全球經濟受到歐美日三大經濟體經濟低迷的影響，果汁需求陷入低谷，但在2010年，在全球經濟復蘇帶動下，國內濃縮蘋果汁的出口量出現了復蘇。復蘇的主要原因是，2009/2010榨季我國蘋果汁減產，將帶來全球蘋果汁供給的減少，使全球庫存下降所致。2008年底，出口價格曾低至750美元/噸，而目前我國濃縮蘋果汁出口價格基本穩定在800-850美元/噸。

而匯源自由原料基地，加上在全國各水果基地布局建廠，加上強大的產能，果漿、濃縮汁的生產占有得天獨厚的優勢。

（四）內部組織分析

內部優勢：

1）規模優勢：匯源旗下分匯源果汁、匯源果業、匯源農業三大系統，在20多個省市自建水果基地，在全國水果產量集中地建水果加工工廠近（30家），為當地果農解決賣果難問題，生產的果漿、濃縮汁供應給果汁工廠（近40家）用于果汁飲料加工原料，從產品源頭開始控制，直到消費者手中，不加防腐劑、不加色素，可以說是名符其實的“中國制造，可以信賴”。

2）品牌優勢：匯源從1997年在中央電視臺播放產品廣告，加上20年來市場表現及消費者認可，目前已是家喻戶曉的民族品牌，特別是匯源100%純果汁，得到中國消費者信賴，匯源產品質量得到了美國衛生部部長的肯定，匯源在汶川地震、建設希望小學、救助先天性心臟病兒童、南方雪災、救助果農及支持新農村建設等數以億計，履行著社會責任，得到了各界的肯定。

3）廣告優勢：2009年可樂并購事件以來，匯源的廣告預算一直比較少，基本都是零打碎敲，但2013年匯源的廣告投入將是過去的幾倍。僅中央電視臺星光大道欄目，匯源就斥資3.4億拿下冠名權，春節期間還有價值9000多萬元、數千條的廣告投放。從2013年元旦開始，只要打開電視，就會不時地看到匯源的廣告。除中央電視臺14個頻道外，我們還在20多個省級電視臺投放了廣告。以此給增加經銷商信息，與消費者互動，給銷售團隊助理。

4）設備優勢：無菌灌裝線總計131條，從德國引進的（克朗斯生產線10條，康美17條）意大利19條。瑞典利樂37條

5）產品優勢：按果汁含量分高、中、低果，分別是純果汁、果肉產品、飲料，共有單品300多個，產品口味多樣化，包裝新穎，質量有保證。公司有30人的研發團隊，在研發中心設立博士后工作站，匯源研發中心是國內一流的，研發產品能力得到業內肯定。

6）團隊優勢：管理干部平均年齡40歲，精力充沛，有一定經歷和經驗，干部團隊結構配置合理，有企業自己培養成長起來的，有從其他優秀企業聘請來的，有國家知名公司空降兵，有業內專家、顧問，有做規劃策略的，有做執行的，形成優勢互補。

7）企業文化優勢：“勤奮、務實、高效、創新”是匯源前20年的企業核心價值觀；自2013年開始，“以客戶為中心，以貢獻者為本”是匯源未來的企業核心價值觀，并要求持續開展批評和自我批評，客戶至上，多到多得。從價值觀上轉變，是匯源續寫輝煌的基礎。

8）銷售系統扁平化架構：落實快速反應、快速決策、快速行動，銷售系統經銷加直營模式，兩級架構，總部直接管理到縣銷經理。

9）好的帶頭人：匯源集團創始人朱新禮董事長專心專注做果汁行業，緊密聯系三農，向大中國、大農業、大有作為目標攀登。

內部劣勢：

1）企業發展太快，管理跟不上，管理人才缺失，相關制度、流程、標

準的修訂和完善滯后。

2）面對激烈的市場競爭，在經營管理中創新不足。

三、確定企業的優勢和劣勢及其面對的機遇和威脅（SWOT分析）

通過SWOT方式，進一步分析：企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

● 競爭優勢：

1）技術技能優勢：獨特的無菌冷灌裝生產技術，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，較強的研發能力。

2）有形資產優勢：先進的生產線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息。

3）無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的企業文化。

4）人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗。

5）組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力。

6）競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

● 弱勢的因素：

1）人才梯隊建設相對緩慢，人才缺乏。

2）關鍵領域里的競爭能力正在喪失

● 潛在的發展機會可能是：

1）客戶群的擴大趨勢或產品細分市場

2）技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務

3）前向或后向整合

4）獲得購并競爭對手的能力

5）市場需求增長強勁，可快速擴張

6）出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

● 公司的外部威脅可能是：

1）出現將進入市場的強大的新競爭對手

2）替代品搶占公司銷售額

3）匯率和外貿政策的不利變動

4）容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

結論：在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源，如何建立公司的未來資源是關鍵所在。

四、匯源集團2013年戰略規劃

一、總戰略：增長戰略。

銷售要增長、要市場份額、要銷量；生產要成本、要質量、要產量；管理要制度化、標準化、流程化；文化要“以客戶為中心，以貢獻者為本”。

二、總目標：匯源集團2013年整體戰略目標實現銷售100億，利潤10個億。

三、戰術（行動要點及行動計劃）

1、銷售策略

中國中高果果汁市場目前規模還不是很大，擁有巨大的潛力和高速發展的空間。市場預期，在未來的5年，果汁市場將不低于30%的增長；家庭收入增長和廠商的市場開發力度是市場增長的兩大動因。

匯源已經建立了強大的市場地位，中高果市場份額占有均名列前茅。在過去的三年里，雖然經歷了可口可樂并購事件，給匯源帶來了前所未有的挑戰，但是經過及時的戰略調整，整合，養息，已經平穩過渡；現匯源仍然保持市場領導地位，特別是商超渠道；強大的品牌地位，消費者較高的品牌認知和偏好，較強的銷售與分銷能力，能夠使渠道快速滲透。

低果市場競爭是非常殘酷的，康師傅、統一、可口可樂、百事可樂、娃哈哈等知名品牌排名前五，匯源低果排名第六，匯源有 131條無菌冷灌裝進口生產線，要發揮產能的優勢，研發優勢、渠道優勢大力推廣低果產品，搶占低果市場份額。

1）本著兩條腿走路。一是穩定中高果領導地位，促增長，要市場份額，保利潤。二是沖擊低果市場，主推冰糖葫蘆、冰糖雪梨、果汁果樂三支低果產品，其它飲料產品跟隨或自然增長，產品訴求時尚、健康、解渴，優勢先進的加工工藝------無菌冷灌裝。

2）組織架構。設立果汁、飲品兩個事業部，直接管理到縣銷經理，明確責、權、利。果汁事業部負責中高果產品，主攻商超渠道，要氣勢、要形象、要增長、要利潤；飲品事業部負責飲料、水，要量、要鋪貨率、要回轉、要終端表現。果汁事業部銷量占總銷售部門的60%，飲品事業部占40%。

3）產品規劃。目前300多個單品，進行梳理、優化，優化到150個左右，分類出利潤產品、戰略產品及跟隨產品，有利于突出重點，節約成本，減少浪費。

4）渠道規劃。精耕商超渠道、拓展流通渠道、推進餐飲渠道、開拓特通渠道。以農村包圍城市的模式，低果從農村消費入手，逐步擴大區域，高果走城市路線，走高端。

5）激勵機制。設置營銷專項獎勵，每月評估一次，高層采取年薪、分工、股權等激勵政策。

二、生產策略

1）充分發揮產能優勢。對銷售提供優質服務、優質產品，對內挖掘潛力、提高效率、降低成本，要從生產成本去著手分析，節能降耗，包括每一滴水、每一度電、每一噸汽。

2）持續開展節能降耗，開源節流活動。從采購、生產、設備維修等方面組分析，評估人力成本，工廠全面向自動化邁進。

三、內部管理。全面實行制度化建設、標準化流程、目標化管理。成立制度化辦公室，對公司20年來各項規章制度、管理流程進行全面梳理、修訂和完善；財務嚴格實行預算制；人力資源部做好人員招聘、培訓、考核和激勵，促近銷售目標和利潤達成。

四、行動要點：主次分明，抓大放小。本著“重獎、重罰、重檢查、重培訓”的指導方針，快速反映、快速決定、快速行動。

綜上優勢與劣勢對比，資源狀況分析，匯源的發展方向明確，形成產業鏈，作為果汁行業領頭羊，引導消費者朝健康消費方向轉變；市場與行業分析清晰，必將從戰略高度付諸戰術行動，對未來中國果汁市場和人們的消費觀念起到重要的推動作用。

企業戰略管理論文13篇

1、控制進貨成本

2、控制物流成本

3、降低經營成本

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