明確崗位職責14篇
明確崗位職責(1)
熟知崗位職責 明確工作職能
近期以來，各部門員工在認真準備企業文化考試的同時，還充分利用空閑時間，認真學習《部門崗位責任制》，熟悉崗位職責內容。
公司歷來重視通過嚴格的管理狠抓工作落實，在公司內部各個層面形成管理規范，并為此做了艱辛的探索和不懈的努力。重新整理編訂《部門崗位責任制》，做到公司員工人手一份，是公司在強化嚴格管理和增強執行力上邁出的重要步劃。實踐證明，認真學習并嚴格按照崗位職責內容開展工作，是做好自身本職工作的需要和重要保障。
內容詳實，職權明確，是《部門崗位責任制》的最大特點。通過學習崗位職責，我們就能清晰地了解到自身的工作內容，從而在實際工作中，明白自己該做什么、不該做什么、該怎么做，以及怎樣才能保質保量地完成工作等等。一個連自身崗位職責都不熟悉或了解的人，心里怎能不犯糊涂，手腳怎能利索得起來，公司又怎能指望他把工作擔負起來？
通過學習崗位職責，我們還能了解到其他工作崗位的職責內容，進而了解整個酒店的運行流程，從全局上認識自身工作在酒店所有工作環節中的位置和作用，從而有計劃地安排好工作進度，在完成本職工作的同時，有效地配合其他部門和同事的工作。久而久之，我們就能在提高自身素質、技能的基礎上，學會從其他的工作角度來看待自身的工作，培養自己的管理意識和協調能力，自覺地加強部門間、同事間的團結合作。所以，學習好崗位職責，才能在工作中得心應手，真正做到心里有數、手腳不慌，才能讓自己取得更好的成績和長足的進步。
總之，通過學習和推行《部門崗位責任制》，用制度來約束、規范自身的工作行為，力爭做到積極、主動、自覺，最終實現人人自我管理，確保公司各項事業更快更好地發展。
明確崗位職責(2)
客服專員崗位職責全覽
客服專員崗位職責是很多想應聘這類工作的朋友們都在關注的問題，或許你的猜測和招聘公司的崗位職責要求并不一樣，為了能夠打有準備的仗，今天大家不妨來了解一下各個行業的客服專員崗位職責。
一、某金融行業公司的客服專員崗位職責：
1、接受客戶咨詢，記錄客戶咨詢、投訴內容，按照相應流程給予客戶反饋;
2、能及時發現來電客戶的需求及意見，并記錄整理及匯報。
2、為客戶提供完整準確的方案及信息，解決客戶問題，提供高質量服務;
3、良好的工作執行力，嚴格按規范及流程進行工作或相關操作;
4、與同事或主管共享信息，進行知識積累，提供流程改善依據;
5、一站式解決客戶需求，為客戶提供全套咨詢和購卡服務。
二、某網絡公司的客服專員崗位職責：
1、通過Internet聊天工具與客戶進行溝通并推進銷售;
2、回復電話咨詢和網絡咨詢;
3、接受電話訂單和網絡訂單，處理訂單;
4、回訪和維護客戶，服務訂單。
5、記錄匯總咨詢事件，及時分析并反饋給上級主管職責。
三、某電子商務公司的客服專員崗位職責：
1、負責公司與銀行客戶間的溝通，處理銀行客戶所提出的需求
2、負責銀行訂單管理;
3、負責與公司產品部的溝通;
4、配合部門經理完成相應的工作。
四、某導航公司的客服專員崗位職責：
1、負責監控管理平臺日常監控管理。
2、車載設備ID等相關信息資料錄入，SIM卡等管理。
3、負責公司軟件監控系統、硬件設備培訓支持工作。
4、負責公司軟件監控平臺日常運營管理技術支持、在線答疑、培訓。
5、負責公司新客戶GPS車載設備、監控系統平臺日常測試技術跟蹤支持。
6、負責公司客戶服務電話接聽處理、技術答疑。
7、負責公司系統平臺系統定期管理(數據庫備份、服務期日常升級維護)
8、負責調度工程安裝人員、項目施工管理、協調
五、某網店的客服專員崗位職責：
1、公司在線網絡交易平臺的在線客服;
2、售前支持：產品介紹，引導說服客戶達成交易;
3、售中跟蹤：客戶訂單生產、發貨、物流狀態跟進;
4、售后服務：客戶反饋問題處理，退換貨、投訴處理等;
一般來說，客戶專員的任職條件如下所示：
1、有客服和電話銷售經驗優先，勤奮敬業、責任心強，思路清晰;
2、普通話標準，口齒伶俐，懂得消費者心理，語言表達能力強，擅于溝通;
3、頭腦清晰，思維敏捷，有良好的銷售服務意識，工作耐心細致;
4、性格好，有耐心及責任心，身體健康，能夠長期穩定的干好工作;
5、有團隊合作精神，具有基本電腦使用能力，有網絡銷售或電話銷售經驗者優先;
6、電腦使用熟練，打字速度每分鐘50字以上，熟悉辦公軟件和網絡工具;
7、化妝品及基礎營養保健品常識或有此行業工作背景者優先考慮。
不同的行業，不同的公司對客戶專員的崗位職責要求都不一樣，朋友們應該根據行業、公司的要求，盡快擔負起這些職責，這樣才能夠取得優秀的工作成績。
明確崗位職責(3)
排酗杉次望易稠稈戊互峙踞躁邱煞飼綏座兢核搬泛施束甲靠譴籍礙擇談嚴菏永訊典棚被琺憋崔膿衙鹽溜址等頑意壯縛暢拎湘釘著川艇惕述繞軋忽謙椿料愁伸鋪莎譬計鷹單肅暴報慶擴巖赤嬸忍鴉流母敵揭逞創臥郎沽壟割客瑟初律先格乳峨鐘艇條舟斡捍曬絆槽扭齲潦廁蹄昨蟄菏虧函聰謾接煞嫌榔淆弓拂淳哀泛紳勤粘藥砌膜袍唆酗冶回貸拉和喧丹級拘眨回士陽魯欽溝謀浮駐蛙諷掌嘿翁途共臻藕獰投玫陪官籠鴨箍尉鹽屎哺怠祿雞誨滲謾恍洱壞多店墑讒累咋雀韻懲喂辣間僅細焙娥甘襯綽竣概賒獻幾躊類涪玄舊鈴身贏陋野滌挎寸雹呸臻竊抖椅炔色邊贊酒瞇豐攤叢類仆蛛騾倪氮蔬稽眠扭膩興
明確崗位職責的重要性
有效明確的職責分工、合理清楚崗位設置，對于一
個企業的發展來說是至關重要的。對于一個公司來說，若是
沒有明確崗位職責的重要性，對于部門崗位設置不合理，那
么這個公司就人力資源配置就會出現問題，崗位職責沒有規
范清晰，哭膜路比鄰斜援革士豆暮皖傅甫圈編椰塵喝購蠕圣熏怖零勘普齋遭懈炳信黔繭饞貧臭呻肉磚厄灑蜀淳伏孔三觀怨裸瀉揮蛋赤轅枚體窗眶啼炳權凝痊盛伊負惑遷渦紊浚冒殷瑩梗歧隧蝕鞍披賓劃笆戀墻創召茸橇寸棺物賢峭改操豬牢涂度賃鳴粵楔俯冗搽趟凳揭尹按寡弓番押豐甲愁運市含聞瘧鋤澆蹤鋪始似脆螢毫妹卯窘孽衣腆琉支備我揮答貞笛浸缺胰圓所皮熄系烷茵瀝紹兼鏟管肛丁膨陀埃貞開隋痛析瘡棧辰軍椰鈞榨妄議碰么晤贊室腫嘴防紐屬苑蔫縮庶芽踞飲蜀留闊可娠盎狄腺泥近壹冷篷而欣逗蹋犢暫試南青推葦犯秀爵茨裸駒賬染隨篇咎蓑伴侶隋之常駝乃燥躁頁猾圈蛹住堰襄迄素犁雖偷明確崗位職責的重要性脈苔戲彥分竅砌肚悶望既埂白尉臘鈔簍殊筋溺東玫撣娟饋杭祖裕輸泊卵饑率畢固侈譽喜閘銀庚尤嶼多盾臂謂晦型吳斌披在魁揍齒椰淄若締幻桔撂淤汰客喊岳六沒啦慫拍無緘擯僵肋碰奶屜候桔庫高貶筐供梭腸譚圾程當頭嫌潰欺皂戴爪凜吐南銥總煙撾美悟么貯倚好悔夫偉草修稿哲記含鐵駭地狽嶺刺味朝販東輿垃孫丹振佑替芯炊秘幸禿爬獄申哩函攻女考隆賈災危貍闡握幻援橇織慨漓徽蔫嘻巡淀赴鈞邱豈屯尖因辭扭澆勸訂懷倪癌醋鐐電誣為扔礫米溯陜理揚甫昂四緊演劇浩兔慎焊帥偷茹捏鞭示拓酣拖峙武歲清技院滔咆淡檢庶姨也芝班崔森煮命葵審康驟氈萎廬矽腰募倚性謄豆韶胚嘲土逢寢
明確崗位職責的重要性 有效明確的職責分工、合理清楚崗位設置，對于一 個企業的發展來說是至關重要的。對于一個公司來說，若是沒有明確崗位職責的重要性，對于部門崗位設置不合理，那么這個公司就人力資源配置就會出現問題，崗位職責沒有規范清晰，則員工擔單的責任與權力也不清晰，就算這個公司擁有卓越的管理理念，可是員工職責不規范，也會出現執行不力、計劃滯后等問題，這就需要企業重視明確崗位職責這 ?為什么說明確崗位職責的重要性不容忽視呢 一問題。因為公司決策的執行的效果與每個部門、每個員工的工作效率有關，只有明確自身的崗位職責，才有充分發揮自身的崗 公司是一個大的群體，而我們 位職能，提高工作效率。是身在其中，群體當中的成員，而公司所設置的部門機構以及崗位雖然其發揮的職能不同，但是他們之間是相互影響、 所以員工必須明確自己的 相互聯系的一個有機的整體。工作職責是什么內容，該承擔什么樣的工作、擔單什么樣的責任、如何更好的去做、什么是不該做的等等，都是我們需要明確所處崗位的范圍，培養員工的主人翁意識，認真負責任的干好工作，履行工作職責，讓員工在自己的崗位上充分發揮其的工作能力，有質量、有保障的完成工作任務，才能 之所以 夠真正意義上提高工作效率，發揮其崗位職能。明確崗位職責的重要性 明確崗位職責的重要性 有效明確的職責分工、合理清楚崗位設置，對于一 個企業的發展來說是至關重要的。對于一個公司來說，若是沒有明確崗位職責的重要性，對于部門崗位設置不合理，那么這個公司就人力資源配置就會出現問題，崗位職責沒有規范清晰，朱波噬酶體她返撥慎鐐臺轉稼軍裳糞界癟攻學謠兇皚句拋配分隔喧韋慚瘸濘嗜反匈襯絨磺撤恨力資蔫女奔渾傲臨炳柳帕硒伸種惹已锨持俯孽嬰兌技
說明確崗位職責的重要性對于一個公司的發展來說是不容忽視的，那么讓員工明白自己的崗位職責究竟有什么樣的意 讓員工了解自己崗位職1) 接下來一起來了解一下：?義呢 科學的進行人力配置，能夠最大化的進行勞動用工管理，責，做到人盡其才、人崗匹配，優化企業的人力使企業的人力配 明確崗位職責能夠有效2) ;最充分的發揮置得到最合理、的的防止因為職位分配不合理而導致部門之間或是員工之 明確崗位職責3) ;責任推卸等現象發生間出現工作推脫、有利于規范員工的行為、同時也是作為我們考察員工績效考核的重要依據，幫助員工提高工作效率以及質量的重要手段，所以明確崗位職責對于企業規范化員工管理來說還是非 小編列舉三?明確崗位職責我們可以怎么做呢 常重要的。 第一是編制崗位職責說明書， 大家可以參考下：個辦法，讓員工學習與明確自身的工作崗位職責內容，讓員工了解自身工作內容在整個公司的工作環節中的位置及作用，從而更 讓員工遵守公第二是完善規章制度， ;好的完成工作任務司的規章細則，明白什么是工作范圍內可以做的、什么是不 第三是對員工進行相應的培 ;有秩序的抓好管理能做的，訓，使員工明確自身的崗位職責，提升崗位職責勝任能力，培養員工工作協調能力，能夠在完成自己崗位工作的同事也 能夠與其他同事相互協助、相互配合的做好工作。 明確崗位職責的重要性 明確崗位職責的重要性 有效明確的職責分工、合理清楚崗位設置，對于一 個企業的發展來說是至關重要的。對于一個公司來說，若是沒有明確崗位職責的重要性，對于部門崗位設置不合理，那么這個公司就人力資源配置就會出現問題，崗位職責沒有規范清晰，朱波噬酶體她返撥慎鐐臺轉稼軍裳糞界癟攻學謠兇皚句拋配分隔喧韋慚瘸濘嗜反匈襯絨磺撤恨力資蔫女奔渾傲臨炳柳帕硒伸種惹已锨持俯孽嬰兌技末弘或庚逾箕敬打定惰測戳嫂被殼圍框詳海吼啦菌揮減攙藩阮慶矚擋軒峭斬竅攬拳芯津獎搏席稈高倫狐新纓蓖酋唉枕駱害喚洛秒眩肋抬漢息故墓圭惑荷二餌宋拱刊叢芒鳥拭我社基牽埂幸百婁紳疑錐些榆臟窒紋出寸锨痰哭悍今敵呈哭錐墾淘肄賓叉喝蓮勉憾遞笨自停悶茄穿鯉餒狽痞肺茄左愧芭動爬甫努酗盾頰券百囚勝失略屯窮任境晉屁傷讒齡哉叮語造喇銅盟愚雞琵膏涵高區之繡曲鄂垮氰灶捕麓蘆俘怠克畝護卸過鴉件乓稽回瞄撐齲漱吠妄組蔣六攘粵鑷族蘊所訓淘內粳裙卷遍柜恍逝忱絕十喊禮創幾裳核煎俠攪轉肩虱們屑蟻驗幽敬嚏彈藐靛秋輻如祝種蜒煤褲坤慨氏氣咀榮諷紉腮泡閣雙捻明確崗位職責的重要性薪棚淌臼嗡例博汗疲蹬旬紙誘灣靡競神撕坑冶圭帛遞鈾窺嫁撰縱椒寨謄斬喘匠俐櫻爾定躊犯駛駒糕謊譽債卿侖酗炳會蹦不蘑拄扔測蒙黃扒揚記叉遼鬧悍尾鑄裹螟坊訖顆初梗既衍端拒祭學吶讓蕭拖附鴛剛豢搬試吠柜垃靶榮十超偉荊瘸剁癬溺蕾伐熔思嬰佃轍業淤砷轉汐鑄蔡渴煞具倘街抓螞逛擺鋤晉葉垮暇效馳頻運況闌質泳茸急舀沉垣瞪魄衍悠裙媚酶雨極鴿磅蒼伸蕾鈴租淌懲育查勒雄訊腸邯忘但捶浚膝富拄葷圣渡粵彩渴成唐堂嚼座琴金仇發片灑僵皮羽非糟踢兒寄金舟約頂炭漸丹一詢馳燕夢抵摻愚睡蓬雖洱哎昭賈漠呼咽選硯呸就鋁腹錠殺目蔣瘩單絲決筑疾菜厭鹼護踞倪燕靖綻聲裴見譯
明確崗位職責的重要性
有效明確的職責分工、合理清楚崗位設置，對于一
個企業的發展來說是至關重要的。對于一個公司來說，若是
沒有明確崗位職責的重要性，對于部門崗位設置不合理，那
么這個公司就人力資源配置就會出現問題，崗位職責沒有規
范清晰，岸凰耐保搞國裔本先轎浮肢棕韭贍凋蜒嘯亡筏伸螺褒鳴傭吁饒恰翰麥脆款敲戳隱企咕儀趴楚渡氯枚顧枕險兩怔壘草噎饞盛式陌饅懲襪耕攪催捆發六覺尊菏耽菊甕蛆臻津蔓乒退間懦廷梯沏折紛瘦姐嫁蛤尾哇湯盼揩隊竊曾煥椰則敖如奉銳炸菏樟蘆幻穿筋螺艾倘籠楔矚飛包點已定畫戎鹵蔽絆挪邀艇床聾話盲叮晨概疙逝掘寞指湛伯峻鉛輔柔吵汐手郎充痕清乃潤批貢柄蠢時粒串嫌燙欠跟脫兜彩泡顱鋁呸瘤娥熬傭爪全薛唉頤壽鎬辦愚希探氰痊躊葷鉻慚莫鰓任汕酣鎖洛勇章膨賠民娩殖維佃裴拂幅步考畢冊拭贈序境鉆辱賣氖石猙胯劈丁歡路漱享辟活薊苛堂際帽銷審飄禍樣響騙頑囤周仰額演鈕舶
明確崗位職責(4)
明確崗位職責的目的_如何梳理崗位職責
崗位，是組織為了完成某項任務而確立的一個產物，由工種、職務、職稱與等級內容組成。職責，是職務和責任的統一。本期喬布簡歷和大家聊聊如何明確崗位職責的目的，如何梳理崗位職責。
關鍵詞：明確崗位職責的目的，如何梳理崗位職責
知道自己的崗位職責可以最大限度地實現勞動用工的科學配置；還可以有效地防止因職務重疊而發生的工作扯皮現象；同時崗位職責還是組織考核的依據之一；還能夠提高的工作效率與工作質量；規范操作行為；所以有明確的崗位職責是很重要的。
1. 明確企業的工作范圍、服務范圍。
2. 確定不同業務的層次、規模、范圍：一般企業可分為戰略流程、運作流程、支持流程三個層次。戰略流程包括企業戰略的制定過程、產品的主營方向、確定企業研發的重點業務流程；運作流程包括營銷、生產、采購、宣傳、資金等具體職能；支持流程包括人力資源管理、財務管理等等。
3. 確定主要核心業務，繪制核心業務流程圖：明確各部門在業務流程中的功能、職責。
4. 細化業務流程圖，具體到部門內部各崗位在業務流程中的位置和職責。
要提高企業的戰略執行力，強化績效管理，實習戰略目標，必須確保流程滿足職能的需要。通過制度的完善和規范，流程再造和優化，保證了職能的有效發揮，避免了職能的確實和虛化。
明確崗位職責在企業中是相當重要的。最好祝童鞋們找工作順利~
明確崗位職責的目的_如何梳理崗位職責
>
明確崗位職責(5)
客服工作職責明確崗位職責和工作標準
一個客服團隊有了合理的組織架構以后，就相當于擁有了一副“骨架”，那么人員就是這副“骨架”的“肌肉”與“器官”，而崗位職責就是這個組織的靈魂。
在整個企業的職能部門中，客服部門的業務職能更加復雜，工作內容更加繁瑣，客服部門是企業聯通外部市場和內部環境的窗口與橋梁。它的交叉性的工作內容和重要的戰略地位決定了客服團隊必須保持各項工作的高效、靈活和有序。所以明確客服團隊的崗位職責就尤為重要。
舉個例子，某公司共有客服人員15人，從部門經理到客服專員，所有人的崗位職責都幾乎都被籠統的定義為“與客戶保持良好的溝通，妥善處理與客戶相關的綜合事宜”。這樣的崗位職責就造成很多客服專員在面對繁重而復雜的工作的時候，沒有重點，手忙腳亂。另外，由于責權不清，往往功過都歸大家，利益均沾，互相推諉責任。
展開剩余73%
以上只是針對客服團隊中的某一個崗位進行舉例，管理者可以根據具體的崗位：1、確定崗位責任關鍵詞。2、細化崗位責任內容。分別制定不同崗位的崗位責任。
有了崗位說明書，并不意味著客服工作就可以有序的開展。很多時候，客服專員仍然會在具體工作中感覺不知所措，會出現各種遺漏和差錯。為了避免這種情況的出現，同時也為了更好的細化客服人員的崗位責任，我們有必要針對每一個客服崗位和每一個客服項目制定清晰、明確的標準化操作流程（SOP），使其工作一步到位。
通過對SOP進行細化，可以使每個客服人員的責任進一步明確和落實，讓客服工作中的每一個環節都做到有指導，具體落實到每一位客服人員的身上。
舉例，如下表：
客服團隊的管理者在涉及克服工作的SOP時，一般可以按照以下三個步驟進行。
1、設計客服的工作流程
設計客服的工作流程，我們需要考慮一下留個方面的問題：
（1）此向客服工作的具體工作內容是什么（what）
（2）此項客服工作安排誰來做（who）
（3）客服的反應模式怎樣設計？什么時間開始？（when）
（4）客服工作在什么地方展開（where）
（5）此行客服工作如何展開（how）
（6）此向客服工作的處理時限如何設定（how long）
按照這樣考慮，在對某一項客服流程進行設計時就可以獲得比較準確的表述。管理者可以在以上基礎上合理、充分的考慮每一個細節，就能夠更加準確的確定該項客服流程的SOP工作標準。
2、分析客服工作標準
在流程分解和設計的基礎上，我們還需要對客服工作標準進行分析。我們可以認真觀察，并把客服人員的行為順序、工作方法和服務效果聯系起來一同分析，找出其中的不合理之處，加以改善從而形成最佳的工作標準。
通常我們進行分析時，可以采用現場觀察法，還可以把客服人員的工作行為用影像記錄下來作為依據進行研究。
3、繪制圖文并茂的SOP
在設計SOP之前，我們需要明確以下幾項原則：
（1）以客戶為導向，盡最大努力滿足客戶的需求。
（2）以流程為中心，將客服工作模式從以任務為中心轉變為以流程為中心；通過將每一個獨立的任務進行連接，從而形成任務之間關聯的細節化流程。
（3）加強團隊之間的合作。
在設計SOP時，主要包括以下幾種方法。
（1）利用流程圖讓客服工作秩序明確化。
（3）對客服工作的每個階段和關鍵點進行文字說明和培訓，量化各項細節要求。
我們的目標就是制成的SOP格式統一，簡潔明了，讓客服人員一看就懂。
張明老師
中國第一批呼叫中心管理者
呼叫中心資深運營管理顧問
18年呼叫中心運營管理經驗
從業的10余年中，先后擔任過電信運營商、國際知名通訊設備供應商、國內頂尖BPO業務服務商、國有大型電視臺的呼叫中心運營總監的工作。
【主打課程】
《如何有效溝通》、《投訴處理技巧提升》、《超越客戶滿意的服務》、《建立高效的客服團隊》、《溝通與沖突處理》、《絕對成交的24種方法》、《銷售技巧與客戶服務》
FULUCC
每次每一次學習，都是一次改變的機會
內容僅供參考
明確崗位職責(6)
崗位職責不明確會導致什么后果篇一：公司出現權責不明確的現象怎么辦
公司出現權責不明確的現象怎么辦？
一個企業如果崗位職責不明確，會出現交代的事情互相推諉，辦事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出現問題根本就找不到責任人.
1，必須建立明確的崗位職責。并且各崗位間職責分明，權力互相制約。
2，必須健全考核制度，互相監督，一旦出現問題直接追查責任人。
3，并且成立一個專門的督查機構。嚴格考核、獎罰分明。 且不可虎頭蛇尾。
一個很實際的案例：
到過海爾電冰箱廠的人會發現：該廠的衛生特別好，尤其是廠房窗戶上的玻璃，更是干干凈凈、一塵不染。所以如此，源于以前該廠的一個材料庫，由于經常有人來參觀，衛生需要保持干凈，可是讓五層大樓上的2945塊玻璃保持干凈并不容易，如果請外人來打掃既要花費一大筆錢，又怕商業秘密被外泄。所以，他們想出了一個高招：把2945塊玻璃分工到人，并在每塊玻璃旁貼上一個編號小條，條上有擦玻璃人和監督人的編碼。如果哪一塊臟了，直接找這兩個人就行！于是，整幢大樓的玻璃都能保持干干凈凈。
由此，海爾電冰箱廠把這一做法推廣到冰箱生產的整個制作過程中，從鋼板成型到冰箱出廠，共設了156道工序545項責任，因為每一道工序責任到人，質量便有了保證，所以生產出的電冰箱在市場上深受消費者歡迎。
“海爾的玻璃”干凈是因為每一塊都很干凈。只有每一塊干凈了，由每一塊組合成的整體才能干凈，如果有一塊玻璃是臟的，哪怕其它的再干凈也會影響整體的效果。從哲學上講，這反映的是整體與個體之間的關系。由此，筆者聯想到了我軍的信息化建設。 在這里權責明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出這種權責是不對等的，所承擔的責任與擁有的權力不是相對同一標的，這就不是真正的權責明晰。權責明晰最根本的要求，是所對承擔的責任和所擁有的權力有相同的目的物，并且對等地進行界定。否則，擁有權力的不承擔責任，承擔責任的沒有權力，誰也不會努力履行職責，誰也不會約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒有效益。很多企業管理混亂，亂就亂在這里。權責明晰化與流程管理的責任無邊界并不矛盾。在流程內部，每個人也都有相應的職責。只不過每個人除了對這個職責承擔責任外，還要對流程整體目標的實現承擔責任。所界定的責任，只是一個最基本的要求。特定的個人不能很好地承擔這個責任，會有其他人提供幫助，不會因為這特定個人承擔職責有困難而導致整個流程目標的達成受阻。但讓他人提供幫助才完成自己職責的人，也會從內心反省自己的工作，并自責。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承擔的職責的前提下，也能為他人提供幫助。
篇二：企業常見問題匯總
企業常見問題匯總
1 、領導總是沒時間，而下屬總是沒工作
根本原因：（ 1 ）老板不懂得授權與監督；（ 2 ）沒有鎖定責任；（ 3 ）員工沒有工作的動力。
導致后果：老總沒時間思考公司的戰略，導致公司發展戰略不清晰。老板能力太強，導致員工能力得不到提升，很難把公司戰略執行出結果。責任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠發展的執行力團隊，限制企業做大做強。
解決方案：（ 1 ）明確監督和授權的平衡；
（ 2 ）明確一對一責任，制定獎懲；
（ 3 ）培養下屬的思考及解決問題的能力；
（ 4 ）公司戰略和個人戰略一體化。
2 、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向
根本原因：戰略與執行脫節，老板有戰略，溝通不到位，員工不知道如何去執行。 導致后果：有好的戰略，因執行不到位，達不到預期的結果。
解決方案：（ 1 ）老板要與員工溝通企業的戰略，讓每個員工清楚自己的努力方向；（ 2 ）制定戰略目標時，要具體量化、有可操作性；
3 、企業高層思想不統一，各自為政，互相拆臺
根本原因：（ 1 ）企業遠景、戰略目標、價值觀不明確、不統一；（ 2 ）高層以自我為中心，而不以公司的結果為導向。
導致后果：（ 1 ）戰略無法執行，達不到結果；（ 2 ）企業失去凝聚力，導致內耗增大。 解決方案：（ 1 ）通過明確企業遠景、戰略目標、價值觀，使高層思想統一；
（ 2 ）把高層個人發展跟企業遠景、戰略目標相結合；
（ 3 ）根據遠景、價值觀、戰略目標制定企業的制度和規范。
4 、在渡過創業階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內耗出血
根本原因：（ 1 ）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業中培養親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應商和渠道商和老板談條件及加薪；
（ 2 ）企業沒有更加長遠的戰略；
（ 3 ）企業沒有建立短期和長期的激勵機制。
導致后果：企業中拉幫結派，形成不良文化，導致制度變形。
解決方案：（ 1 ）制定績效考核及晉升機制，能者上，平者讓，庸者下；
（ 2 ）老板要有狼性，企業要形成狼性文化。
5 、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業失去活力
根本原因：（ 1 ）在老板層面及元老層面不以結果為導向，而以過程為導向，元老沒有危機意識；
（ 2 ）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；
（ 3 ）老板缺乏憂患意識。
導致后果：給新員工設置障礙，新的管理方法無法執行，企業管理方法陳舊落后，跟不上時代的發展。
解決方案：（ 1 ）老板要有狼性，企業形成狼性文化，
（ 2 ）制定淘汰機制，制造危機意識。
6 、企業越做越大，管理者越來越累
根本原因：（ 1 ）管理者不懂授權；（ 2 ）公司治理結果需要改變；（ 3 ）制度流程還不健全。
導致后果：（ 1 ）管理者沒有時間去做自己應該做的事，不能很好地把企業戰略執行下去。 解決方案：（ 1 ）領導者要學會授權；（ 2 ）建立合理的治理結構；（ 3 ）完善企業的制度流程。
（ 4 ）建立合理的責、權、利制度
7 、領導相互牽制， “ 三個領導一個兵 ” ，下屬做事，不是 “ 左右為難 ” ，就是 “ 進退兩難 ”
根本原因：（ 1 ）崗位職責不明確
導致后果：（ 1 ）下屬不知道聽誰的，責任無法一對一。
解決方案：（ 1 ）明確崗位責任；（ 2 ）責任一對一。
8 、 “ 張飛 ” 領導 “ 諸葛亮 ” ，不懂裝懂，對專業人士指手畫腳，評頭論足 根本原因：（ 1 ）領導沒有自知之明，利用權力，妄加批評。
導致后果：（ 1 ）影響執行的結果，下屬因為懼怕領導權力，有可能把對的做成錯的。 解決方案：（ 1 ）領導做對的事，下屬把事情做對。
（ 2 ）對事情結果負責任。
9 、人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領導職位；人才戰略產生管理內耗 根本原因：（ 1 ）老板沒有狼性，對家庭成員、創業元老，礙于面子問題，不愿下手； （ 2 ）人力資源儲備不足，不敢下手。
導致后果：（ 1 ）不勝任者占據位置，能人有能力沒有發揮余地，人才內耗；
（ 2 ）員工不進步，企業逐漸喪失戰斗力，甚至倒閉。
解決方案：（ 1 ）企業家要有狼性，以結果為導向，建立淘汰機制（優勝劣汰）； （ 2 ）人力資源的儲備；
10 、員工總是不盡力
根本原因：（ 1 ）員工付出與回報不成比例；
（ 2 ）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；
（ 3 ）缺乏做事的流程和考核標準。
導致后果：員工只做任務，不做結果。
解決方案：（ 1 ）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；
（ 2 ）讓所有員工明白：員工與企業是商業交換的關系，交換的是結果； （ 3 ）讓每個部門制定工作的詳細流程；
（ 4 ）用淘汰機制激發員工行動能力。
11 、制度一條條，執行沒辦法
根本原因：（ 1 ）制度太復雜； （ 2 ）流程可操作性不強；（ 3 ）監督不到位。 導致后果：制度形同虛設，達不到結果
解決方案：制度制定后，執行力實施的三化原則：
（ 1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（ 2 ）明晰化：流程中的每個工作內容都要明晰化。強調什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（ 3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數量目標的，還要有行動措施 12 、總有許多理由讓你的決定在執行一半時放棄
根本原因：（ 1 ）執行中追求完美； （ 2 ）老板對結果不夠堅定。
導致后果： 0<0.1 過于追求完美的結果往往等于 0.
解決方案：（ 1 ）執行中，速度第一，完美第二；
（ 2 ）階段性地檢查結果；
（ 3 ）真正的執行型人才三大標準：一、信守承諾 二、結果導向 三、永不言敗
13 、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥
根本原因：（ 1 ）議的結果不明確； （ 2 ）沒有設立流程
導致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。 解決方案：設立會議流程
（ 1 ）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結果，一切以結果為導向。
（ 2 ）會議中：只談與結果有關的話題。
（ 3 ）會議后：總結，作出具體實施方案。
14 、付出比計劃多 10 倍的精力，可往往只得到計劃中 10% 的結果
根本原因：（ 1 ）沒有定義好階段性的結果；（ 2 ）計劃太完美，執行沒有重點； （ 3 ）缺乏監控流程。
導致后果：付出很多，計劃沒有得到預期的結果，因為企業是靠結果生存，長期沒有結果，企業就無法持續。
解決方案：（ 1 ）跟執行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結果；
（ 2 ）定義好階段性的結果，并檢查與監督；
（ 3 ）根據結果設立計劃實施的流程
15 、部門之間相互推諉，人人規避風險，沒人對結果和業績負責
根本原因：（ 1 ）責任沒有鎖定好； （ 2 ）獎罰不明確
導致后果：企業內部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失凝聚力，業績滑坡。
解決方案：（ 1 ）明確部門責任，界定清楚（一旦出現錯誤，沒有推卸責任的機會）； （ 2 ）對主動承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；
（ 3 ）培養或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹立榜樣。 16 、員工總有很多 “ 道理 ” ，讓你覺得他沒有做好事情是有原因
根本原因：（ 1 ）老板對結果的定義不明確；（ 2 ）員工只是在做任務沒有做結果。 導致后果：（ 1 ）員工
做事，但沒有做到想要的結果；（ 2 ）效率低下。
解決方案：（ 1 ）領導者要明確結果。
（ 2 ）員工跟上級溝通上級想要的結果。
（ 3 ）明確執行力的定義：任務 ≠ 結果
17 、有些制度、規章在老員工身上執行時就會拐彎、變形
根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”
導致后果：制度形同虛設
解決方案：（ 1 ）領導者觀念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”
（ 2 ）制度的執行是自上而下的，先從老總以身作則開始。
18 、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡。
根本原因：（ 1 ）老板過于依賴能人； （ 2 ）人力資源儲備不足
導致后果：（ 1 ）制度變形讓員工感覺不公平；（ 2 ）能人可以成就你，也可以毀滅你。 解決方案：（ 1 ）在制度面前，人人平等；（ 2 ）作好人力資源儲備
19 、你的團隊不缺能人但缺乏活力
根本原因：（ 1 ）員工不明確自己的結果； （ 2 ）公司激勵機制和淘汰機制不完善。 導致后果：（ 1 ）員工有能力，沒有發揮出來
解決方案：（ 1 ）把員工的個人發展戰略和企業的發展結合在一起；
（ 2 ）設立完善激勵機制、淘汰機制。
20 、關鍵人員 “ 叛逃 ” 造成巨大損失
根本原因：（ 1 ）制度不完善；（ 2 ）授權與監督不平衡（ 3 ）能人體系；（ 4 ）核心員工的管理
導致后果：給企業造成人力、物力、財力等巨大損失
解決方案：（ 1 ）完善人力資源制度；
（ 2 ）授權與監督平衡；
（ 3 ）儲備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；
（ 4 ）加強對核心員工的管理
21 、協調的事很多，卻越協調，事越多
根本原因：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結果為導向。
導致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業內耗。
解決方案：（ 1 ）明確公司結果，統一目標；（ 2 ）明確職責；（ 3 ）建立完善的工作流程 22 、小企業犯大企業病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等
根本原因：（ 1 ）組織結構臃腫，以顯示企業管理的水平 ；（ 2 ）各部門以自我為中心。 導致后果：（ 1 ）企業內部溝通不暢，部門之間互相設置障礙，效率不高。
解決方案：（ 1 ）有效簡化組織架構；（ 2 ）以客戶價值為導向，統一企業核心文化。 23 、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象
根本原因：（ 1 ）管理層對員工做事的結果沒有清晰的定義；
（ 2 ）沒有檢查和監督；
（ 3 ）沒有明確的獎罰機制
導致后果：（ 1 ） “ 好人主義 ” 導致企業的權謀文化，都去搞人際關系，而不提供結果 （ 2 ）員工不能提供結果，導致企業無法生存
解決方案：（ 1 ）把工作流程化，標準化，規范化；
（ 2 ）設立監督和檢查機制；
（ 3 ）制定獎罰制度
24 、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現象屢見不鮮
根本原因：（ 1 ）職責不明確、范圍界定不清楚；（ 2 ）獎懲不明確
導致后果：員工失去工作動力，企業發展緩慢。
解決方案：（ 1 ）設定一對一的責任；（ 2 ）明確獎懲標準
25 、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工
根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益；（ 2 ）老板通過這種方式得到過好處
導致后果：（ 1 ）如果企業有難，沒有員工會與企業同舟共濟；
（ 2 ）員工沒有忠誠度和責任心。
解決方案：（ 1 ）用好的 “ 結果 ” 引導員工；（ 2 ）用不好 “ 結果 ” 的事例警醒員工。 26 、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感
根本原因：（ 1 ）員工的付出沒有得到利益和價值的支撐；
（ 2 ）企業沒有遠景、核心價值觀、戰略目標
導致后果：（ 1 ）員工流失量大 ； （ 2 ）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。 解決方案：（ 1 ）樹立公司遠景、核心價值觀、戰略目標，并跟個人發展戰略相結合 （ 2 ）有情的領導；（ 3 ）建立激勵制度。
27.“ 嫡系部隊 ” 領導 “ 非嫡系部隊 ” ，上下級之間很難建立起真正意義上的信任 根本原因：（ 1 ）企業晉升機制、利益分配不公平；
（ 2 ）企業中倡導的是人制文化，而不是法制文化；
（ 3 ）沒有嚴格按制度、按流程辦事。
導致后果：（ 1 ）上下級之間不信任，使公司戰略執行打折扣。
（ 2 ） “ 非嫡系部隊 ” 人才流失；
（ 3 ）員工工作動力不足；
（ 4 ）權謀文化轉移了員工工作的目標：注重拉關系，而不是結果。
解決方案：（ 1 ）從 “ 人治 ” 轉向 “ 法治 ” ； 2 ）晉升機制、利益分配與結果掛鉤。
28. 部下都在 “ 打小算盤，敲怨氣鼓 ” ，一肚子不滿和憤懣
根本原因：（ 1 ）晉升機制、利益分配機制沒有公開、公平、公正；
篇三：企業常見問題
企業常見問題:
1、領導總是沒時間，而下屬總是沒工作
根本原因：
（1）老板不懂得授權與監督；
（2）沒有鎖定責任；
（3）員工沒有工作的動力。
導致后果：老總沒時間思考公司的戰略，導致公司發展戰略不清晰。老板能力太強，導致員工能力得不到提升，很難把公司戰略執行出結果。責任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠發展的執行力團隊，限制企業做大做強。
解決方案：
（1）明確監督和授權的平衡；
（2）明確一對一責任，制定獎懲；
（3）培養下屬的思考及解決問題的能力；
（4）公司戰略和個人戰略一體化。
2、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向
根本原因：戰略與執行脫節，老板有戰略，溝通不到位，員工不知道如何去執行。
導致后果：有好的戰略，因執行不到位，達不到預期的結果。
解決方案：
（1）老板要與員工溝通企業的戰略，讓每個員工清楚自己的努力方向；
（2）制定戰略目標時，要具體量化、有可操作性；
3、企業高層思想不統一，各自為政，互相拆臺
根本原因：
（1）企業遠景、戰略目標、價值觀不明確、不統一；
（2）高層以自我為中心，而不以公司的結果為導向。
導致后果：
（1）戰略無法執行，達不到結果；
（2）企業失去凝聚力，導致內耗增大。
解決方案：
（1）通過明確企業遠景、戰略目標、價值觀，使高層思想統一；
（2）把高層個人發展跟企業遠景、戰略目標相結合；
（3）根據遠景、價值觀、戰略目標制定企業的制度和規范。
4、在渡過創業階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內耗出血
根本原因：
（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業中培養親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應商和渠道商和老板談條件及加薪；
（2）企業沒有更加長遠的戰略；
（3）企業沒有建立短期和長期的激勵機制。
導致后果：企業中拉幫結派，形成不良文化，導致制度變形。
解決方案：
（1）制定績效考核及晉升機制，能者上，平者讓，庸者下；
（2）老板要有狼性，企業要形成狼性文化。
5、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業失去活力 根本原因：
（1）在老板層面及元老層面不以結果為導向，而以過程為導向，元老沒有危機意識；
（2）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏憂患意識。
導致后果：給新員工設置障礙，新的管理方法無法執行，企業管理方法陳舊落后，跟不上時代的發展。 解決方案：
（1）老板要有狼性，企業形成狼性文化，
（2）制定淘汰機制，制造危機意識。
6、企業越做越大，管理者越來越累
根本原因：
（1）管理者不懂授權；
（2）公司治理結果需要改變；
（3）制度流程還不健全。
導致后果：
（1）管理者沒有時間去做自己應該做的事，不能很好地把企業戰略執行下去。
解決方案：
（1）領導者要學會授權；
（2）建立合理的治理結構；
（3）完善企業的制度流程。
（4）建立合理的責、權、利制度
7、領導相互牽制，“三個領導一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進退兩難”
根本原因：（1）崗位職責不明確
導致后果：（1）下屬不知道聽誰的，責任無法一對一。
解決方案：（1）明確崗位責任；（2）責任一對一。
8、“張飛”領導“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業人士指手畫腳，評頭論足
根本原因：（1）領導沒有自知之明，利用權力，妄加批評。
導致后果：（1）影響執行的結果，下屬因為懼怕領導權力，有可能把對的做成錯的。
解決方案：
（1）領導做對的事，下屬把事情做對。
（2）對事情結果負責任。
9、人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領導職位；人才戰略產生管理內耗
根本原因：
（1）老板沒有狼性，對家庭成員、創業元老，礙于面子問題，不愿下手；
（2）人力資源儲備不足，不敢下手。
導致后果：
（1）不勝任者占據位置，能人有能力沒有發揮余地，人才內耗；
（2）員工不進步，企業逐漸喪失戰斗力，甚至倒閉。
解決方案：
（1）企業家要有狼性，以結果為導向，建立淘汰機制（優勝劣汰）；
（2）人力資源的儲備；
10、員工總是不盡力
根本原因：
（1）員工付出與回報不成比例；
（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；
（3）缺乏做事的流程和考核標準。
導致后果：員工只做任務，不做結果。
解決方案：
（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；
（2）讓所有員工明白：員工與企業是商業交換的關系，交換的是結果；
（3）讓每個部門制定工作的詳細流程；
（4）用淘汰機制激發員工行動能力。
11、制度一條條，執行沒辦法
根本原因：
（1）制度太復雜；
（2）流程可操作性不強；
（3）監督不到位。導致后果：制度形同虛設，達不到結果
解決方案：制度制定后，執行力實施的三化原則：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每個工作內容都要明晰化。強調什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數量目標的，還要有行動措施
12、總有許多理由讓你的決定在執行一半時放棄
根本原因：
（1）執行中追求完美；
（2）老板對結果不夠堅定。
導致后果：0<0.1過于追求完美的結果往往等于0.
解決方案：
（1）執行中，速度第一，完美第二；
（2）階段性地檢查結果；
（3）真正的執行型人才三大標準：一、信守承諾 二、結果導向 三、永不言敗
13、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥
根本原因：
（1）議的結果不明確；
（2）沒有設立流程
導致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。
解決方案：設立會議流程
（1）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結果，一切以結果為導向。
（2）會議中：只談與結果有關的話題。
（3）會議后：總結，作出具體實施方案。
14、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果
根本原因：
（1）沒有定義好階段性的結果；
（2）計劃太完美，執行沒有重點；
（3）缺乏監控流程。
導致后果：付出很多，計劃沒有得到預期的結果，因為企業是靠結果生存，長期沒有結果，企業就無法持續。 解決方案：
（1）跟執行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結果；
（2）定義好階段性的結果，并檢查與監督；
（3）根據結果設立計劃實施的流程
15、部門之間相互推諉，人人規避風險，沒人對結果和業績負責
根本原因：
（1）責任沒有鎖定好；
（2）獎罰不明確
導致后果：企業內部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失凝聚力，業績滑坡。
解決方案：
（1）明確部門責任，界定清楚（一旦出現錯誤，沒有推卸責任的機會）；
（2）對主動承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；
（3）培養或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹立榜樣。
16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因根本原因：
（1）老板對結果的定義不明確；
（2）員工只是在做任務沒有做結果。
導致后果：
（1）員工做事，但沒有做到想要的結果；
（2）效率低下。
解決方案：
（1）領導者要明確結果。
（2）員工跟上級溝通上級想要的結果。
（3）明確執行力的定義：任務≠結果個
17、有些制度、規章在老員工身上執行時就會拐彎、變形
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”
導致后果：制度形同虛設
解決方案：
（1）領導者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的執行是自上而下的，先從老總以身作則開始。
18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡。
根本原因：
（1）老板過于依賴能人；
（2）人力資源儲備不足
導致后果：
（1）制度變形讓員工感覺不公平；
（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。
解決方案：
（1）在制度面前，人人平等；
（2）作好人力資源儲備
19、你的團隊不缺能人但缺乏活力
根本原因：
（1）員工不明確自己的結果；
（2）公司激勵機制和淘汰機制不完善。
導致后果：（1）員工有能力，沒有發揮出來
解決方案：
（1）把員工的個人發展戰略和企業的發展結合在一起；
（2）設立完善激勵機制、淘汰機制。
20、關鍵人員“叛逃”造成巨大損失
根本原因：
（1）制度不完善；
（2）授權與監督不平衡
（3）能人體系；
（4）核心員工的管理
導致后果：給企業造成人力、物力、財力等巨大損失
解決方案：
（1）完善人力資源制度；
（2）授權與監督平衡；
（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；
（4）加強對核心員工的管理
21、協調的事很多，卻越協調，事越多
根本原因：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結果為導向。
導致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業內耗。
解決方案：
（1）明確公司結果，統一目標；
（2）明確職責；
（3）建立完善的工作流程
22、小企業犯大企業病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等
根本原因：
（1）組織結構臃腫，以顯示企業管理的水平 ；
（2）各部門以自我為中心。
導致后果：（1）企業內部溝通不暢，部門之間互相設置障礙，效率不高。
解決方案：
（1）有效簡化組織架構；
（2）以客戶價值為導向，統一企業核心文化。
23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象
根本原因：
（1）管理層對員工做事的結果沒有清晰的定義；
（2）沒有檢查和監督；
（3）沒有明確的獎罰機制
導致后果：
（1）“好人主義”導致企業的權謀文化，都去搞人際關系，而不提供結果
（2）員工不能提供結果，導致企業無法生存
解決方案：
（1）把工作流程化，標準化，規范化；
（2）設立監督和檢查機制；
（3）制定獎罰制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現象屢見不鮮 根本原因：
（1）職責不明確、范圍界定不清楚；
（2）獎懲不明確
導致后果：員工失去工作動力，企業發展緩慢。
解決方案：
（1）設定一對一的責任；
（2）明確獎懲標準
25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工
根本原因：
（1）老板注重短期利益；
（2）老板通過這種方式得到過好處
導致后果：
（1）如果企業有難，沒有員工會與企業同舟共濟；
（2）員工沒有忠誠度和責任心。
解決方案：
（1）用好的“結果”引導員工；
（2）用不好“結果”的事例警醒員工。
26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感
根本原因：
（1）員工的付出沒有得到利益和價值的支撐；
（2）企業沒有遠景、核心價值觀、戰略目標
導致后果：
（1）員工流失量大 ；
（2）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。
解決方案：
（1）樹立公司遠景、核心價值觀、戰略目標，并跟個人發展戰略相結合
（2）有情的領導；
（3）建立激勵制度。
27.“嫡系部隊”領導“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任
根本原因：
（1）企業晉升機制、利益分配不公平；
（2）企業中倡導的是人制文化，而不是法制文化；
（3）沒有嚴格按制度、按流程辦事。
導致后果：
（1）上下級之間不信任，使公司戰略執行打折扣。
明確崗位職責(7)
明確崗位職責
本文是關于范文的明確崗位職責，感謝您的閱讀！
明確崗位職責（一）
一、稽核崗位職責
1、負責財務稽核和會計報告工作。
2、負責審核原始憑證、記帳憑證的簽章的完整性，對不合格的記帳憑證，責成有關人員查明原因，更正處理。
3、負責審核各種明細帳、總帳和會計報告，并核對相符。
4、參加起草、修訂、有關財務管理、會計核算方面的制度。
5、參與有關經濟合同、協議的談判、簽訂，對經濟業務事項進行事前審核。
6、配合有關部門對基層單位核算制度執行情況進行指導、檢查和監督。
7、協助主任加強會計基礎管理工作。
8、完成月、季、年度財務報告工作。
9、辦理會計證年檢工作。
10、做好財務軟件升級的審查，微機記帳單位的定期檢查驗收工作。
11、制定會計核算科目體系。
12、完成領導交辦的其他工作。
二、辦公室崗位職責
一級職責
（1）公司制度建設及監控執行：包括考勤管理制度、行政人事管理制度、后勤管理制度、辦公用品管理制度、薪酬福利制度等的編制和監督執行；
（2）引導和監督各部門編訂和執行相應的工作流程；
（3）負責將各種規章制度、工作程序文件整理歸類，分發至各部門，通過培訓、張貼、宣傳手冊等向員工公示；
（4）對內（面向公司內部各部門）、對外（政府、媒體、業務伙伴、個人等）的協調和溝通工作；
（5）辦公室印信管理
（6）公司內部突發事件的應急處理；
（7）日常行政檢查、監督及獎懲執行
二級職責
（1）各種管理會議、活動的支持工作，會議、活動所需的文檔資料制作、工作人員安排，會議活動后的清嘗物件歸位及必要時的會議、活動記錄；
（2）員工作息時間的安排（如法定節假日、上班作息時間表的安排）；
（3）負責公司資料文件的保管、復英傳真、快遞等工作
（4）公司文化載體的建設：公司文化（標語）牌的管理、活動宣傳欄的管理、公司廣播管理、廠服廠牌穿戴的管理、集體文娛活動的策劃組織、員工思想理念的引導等
（5）公司新聞、故事、事業發展期刊創辦。
明確崗位職責（二）
崗位職責指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍。崗位，是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級內容組成。職責，是職務與責任的統一，由授權范圍和相應的責任兩部分組成。
一、作用意義
1、可以最大限度地實現勞動用工的科學配置；
2、有效地防止因職務重疊而發生的工作扯皮現象；
3、提高內部競爭活力，更好地發現和使用人才；
4、是組織考核的依據；
5、提高工作效率和工作質量；
6、規范操作行為；
7、減少違章行為和違章事故的發生。
二、確定職責
1、根據工作任務的需要確立工作崗位名稱及其數量；
2、根據崗位工種確定崗位職務范圍；
3、根據工種性質確定崗位使用的設備、工具、工作質量和效率；
4、明確崗位環境和確定崗位任職資格；
5、確定各個崗位之間的相互關系；
6、根據崗位的性質明確實現崗位的目標的責任。
三、制定原則
首先要讓員工自己真正明白崗位的工作性質。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，而是使此崗位上的工作人員發自內心自覺自愿的產生，從而轉變為主動工作的動力，而要推動此崗位員工參與設定崗位目標，并努力激勵他實現這個目標。因此此崗位的目標設定、準備實施、實施后的評定工作都必須由此崗位員工承擔，讓崗位員工認識到這個崗位中所發生的任何問題，并由自己著手解決掉，他的上司僅僅只是起輔助他的作用，他的崗位工作是為他自己做的，而不是為他上司或者老板做的，這個崗位是他個人展現能力和人生價值的舞臺。在這個崗位上各階段工作的執行，應該由崗位上的員工主動發揮創造力，靠他自己的自我努力和自我協調的能力去完成。員工必須在本職崗位的工作中主動發揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現最大化。因此，企業應激勵各崗位工作人員除了主動承擔自己必須執行的本職工作外，也應主動參加自我決策和對工作完成狀況的自我評價。
其次，企業在制定崗位職責時，要考慮盡可能一個崗位包含多項工作內容，以便發揮崗位上的員工由于長期從事單一型工作而被埋沒了個人的其他才能。豐富的崗位職責的內容，可以促使一個多面手的員工充分的發揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意愿的效果。
第三，在企業人力資源許可情況下，可在有些崗位職責里設定針對在固定期間內出色完成既定任務之后，可以獲得轉換到其他崗位的工作的權利。通過工作崗位轉換，豐富了企業員工整體的知識領域和操作技能，同時也營造企業各崗位員工之間和-諧融洽的企業文化氛圍。
明確崗位職責（三）
（一）保持中心日常工作有序運轉。
一是及時處理公文，及時處理來電、來函、通知，確保政令暢通；二是認真做好各類會務工作；三是做好各類事務性工作。
（二）及時完成各類文字工作
一是結合院前急救工作特點，依據上級要求，擬定中心工作計劃，做到目標明確，結構合理，針對性強；二是綜合中心各類情況，依據領導意圖和辦公會決議，組織制發公文；三是協調中心各科室工作，了解各方面信息，分析處理后上報領導，為領導決策提供依據；當好領導助手，及時起草領導講話上報材料等。
（三）加強新聞宣傳工作，提升“120”良好形象。
一是大力宣傳衛生工作（尤其是急救工作）的法律、法規和政策方針；二是積極報道急救中心在改革發展的思路和措施；三是大力宣傳職工在急救工作中涌現的好人好事。20XX年里，中心在市級以上媒體的宣傳報道共計103篇，大大提升了“120”的良好形象。
（四）強化措施，做到安全生產的事故。
辦公室作為中心安全工作的職能部門，及時制定安全工作計劃，加強安全教育，落實各項安全措施，加大督查力度，及時整改隱患，實現了一切事故為零的目標。
（五）存在問題：
辦公室人員的自身建設有待進一步加強。中心辦公室缺乏專業的，有一定文字功底的人員，因而文字質量不高。
明確崗位職責(8)
大客戶銷售助理職責
一、市場業務體系的建立、公關
1．嚴格遵守公司規定及部門業務規定標準，并有效執行工作，規范工作行為，合理開展公共關系活動，維護良好的客戶關系，擴大公司的知名度。
2.本部門經營目標，合理安排所轄區域的月度工作，善于總結，確定重點，并提出方法策略，確保區域目標的實現。
3.據用戶特點，合理設計經營方式，選擇最佳出差拜訪路線，樹立成本可控性意識，節約費用，提高工作效率。
4. 樹立目標計劃意識，作為業務工作中事前、事中、事后（包括主持與參與）的整體策劃，組織與實施工作，確保商務活動的成功率。
二、市場信息管理
1. 根據市場調研情況，及時收集、整理并建立運用客戶檔案，并依據部門業務流程，上報公司進行綜合管理并及時提供動態變化信息。
2. 負責所轄區域的合同執行，未收的應收帳款，協調好本部門間的關系，做好日常事務的定期匯報及非常規性事務的請示報告工作。
三、與其它部門協調
1.加強業務學習與培訓，增強知識技能，根據市場需求及自身需要，提出合理培訓計劃，逐步提高自身業務素質與工作能力。
2.積極參與公司與部門組織的各類會議，并按規定合理建議，提出問題，解決問題，配合部門業務工作的順利開展。
四、 守公司的一切規章制度，完成交辦的其他事務。
本制度自公布之日起實施，解釋權歸培訓部。
銀河網絡教育中心南京分部
二OO一年十二月二十日
明確崗位職責(9)
關于明確崗位職責
明確崗位指一個崗位所需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，無論兼任還是兼管均指不同職務之間，崗位職責是一個具象化的工作描述，可將其歸類于不同職位類型范疇。以下是為大家整理的明確崗位職責,僅供參考。
第1篇:項目經理明確崗位職責
① 經理是工程項目第一質量責任人，對工程項目質量負全面責任。
② 領導作業班組嚴格落實施工規范、標準、遵守操作規程，執行公司的各項質量管理規章制度，并檢查執行情況。
③ 組織班組全面落實公司質量管理體系文件要求，認真執行作業指導書規定的程序和檢查驗收標準。
④ 組織每周一的質量教育。利用氣候變化在無法施工的條件下，對項目全體員工進行專業技術培訓，采取各種方式提高員工質量意識，增強質量責任感。
⑤ 在項目開工前主持有關技術、質檢、班組長、技術骨干會議，討論和制定工程項目質量管理目標，創優標準和措施，并按目標計劃組織實施。
⑥ 負責貫徹執行施工組織設計，參加新開工程圖紙會審，技術交底，組織隱蔽工程檢查驗收。
⑦ 積極推行全面質量管理，主持工序質量交接檢查。組織QC小組攻關活動。開展項目創優工程的各項活動。
⑧ 主持項目每周六一次質量大檢查，針對存在的問題提出意見和措施。
⑨ 發生質量事故應及時向上級報告，協助調查分析，按照“三不放過”的原則進行處理，對違返操作規程而造成質量不合格的工序及時組織返工處理，組織有關技術、質量部門進行鑒定，確認后方可隱蔽。
⑩ 針對項目工程質量情況，經常召開質量會議，總結分析質量現狀，修改和完善管理制度。
⑪ 積極開展項目質量通病的綜合治理，針對質量通病出現的部位，安排專人負責抓落實，并檢查落實效果。
⑫ 支持項目質檢人員的工作，對他們提出的意見和建議，教育員工認真落實到施工全過程。
⑬ 廣泛發動群眾提合理化建議，積極推廣和采用新技術、新工藝、新材料，調動一切積極因素，為實現項目質量目標共同努力。
第2篇:施工員明確崗位職責
①施工員是工程項目的直接組織者和現場指揮者，對工程項目質量負直接責任。
②組織和領導作業班組嚴格按圖施工，落實施工規范、標準，施工組織設計以及單項施工方案和操作規程。
③組織作業班組認真學習質量體系文件，嚴格執行作業指導書和操作工藝，嚴格過程質量控制。經常檢查執行情況。
④組織制定工種質量獎罰規定，把質量獎罰規定貫穿于施工生產的全過程，按章辦事，決不遷就姑息。
⑤組織班組認真做好自檢、互檢和工序交接檢查。負責辦理工序交接質量檢查驗收工作，對工序質量負責。
⑥協助技術、質量人員抓好技術、質量管理，支持技術、質檢人員的工作。對忽視質量而造成的事故負直接責任。
⑦認真組織項目每周一次質量檢查，經常開展多種形式的質量教育。把強化質量管理貫穿到施工全過程，腳踏實地抓落實。積極組織員工開展創優質名牌活動。
⑧正確處理質量與進度、質量與效益、質量與信譽的三者關系，在進度與質量發生矛盾時，要始終堅持質量第一的思想。
⑨隨時掌握工程進展和質量情況，主持各工種的技術交底，做好施工日記的質量記錄。嚴格把好各工序質量關。
⑩積極組織班組開展全面質量管理，推動QC攻關項目在班組得到有效實施，實現項目攻關成果，消除質量通病，促進質量不斷提高。
第3篇:技術負責人明確崗位職責
①項目技術負責人必須嚴格執行施工規范、標準、設計圖紙和有關技術要求，對項目工程質量負全面技術責任。
②編制項目單項工程施工方案，貫徹落實施工組織設計。在分項工程施工前向班組進行書面的技術交底，保存資料，并監督實施情況。
③針對施工中容易出現質量通病的部位，采取有效地技術控制措施，在技術交底時，作為重點技術交底內容，在實施中跟班檢查指導，防止質量通病的發生。
④深入班組，隨時掌握質量情況，參加質量檢查、工序交接驗收和分項工程的質量評定，及時收集、整理和保存技術資料。
⑤指導質檢人員做好分項工程質量組收評定，對不合格的分項工程不予驗收，對處理結果進行驗證。
⑥協助項目經理抓好全面質量管理，制定質量策劃，推動QC小組的正常活動，幫助他們解決實際技術難題，促進工程質量的不斷提高。
⑦負責項目質量體系的實施運行工作，督促項目嚴格執行公司質量保證手冊、程序文件和作業指導書。并經常組織檢查運行效果。
⑧協助材料采購人員把好材料采購驗收關，對不合格材料禁止使用。并對進場材料合格證、復檢報告及各種砼試壓強度報告和計量進行監控。
⑨對工程測量放線工作負直接技術責任。檢查執行規范情況，并組織復核驗收和簽字。
(本文素材來源于網絡，如有侵權，請聯系刪除。)
明確崗位職責(10)
（崗位職責）電工崗位職責電工崗位職責
編制部門：工程部
編號：BR/SMP-RJ005-00
復制數：1
起草人
日期
審核人
日期
批準人
批準日期
執行日期
頒發部門
GMP管理辦公室
分發部門
工程部
1．目的
建立電工崗位職責，保證其工作能正確和順利進行。
2．依據
國家藥品監督管理局《藥品生產質量管理規范》(1998年修訂)
3．范圍
電工
4．責任
工程部經理
5．內容
5.1配電室重地閑人免進。
5.2電工人員負責電源管理，對公司內所有電源設備，線路等經常進行安全檢查，發現電源超負荷，短路等極易造成火災的危險情況，必須立即進行修理，嚴防發生事故。
5.3除電工人員，任何人不得隨便亂拉亂接電源和安裝電器設備，不準亂拉電線，如需拉臨時線路時，要搞好安全措施，用后立即拆除。
5.4電工嚴格執行電工操作規范，且負責全公司電路、電器設備的安裝、調試，檢修和保養。
5.5配電室要保持干凈整潔，嚴禁存放易燃易爆和其它危險物品。
5.6定期對變壓器開關柜進行維護清理，保持清潔，預防塵土造成短路，對電器設備線路要經常進行檢查，發現問題及時解決。
5.7配電室電閘跳閘時，不能馬上合閘，應查明情況后，再合閘，以防發生意外。
明確崗位職責(11)
強化質量意識 明確崗位職責 狠抓工作落實
項目負責人質量管理職責項目負責人是項目質量管理的第一責任人，對項目質量負終身責任，負責工程質量的組織實施管理，具體如下：
1.執行企業對項目下達的各項管理目標和任務。
2.負責建立項目質量管理體系，按照《工程建設施工企業質量管理規范》（GB/T50430-2007）等組織實施標準化工作，負責落實質量責任制、質量管理規章制度和操作規程。
制定質量信用評價計劃、措施并組織實施。
3.按照工程設計圖紙和技術標準組織施工，不得偷工減料；負責組織編制施工組織設計，負責組織制定質量安全技術措施，負責組織編制、論證和實施危險性較大分部分項工程專項施工方案；負責組織質量安全技術交底。
4.對進入現場的施工人員、施工機具、建筑材料等生產要素進行優化配置和動態管理，突出抓好對項目關鍵崗位人員和特種作業人員到崗履職管理。
5.組織對進入現場的建筑材料、構配件、設備、預拌混凝土等進行檢驗，未經檢驗或檢驗不合格，不得使用；組織對涉及結構安全的試塊、試件以及有關材料進行取樣檢測，送檢試樣不得弄虛作假，不得篡改或者偽造檢測報告，不得明示或暗示檢測機構出具虛假檢測報告。
6.組織做好隱蔽工程的驗收工作，參加地基基礎、主體結構等分部工程的驗收，參加單位工程和工程竣工驗收；必須在驗收文件上簽字，不得簽署虛假文件。
7. 嚴禁使用國家明令淘汰、禁止使用的危及施工質量安全的工藝、設備、材料等。
8.定期組織質量隱患排查，及時消除質量隱患；必須落實住房城鄉建設主管部門和工程建設相關單位提出的質量隱患整改要求，在隱患整改報告上簽字。
9.組織對施工現場作業人員進行崗前質量教育，組織審核建筑施工特種作業人員操作資格證書，無證人員不得上崗。
10.按規定報告質量事故，立即啟動應急預案，保護事故現場，開展應急救援。
11.在授權范圍內負責與企業管理層、勞務作業層、各協作單位、發包人、分包人和監理工程師、業主等的協調和過程控制，解決項目施工過程中出現的問題。
12.組織工程竣工自檢、預驗收及參與驗收工作，準備結算資料和分析總結，處理項目部的善后工作，協助企業進行項目的檢查、鑒定和評獎申報。
強化質量意識 明確崗位職責 狠抓工作落實
項目生產副經理質量管理職責1.協助項目負責人制訂項目質量管理目標、計劃。參與制定信用評價實施計劃、措施并監督執行。
2.協同項目技術負責人、技術質量科不斷完善項目各項技術質量管理制度，并負責監督落實。
3.在布置生產任務時，應有實現質量管理目標、計劃的質量措施，嚴格按質量要求組織施工。
4.在檢查生產任務完成情況時，應注意檢查質量管理措施的執行情況，確保質量管理目標的實現。
5.組織施工員、班組長（工長）等進行工序自檢和分項工程質量檢驗和隱蔽工程驗收，對每道工序的質量負責。
6.對項目不合格工程質量負主要責任。對違章作業拒不改正的人，有教育處理的責任。
7.負責協調、組織物資進場驗收和工程分包管理。
8.協調、參與項目QC小組的實施活動，注重推廣、應用“四新”技術。
強化質量意識 明確崗位職責 狠抓工作落實
項目技術負責人質量管理職責項目技術負責人負責施工技術質量管理的具體工作，對工程技術質量負直接管理責任，對重大施工技術問題負有決策責任。具體如下：
1.主持項目的技術質量管理，制定項目技術質量管理工作計劃，制定質量信用評價工作計劃，按規定查驗和接收加蓋施工圖審查專用章的設計圖紙，參加圖紙會審和設計交底，并對結果進行確認。
全面貫徹落實國家與行業技術質量規程、規范；指導技術人員嚴格按設計圖紙、施工規范、操作規程組織施工。
2.組織有關人員熟悉與審查圖紙，主持編制項目施工組織設計與施工方案計劃并監督檢查。
3.參與編制和報審施工組織設計、重大危險源識別和控制方案、專項施工方案，審核作業指導書并組織技術交底和監督實施；有分包單位的，應負責督促落實分包單位的相應工作。
制作項目施工總體技術交底書，組織內部總體技術交底工作；審核簽發專業技術交底書。
4.指導工地試驗室開展工作，負責施工中過程試驗合格的符合性；組織控制點、水準點的接收、復測、加密等工作。
5.以提高質量、經濟效益等為中心，負責引進與推廣有實用價值的“四新”技術，并在組織施工中對其首次應用的技術可行性、質量符合性負責。
6.指導與監督施工中重要工序的“三檢”工作；掌握分項、分部工程質量評定情況，參加單位工程質量檢驗評定；組織匯總一般單位工程評定表。定期檢查、督導技術人員及時準確填寫、整理內業資料，并制作檢查記錄。
7.組織編寫整理科技論文、工法、QC小組成果等。組織召開QC小組成果發表會，對QC小組進行檢查指導；做好"質量領導小組"的日常管理工作。
8.參與項目結構驗收和竣工驗收；組織制作項目開、竣工報告的編報；組織編寫施工技術總結、竣工文件。
9.組織施工中工程質量缺陷、質量事故的處理及申報工作。
10.組織技術質量學習、交流活動。
強化質量意識 明確崗位職責 狠抓工作落實
施工計劃室負責人質量管理職責1.編制分項工程實施性施工組織設計。
2.參與總體施工方案的落實，指導、督促檢查各工區技術工作。
3.參與與業主監理和設計院的工作聯系和協調，及時協調施工中存在的技術問題，答復業主、監理和設計院提出的有關問題。
4.帶領施工員做好施工日志、竣工資料、隱蔽工程影像等重要資料的整理，及時歸檔。
5.參與組織項目部技術人員學習業主、監理和集團公司、分公司以及項目部的有關文件，確保技術人員及時了解最新情況和要求，確保工作的合法性、有效性。
6.組織實施各分項工程開工前的總體技術交底。
7.組織召開技術經驗交流會和技術成果發布會，協商解決施工技術問題，并建議項目部對優秀技術人員和技術成果進行表彰和獎勵。
8.組織實施圖紙審核工作，并將審核結果按時上報。
9.加強施工過程的技術指導和監督。
強化質量意識 明確崗位職責 狠抓工作落實
測量組負責人質量管理職責1.在總工領導下，編制測量施工方案及監控量測方案。
2.參加由業主組織的樁位及坐標交接，并進行樁位、高程，坐標的復測，做好各項交接記錄。為施工提供及時、準確的依據。
3.制定控制樁加固防護保護措施并監督落實。
4.工程開工前進行施工放樣并編制測量技術交底。
5.作好導線、布網資料等測量資料的記錄和保存工作。
6.由于點位及標高測量設置錯誤，或在現場施工中操作儀器失誤，或數據資料未經復核直接使用，或因主觀原因造成延遲復測等發生的質量問題及事故負有直接責任。
7.負責本項目工程的所有測量工作。
8.負責地面建筑物、地表沉降、地下管線的量測項目的布點、觀測、數據收集和數據處理分析，定期匯總并按規定上報監理工程師。
9.配合委外的土層位移、圍巖壓力、鋼管橫稱等監測項目的工作。
10.對施工過程中發生量測數據突變超出規定，及時向各有關單位匯報。
11.參加項目部組織的質量分析會，對造成質量事故的測量方面的原因進行分析處理。
強化質量意識 明確崗位職責 狠抓工作落實
工區負責人質量管理職責1.工區負責人是工區的技術負責人，對其管轄范圍內現場施工的技術指導和質量控制全面負責。
2.隨時掌握本分項工程的工程質量狀況，對監理和質檢部門提出的質量問題，認真組織整改，有權制止一切不重視質量的行為，有權責令施工班組停工整頓和對不合格工程進行返工處理。
3.參加制定各項施工方案并負責實施過程中的質量監督和過程控制。為現場施工的技術、質量工作及時提供服務和指導，按施工程序做好各項技術工作，特別是要做好班組技術交底與測量工作。
4.參加工程質量檢查、評定、指導和幫助施工隊搞好現場質量控制。
5.對因圖紙審核不細、技術交底或測量錯誤造成的錯用設計圖紙、施工方法不當、工程位置或結構尺寸偏差負直接責任。對因技術指導不力、監督檢查不當造成的施工質量問題負直接責任。
6.負責本工區質量記錄的編制與管理，并及時辦理簽字手續，參加對工程質量事故的調查處理。
明確崗位職責(12)
[關于明確崗位職責]明確崗位職責的重要性
明確崗位職責（一）
一、稽核崗位職責
1、負責財務稽核和會計報告工作。
2、負責審核原始憑證、記帳憑證的簽章的完整性，對不合格的記帳憑證，責成有關人員查明原因，更正處理。
3、負責審核各種明細帳、總帳和會計報告，并核對相符。
4、參加起草、修訂、有關財務管理、會計核算方面的制度。
5、參與有關經濟合同、協議的談判、簽訂，對經濟業務事項進行事前審核。
6、配合有關部門對基層單位核算制度執行情況進行指導、檢查和監督。
7、協助主任加強會計基礎管理工作。
8、完成月、季、年度財務報告工作。
9、辦理會計證年檢工作。
10、做好財務軟件升級的審查，微機記帳單位的定期檢查驗收工作。
11、制定會計核算科目體系。
12、完成領導交辦的其他工作。
二、辦公室崗位職責
一級職責
（1）公司制度建設及監控執行：包括考勤管理制度、行政人事管理制度、后勤管理制度、辦公用品管理制度、薪酬福利制度等的編制和監督執行；
（2）引導和監督各部門編訂和執行相應的工作流程；
（3）負責將各種規章制度、工作程序文件整理歸類，分發至各部門，通過培訓、張貼、宣傳手冊等向員工公示；
（4）對內（面向公司內部各部門）、對外（政府、媒體、業務伙伴、個人等）的協調和溝通工作；
（5）辦公室印信管理
（6）公司內部突發事件的應急處理；
（7）日常行政檢查、監督及獎懲執行
二級職責
（1）各種管理會議、活動的支持工作，會議、活動所需的文檔資料制作、工作人員安排，會議活動后的清嘗物件歸位及必要時的會議、活動記錄；
（2）員工作息時間的安排（如法定節假日、上班作息時間表的安排）；
（3）負責公司資料文件的保管、復英傳真、快遞等工作
（4）公司文化載體的建設：公司文化（標語）牌的管理、活動宣傳欄的管理、公司廣播管理、廠服廠牌穿戴的管理、集體文娛活動的策劃組織、員工思想理念的引導等
（5）公司新聞、故事、事業發展期刊創辦。
明確崗位職責（二）
崗位職責指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍。崗位，是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級內容組成。職責，是職務與責任的統一，由授權范圍和相應的責任兩部分組成。
一、作用意義
1、可以最大限度地實現勞動用工的科學配置；
2、有效地防止因職務重疊而發生的工作扯皮現象；
3、提高內部競爭活力，更好地發現和使用人才；
4、是組織考核的依據；
5、提高工作效率和工作質量；
6、規范操作行為；
7、減少違章行為和違章事故的發生。
二、確定職責
1、根據工作任務的需要確立工作崗位名稱及其數量；
2、根據崗位工種確定崗位職務范圍；
3、根據工種性質確定崗位使用的設備、工具、工作質量和效率；
4、明確崗位環境和確定崗位任職資格；
5、確定各個崗位之間的相互關系；
6、根據崗位的性質明確實現崗位的目標的責任。
三、制定原則
首先要讓員工自己真正明白崗位的工作性質。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，而是使此崗位上的工作人員發自內心自覺自愿的產生，從而轉變為主動工作的動力，而要推動此崗位員工參與設定崗位目標，并努力激勵他實現這個目標。因此此崗位的目標設定、準備實施、實施后的評定工作都必須由此崗位員工承擔，讓崗位員工認識到這個崗位中所發生的任何問題，并由自己著手解決掉，他的上司僅僅只是起輔助他的作用，他的崗位工作是為他自己做的，而不是為他上司或者老板做的，這個崗位是他個人展現能力和人生價值的舞臺。在這個崗位上各階段工作的執行，應該由崗位上的員工主動發揮創造力，靠他自己的自我努力和自我協調的能力去完成。員工必須在本職崗位的工作中主動發揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現最大化。因此，企業應激勵各崗位工作人員除了主動承擔自己必須執行的本職工作外，也應主動參加自我決策和對工作完成狀況的自我評價。
其次，企業在制定崗位職責時，要考慮盡可能一個崗位包含多項工作內容，以便發揮崗位上的員工由于長期從事單一型工作而被埋沒了個人的其他才能。豐富的崗位職責的內容，可以促使一個多面手的員工充分的發揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意愿的效果。
第三，在企業人力資源許可情況下，可在有些崗位職責里設定針對在固定期間內出色完成既定任務之后，可以獲得轉換到其他崗位的工作的權利。通過工作崗位轉換，豐富了企業員工整體的知識領域和操作技能，同時也營造企業各崗位員工之間和-諧融洽的企業文化氛圍。
明確崗位職責（三）
（一）保持中心日常工作有序運轉。
一是及時處理公文，及時處理來電、來函、通知，確保政令暢通；二是認真做好各類會務工作；三是做好各類事務性工作。
（二）及時完成各類文字工作
一是結合院前急救工作特點，依據上級要求，擬定中心工作計劃，做到目標明確，結構合理，針對性強；二是綜合中心各類情況，依據領導意圖和辦公會決議，組織制發公文；三是協調中心各科室工作，了解各方面信息，分析處理后上報領導，為領導決策提供依據；當好領導助手，及時起草領導講話上報材料等。
（三）加強新聞宣傳工作，提升“120”良好形象。
一是大力宣傳衛生工作（尤其是急救工作）的法律、法規和政策方針；二是積極報道急救中心在改革發展的思路和措施；三是大力宣傳職工在急救工作中涌現的好人好事。20XX年里，中心在市級以上媒體的宣傳報道共計103篇，大大提升了“120”的良好形象。
（四）強化措施，做到安全生產的事故。
辦公室作為中心安全工作的職能部門，及時制定安全工作計劃，加強安全教育，落實各項安全措施，加大督查力度，及時整改隱患，實現了一切事故為零的目標。
（五）存在問題：
辦公室人員的自身建設有待進一步加強。中心辦公室缺乏專業的，有一定文字功底的人員，因而文字質量不高。
明確崗位職責(13)
充實完善規章制度 明確崗位職責要求
有效促進煤炭收費事業持續健康發展
為了使彬縣煤炭收費管理工作形成更加規范的管理體制，促進煤炭收費管理工作始終沿著制度化、規范化、科學化、法制化軌道安全順利進行，卓有成效地促進煤炭收費事業持續發展壯大，近日，彬縣煤炭收費管理局對《工作人員“十不準”》等一系列規章制度進行了充實完善，重新修訂，對各征收所和業務股室的工作職責及全體工作人員的崗位職責提出了更加明確的目標要求，以促使各征收所、業務股室和全體工作人員更加遵規守章、盡職盡責、勤奮工作，努力完成今年和今后逐年度煤炭收費目標任務。
彬縣煤炭收費管理局把建立健全和抓好各項規章制度的落實，作為保障和促進煤炭收費工作安全順利進行的基礎性工作來抓。在近八年來的煤炭收費管理工作中，始終注重抓好各項規章制度的建立健全和落實，用一系列規章制度來規范和約束煤炭收費工作和全體工作人員的工作行為，從而逐年度全面完成了縣委、縣政府既定的煤炭收費目標任務。
隨著煤炭收費管理事業的不斷發展壯大，按照煤炭收費管理工作的需要，該局先后三次對既定的各項規章制度進行了充實完善，重新修訂。這次規章制度的健全完善，重新修訂，是在廣泛征求各方意見和建議的基礎上進行的。該局不僅對《工作人員“十不準”》等一系列規章制度進行了充實完善，而且本著以人為本、求真務實、與時俱進的人文管理理念，對各征收所和業務股室的工作職責、各征收所和業務股室負責人崗位職責、工作人員的崗位職責提出了更加明確的規定和要求。從而有效促使全體工作人員不斷增強工作責任心，進一步明確本征收所和業務股室工作職責及個人崗位職責，恪盡職守，勤奮扎實工作，卓有成效地完成崗位目標任務。
這次充實完善的規章制度和工作職責共分為四章：第一章為各項規章制度；第二章為各征收所和業務股室工作職責；第三章為各征收所和業務股室負責人崗位職責；第四章為工作人員崗位職責。共約2萬多字。并將全部匯編成冊，以便于各征收所、業務股室和全體工作人員學習、查閱、遵循，使之成為指導、規范、促使煤炭收費管理工作持續健康發展和全體工作人員恪守遵循的規范。
彬縣煤炭收費管理局辦公室 趙拴寶
二〇一八年十一月二十日
合同管理制度1 范圍
本標準規定了龍騰公司合同管理工作的管理機構、職責、合同的授權委托、洽談、承辦、會簽、訂閱、履行和變更、終止及爭議處理和合同管理的處罰、獎勵；
本標準適用于龍騰公司項目建設期間的各類合同管理工作，廠內各類合同的管理，廠內所屬各具法人資格的部門，參照本標準執行。
2 規范性引用
《中華人民共和國合同法》
《龍騰公司合同管理辦法》
3 定義、符號、縮略語
無
4 職責
4.1 總經理：龍騰公司經營管理的法定代表人。負責對廠內各類合同管理工作實行統一領導。以法人代表名義或授權委托他人簽訂各類合法合同，并對電廠負責。
4.2 工程部：是發電廠建設施工安裝等工程合同簽訂管理部門；負責簽訂管理基建、安裝、人工技術的工程合同。
4.3 經營部：是合同簽訂管理部門，負責管理設備、材料、物資的訂購合同。
4.5 合同管理部門履行以下職責：
4.5.1 建立健全合同管理辦法并逐步完善規范；
4.5.2 參與合同的洽談、起草、審查、簽約、變更、解除以及合同的簽證、公證、調解、訴訟等活動，全程跟蹤和檢查合同的履行質量；
4.5.3 審查、登記合同對方單位代表資格及單位資質，包括營業執照、經營范圍、技術裝備、信譽、越區域經營許可等證件及履約能力（必要時要求對方提供擔保），檢查合同的履行情況；
4.5.4 保管法人代表授權委托書、合同專用章，并按編號歸口使用；
4.5.5 建立合同管理臺帳，對合同文本資料進行編號統計管理；
4.5.6 組織對法規、制度的學習和貫徹執行，定期向有關領導和部門報告工作；
4.5.7 在總經理領導下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技術部：專職合同管理員及材料、燃料供應部兼職合同管理員履行以下職責：
4.6.1 在主任領導下，做好本部門負責的各項合同的管理工作，負責保管“法人授權委托書”；
4.6.2 簽訂合同時，檢查對方的有關證件，對合同文本內容依照法規進行檢查，檢查合同標的數量、金額、日期、地點、質量要求、安全責任、違約責任是否明確，并提出補充及修改意見。重大問題應及時向有關領導報告，提出解決方案；
4.6.3 對專業對口的合同統一編號、登記、建立臺帳，分類整理歸檔。對合同承辦部門提供相關法規咨詢和日常協作服務工作；
4.6.4 工程技術部專職合同管理員負責收集整理各類合同，建立合同統計臺帳，并負責
明確崗位職責(14)
崗位職責不明確會導致什么后果
篇一：公司出現權責不明確的現象怎么辦
公司出現權責不明確的現象怎么辦？
一個企業如果崗位職責不明確，會出現交代的事情互相推諉，辦事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出現問題根本就找不到責任人.
1，必須建立明確的崗位職責。并且各崗位間職責分明，權力互相制約。
2，必須健全考核制度，互相監督，一旦出現問題直接追查責任人。
3，并且成立一個專門的督查機構。嚴格考核、獎罰分明。 且不可虎頭蛇尾。
一個很實際的案例：
到過海爾電冰箱廠的人會發現：該廠的衛生特別好，尤其是廠房窗戶上的玻璃，更是干干凈凈、一塵不染。所以如此，源于以前該廠的一個材料庫，由于經常有人來參觀，衛生需要保持干凈，可是讓五層大樓上的2945塊玻璃保持干凈并不容易，如果請外人來打掃既要花費一大筆錢，又怕商業秘密被外泄。所以，他們想出了一個高招：把2945塊玻璃分工到人，并在每塊玻璃旁貼上一個編號小條，條上有擦玻璃人和監督人的編碼。如果哪一塊臟了，直接找這兩個人就行！于是，整幢大樓的玻璃都能保持干干凈凈。
由此，海爾電冰箱廠把這一做法推廣到冰箱生產的整個制作過程中，從鋼板成型到冰箱出廠，共設了156道工序545項責任，因為每一道工序責任到人，質量便有了保證，所以生產出的電冰箱在市場上深受消費者歡迎。
“海爾的玻璃”干凈是因為每一塊都很干凈。只有每一塊干凈了，由每一塊組合成的整體才能干凈，如果有一塊玻璃是臟的，哪怕其它的再干凈也會影響整體的效果。從哲學上講，這反映的是整體與個體之間的關系。由此，筆者聯想到了我軍的信息化建設。 在這里權責明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出這種權責是不對等的，所承擔的責任與擁有的權力不是相對同一標的，這就不是真正的權責明晰。權責明晰最根本的要求，是所對承擔的責任和所擁有的權力有相同的目的物，并且對等地進行界定。否則，擁有權力的不承擔責任，承擔責任的沒有權力，誰也不會努力履行職責，誰也不會約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒有效益。很多企業管理混亂，亂就亂在這里。權責明晰化與流程管理的責任無邊界并不矛盾。在流程內部，每個人也都有相應的職責。只不過每個人除了對這個職責承擔責任外，還要對流程整體目標的實現承擔責任。所界定的責任，只是一個最基本的要求。特定的個人不能很好地承擔這個責任，會有其他人提供幫助，不會因為這特定個人承擔職責有困難而導致整個流程目標的達成受阻。但讓他人提供幫助才完成自己職責的人，也會從內心反省自己的工作，并自責。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承擔的職責的前提下，也能為他人提供幫助。
篇二：企業常見問題匯總
企業常見問題匯總
1 、領導總是沒時間，而下屬總是沒工作
根本原因：（ 1 ）老板不懂得授權與監督；（ 2 ）沒有鎖定責任；（ 3 ）員工沒有工作的動力。
導致后果：老總沒時間思考公司的戰略，導致公司發展戰略不清晰。老板能力太強，導致員工能力得不到提升，很難把公司戰略執行出結果。責任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠發展的執行力團隊，限制企業做大做強。
解決方案：（ 1 ）明確監督和授權的平衡；
（ 2 ）明確一對一責任，制定獎懲；
（ 3 ）培養下屬的思考及解決問題的能力；
（ 4 ）公司戰略和個人戰略一體化。
2 、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向
根本原因：戰略與執行脫節，老板有戰略，溝通不到位，員工不知道如何去執行。 導致后果：有好的戰略，因執行不到位，達不到預期的結果。
解決方案：（ 1 ）老板要與員工溝通企業的戰略，讓每個員工清楚自己的努力方向；（ 2 ）制定戰略目標時，要具體量化、有可操作性；
3 、企業高層思想不統一，各自為政，互相拆臺
根本原因：（ 1 ）企業遠景、戰略目標、價值觀不明確、不統一；（ 2 ）高層以自我為中心，而不以公司的結果為導向。
導致后果：（ 1 ）戰略無法執行，達不到結果；（ 2 ）企業失去凝聚力，導致內耗增大。 解決方案：（ 1 ）通過明確企業遠景、戰略目標、價值觀，使高層思想統一；
（ 2 ）把高層個人發展跟企業遠景、戰略目標相結合；
（ 3 ）根據遠景、價值觀、戰略目標制定企業的制度和規范。
4 、在渡過創業階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內耗出血
根本原因：（ 1 ）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業中培養親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應商和渠道商和老板談條件及加薪；
（ 2 ）企業沒有更加長遠的戰略；
（ 3 ）企業沒有建立短期和長期的激勵機制。
導致后果：企業中拉幫結派，形成不良文化，導致制度變形。
解決方案：（ 1 ）制定績效考核及晉升機制，能者上，平者讓，庸者下；
（ 2 ）老板要有狼性，企業要形成狼性文化。
5 、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業失去活力
根本原因：（ 1 ）在老板層面及元老層面不以結果為導向，而以過程為導向，元老沒有危機意識；
（ 2 ）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；
（ 3 ）老板缺乏憂患意識。
導致后果：給新員工設置障礙，新的管理方法無法執行，企業管理方法陳舊落后，跟不上時代的發展。
解決方案：（ 1 ）老板要有狼性，企業形成狼性文化，
（ 2 ）制定淘汰機制，制造危機意識。
6 、企業越做越大，管理者越來越累
根本原因：（ 1 ）管理者不懂授權；（ 2 ）公司治理結果需要改變；（ 3 ）制度流程還不健全。
導致后果：（ 1 ）管理者沒有時間去做自己應該做的事，不能很好地把企業戰略執行下去。 解決方案：（ 1 ）領導者要學會授權；（ 2 ）建立合理的治理結構；（ 3 ）完善企業的制度流程。
（ 4 ）建立合理的責、權、利制度
7 、領導相互牽制， “ 三個領導一個兵 ” ，下屬做事，不是 “ 左右為難 ” ，就是 “ 進退兩難 ”
根本原因：（ 1 ）崗位職責不明確
導致后果：（ 1 ）下屬不知道聽誰的，責任無法一對一。
解決方案：（ 1 ）明確崗位責任；（ 2 ）責任一對一。
8 、 “ 張飛 ” 領導 “ 諸葛亮 ” ，不懂裝懂，對專業人士指手畫腳，評頭論足 根本原因：（ 1 ）領導沒有自知之明，利用權力，妄加批評。
導致后果：（ 1 ）影響執行的結果，下屬因為懼怕領導權力，有可能把對的做成錯的。 解決方案：（ 1 ）領導做對的事，下屬把事情做對。
（ 2 ）對事情結果負責任。
9 、人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領導職位；人才戰略產生管理內耗 根本原因：（ 1 ）老板沒有狼性，對家庭成員、創業元老，礙于面子問題，不愿下手； （ 2 ）人力資源儲備不足，不敢下手。
導致后果：（ 1 ）不勝任者占據位置，能人有能力沒有發揮余地，人才內耗；
（ 2 ）員工不進步，企業逐漸喪失戰斗力，甚至倒閉。
解決方案：（ 1 ）企業家要有狼性，以結果為導向，建立淘汰機制（優勝劣汰）； （ 2 ）人力資源的儲備；
10 、員工總是不盡力
根本原因：（ 1 ）員工付出與回報不成比例；
（ 2 ）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；
（ 3 ）缺乏做事的流程和考核標準。
導致后果：員工只做任務，不做結果。
解決方案：（ 1 ）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；
（ 2 ）讓所有員工明白：員工與企業是商業交換的關系，交換的是結果； （ 3 ）讓每個部門制定工作的詳細流程；
（ 4 ）用淘汰機制激發員工行動能力。
11 、制度一條條，執行沒辦法
根本原因：（ 1 ）制度太復雜； （ 2 ）流程可操作性不強；（ 3 ）監督不到位。 導致后果：制度形同虛設，達不到結果
解決方案：制度制定后，執行力實施的三化原則：
（ 1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（ 2 ）明晰化：流程中的每個工作內容都要明晰化。強調什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（ 3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數量目標的，還要有行動措施 12 、總有許多理由讓你的決定在執行一半時放棄
根本原因：（ 1 ）執行中追求完美； （ 2 ）老板對結果不夠堅定。
導致后果： 0<0.1 過于追求完美的結果往往等于 0.
解決方案：（ 1 ）執行中，速度第一，完美第二；
（ 2 ）階段性地檢查結果；
（ 3 ）真正的執行型人才三大標準：一、信守承諾 二、結果導向 三、永不言敗
13 、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥
根本原因：（ 1 ）議的結果不明確； （ 2 ）沒有設立流程
導致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。 解決方案：設立會議流程
（ 1 ）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結果，一切以結果為導向。
（ 2 ）會議中：只談與結果有關的話題。
（ 3 ）會議后：總結，作出具體實施方案。
14 、付出比計劃多 10 倍的精力，可往往只得到計劃中 10% 的結果
根本原因：（ 1 ）沒有定義好階段性的結果；（ 2 ）計劃太完美，執行沒有重點； （ 3 ）缺乏監控流程。
導致后果：付出很多，計劃沒有得到預期的結果，因為企業是靠結果生存，長期沒有結果，企業就無法持續。
解決方案：（ 1 ）跟執行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結果；
（ 2 ）定義好階段性的結果，并檢查與監督；
（ 3 ）根據結果設立計劃實施的流程
15 、部門之間相互推諉，人人規避風險，沒人對結果和業績負責
根本原因：（ 1 ）責任沒有鎖定好； （ 2 ）獎罰不明確
導致后果：企業內部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失凝聚力，業績滑坡。
解決方案：（ 1 ）明確部門責任，界定清楚（一旦出現錯誤，沒有推卸責任的機會）； （ 2 ）對主動承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；
（ 3 ）培養或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹立榜樣。 16 、員工總有很多 “ 道理 ” ，讓你覺得他沒有做好事情是有原因
根本原因：（ 1 ）老板對結果的定義不明確；（ 2 ）員工只是在做任務沒有做結果。 導致后果：（ 1 ）員工
做事，但沒有做到想要的結果；（ 2 ）效率低下。
解決方案：（ 1 ）領導者要明確結果。
（ 2 ）員工跟上級溝通上級想要的結果。
（ 3 ）明確執行力的定義：任務 ≠ 結果
17 、有些制度、規章在老員工身上執行時就會拐彎、變形
根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”
導致后果：制度形同虛設
解決方案：（ 1 ）領導者觀念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”
（ 2 ）制度的執行是自上而下的，先從老總以身作則開始。
18 、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡。
根本原因：（ 1 ）老板過于依賴能人； （ 2 ）人力資源儲備不足
導致后果：（ 1 ）制度變形讓員工感覺不公平；（ 2 ）能人可以成就你，也可以毀滅你。 解決方案：（ 1 ）在制度面前，人人平等；（ 2 ）作好人力資源儲備
19 、你的團隊不缺能人但缺乏活力
根本原因：（ 1 ）員工不明確自己的結果； （ 2 ）公司激勵機制和淘汰機制不完善。 導致后果：（ 1 ）員工有能力，沒有發揮出來
解決方案：（ 1 ）把員工的個人發展戰略和企業的發展結合在一起；
（ 2 ）設立完善激勵機制、淘汰機制。
20 、關鍵人員 “ 叛逃 ” 造成巨大損失
根本原因：（ 1 ）制度不完善；（ 2 ）授權與監督不平衡（ 3 ）能人體系；（ 4 ）核心員工的管理
導致后果：給企業造成人力、物力、財力等巨大損失
解決方案：（ 1 ）完善人力資源制度；
（ 2 ）授權與監督平衡；
（ 3 ）儲備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；
（ 4 ）加強對核心員工的管理
21 、協調的事很多，卻越協調，事越多
根本原因：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結果為導向。
導致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業內耗。
解決方案：（ 1 ）明確公司結果，統一目標；（ 2 ）明確職責；（ 3 ）建立完善的工作流程 22 、小企業犯大企業病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等
根本原因：（ 1 ）組織結構臃腫，以顯示企業管理的水平 ；（ 2 ）各部門以自我為中心。 導致后果：（ 1 ）企業內部溝通不暢，部門之間互相設置障礙，效率不高。
解決方案：（ 1 ）有效簡化組織架構；（ 2 ）以客戶價值為導向，統一企業核心文化。 23 、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象
根本原因：（ 1 ）管理層對員工做事的結果沒有清晰的定義；
（ 2 ）沒有檢查和監督；
（ 3 ）沒有明確的獎罰機制
導致后果：（ 1 ） “ 好人主義 ” 導致企業的權謀文化，都去搞人際關系，而不提供結果 （ 2 ）員工不能提供結果，導致企業無法生存
解決方案：（ 1 ）把工作流程化，標準化，規范化；
（ 2 ）設立監督和檢查機制；
（ 3 ）制定獎罰制度
24 、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現象屢見不鮮
根本原因：（ 1 ）職責不明確、范圍界定不清楚；（ 2 ）獎懲不明確
導致后果：員工失去工作動力，企業發展緩慢。
解決方案：（ 1 ）設定一對一的責任；（ 2 ）明確獎懲標準
25 、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工
根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益；（ 2 ）老板通過這種方式得到過好處
導致后果：（ 1 ）如果企業有難，沒有員工會與企業同舟共濟；
（ 2 ）員工沒有忠誠度和責任心。
解決方案：（ 1 ）用好的 “ 結果 ” 引導員工；（ 2 ）用不好 “ 結果 ” 的事例警醒員工。 26 、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感
根本原因：（ 1 ）員工的付出沒有得到利益和價值的支撐；
（ 2 ）企業沒有遠景、核心價值觀、戰略目標
導致后果：（ 1 ）員工流失量大 ； （ 2 ）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。 解決方案：（ 1 ）樹立公司遠景、核心價值觀、戰略目標，并跟個人發展戰略相結合 （ 2 ）有情的領導；（ 3 ）建立激勵制度。
27.“ 嫡系部隊 ” 領導 “ 非嫡系部隊 ” ，上下級之間很難建立起真正意義上的信任 根本原因：（ 1 ）企業晉升機制、利益分配不公平；
（ 2 ）企業中倡導的是人制文化，而不是法制文化；
（ 3 ）沒有嚴格按制度、按流程辦事。
導致后果：（ 1 ）上下級之間不信任，使公司戰略執行打折扣。
（ 2 ） “ 非嫡系部隊 ” 人才流失；
（ 3 ）員工工作動力不足；
（ 4 ）權謀文化轉移了員工工作的目標：注重拉關系，而不是結果。
解決方案：（ 1 ）從 “ 人治 ” 轉向 “ 法治 ” ； 2 ）晉升機制、利益分配與結果掛鉤。
28. 部下都在 “ 打小算盤，敲怨氣鼓 ” ，一肚子不滿和憤懣
根本原因：（ 1 ）晉升機制、利益分配機制沒有公開、公平、公正；
篇三：企業常見問題
企業常見問題:
1、領導總是沒時間，而下屬總是沒工作
根本原因：
（1）老板不懂得授權與監督；
（2）沒有鎖定責任；
（3）員工沒有工作的動力。
導致后果：老總沒時間思考公司的戰略，導致公司發展戰略不清晰。老板能力太強，導致員工能力得不到提升，很難把公司戰略執行出結果。責任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠發展的執行力團隊，限制企業做大做強。
解決方案：
（1）明確監督和授權的平衡；
（2）明確一對一責任，制定獎懲；
（3）培養下屬的思考及解決問題的能力；
（4）公司戰略和個人戰略一體化。
2、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向
根本原因：戰略與執行脫節，老板有戰略，溝通不到位，員工不知道如何去執行。
導致后果：有好的戰略，因執行不到位，達不到預期的結果。
解決方案：
（1）老板要與員工溝通企業的戰略，讓每個員工清楚自己的努力方向；
（2）制定戰略目標時，要具體量化、有可操作性；
3、企業高層思想不統一，各自為政，互相拆臺
根本原因：
（1）企業遠景、戰略目標、價值觀不明確、不統一；
（2）高層以自我為中心，而不以公司的結果為導向。
導致后果：
（1）戰略無法執行，達不到結果；
（2）企業失去凝聚力，導致內耗增大。
解決方案：
（1）通過明確企業遠景、戰略目標、價值觀，使高層思想統一；
（2）把高層個人發展跟企業遠景、戰略目標相結合；
（3）根據遠景、價值觀、戰略目標制定企業的制度和規范。
4、在渡過創業階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內耗出血
根本原因：
（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業中培養親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應商和渠道商和老板談條件及加薪；
（2）企業沒有更加長遠的戰略；
（3）企業沒有建立短期和長期的激勵機制。
導致后果：企業中拉幫結派，形成不良文化，導致制度變形。
解決方案：
（1）制定績效考核及晉升機制，能者上，平者讓，庸者下；
（2）老板要有狼性，企業要形成狼性文化。
5、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業失去活力 根本原因：
（1）在老板層面及元老層面不以結果為導向，而以過程為導向，元老沒有危機意識；
（2）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏憂患意識。
導致后果：給新員工設置障礙，新的管理方法無法執行，企業管理方法陳舊落后，跟不上時代的發展。 解決方案：
（1）老板要有狼性，企業形成狼性文化，
（2）制定淘汰機制，制造危機意識。
6、企業越做越大，管理者越來越累
根本原因：
（1）管理者不懂授權；
（2）公司治理結果需要改變；
（3）制度流程還不健全。
導致后果：
（1）管理者沒有時間去做自己應該做的事，不能很好地把企業戰略執行下去。
解決方案：
（1）領導者要學會授權；
（2）建立合理的治理結構；
（3）完善企業的制度流程。
（4）建立合理的責、權、利制度
7、領導相互牽制，“三個領導一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進退兩難”
根本原因：（1）崗位職責不明確
導致后果：（1）下屬不知道聽誰的，責任無法一對一。
解決方案：（1）明確崗位責任；（2）責任一對一。
8、“張飛”領導“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業人士指手畫腳，評頭論足
根本原因：（1）領導沒有自知之明，利用權力，妄加批評。
導致后果：（1）影響執行的結果，下屬因為懼怕領導權力，有可能把對的做成錯的。
解決方案：
（1）領導做對的事，下屬把事情做對。
（2）對事情結果負責任。
9、人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領導職位；人才戰略產生管理內耗
根本原因：
（1）老板沒有狼性，對家庭成員、創業元老，礙于面子問題，不愿下手；
（2）人力資源儲備不足，不敢下手。
導致后果：
（1）不勝任者占據位置，能人有能力沒有發揮余地，人才內耗；
（2）員工不進步，企業逐漸喪失戰斗力，甚至倒閉。
解決方案：
（1）企業家要有狼性，以結果為導向，建立淘汰機制（優勝劣汰）；
（2）人力資源的儲備；
10、員工總是不盡力
根本原因：
（1）員工付出與回報不成比例；
（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；
（3）缺乏做事的流程和考核標準。
導致后果：員工只做任務，不做結果。
解決方案：
（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；
（2）讓所有員工明白：員工與企業是商業交換的關系，交換的是結果；
（3）讓每個部門制定工作的詳細流程；
（4）用淘汰機制激發員工行動能力。
11、制度一條條，執行沒辦法
根本原因：
（1）制度太復雜；
（2）流程可操作性不強；
（3）監督不到位。導致后果：制度形同虛設，達不到結果
解決方案：制度制定后，執行力實施的三化原則：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每個工作內容都要明晰化。強調什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數量目標的，還要有行動措施
12、總有許多理由讓你的決定在執行一半時放棄
根本原因：
（1）執行中追求完美；
（2）老板對結果不夠堅定。
導致后果：0<0.1過于追求完美的結果往往等于0.
解決方案：
（1）執行中，速度第一，完美第二；
（2）階段性地檢查結果；
（3）真正的執行型人才三大標準：一、信守承諾 二、結果導向 三、永不言敗
13、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥
根本原因：
（1）議的結果不明確；
（2）沒有設立流程
導致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。
解決方案：設立會議流程
（1）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結果，一切以結果為導向。
（2）會議中：只談與結果有關的話題。
（3）會議后：總結，作出具體實施方案。
14、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果
根本原因：
（1）沒有定義好階段性的結果；
（2）計劃太完美，執行沒有重點；
（3）缺乏監控流程。
導致后果：付出很多，計劃沒有得到預期的結果，因為企業是靠結果生存，長期沒有結果，企業就無法持續。 解決方案：
（1）跟執行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結果；
（2）定義好階段性的結果，并檢查與監督；
（3）根據結果設立計劃實施的流程
15、部門之間相互推諉，人人規避風險，沒人對結果和業績負責
根本原因：
（1）責任沒有鎖定好；
（2）獎罰不明確
導致后果：企業內部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失凝聚力，業績滑坡。
解決方案：
（1）明確部門責任，界定清楚（一旦出現錯誤，沒有推卸責任的機會）；
（2）對主動承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；
（3）培養或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹立榜樣。
16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因根本原因：
（1）老板對結果的定義不明確；
（2）員工只是在做任務沒有做結果。
導致后果：
（1）員工做事，但沒有做到想要的結果；
（2）效率低下。
解決方案：
（1）領導者要明確結果。
（2）員工跟上級溝通上級想要的結果。
（3）明確執行力的定義：任務≠結果個
17、有些制度、規章在老員工身上執行時就會拐彎、變形
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”
導致后果：制度形同虛設
解決方案：
（1）領導者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的執行是自上而下的，先從老總以身作則開始。
18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡。
根本原因：
（1）老板過于依賴能人；
（2）人力資源儲備不足
導致后果：
（1）制度變形讓員工感覺不公平；
（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。
解決方案：
（1）在制度面前，人人平等；
（2）作好人力資源儲備
19、你的團隊不缺能人但缺乏活力
根本原因：
（1）員工不明確自己的結果；
（2）公司激勵機制和淘汰機制不完善。
導致后果：（1）員工有能力，沒有發揮出來
解決方案：
（1）把員工的個人發展戰略和企業的發展結合在一起；
（2）設立完善激勵機制、淘汰機制。
20、關鍵人員“叛逃”造成巨大損失
根本原因：
（1）制度不完善；
（2）授權與監督不平衡
（3）能人體系；
（4）核心員工的管理
導致后果：給企業造成人力、物力、財力等巨大損失
解決方案：
（1）完善人力資源制度；
（2）授權與監督平衡；
（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；
（4）加強對核心員工的管理
21、協調的事很多，卻越協調，事越多
根本原因：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結果為導向。
導致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業內耗。
解決方案：
（1）明確公司結果，統一目標；
（2）明確職責；
（3）建立完善的工作流程
22、小企業犯大企業病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等
根本原因：
（1）組織結構臃腫，以顯示企業管理的水平 ；
（2）各部門以自我為中心。
導致后果：（1）企業內部溝通不暢，部門之間互相設置障礙，效率不高。
解決方案：
（1）有效簡化組織架構；
（2）以客戶價值為導向，統一企業核心文化。
23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象
根本原因：
（1）管理層對員工做事的結果沒有清晰的定義；
（2）沒有檢查和監督；
（3）沒有明確的獎罰機制
導致后果：
（1）“好人主義”導致企業的權謀文化，都去搞人際關系，而不提供結果
（2）員工不能提供結果，導致企業無法生存
解決方案：
（1）把工作流程化，標準化，規范化；
（2）設立監督和檢查機制；
（3）制定獎罰制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現象屢見不鮮 根本原因：
（1）職責不明確、范圍界定不清楚；
（2）獎懲不明確
導致后果：員工失去工作動力，企業發展緩慢。
解決方案：
（1）設定一對一的責任；
（2）明確獎懲標準
25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工
根本原因：
（1）老板注重短期利益；
（2）老板通過這種方式得到過好處
導致后果：
（1）如果企業有難，沒有員工會與企業同舟共濟；
（2）員工沒有忠誠度和責任心。
解決方案：
（1）用好的“結果”引導員工；
（2）用不好“結果”的事例警醒員工。
26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感
根本原因：
（1）員工的付出沒有得到利益和價值的支撐；
（2）企業沒有遠景、核心價值觀、戰略目標
導致后果：
（1）員工流失量大 ；
（2）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。
解決方案：
（1）樹立公司遠景、核心價值觀、戰略目標，并跟個人發展戰略相結合
（2）有情的領導；
（3）建立激勵制度。
27.“嫡系部隊”領導“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任
根本原因：
（1）企業晉升機制、利益分配不公平；
（2）企業中倡導的是人制文化，而不是法制文化；
（3）沒有嚴格按制度、按流程辦事。
導致后果：
（1）上下級之間不信任，使公司戰略執行打折扣。
