順豐是一家國內快遞物流綜合服務商，總部設在深圳。經過多年的發展，已初步具備為客戶提供綜合物流解決方案的能力。它不僅在配送端提供物流服務，還延伸到價值鏈前端的生產、供應、營銷、配送等環節，利用大數據分析和云計算技術，為客戶提供一整套倉儲管理、銷售預測、，大數據分析、財務管理等。 以下是為大家整理的關于順豐物流模式順豐物流運作模式及特點的文章3篇 ,歡迎品鑒！
第1篇: 順豐物流模式順豐物流運作模式及特點
物流管理 物流08x班 08335xx
指導老師：鐘茂林
摘要：近年來我國速運行業發展迅猛，在順豐速運公司不到二十年來的的發展儼然成為我國速運行業的一朵奇葩。任何一家成功的企業背后都是擁有一整套合理的管理系統和管理制度的，當然再完美的企業也都有自己的弱項與不足，順豐亦是如此。順豐的時效管理，結合阿修羅系統監控，把槍掃描數據上傳阿修羅系統數據對比等使得順豐派件效率大大提高，使得公司能夠迅速掌握每票快件的實時動向，只需輸入運單號就得到這票快件的位置、流向、在哪個業務員手上、幾 點出倉的，幾點派送成功的、沒派掉的快件為什么沒排掉等等都能在公司內部的阿修羅中查得到。順豐公司的硬件管理系統軟件可以是其一大優勢，但是 我認為順豐的弱項在于他對收派員的管理，分點部的正規化合理化管理。
關鍵詞：1、順豐速運2、管理系統3、阿修羅系統
一、順豐速運整體經營模式分析
如今物流公司經營大抵有三種模式：門店自營、連鎖加盟、業務外包。速運公司屬于物流其實也不例外。順豐速運的所有門店也均屬于自營，稱之為分點部，直屬于分部管理，分部又直屬于區部，公司的組織框架大致圖示如（1）。
由于順豐速運網點眾多，這種管理模式有效地解決了公司分散各自為政的困境，然過多的層次也使得的管理無法貫徹到位，上級的指示難以貫徹到位，會形成一種天高皇帝遠的感覺。但是這也是多數大企業無法避免的困境，唯一的辦法就是互聯網的信息快速傳遞，順豐的任何點部都配備電腦，上級的任務下達，信息的更新都有計算機來完成，然而計算機也不是萬能的。
二、順豐分點部主要職能
1.收件：由業務員上門收件或顧客自己送件上門
2.發件：收來的件業務員包裝好發貨
3.派件：快件由中轉場發過來后經過卸車、解包、分揀、派件出倉將件分配到各自負責的業務員手中，業務員開始將快件送至客戶手中
4.倉庫物料的管理：物料領用申請、分發、數量盤點統計
5.財務管理：代收貨款、業務員收派件的散單費用的收取存入，財務報表制作。
6.運單上傳：藍單（運單的第一聯即收件聯）黃單（第二聯即派件聯）的掃描上傳
7.滯留件（由于各種原因未能派送成功的快件）的管理：滯留件的統計并按滯留原因分類放在相應的籠子里，滯留件的滯留原因上報。
三、順豐速運的重要管理系統：阿修羅系統的主要功能
1.運單查詢：包括客服查單、車輛查詢、封車解封車查詢、把槍本地數據對比、把搶異地數據對比。通過運單查詢可以、
2.電子地圖
3.時效監控平臺
4.車輛管理
5.財務管理
四、順豐速運的服務特色
為客戶提供最優質的服務品質，贏得顧客、員工、社會滿意是順豐前進的動力源泉。成為最受信賴和尊重的速運公司是順豐不變的服務目標。順豐速運專心專注，持之以恒，為打造優秀的快遞服務品牌不懈努力! 順豐擁有熱誠的員工和強大的服務能力，能快速響應客戶需求，為客戶提供更快捷更方便的服務，助力客戶商業成功。順豐速運的產品具體有以下五個方面：
1.普通快件
也即是標準快件，運送物品不限（違禁品除外），服務范圍全國大部分一二級城市部分經濟相對發達的三級城市。此類快件順豐基本上可以做到今日寄件第二天到達客戶手中或到達客戶所在區域。
2.即日件
即當天寄件當天可以到客戶手中，滿足了客戶對托寄物品急用的需求。當然此類快件價格要相對普通快件要高。服務范圍也跟是有限，只服務周邊的相對發達城市。
3.普貨服務
此類貨物客戶對時間要求不高，但是貨物數量眾多重量較大。它用標準快遞費用將是相當的高，走鋪貨價格就會便宜的多，但是順豐不保證時效，短則跟普通快件一起到長則一周至兩周。因為普快件是要等當地的飛機或貨車有空閑空間才可以托運。
4．航空件
此類快件都是有飛機托運，快件由無錫出發的話，除江浙滬皖外均是航空件（有路運件貼紙的件除外）。航空件的首重價格續重價格均高于陸運件。
5.陸運件
此類快件全程都是由陸運完成，由無錫出發到江浙滬皖都是走路運，江浙滬皖以外的快件也可以貼上陸運貼紙走路運的，但是陸運件無法覆蓋順豐所服務的所有范圍。
4.國際件
順豐速運最初發展主要是靠大陸與香港之間的快件崛起的，所以國際件可以說是順豐的一大優勢。港澳臺，新加坡，韓國目前都已納入順豐的服務范圍。
5.代收貨款
這個服務給做電子商務的企業帶來了極大的方便，功能如同支付寶，又比支付寶更會讓賣家放心可以見貨驗貨再付款。你不滿意直接不付款，支付寶還得在網上申請退款，還得有買家把貨寄回。
6.簽回單服務
客戶發貨后需要收方簽個收貨回單，但回單如果再用標準快遞寄回就無形中增加了客戶成本，作為真正為客戶服務的企業應該為客戶創造效益成就客戶。為此順豐就提供了簽回單業務，回單寄回每份僅三元。
五、順豐速運的競爭策略分析
1、競爭優勢
企業想要做強做大沒有自己的競爭優勢是絕對不可能的。順豐的競爭優勢不僅在于以上的各種貼心的產品還在于它嚴格的時效管理。收一派二（從客戶下訂單到業務員上門收件一小時必須完成，派件從派件出倉到件送到客戶手中必須兩小時完成）是順豐速運目前的死制度，這也就保證了快件的速度防止了快件在業務員手中浪費過多時間。而配合這個死制度的實施是阿修羅系統，它可以隨時監控哪個快件在哪個業務員手中，還有多久將超時派送，沒有派送成功的原因，等等。
此外順豐開通了400免費熱線電話受理客戶的查詢快件位置、投訴、理賠、下單等服務，客戶還可以通過網上下單、手機安裝了順豐速運通還可以手機下單、加了順豐QQ還可以通過QQ下單。一旦下單成功客戶的快件將在一小時內有業務員來取走。如果一小時內沒來取件也沒有電話聯系說明原因客戶就可以投訴。
順豐速運的運價在國內同行是最高的，順豐走的是高端市場，以速度和服務制勝。順豐擁有自己的飛機，這是國內同行所沒有的。之所以速度快還與它的發車頻率有關順豐任何點部都是每天到四趟件發四趟件，時間是固定的。
2、弱項
順豐速運走的是高端路線，這也就決定了順豐的網點只能發展到經濟發達的城市，也決定了順豐的客戶主體還將是對價格要求不高的企業。這將會使順豐發展速度得到制約，也將是順豐的知名度的傳播受到很大的影響。順豐速運一直以來都不在任何媒體做廣告宣傳，點部招牌多數是小燈箱，甚至是沒有招牌的。這使順豐速運的知名打折扣，以至于順豐已經做到如此大不用順豐的人還是不知道這家公司的存在。
順豐速運管理上太注重數據，太依賴計算機阿修羅系統以及把槍數據掃描上傳。缺乏對員工的人性化管理，沒有讓員工形成家的意識，缺乏員工的職業道德的培養，缺乏。甚至出現了盜竊快件的業務員與倉管的案件。業務員收派件鉆系統制度的漏洞，使得太多快件能第二天就到客戶手中卻被推遲幾天，給公司帶來信譽影響。
3、競爭對策分析
1）不斷加大對人才的引進、培養。建立科學的考核機制。在知識經濟時代，知識及知識管理是核心競爭力構成的關鍵因素，是核心競爭力形成的基礎。將知識管理融入核心競爭力的建設中去才會使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。
2）加強與其他公司的合作，實現共贏。并尋機進行強強合作，在合作中做大做強。這樣可以實現合作企業的優勢互補，優化資源配置，降低成本，提高勞動生產率，促進先進技術的研究和開發，達到擴大市場占有額，獲取更大的經濟效益的目的。同時還能夠提高企業的國際競爭力，促進國民經濟的發展。
3）建立高效科學的管理機制，實施精細管理，科學管理。人性化管理。不斷加大公司的文化建設，讓公司文化影響每一位員工，讓公司文化來管理每一位員工。讓員工更具歸屬感和凝聚力，更加的團結作戰，共同將瑞順物流推向美好的明天！
參考文獻：
[1]魏際剛著《第三方物流》河北軟件職業技術學院 高等教育出版社.
[2]曹穎編《物流管理概論》山東財政學院,人民教育出版社.
[3]楊家所編《物流成本》北方交通大學經濟管理學院,北京教育出版社,第三版.
第2篇: 順豐物流模式順豐物流運作模式及特點
導語：不愿走出門Shopping的人們都會選擇點點鼠標在網上購物。近年生鮮電商網站成為了熱門話題——將生鮮蔬果放進“購物車”，第二天傍晚下班后，這些食品直接被快遞送到家門口的運作模式，得到了廣大白領們的青睞。
順豐集團旗下電商網站“順豐優選”自從上線后一直低調運營著，今年才逐漸掀起宣傳攻勢，似乎已蓄勢待發。外界普遍認為，順豐做生鮮電商最大的優勢在于自身擁有一套強大的物流體系。談及這樣一種觀念，順豐優選總裁助理楊軍認為順豐優選的優勢并不在此，“這只是個基礎，任何一家企業只要有錢都能做到，我們的優勢在于提供優質的產品”。
海內外直采+海陸空運輸=速度和穩定
今年開始，眾多電商前仆后繼于生鮮領域，其競爭也從物流轉變至對產品原產地的占有。5月份生鮮荔枝大戰，順豐優選早在1月份就開始蹲點荔枝原產地，調查供應商情況、氣候條件以及周邊環境。
除了北京、深圳，順豐優選在華東、華南同樣預備著置辦工作點，并且組織成一個采購團隊去全國各地進行原產地直采。在買手們親自挑選完食品并封箱后，就不得不談到順豐做電商的一張王牌——與深圳泰海合資組建的“順豐航空”，這使跨地域物流的實效得到保證。楊軍說，“我們能在24小時內讓食物從‘枝頭到舌頭’，只要不遇到極惡劣的自然因素，保證每天能都一樣速度和穩定。”
對于生鮮電商一直以來“最后一公里”的難題，楊軍介紹，順豐現具備140多輛可控溫度的運輸車，并且一直嚴格按照冷鏈要求執行。供應鏈縮短之后，就能有價格優勢，接著通過運營效率提升和創新的商業模式，把成本壓下，最終讓利給消費者。
楊軍還透露，九月份會用輪船運輸從美國某處葡萄原產地進口葡萄酒，據了解，美國前總統曾用這款酒招待過各國領導，可知價格定位不低。
專注做食品聚焦中高端消費者
目前看來，生鮮電商這塊蛋糕還很小，雖然越來越多的企業涉足該領域，使得競爭加劇，但楊軍認為生鮮電商的消費者購買習性還需大家共同培養，“只有越多的人參與進來，這塊蛋糕才能做大，我們才能從中分一杯羹”。字里行間透露著他對未來生鮮領域的信心和野心。
據了解，一直處于運營初階段的順豐優選，目前已經推出了在上海、深圳、杭州和南京等地的常溫食品配送服務，但生鮮類食品并未在此次開通服務內。
向來“謹慎”的順豐優選在面對天貓、京東等“大牌來襲”時也表達了會專注在食品領域的決心。楊軍期間多次強調順豐優選不會成為綜合性平臺，“網站上生鮮的.比例已達到30%，再加上母嬰食品、酒水飲料為主打，三者一共達到了50%的份額。專注加聚焦，做深和做精，是我們未來的方式和目標，雖然優選的商品種類已超過一萬，但是會堅持食品領域的底線。”
業界有分析認為，為平衡損耗及成本，生鮮電商只有依靠高單價、高毛利產品來經營。楊軍透露，目前順豐優選網站上70%的商品都來自進口，而網站的人均消費額都在200元以上。雖然有越來越多的綜合類電商平臺進入生鮮領域，但楊軍表示，順豐優選專注做食品的定位不會改變，“我們最終目標是成為消費者購買全球美食的首選平臺。”
“物流不是我們的優勢優質產品才是”
物流環節在整個生鮮電商起著至關重要的地位，冷鏈物流體系的建立和完善是真正推進這個市場發展的關鍵。擁有強硬“后臺”——至少13萬派送員以及20多架飛機的順豐速運，優選似乎并不擔心這一環節，在冷鏈方面摸索了一年之后，豐富的經驗讓優選已在華東、華南做好了冷鏈倉儲準備，之后更是在下半年于廣州有所布局，高價買下普洛斯多功能(冷藏冷凍恒溫恒濕)庫房。
“供應鏈管理很復雜，采和銷不能達到一個平衡的話，就會出現損耗很高的問題，由于我們剛剛起步，品牌知名度還不夠響，客戶還不夠大，還有供應鏈還不夠完善。”在問及發展過程中是否遇到什么困難，楊軍如是說。他同時表示，順豐優選隨時都保持著一個學習者的姿態，自我尋找經驗，或向行業前輩學習。
目前，順豐優選每個月客戶增長率一直保持在50%以上，楊軍強調，順豐優選第一要務不是速度、規模，而是品質。他認為，商品上乘的品質，以及供應鏈逐步優化和運營效率的大幅提升才是順豐優選的最大優勢，對于倉儲和冷鏈物流，假使一家企業有足夠的資金就都能做到。
對于如何做到食品，甚至進口食品優質的保證，楊軍略帶自豪，“順豐優選的采購人員都曾在傳統大型零售行業從事過，對原產地直采有著豐富的經驗。我們會派專業人員去做市場調查以及進品的研究，一方面找國內的進口商拿貨，另一方面自身也在做著直采。”
談及下半年的計劃，楊軍表示將把重點放在產品種類上，豐富順豐優選的SKU，另外，繼續加強原產地直采以及海外直采等方面。對于未來，他希望“能夠得到消費者的認可”，“當消費者需要某些生鮮蔬果食品時，第一個能想到我們就足夠了。”
第3篇: 順豐物流模式順豐物流運作模式及特點
一、順豐概況
1.11993年公司初創
順豐速運，于1993年3月26日在廣東順德成立，注冊資金1億元。在1996年，隨著客戶數量的不斷增長和國內經濟的蓬勃發展，順豐將網點進一步擴大到廣東省以外的城市。至2006年初，順豐的速遞服務網絡已經覆蓋國內20多個省及直轄市，101個地級市，包括香港、澳門及臺灣，成為中國速遞行業中民族品牌的佼佼者之一。
順豐速運（集團）有限公司作為一家主要經營國際、國內快遞業務的港資快遞企業，為廣大客戶提供快速、準確、安全、經濟、優質的專業快遞服務。
順豐以“成就客戶，推動經濟，發展民族速遞業”為自己的使命，積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目為客戶的產品提供快速、安全的流通渠道。
為了向客戶提供更便捷、更安全的服務，順豐速運網絡全部采用自建、自營的方式。經過十幾年的發展，順豐已經擁有6萬多名員工和4000多臺自有營運車輛，30多家一級分公司，2000多個自建的營業網點，服務網絡覆蓋20多個省、直轄市和香港、臺灣地區，100多個地級市。
為給客戶提供更優質的快遞服務，順豐仍然不斷投入巨資加強公司的基礎建設，提高設備和系統的科技含量，不斷提升員工的業務技能、自身素質和服務意識，以最全的網絡、最快的速度、最優的服務打造核心競爭優勢，塑造“順豐”這一優秀的民族品牌，立志成為“最值得信賴和尊重的速運公司”。
1.21996年快遞起步
1996年，順豐開始涉足國內快遞。順豐的快遞是深港貨運的"自然延伸"，最初的產品基本是深港件，需求增長很快。順豐以順德為起點，將網絡的觸角
延伸至廣東省以外，通過向長三角地區復制業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。
在順德之外，順豐新建的快遞網點多數采用合作與代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網絡。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，直到2002年之前，順豐沒有設立總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐地方公司。這種"自然延伸"式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網絡并不是有規劃的，而是哪里有市場哪里就有網絡。
由于是業務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐將全部精力放在市場拓展上。起初，順豐在業務運作中采取了一種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責一塊"責任田"。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。在2000年，順豐在廣東一些城市的業務員，已經有一大批月收入上萬元。在這種示范效應下，順豐的網絡拓張一路順風滿帆。
2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經在外。而在九十年代末，國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40%，順豐從"香港件"一條腿走路，變成了兩條腿走路。
1.31999年順豐收權行動對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。
一心撲在市場上的順豐，網點和人員逐漸增多，被"承包"的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老板。而一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單干。
王衛的收權方式是一刀切，想留下來的，產權全部回購。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經過兩年的"整頓"，順豐的架構和各分公
司的產權明晰起來，將代表話語權的所有資產牢牢掌握在自己手中。2002年，歷經人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終于成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛"一個人的企業"。
之所以能夠成功地削弱地方權力，與順豐從一開始設計的戰略密切相關。由于采用分成的管理模式，業務員會把工作當成自己的事情來做，在片區負責人的帶領下，業務擴展的速度是飛快的，但權力和影響力過大的負責人很容易把業務帶走，對此王衛的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優勢的背后是強大的后臺支持系統。在這方面，順豐從來都舍得下本錢，花重金。
王衛對一線開拓市場的負責人從不限制成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。一些負責人建立網點，想節約成本，只買了少量的電腦，但王衛認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據說，地方負責人拿給王衛報銷的票據，無論數額多少，王衛總是看都不看就簽。
順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。
完成調整后的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，隨著管理進入正軌，王衛的目標也從自發復制，轉向主動鋪開一張全國性的立體網絡。
老板很低調，我隨便找了一個看起來很土鱉的照片代替，這個怎么可能是順豐的老板嘛！
1.42003年順豐飛機運快件成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對于快遞行業來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對于順豐剛剛起步的全國擴張戰略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛的精明又一次體現出來。
疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。
揚子江快運的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
自2003年開始，順豐便充分借勢航空“飛一般”的速度，憑借包機和租賃客機腹艙資源的“輕資產”
運營方式，很快在業內樹立起“快”的品牌優勢。2012年，國內1671個早航班中順豐就包用了843個，超過50%，晚航班順豐也用了將近40%(雖然午航班最多，但由于不符合快遞“夜發早遞”的時效效果，所以較少利用)，目前，順豐包用2000多個航班的儲藏資源進行快遞的運轉，形成一定規模的壟斷優勢。
為了進一步加大這一核心競爭優勢，擁有更大的擴展自主性，順豐又在2009年自組貨運航空公司，截止2013年11月，順豐擁有13架自有全貨機，另外還租賃了19架全貨機，共擁有32架的機隊規模。2011年順豐的航空快件運輸量達到44.5萬噸，2012年超過60萬噸。而按照民航局“十二五”的規劃，2015年中國航空貨運運輸量900萬噸，國內600萬噸。也就是說，無論順豐是從自身發展的經驗判斷，還是從國家規劃的藍圖判斷，航空快遞(貨運)都有著極其廣闊的發展空間。
順豐這樣一個一無背景，二無資源，三無實力的民營企業，只所以能在航空快遞(貨運)領域取得如此耀眼矚目的成績，很大程度上取決于競爭對手的無能或不作為。眾所周知，國內這一領域有競爭實力和潛力的傳統企業，大多視野狹窄，思路守舊，經營粗放，反應過慢，可佐證的數據是，2011年全國竟然僅有99架全貨機。順豐正是抓住這一有利時機，以前瞻性的目光以及一貫低調的姿態，悄悄發力，連續四年，不斷壯大自己的機隊規模，僅2011年，就自購5架飛機投入運營。根據順豐的內部規劃，順豐將在2015年前擁有69架的全貨機飛機。而順豐的野心遠不止此，根據他們的研究，預測2021年整個行業將超過300架飛機，其中順豐將擁有196架飛機，貨運量超過600萬噸。如果實現，順豐有望成為占據中國航空快遞(貨運)三分之二市場份額的超級霸王。
1.51993至今順豐服務網絡
自建網點、兩級中轉。全天候不間斷提供親切和即時的領先服務。從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件，1小時內完成；快件到達順豐營業網點至收派員上門為客戶派送，2小時內完成，實現快件“今天收明天到”盡量縮短客戶的貿易周期，降低經營成本，提高客戶的市場競爭力
1.62015順豐次晨
順豐次晨是指在指定的服務范圍和寄遞時間內，承諾當天收寄的快遞在次日10：30前就可以到達客戶手中的投遞服務。這是繼此前推出的“順豐即日”之后，順豐新推出的一項“標準化”投遞業務
服務特性
1.順豐次晨精準的時效承諾，在次日早晨10:30前送達。
2.超時主動退費（詳見:關于超時免運費）
3.提供代收貨款、保價、簽單返還、專屬短信通知等增值服務。
售后服務
月結客戶，順豐新增登門致歉服務，并在當期結賬單中抵免相應運費；非月結客戶則可獲贈以短信形式推送與運費等額的順豐電子券，可用于抵免下一次寄件的等額運費。
收寄范圍
1.7發展策略
順豐速運的快速發展與其先進的戰略布局理念和有效的戰略成本管理密不可分，其經營模式在快遞業傳統價值鏈的基礎上進行了縱向延伸，實施多元發展戰略，同時也為成本管理拓展了空間。
圖1展示了順豐速運在主營業務基礎上的價值鏈延伸。
1.7.1向上游延伸價值鏈，發揮規模經濟效應
（1）組建順豐航空公司，降低航空運輸成本
基于核心業務的發展需要，在交通運輸過程中采取的主要方式為航空運輸。順豐速運是國內首家租用飛機運送快件的民營快遞公司，自2004起，隨著快遞業的發展租用的外包飛機已無法滿足順豐日趨增多的業務量。為此，順豐公司開始著手籌建自有貨運航空公司——順豐航空有限公司應運而生，并于2009年12月32日實現了首航。發展至今，順豐航空機隊總數已經達到37架，日發貨量近1800噸，構建了以深圳為核心樞紐、向全國輻射的運輸網絡。在近幾年傳統貨運航空公司普遍虧損甚至關門停業的情況下，順豐航空不僅實現了盈利，而且機隊規模、航線網絡不斷擴大，發展前景廣闊。組建自己的航空公司對于順豐速運來說是一項高風險的投資，需要大規模增加固定成本投入。但是隨著業務量日益增加，擁有自己的航空公司就能夠在產業鏈條上占據主動地位，同時還可以更加靈活地選擇適用的貨機機型，根據市場需求的變動調整產品結構或開發新產品。順豐航空開航后的航班安排在凌晨時段，以便開展更高效的業務流程分配——白天收件，夜晚分撥，凌晨運送，次日便送達目的地。在時間就是金錢的快遞行業，只有“次達”、“即達”的產品才能實現高利潤，順豐速運“高效”、“靈活”的特性，提高了品牌的核心競爭力，吸引了更多的客戶，使得業務量得以大規模提升，實現了規模經濟效應，最終降低了航空產品的單位成本，為公司帶來了更大的利潤空間。
（2）涉足電商領域，實現資源整合與成本優化
快遞和電商的結合可以稱之為天作之合，雙方可實現資源共享、優勢互補。物流一直是增加電商服務核心競爭力的重要指標，也是制約電商發展的關鍵因素。時下諸多電商紛紛專注于打造“物流、信息流、資金流‘三流合一’的閉環式商業模式”，順豐速運也意識到其中蘊含的商機，開始將觸角伸向電商領域。2010年8月，順豐優選的前身——順豐“E商圈”開始運營，直到2012年6月1日，“順豐優選”正式上線。盡管是快遞跨界的產物，但順豐優選在
線上食品領域迅速發展，銷售量不斷攀升，上線第二年的“雙十一”期間，便以1500萬元的銷售額交出了一份滿意的答卷。對順豐速運而言，“順豐優選”所發揮的作用重在充分盤活集團固有的資源優勢和基因潛力，借助已有的物流優勢，將價值鏈向上游延伸，實現供應鏈與物流鏈結合的一站式服務。“順豐優選”的發展與順豐快遞業務的擴張相輔相成，“順豐優選”依靠順豐速運完善的物流體系實現“24小時從枝頭到舌頭”的高效配送，順豐快遞的業務量也隨著線上商品的銷售而增加，二者共享資源分攤成本，從而使得成本率有效降低。順豐速運此舉通過打造上下游價值鏈的一體化，擴大經營范圍，發揮規模經濟效應，最終使總營運成本相對降低。
1.7.2向下游延伸價值鏈，改革傳統行業模式
（1）開設“嘿客”便利店，突破行業成本管理瓶頸
快遞業普遍存在著“最后一公里”問題，即末端配送問題，這一直是快遞行業成本管理的瓶頸。快遞物流的流量從干流到支流，再到不足以支撐批量運輸時，就需要借助人力派發，快遞的人力成本很大一部分集中在等件和掃樓收件環節，末端配送成本已經占到物流行業總成本的30%以上。順豐速運通過將價值鏈向下游延伸，在產業鏈的末端開辟了一種創新配送方式——開設順豐“嘿客”便利店。順豐速運對于便利店模式有過多次嘗試，早期曾嘗試與7-11、羅森等現有連鎖便利店合作，取得了一定效果，但仍有許多需設立配送點的區域沒有這些便利店的布局，于是便開始著手經營自己的連鎖便利店。這一戰略舉措的主要目標有兩個：一是降低人力成本，二是提升服務水平。順豐“嘿客”便利店的選址主要集中于快遞收發頻繁的社區和寫字樓，客戶可以根據自己時間等方面的需求，自行到店里收件或發件。假設快遞員以每月5000元薪酬計算，那么一家“嘿客”便利店輻射范圍內節約的人工成本是相當可觀的，并且便利店的租金和水電費相對固定，不會因為快件業務量的上升而增加，同時部分收發成本及倉儲成本可由便利店共同分擔。此外，開設“嘿客”便利店的作用不僅體現在節約成本、為客戶提供更加靈活便捷的服務上，店內還提供線上下單、生活服務等“附加值”，在順豐速運的整個戰略布局中發揮載體作用。
（2）順銀支付，節約隱性成本
順豐速運的金融平臺——順銀金融已經正式獲得由央行發放的銀行卡收單牌照，在整體金融交易業務上跨出重要一步，第三方支付平臺“順銀支付”正在運作之中。第三方支付平臺的成功搭建，將實現順豐速運價值鏈上各個環節的無縫鏈接，打通整個價值鏈。其作用有兩點：其一，緊跟IT時代步伐，提高客戶服務的質量；其二，擁有自己的金融工具和平臺可以節約支付環節的中間費用，并大大降低交易環節的風險，降低隱性成本。
（3）借力移動終端應用，降低物流
流轉成本移動終端應用正在改變著我們的生活，使我們的生活更加方便快捷。順豐速運也推出了自己的App應用程序,借助IT技術和移動互聯網資源拓展業務，與線下用戶在收取件查詢服務、網點查詢、下單等方面進行有機結合，提高業務效率。順豐速運的App主要發揮兩個作用:一是降低物流的流轉成本；二是借助App和后臺系統，將旗下的自建門店、合作站點和廣大終端用戶更緊密地連接起來，并成為企業服務延伸向用戶的一個窗口，改善用戶體驗，增加客戶黏性。順豐速運App的“搖一搖下單”等功能可以準確定位用戶當前地址，繼而選擇最近的業務員上門取件（或派件）或向用戶推薦最優位置的寄件點，以避免快遞件的不必要流轉環節，增加快遞效率的同時降低了流轉成本。此外，還可以借助
1.8經營理念
順豐將經營理念定位于“成就客戶，推動經濟，發展民族速遞業”，幫助客戶更快、更好地對市場做出反應：推出新的產品和調整策略，縮短貿易周期，降低經營成本，促進客戶競爭力的提高。同時，順豐不僅為國家發展貢獻了稅收，也解決了社會的就業壓力，為國民經濟的持續健康發展做出了應有的積極貢獻。
順豐速運全部采用自建、自營的方式建立自己的速運網絡，特別是2002年集團總部成立以來，更致力于加強公司的基礎建設：統一全國各個網點的經營理念，大力推行工作流程的標準化，提高設備和系統的科技含量，提升員工的業務技能和素質，努力為客戶提供更優質的服務，不遺余力地塑造“順豐”這一民族速運品牌。
（1）積極，迅速擴展和進步的業務
成立初期提供順德與香港之間的即日速遞業務。隨著公司的業務不斷發展并邁向國際，順豐速運現成為中國速遞行業民族品牌的佼佼者之一。其積極、有序地發展陸上及航空速遞網絡，并專注于人才隊伍的建設，是企業中長期發展規劃的首要任務。
（2）創新，持續創新和完善的服務
積極探索客戶需求，為客戶提供快速安全的流通渠道；不斷推出新的服務項目，幫助客戶更快更好地根據市場的變化而做出反應；縮短客戶的貿易周期，降低經營成本，提高客戶的市場競爭力。除了在公司內部培養一批中流砥柱以外，更不斷從其它行業吸收精英以滿足業務高速發展以及服務不斷完善的需要。
（3）活力，營造迅捷和親切的體驗
以客戶需求為核心，建設快速反應的服務團隊，謹守服務承諾。提供靈活組合的服務計劃，更為客戶設計多種免費增值服務及創新體驗，全天候不間斷提供親切和即時的領先服務。
·積極面貌發展進步
·創新理念自我提高
·回報社會勇于承擔
·誠信敬業協作共贏
·活力團隊迎接挑戰
·務實心態穩步前進
·成就客戶推動經濟
·值得信賴受人尊重
二、市場定位
2.1市場細分
(1)地理區域。
客戶所處的地理位置不同，不同地理區域的經濟規模、地理環境、需求程度和要求等差異很大，使進行快遞活動的快遞成本、快遞技術、物流管理、快遞信息等方面會存在較大的差異。不同區域的客戶對快遞公司的要求也各有特
色，快遞公司必須根據不同區域的快遞需求制定不同的營銷方案。按此標堆，一般可以將快遞市場分為區域快遞和跨區域快遞。顯然，順豐速運經歷了由區域經營到跨區域經營直至跨國經營的發展。
(2)客戶行業。
同一行業的客戶，其產品的構成差異不大，對快遞的需求也具有一定的相似性。不同行業的客戶，其產品的構成存在很大差異，對快遞需求各不相同。按客戶行業不同，一般可以將市場細分為農業、工業、商業和服務業等細分市場。順豐速運專注于商業和服務業市場。
(3)客戶業務規模。
按照客戶對快遞需求的規模細分市場，可以將客戶分為：大客戶、中等客戶、小客戶。順豐快遞致力于服務大客戶、中等客戶和中高端小客戶。
(4)客戶所有制性質。
客戶所有制性質對企業開發市場的成本、合作的歡易程度、客戶維護成本、合作層面的決定和利潤空間等都有效直接的影響。
(5)物品屬性。
快遞公司在進行快遞活動過程中，由于物品屬性的差異，使得企業快遞作業的差別也很大。順豐速運一直定位于“小件快遞”，不做大件。
(6)服務方式。
根據客戶所需快遞服務功能的實施和管理的要求不同而細分市場，按服務方式可將快遞市場分為：1、綜合方式服務；2、單一方式服務。順豐速運針對不同的客戶需求提供相應的服務方式，既有單一的，也有綜合的。
(7)外包動因。
按客戶選擇第三方快遞公司的動因進行細分，可將市場細分為：1、關注成本型；2、關注能力型；3、關注資金型；4、復合關汪型。選擇順豐速運的客戶，一般都是“關注能力型”。
2.2目標顧客
如前所述，國內快遞行業發展迅速、競爭激烈。要想脫穎而出，必須準確的細分市場，并且要在細分市場中找到適合自己的目標市場，準確的目標市場
就是市場規模足可以滿足持續的公司盈利，客戶極高的關注，并且自己有持續的，具有競爭力的細分市場。順豐選擇高價值的“小眾市場”或者按照現代流行的說法是“利基市場”作為目標市場，最終成為整個行業的游戲規則制定者。順豐的目標客戶鎖定在月結客戶，對象主要是：企業、白領或者是金領、國外快遞客戶。
目標客戶被鎖定，所有的營銷，運營，服務策略都要以目標客戶的利益點進行。企業客戶利益點：便利，安全，快速，全國性網絡，經濟成本，優質服務。白領或者是金領客戶利益點：便利，安全，準確，優質服務；國外客戶：準確、安全、經濟，便利。最終順豐準確定位點為快速、準確、安全、經濟、便利，優質服務。順豐所有的市場營銷策略，運營，資源整合，產品和服務都是圍繞定位點展開。在這個目標市場了順豐不僅發揮了競爭優勢，更打造了持續的競爭力。
2.3產品定位
在諸多的快遞業務中，順豐選者了小件快遞作為屬性定位，并專注于此，形成了產品的差異化。順豐把“快速、準確、安全、經濟、便利、優質服務”作為利益定位點，并在快速方面做到出色，遠遠超出其他競爭對手，在準確和安全方面非常優秀，高于行業水平；在便利，經濟和優質服務方面不低于行業平均水平。
2.4服務定位
(1)產品策略
按照客戶細分設計產品價格體系，不做與四大國際快遞重疊的高端，鎖定中端客戶，堅持只做快遞，只做小件，不做重貨同時用提高價格來控制發展速度。
積極探索客戶需求，強大的后臺支持系統，不斷提升送貨速度，推出新的服務項目，為客戶的產品提供快速、安全的流通渠道。
提高設備和系統的科技含量，大力推行工作流程的標準化，不斷調整策略，縮短貿易周期，如租下揚子江快運全貨機，是國內第一家使用全貨運專機承運自己的快件的民營速遞企業
速度是快遞市場競爭的決定性因素，也是順豐的核心競爭能力。順豐有著自己的專運貨機。這無論從配貨的機動性上還是從輸送快件的時效性上來看，富有相當的主動性。據了解，無論是同城快遞還是城際快遞，民營快遞企業都比EMS快約50%，而順豐，則依然比其他民營快遞快約20%。企業都比EMS快約50%，而順豐，則依然比其他民營快遞快約20%。
（2）價格策略
順豐的價格與其他家快遞公司相比相對較高，標準的價格是19元，而EMS是12，其他的幾家都差不多在10元左右，有的甚至更低。它的目標客戶全體對于價格敏感度不高，但要求最終順豐準確定位點為快速、準確、安全、經濟、便利，優質服務。順豐的價格策略剛好滿足足目標客戶的特性。
按照客戶細分設計產品價格體系，不做與四大國際快遞重疊的高端，鎖定中端客戶，堅持只做快遞，只做小件，不做重貨同時用提高價格來控制發展速度。
(3)促銷策略
順豐速運的促銷策略運用在國內物流企業中首屈一指。手段多樣、形式多變的促銷策略為順豐吸引大量的潛在客戶，也為老客戶隨時關注順豐動態提供方便。
順豐速運的促銷策略不僅僅是為了宣傳產品，提高企業的知名度，更重要的是為了給客戶提供獲取物流服務的便利性，以及方便與客戶溝通，并通過互動、溝通等方式，把客戶和企業雙方的利益無形地整合在一起。
A．傳統營銷策略
順豐通過電視、報紙、廣告牌等進行品牌定位和產品及服務特色宣傳，讓新老客戶及時快捷地了解到企業動態，以及新的產品及服務的研發情況和特色；
通過統一規格的運輸車輛、統一的快件包裝對品牌及企業文化進行推廣。
B．網絡營銷策略
在Internet飛速發展的今天，基于電子商務的物流企業在進行營銷策略研究時，網絡營銷策略十分重要。國內物流企業中，順豐速運的網絡營銷無疑最為出色。
①順豐速運建立有完善的官網，并在百度、谷歌、新浪、搜狐、網易、有道等多家搜索引擎進行網站推廣；
②順豐速運在淘寶、當當等電子商務網站對產品及服務特色進行廣告宣傳；
③順豐速運與多家需要快遞服務的企業進行聯合，共同宣傳，增強企業的知名度和信譽度。
三、配送模式
3.1配送流程
順豐所規定的標準作業十分明確，在各個環節有明確的作業標準，以達到供應鏈的協調有序，具體包括：接單—下單—收件—交件入倉—分撥—轉運—分撥—快件出倉—派件。
流程圖如圖所示：
順豐快遞近年來投入巨資購置設備，如大型網絡服務器，數據終端，營運車輛，GPRS導航監控系統等總計近3.5億元。同時公司聘請了IBM等專業IT公司對內部的核心信息系統進行完善，提出供應鏈優化方案實現業務全程的信
息監控。Hollyc6呼叫中心、無線射頻手持八槍（HHT）的應用也體現了順豐設備技術的先進性，在民營企業中遙遙領先，為其快速響應機制提供技術條件。
為了加快運貨速度，順豐有4個投遞頻次：早上、中午、下午和晚上，收件員和投遞員每天出4班，晚上8—10點才收班，有時只要顧客一個電話，服務人員會上門收取快件，對大客戶而言，還可派駐專人到客戶處提供收發快件服務，對于部分中心小型民營企業來說，飛機、輪船，火車等不能做到的業務，可用廂式貨車，摩托車，自行車等輕便型交通工具解決，在同城快遞中發揮靈活的企業機制優勢和本土優勢。
3.2順豐配送中心
（1）進貨：車輛進貨，進貨卸貨，進貨點貨，理貨。
（2）儲存保管：入庫、出庫。
（3）集散。在配送過程中，集散中心憑借其特殊的地位和其所擁有的各種先進的設備手段能夠將分散的貨物集中在一起，而后，經過分揀、配裝向眾多目的地用戶發運。與此同時，集散中心也可以做到把各個用戶所需要的多種貨物進行有效地組合（或者配裝）
在一起，形成經濟、合理的貨載批量。集散中心在流通實踐中所表現出來的這種功能即集散功能。利用集散中心來集散貨物，可以提高卡車的滿載率，并由此可以降低物流成本。
（4）分揀。
作為物流節點的集散中心，其服務對象是為數眾多的企業。在為數眾多的客戶中，彼此之間存在著很大的差別，不僅各自的經營性質有所不同，而且其經營規模也不一樣。面對這種情況，為了高效地進行配送亦即為了能夠同時向不同的用戶配送多種貨物，集散中心必須采取適當的方式對接收到的貨物進行快速、低差錯率的分揀，在此基礎上，按照運輸和配送計劃將貨物進行配裝。
（5）運輸車輛調度，路線安排，車輛運輸，交遞貨物。
（6）倉儲管理盤點（定期、不定期）、到期物品處理、移倉與儲位調整
（7）逆向物流退貨、退貨卸貨、退貨點貨、處理。
四、順豐的優勢
4.1直營模式
（1）順豐直營模式內部條件
管理經營統一化。和普通速遞公司的特許加盟模式相比，直營模式的企業從總部到分支機構到受理點實行流程標準化的管理，這種科學的管理更有益于實現整個組織的目標。
服務的時效性強。由于直營模式在企業管理經營中統一化、標準化的優點，及其革命性的服務（如用專機運送貨件），順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。
客戶忠誠度高縱深式的管理經營模式使總部保證了客戶的留存，且便于業務人員與客戶溝通、掌握客戶情況、發現問題及時處理，起到降低經營風險的效果。
良好的企業文化良好的企業文化、統一的核心價值觀不僅能夠使得企業內部在經營過程中形成一種健康、積極向上的氛圍，還能夠強化整體的凝聚力、向心力，使組織更具人性化。
員工素質高、公司形象好人員品德、儀表等能夠形成一套完整的規范，企業的核心價值統一，服務質量能夠得到有效的保障。
（2）順豐直營模式外部環境機會，一是經濟增長拉動速遞市場我國國內經濟的高速增長，對速遞市場的發展有著強大的拉動作用。二是電子商務的興起全球信息技術(IT)發展迅速，尤其是電子數據交換(EDI)和互聯網的出現、應用和普及，在運輸領域電子商務的興起促進了速遞市場的進一步繁榮，也改變了速遞行業的運作模式，傳遞的作業手段向現代化、信息化的管理方式邁進。三是國家政策的支持2006年國家通過“十一五”規劃綱要提出推廣速遞服務，“大力發展現代物流業”，標志著物流業的產業地位在國家規劃層面的確立；
2007年3月國務院通過頒布加快服務業發展的議程；“國九條”明確提出“切實減輕物流企業稅收負擔”。
4.2順豐產品和速度
在時間就是金錢的經濟時代，速度意味著致勝的法寶，物流行業的主要競爭也就在于此。。順豐快遞在運營過程中，承諾顧客36小時物品送貨上門，這極大地滿足了客戶對于速度的要求。順豐速遞能夠敢于做出承諾，一方面是得益于順豐速遞公司是全國首家也是唯一一家使用全貨運專機的民營速遞公司，相比于其他快遞公司，如果發遠程的航空件，順豐就擁有了很大的自主權，能夠自主安排貨機起飛時間，合理分配物流，提高飛機的利用率及使用效率。另一方面也得益于順豐公司全體員工的辛苦努力，順豐速遞全年365天的運營模式，使顧客即使在春節期間等重大節日里也能夠順利地發、收物件。擁有自營的運輸網絡、信息監控系統。
HHT手持終端設備和GPRS技術全程監控快件運送過程。根據調查，民營快遞企業比EMS速度快約50%，而順豐比其他民營企業快約20%，并且順豐擁有自己的航空公司以及屬于自己的專運貨機，自有專機和400余條航線的航空資源以及龐大的地面運輸網絡，保障快遞在各環節最快發運，在正常情況下可實現快件“今天收明天到”。在機動性和快件時效性上富有主動性，順豐在速度方面富有競爭力。
表--順豐快遞的產品分類
順豐的客戶在致電4008111111下單之后，順豐的收派員的手機和HHT掌上電腦終端都會收到一條發件短信。收派員會按照短信上的內容和客戶聯系上門收件。自收到短信的那一刻起，他必須在1個小時內把此票快件收回，否則就會造成“逾限”。在派件時，收派員收到點部管理人出倉后的快件時，必須把這些快件在2小時內派送完畢，否則也會造成“逾限”。這就是順豐的“收一派二”規定。每一票快件逾限，收派員就會被扣分，而收派員一年只有20分，如果20分扣完，此人必須離開順豐。這也就是為什么收派員很急的原因。目的是在有限的時間內給客戶提供無限的價值。這樣順豐的速度也會變得更快
4.3順風的服務
(1)365全天候服務，一年365天不分節假日提供服務。
(2)順豐提供代收貨款、保價、等通知派送、簽回單、代付出/入倉費、限時派送、委托收件、MSG短信通知、免費紙箱供應等多項增值服務。
(3)呼叫中心：采用CTI綜合信息服務系統，客戶可以通過呼叫中心快速實現人工、自助式下單、快件查詢等功能；方便快捷的網上自助服務：客戶可以隨時登陸順豐網站享受網上自助下單和查詢服務；
(4)擁有靈活的支付結算方式，可以通過寄方支付、到方支付、第三方支付，現金結算、月度結算、轉賬結算、支票結算等方式結算。
(5)“四件制”上門服務時效為收件1小時，派件2小時，選用該產品的用戶也將享受順豐航空件所包含的增值配套服務。自有專機和400余條航線的強大航空資源以及龐大的地面運輸網絡，保障各環節以最快路由發運，實現快件“今天收明天到”（偏遠區域將增加相應工作日）。
下面是順豐的服務一些圖片
1，首先和四通一達等普通快遞相比，最大的不同就是形象，統一的制服，給人的感覺就是這家公司靠譜！
2，全國統一的4008111111人工服務臺，其他的快遞還要自己去網站查到具體的網站電話咨詢。
3.規范的報價系統，只要提供體積和重量，發件地址和收件地址，
就能在網站，
人工服務臺查詢到統一的運費，絕對不會被多收。
五、聯邦快遞和順豐快遞優勢比較
5.1聯邦快遞和順豐快遞的競爭環境對比
表-聯邦快遞和順豐快遞的競爭環境對比
由表格中兩企業的分析結果,從順豐快遞的角度總結出以下幾點結論:
(1)順豐速運在與國際快遞四大巨頭對比存在不足,如企業規模、國際快遞服務網絡、國際品牌知名度,國際快遞公司的優勢給順豐公司在國際市場的發展帶來了一定的威脅,同時也為順豐提供了發展強大的機會和經驗借鑒。
(2)對于中國郵政EMS來說,它的優勢是歷史悠久,網點眾多且分布范圍廣,品牌已深入人心,另外由于國家政策的支持,以得天獨厚的優勢,在國際服務網絡的擴展上優先于以順豐為代表的民營快遞企業,但是同樣由于國家政策的約束性,EMS近年來的發展速度與順豐等國內部分民營企業相比相對滯后。
（3)與順豐速運同等類型的其他民營快遞公司相比,順豐龍頭老大的地位雖已無可撼動,但是依然需警惕其他大型民營快遞企業的模仿,發展的相似業務種類,影響其市場份額。
(4)在替代品的威脅、供應商討價還價的能力、需求者討價還價能力方面,分析發現對順豐公司目前的發展造成的威脅不大,但也不容忽視,應未雨綢繆,采取相應措施,在威脅未形成規模前予以減弱和控制。
5.2聯邦快遞與順豐快遞的目標客戶對比
聯邦快遞的目標客戶：聯邦快遞主要的目標客戶是中高端用戶,他們的特點是對于快遞費用不是那么敏感,但是對于轉運時間和貨物運輸安全性要求特別高。具體包括三類:一是高品牌忠誠度的客戶,聯邦快遞自從創立開始就十分注重客戶的感受與評價,已經形成了固定的具有高度品牌忠誠度和認知度的客戶群,這部分客戶無論出差旅行到世界任何角落,在他們有寄送快遞需要時就會選擇聯邦快遞;二是對快遞時間要求尤其嚴格的客戶,他們通常對價格不敏感,只關心自己的貨物是否能在預期內完好的送到目的地;三是對貨物安全性有著嚴格要求的客戶,這些客戶主要集中在精密儀器、電子零部件、化學工程以及外貿加工出口等領域
順豐快遞的目標客戶：順豐快遞在成立之初就確立了非常明確的客戶定位和產品定位,即主要針對中端客戶做小件高價值的貨品,比如商業票據、快件遞送。這種產品服務的客戶有著很大的忠誠度,不會輕易改變選擇。另外,在運輸和配送這兩項業務中,運輸原本是個高利潤環節,但是順豐快遞并沒有采取高價格體系,而是按照客戶群的不同,設計了自己的服務價格體系:與四大國際快遞重疊的高端不做,價格低廉的同城低端也不做,因此剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。
5.3聯邦快遞和順豐快遞的價格對比
聯邦快遞早在2007年6月就正式宣布進入國內快遞服務市場,此后幾年時間內,針對中國國內市場進行了4次大規模降價,平均每個快件的價格已經較最高的價格時降了100元左右。
而順豐快遞則一直保持不變的價格,即使在價格戰愈演愈烈的今天,順豐依然沒有降低自己的價格,而是在2012年8月推出了自己的經濟型產品“四日件”,以應對EMS和以聯邦為首的外資快遞企業的低價威脅。
從表格中我們可以看出,同城、跨省的比價中,聯邦快遞的價格均低于順豐的價格。未來隨著油價、運輸成本的提高,聯邦快遞的這種降價顯然會以短期的虧損為代價,為此聯邦快遞允許中國市場三年內出現虧損,由于聯邦快遞一半以上的業務在美國,中國市場只占其財年收入的3%以內,因此短暫性的區域性的虧損并不能造成利益的重大損失,而低價策略這一做法也通常符合國際快遞企業搶占國內市場的一貫規律。
表-聯邦快遞和順豐快遞的價格對比
聯邦快遞：聯邦于1994年在業內中第一個建立了自己的主頁Fedex.com,提供在線查詢服務,網站在剛開通時只有兩頁,一頁是輸入跟蹤號碼的方框,另一頁顯示的是包裹所在的地點。而今天,這個網站己經有8000多頁,每天有30多萬個送往215個國家和地區的包裹接受跟蹤;目前,聯邦快遞是唯一能向客戶提供的“綜合性物資調運解決方案”的快遞企業。公司實行“服務、技術、與顧客協同拓展市場”營業理念,在智能化服務體系的基礎上
順豐快遞：在順豐快遞,當客戶收到快件并簽字確認后,員工需要在第一時間記錄收件的時間和收件人,并以短信平臺的方式發送給寄件人,這一點看起來微不足道,事實上卻使順豐在顧客心中的服務口碑遙遙領先。在產品創新上,順豐積極響應市場需求,推出一系列的增值服務,如代收貨款、限時派送、包裝服務、保價服務、委托收件、等通知派件、夜晚收件等,同時增加個性化服務,如QQ下訂單、網上寄件,其跨省即日到業務速度便捷、順豐特惠業務價格相對低廉,不僅在中高端客戶群中有著良好的聲譽,而且使公司業務量大幅上升,客戶群體穩定壯大。首先，高薪規范業務人員的行為。
據一位內部員工透露，和業內其他快遞公司相比，他們的工資要高出很多。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，順豐會為他們提供高薪并奉養起來，因為這種感恩，使順豐留住了更多優秀人才。其次，推行嚴格的管理和激勵制度。順豐對員工的個人形象高度重視，做到了人員著裝規范統一，工具統一以及服務口徑的統一。寫字樓里常常能看到忙碌的“SFEXPRESS”小伙在走動，他們始終堅持維護順豐的形象，無論著裝還是行為舉止，無不滲透出順豐高效、規范的服務管理理念。當客戶收到快件并簽字確認后，順豐員工僅用5分鐘又多做了一點——第一時間記錄收件的時間和收件人，并迅速以短信平臺的方式發送給寄件人。這一點使順豐在顧客心中的服務口碑遙遙領先。
5.5聯邦快遞和順豐快遞技術對比
聯邦快遞的技術投入：2002年,聯邦快遞就看準了中國的快遞市場,投入大
量資金進行技術研發,在上海研發出全新的電子清關處理系統(EDI),這些應用系統使得海關在貨機到達之前,就能看到貨機上承載貨物的單據,因此許多包裹在實際到達之前就可以被清關,這不僅提高了貨物過海關的效率,而且提升了貨物的遞送時間[IS]。例如在隨后的2003年,聯邦接受了Dell設在馬來西亞工廠生產的電腦配送訂單,聯邦從馬來西亞到日本的發貨時間
由過去的10多天減少到1周左右[I8]。如今在聯邦快遞所運送的所有貨物中,有80%使用電子清關系統,每天都有成千上萬件貨物由上海出發抵達世界各地,而這些貨物中絕大部分的清關都是在同一天內完成的。同時,公司建立了完備的客戶服務信息系統,分別是自動運送軟件和客戶服務網上作業系統。通過自動運送軟件,客戶可以方便地安排取貨日程、追蹤和確認運送路線、列印條碼、建立并維護寄送清單、追蹤寄送記錄,公司則通過這套系統了解顧客打算寄送的貨物信息,這有助于運送流程的整合、貨艙機位、航班的調配等[34]。目前在聯邦快遞,有2/3貨物經過自動運送軟件進行訂單處理、包裹追蹤、信息儲存和賬單寄送操作。而COSMOS系統能夠增加主動跟蹤、狀態信息顯示等重要功能。
順豐快遞的技術投入：順豐快遞在2006年年底建立了統一的網上下單系統、快件跟蹤、電話下單系統和20個大型呼叫中心,擁有1000余人的電話坐席,月度話務量超過500萬次以上。具體的設備包括:
(1)Hollyc6呼叫中心:Hollyc6呼叫中心是順豐與合力金橋公司合作建設的成果,釆用CTI綜合信息服務系統,客戶可以通過呼叫中心快速實現人工自助式下單、快件查詢等功能,整合了其它信息系統與呼叫中心接口及工作流但有客戶反映呼叫中心的等待時間較長;
(2)網上自助服務:客戶可以隨時登陸順豐網站進行網上自助下單和查詢;
(3)支付結算方式:寄方支付、到方支付、第三方支付、現金結算、月度結算、轉賬結算、支票結算。
近年來公司投入巨資購置設備,如大型網絡服務器、數據終端、營運車輛GPRS導航監控系統等,總計近3.5億元,同時公司聘請了IBM等專業IT公司對公司內部的核心信息系統進行完善,提出供應鏈優化方案,實現了對快件從接單——下單一收件——交件入倉——分撥一一轉運——分撥——出倉——派件等業務全程的信息監控。除此以外,順豐還與中國移動合作,在廣東啟動了“HHT(無
線射頻手持巴槍)”物流管理應用項目,目前順豐為公司全部收派員配備了HHT,王衛曾表示,“回顧十多年的企業發展史,借助移動信息化手段,提升內部管理及運營效率,是順豐在競爭激烈的速遞行業中安身立命的法寶之一。”順豐每年在科技上的投入是營業收入的3%,未來幾年順豐的IT采購關注點將集中在識別技術、定位技術、分揀技術以及大數據量處理和交換技術。
六、總結
全文圍繞快遞企業——順豐速運集團，以概況、市場定位、配送模式、順風的優勢以及順風與聯邦快遞的比較等方方面進行研究。
順豐自1993年起步至今從服務于國內市場延展到國際市場，順豐不同于其他民營企業擁有自己獨特的自建自營模式為顧客提供更安全更快捷的的服務，構建以深圳為核心向全國輻射的運輸網絡。2002年成立總部后先后成立了航空公司，順豐優選，“嘿客”便利店，順銀支付，移動終端以及2015年剛推出的順豐次晨。順豐堅持只做小件，選擇高價值的小眾市場。正因為如此順豐速遞屹立于快遞行業不敗之林。
順風是中國快遞物流的領頭羊，他的成功不是偶然，和他優質的服務，高效的速度，靈活的經營模式有必然的聯系自成立以來，順豐始終專注于服務質量的提升，不斷滿足市場的需求，在大中華地區（包括港、澳、臺地區）建立了龐大的信息采集、市場開發、物流配送、快件收派等業務機構，建立服務客戶的全國性網絡，同時，也積極拓展國際件服務，目前已開通新加坡、韓國、馬來西亞、日本及美國業務。長期以來，順豐不斷投入資金加強公司的基礎建設，積極研發和引進具有高科技含量的信息技術與設備，不斷提升作業自動化水平，實現了對快件流轉全過程、全環節的信息監控、跟蹤、查詢及資源調度工作，促進了快遞網絡的不斷優化，確保了服務質量的穩步提升，奠定了業內客戶服務滿意度的領先地位。
順豐應抓住機遇，在日趨激烈的市場競爭中，取得主動地位，打造民族快遞業高速發展的奇跡。
