教學案例是真實的、典型的問題事件。簡言之，教學案例是對包含疑難問題的實際情況的描述。它是一個教學實踐過程中的故事，描述了教學過程意料之外、合情合理的事情。 以下是為大家整理的關于吉利收購沃爾沃談判案例的文章5篇 ,歡迎品鑒！
第一篇: 吉利收購沃爾沃談判案例
【摘要】吉利對沃爾沃的收購早在2002年便開始了。吉利收購沃爾沃的成功成為吉利海外戰略的關鍵性轉折，然而這次收購究竟是互惠互利還是“貪心不足蛇吞象”呢？文章對此案例進行了一些分析。
【關鍵詞】吉利，沃爾沃，收購
一、吉利收購沃爾沃案例
福特汽車于1999年花費64.5億美元天價收購沃爾沃轎車，可是在2010年卻最終以18億美元出售給中國吉利，究其原因有如下方面。
（一）沃爾沃頹勢盡顯，拖后腿
我們選取了2007年至2009年福特汽車的年報和季報，對其中關于沃爾沃的部分進行了相關的閱讀和分析。我們發現，沃爾沃轎車呈現出以下幾個方面的特點：
1、銷量下降迅猛。
首先，我從全球銷量來看，自2004年以后銷量就開始呈現一種整體下降的趨勢。2007年沃爾沃曾經創紀錄銷售45.8萬輛，但2008年銷量下跌20%以上，2009年相比2008年下降了10.8%。
2、虧損嚴重。
沃爾沃轎車的營業收入良好，但研發費用過高導致成本高昂，而高昂的成本導致沃爾沃連年虧損。
3、品牌聲望下降。
2008年12月1日，福特宣布將重新對沃爾沃品牌轎車戰略進行評估，其中包括出售沃爾沃的可能。過去一個季度，沃爾沃轎車銷售下滑24%，虧損達4.58億美元，福特陷入破產危機，不得不出售沃爾沃。
（二）金融危機，福特自身難保
對福特的財務狀況進行分析可以發現，福特汽車呈現出以下的特點：
1、虧損嚴重。按季度對利潤和營業額進行了各年度的同期比較，福特汽車在2008年虧損最嚴重。從營業額來看，2007年至2009年總體來說是下降的，這也是由于金融危機、石油價格上漲、汽車市場萎縮所導致。
2、累計虧損嚴重，負債高。福特的虧損據估計已經累計達到了390億美元。高額的虧損和高額的負債，福特早已經不堪重負，福特急切需要資金回籠來解決其高額的負債問題。
3、營銷策略有誤，沒有因地制宜。福特汽車曾經只是根據全球銷量的特點來實施營銷，而沒有根據各個不同地區的特點來制定計劃，這顯然沒有實現因地制宜。因此在這個方面，沃爾沃汽車也受到了福特很大的影響。沃爾沃汽車太過依賴福特，福特一旦出問題，沃爾沃也不可避免的將出現問題。
（三）吉利注重自身發展
1、吉利優異的業績表現。
以吉利在香港聯交所上公布的年報為基礎，吉利2003-2009年度的利潤和銷售量均逐年攀升。在2008年，盡管面臨著集團內部整合壓力和出口顯著放緩，吉利集團仍能在銷售額和利潤方面達到歷史新高。一方面歸功于顧客滿意度和服務素質等軟實力的提升，另外一方面也歸功于“戰略轉型”取得的初步成效。吉利創下歷史之最的917922000港元的稅前利潤，環比猛增近兩倍。2009年中國汽車行業進入了火爆時期。吉利的戰略轉型繼續為集團帶來了令人興奮的成效。實現稅前利潤1550460000港元，在08年的良好勢頭上進一步增長了68.9%。
2、重視技術研發投入。
吉利每年將銷售收入的8%—10%投入研發。在全國各地及海外建有多個研發中心。
3、政策支持和市場需求。
政策對中國汽車行業影響顯著，在08年金融危機的背景下，我國政府為刺激汽車行業的發展發布了一系列刺激政策，加上高達5.9的通脹率刺激了消費需求，市場前景較為樂觀。
二、吉利收購沃爾沃案例分析
（一）合并后的財務狀況。
吉利公司的損益額和營業額始終保持著高于兩位數的增長率。雖然收購沃爾沃對于吉利而言相當于一次大出血，但吉利公司的造血能力很強，避免了公司財務狀況出現惡化。但吉利近些年來資產負債率始終處于60%左右的高位。隨著整個汽車市場的增速放緩，以及完成對沃爾沃收購后還需要大量的資金進行后續整合與開發，吉利汽車未來面臨的財務風險仍相對較高。
（二）合并后的戰略
1、開拓中國市場是重心，出口定位本土化是重點。吉利收購沃爾沃，幫助其打開中國市場實現沃爾沃的本土化，是重要的一步棋。吉利的出口定位并非簡單的貿易出口，而是大力推進本土化。
2、安全性能突破，共享沃爾沃營銷網絡。吉利與Volvo的成功合作，使吉利可以共享Volvo海外營銷網絡。
（三）合并后的機遇與風險
1、機遇。
（1）充分受益于城鎮化發展。2007年11月吉利開始實現多品牌戰略規劃，一定程度上更有利于吉利汽車在渠道調整和下沉三四線城市及發達地區的鄉鎮做組織安排。
（2）改變公司品牌，成為公司未來業績增長的突破點。Volvo中國設立合資公司有望增強集團公司未來的競爭優勢，改發公司產品低廉的形象，并成為公司未來業績增長的另一個突破點，合作意義和影響深遠
2、風險。
（1）向上延伸風險：吉利過度依賴政府補貼，其有超五成利潤來自政府補貼。
（2）向下延伸風險：首先，吉利收購沃爾沃存在降低沃爾沃品牌效應的風險，將沃爾沃“平民化”，可能使名牌產品的質量形象受到損害。其次，2012年全國范圍鋪開的限購政策極有可能成為長期實行的政策，極大傷害了吉利此類自主品牌的未來發展。
參考文獻：
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[2]蘇華.吉利收購沃爾沃的冷思考[J].中外企業文化，2010（3）.
第二篇: 吉利收購沃爾沃談判案例
摘要：吉利收購沃爾沃案例文化維度分析2010年3月28日，吉利CEO李書福與美國福特汽車公司簽訂協議收購瑞典的沃爾沃汽車公司100%的股權。
據統計，在全球范圍內企業重組的成功率只有43％，80%以上的并購失敗案都是由間接或直接的文化整合失敗引起的吉利能否在中國的海外并購史上翻開新的一頁，大獲全勝，主要取決于其能否將文化背景、價值標準、道德標準和行為方式不同的中瑞員工凝聚在一起，形成強有力的團隊，共同應對經營策略，正確對待兩國不同文化，消除團隊成員心理上的距離感，妥善處理團隊成員間的沖突。以下文章運用霍夫斯泰德的文化維度理論角度分析中國吉利汽車公司收購瑞典沃爾沃的案例，從而為吉利如何正確處理跨文化沖突提供一定的理據。[1]
一、文化維度理論模型格爾特·霍夫斯泰德研究成果建立在對70多個國家中超過11.6萬名員工的價值觀和信仰進行調查的基礎上。根據調查結果，霍夫斯泰德抽象出了四對基本文化維度：個人主義-集體主義、男性主義-女性主義、權力距離和不確定性規避。為了統一自己的研究結果，霍夫斯泰德根據上述四個文化維度定位各個國家，繪制了文化“地圖”。霍夫斯泰德在在亞洲文化研究時提出增加了第五條文化維度—長期取向和短期取向。這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化由于各個國家趨向于集聚為某一類，因此可以評價這些國家間的相似性和不同性。[2]這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化沖突及其原因的分析具有指導意義。
二、中國與瑞典的文化差異分析圖1中瑞兩國的文化維度指數圖注釋:PDI:權力距離；
IDV:個人主義；
MAS:男性主義；
UAI:不確定性規避；
LTO:長期取向（一）個人主義和集體主義中國的個人主義文化值僅為11，遠低于瑞典的71，說明中國屬于集體主義范疇，注重自我的發展和近親家庭的繁榮，這與中國幾千年盛行流傳的儒家文化息息相關，例如“以和為貴”、“舍小家保大家”等均體現了集體利益高于個人利益的價值取向，中國的公司文化也具有該特點。而瑞典則傾向于個人主義文化，個人發展也可以贏得上級的支持和尊重。[3]（二）男性主義與女性主義圖1中顯示中國的男性主義文化值為51，而瑞典的僅為5。受中國傳統文化影響，男性被認為在中國社會生活中占據主要地位，新時期實現男女平等還需要較長一段時間。瑞典女性特征較明顯，男女地位更加平等，人們更加注重家庭歸屬。女性主義文化強調男女平等，強調幫助弱勢群體，追求工作場所的和諧，強調工作保障，努力創造沒有壓力的工作環境。職場壓力較低，員工與管理者之間的沖突也較少。
（三）權利距離在中國歷史上兩千多年封建朝代變遷中，封建專制中央集權制度的意識形態已經深入人心，中國集權化程度很高。在當今社會上下級之間等級化社會關系結構也依然存在。相比之下，瑞典的權力距離指數相對較小。瑞典文化對差異性容忍度較高，其現代水平結構的管理模式提倡每個人都參與決策過程，體現了平等主義的價值觀。
（四）不確定性規避霍夫斯泰德把人們對不確定性和模糊事件的反應稱為不確定性規避。不確定性規避維度測定一個文化對不明了情況的接收度和對未來不確定性的容忍度。根據圖1顯示兩國對不確定性數值基本相同，接受度都較低。
（五）長期取向和短期取向中國是一個長期取向的國家，注重長期利益，會制定長期的計劃以達到目標，做任何事均留有余地；
而瑞典偏向于短期取向，注重短期即時利益，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。
（六）總結綜上所述，中瑞文化差異較大，主要表現在四方面：中國的權利距離較大，瑞典的較小；
中國為集體主義文化，瑞典偏向個人主義文化；
中國傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；
中國偏向長期價值取向，而瑞典則偏向短期價值取向。
三、吉利和沃爾沃的文化差異運用霍夫斯泰德文化維度關于中瑞文化維度的比較分析也在一定程度上反映了吉利和沃爾沃兩個公司之間的文化差異。通過比較分析兩個公司之間具體的文化差異，兩公司的跨文化沖突有以下三點。
（一）語言障礙瑞典官方語言是瑞典語，沃爾沃工作語言為英語，雇員和客戶之間交流信息時常出現語言上障礙，而吉利以漢語作為工作語言，兩者協作的語言障礙進一步加大了。根據愛德華·霍爾的理論，中國屬于高語境文化，注重意會、慎言、揣摩，人們往往避免可能引起沖突的話語而維持和諧的人際關系；
瑞典屬于低語境文化國家，重視細節，傾向于邏輯和直線思維。此外，中國人的非言語行為（如表情、動作、神態等）傳遞大量的信息，卻常被低語境文化忽視，因此，在交際過程中沖突不可避免。
（二）管理理念吉利與沃爾沃的核心理念大體相同。沃爾沃是北歐最大的汽車企業，以安全、環保、高質量聞名于世。同時吉利的理念口碑也是最安全、最環保、最有效的汽車。在車型引進問題上，吉利與沃爾沃意見不一，吉利CEO李書福傾向引進大車型，而沃爾沃高官認為大車型占據更多空間，消耗更多資源，對環境產生更多的污染。雙方在公司擴張速度方面也存在分歧。吉利希望在中國建立3個工廠加速汽車市場的發展，但沃爾沃認為應先嚴把質量關，暫緩擴張計劃。這也反映了中國長期取向和瑞典短期取向的特點。盡管雙方在管理理念方面存在差異，吉利開放的態度和透明度高的信息交流能夠有效緩解上述差異引起的沖突。
（三）管理方式吉利以人為本的企業文化同瑞典的主流文化及沃爾沃的企業文化息息相通。公司鼓勵員工接受并尊重別人不同的風俗習慣和價值觀。瑞典重視人與人之間的平等，因此沃爾沃的管理層在作出重大決策之前都會認真聽取員工的意見。吉利將員工的個人長遠發展賦予巨大的價值，將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個方面。哥德堡團隊精英及工廠、研發中心、公會協議和經銷商網絡都被保留，這也表現吉利領導人對沃爾沃國際品牌形象的尊重。綜上所述，吉利與沃爾沃的公司文化整體差異不大，但在細節方面還有待磨合。雙方都應在工作理念等細節問題上保持無偏見的溝通，積極學習對方的語言文化，減少語言障礙對公司發展的阻礙。
四、應對策略（一）吉利現狀收購沃爾沃之后，吉利與沃爾沃保持獨立運營，沃爾沃的核心理念并未改變，瑞典團隊擁有自主發展的權利，減少了雙方在管理決策上的摩擦和沖突，有效避免人才的流失。自收購以來，吉利世界銷量增加了12.5%。戰略擴張上的分歧也警示吉利文化差異不容忽視，必須在跨文化管理上多做功課，減少軟文化的阻礙，繼而借沃爾沃實現提高自己的品牌定位，打入世界市場。
（二）跨文化融合的策略和手段吉利和沃爾沃的文化差異度相對較大，一味強調兩者的統一反而更容易激發文化沖突，因此，建議采用文化的平行相互包容策略，趨利避害，促進兩種文化的進一步融合。進行有效的系統的跨文化培訓，提高雙方的跨文化敏感度和處理跨文化沖突的能力，促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。
首先，加強語言方面的培訓。語言障礙是進行跨文化交流的主要障礙之一，如果能夠正確使用目標國的語言，地促進信息交流，還能拉近雙方的心理距離，建立良好的情感不僅有效基礎。第二，還要對雙方進行非語言的培訓，包括有關時間效率的價值觀念，思維習慣，未來的價值觀，對私人空間的認知，眼神接觸的含義，面部表情及姿態，沉默的含義以及接觸的合法性等。第三，對雙方的管理層和員工進行跨文化價值觀和社會規范培訓。通過展現中國和瑞典的價值觀，受訓者了解不同價值觀存在的客觀必然性。除此之外，中瑞風俗習慣、道德規范、法律以及宗教規范等也應納入培訓體系，以減少摩擦和沖突。提高雙方的文化敏感性和適應性，以開放包容的心態和胸懷對待并學習對方價值體系，對文化差異作出適當反應。員工還要加強適應新文化的能力。
（三）分析總結通過探索吉利和沃爾沃的文化異同，為解決跨文化沖突提供可行的解決方法和策略。由于未調查吉利和沃爾沃員工階層的價值觀等文化差異，本文還存在一些不足之處。盡管跨文化差異是客觀存在的，但是雙方應該保持積極的態度，正確處理跨文化沖突，促進文化整合，努力實現協同效應的最大化，通過并購，獲取新的資源、技術以及人才，提高公司的軟實力，增強公司的盈利能力。
參考文獻[1]理查德r.蓋斯特蘭德.《跨文化商業行為》企業管理出版社，2004[2]迪恩·B.麥克法林，保羅·D.斯威尼，黃磊（譯）《國際管理》中國市場出版社，2014[3]彭保良，劉巖.IntroductiontoWesternCulturalStudies[M].Wuhan:WuhanUniversityPress.2008.
第三篇: 吉利收購沃爾沃談判案例
摘要：隨著全球化的發展，并購逐漸成為跨國公司發展的重要手段。但大部分的并購最終失敗，主要是并購后文化整合的失敗引起的。以吉利收購沃爾沃為例，運用霍夫斯蒂德的文化維度模型分析中國與瑞典的文化差異，進而比較吉利與瑞典沃爾沃企業文化的差異，論述吉利收購沃爾沃后文化融合存在的問題并試圖探索有效的解決方法，為中國海外并購的文化整合提供指導。
關鍵詞：文化維度理論；跨國并購；跨文化管理；文化沖突
中圖分類號：F271文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）08-0028-02
引言
伴隨著20世紀80年代全球化的發展浪潮，許多具有開拓精神的中國企業逐漸將全球擴張提上議事日程。UNCTAD發布的2000年度報告顯示，80%以上的國際直接投資是通過跨國并購方式完成的，因此，跨國并購受到很多中國企業家的青睞。如2004年，TCL集團與法國湯姆遜公司成立合資企業；同年，聯想收購了“藍色巨人”IBM的PC業務；緊接著，上汽收購了韓國雙龍。然而，上述三樁并購案均以失敗或虧損告終。
這些失敗的前例未能阻擋更多的中國企業通過并購實現全球化的步伐[1]。2010年3月28日，吉利CEO李書福與美國福特汽車公司簽訂協議收購瑞典的沃爾沃汽車公司100%的股權。
據統計，在全球范圍內企業重組的成功率只有43％，80%以上的并購失敗案都是由間接或直接的文化整合失敗引起的[2]。吉利能否在中國的海外并購史上翻開新的一頁，大獲全勝，主要取決于其能否將文化背景、價值標準、道德標準和行為方式不同的中瑞員工凝聚在一起，形成強有力的團隊，共同應對經營策略，正確對待兩國不同文化，消除團隊成員心理上的距離感，妥善處理團隊成員間的沖突[3]。本文運用霍夫斯坦德的文化維度理論角度分析中國吉利汽車公司收購瑞典沃爾沃的案例，從而為吉利如何正確處理跨文化沖突提供一定的理據。
一、文化維度理論模型
研究跨文化理論的學者中最有影響力的是提出文化維度理論的荷蘭文化學家霍夫斯坦德[4]。自20世紀70年代，Hofstede根據四十多個國家的十多萬IBM雇員的問卷調查研究總結出文化維度模型，并在20世紀90年代在亞洲國家儒家文化的研究基礎上增加了第五條文化維度―長期取向和短期取向。這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化沖突及其原因的分析具有指導意義。
二、中國與瑞典的文化差異
（一）權利距離
中國集權化程度較高，其權力距離指數高達78（圖1示）。在過去兩千多年朝代變遷中，封建專制中央集權制度的意識形態已經深入人心。今天，上下級之間等級化社會關系結構依然存在。相比之下，瑞典的權力距離指數相對較小。瑞典文化對差異性容忍度較高，其現代水平結構的管理模式提倡每個人都參與決策過程[5]，體現了平等主義的價值觀。
圖1中瑞兩國的文化維度指數圖
注釋:PDI:權力距離；IDV:個人主義；MAS:男性主義；UAI:不確定性規避；LTO:長期取向
（二）個人主義和集體主義
中國的個人主義文化值僅為11，遠低于瑞典的71，說明1國屬于集體主義范疇，注重自我的發展和近親家庭的繁榮，這與中國幾千年的儒家文化息息相關，“和為貴”、“舍小家保大家”均體現了集體利益高于個人利益的價值取向，中國的公司文化也具有該特點。而瑞典則傾向于個人主義文化，個人發展贏得上級的支持和尊重[6]。
（三）男性主義維度與女性主義維度
圖1中顯示中國的男性主義文化值為51，而瑞典的僅為5。受儒家文化影響，男性被認為在中國社會生活中占據主要地位，新時期實現男女平等還需要較長一段時間。瑞典女性特征較明顯，男女地位更加平等，人們更加注重家庭歸屬。
（四）不確定性規避
不確定性規避維度測定一個文化對不明了情況的接收度和對未來不確定性的容忍度。圖1顯示兩國對不確定性接受度都較低。
（五）長期取向和短期取向
中國是一個長期取向的國家，注重長期利益，制訂長期的計劃以達到目標，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重即時利益，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。
綜述，中瑞文化差異較大，主要表現在四方面：中國的權利距離較大，瑞典的較小；中國為集體主義文化，瑞典偏向個人主義文化；中國傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；中國偏向長期價值取向，而瑞典則偏向短期價值取向。
三、吉利和沃爾沃的文化差異
霍夫斯坦德關于中瑞文化維度值的比較也在一定程度上反映了吉利和沃爾沃兩個公司之間的文化差異。通過比較分析兩個公司之間具體的文化差異，兩公司的跨文化沖突有三個方面。
（一）語言障礙
沃爾沃工作語言是英語，官方語言是瑞典語，雇員和客戶之間交流信息時常出現語言上障礙，而吉利以漢語作為工作語言，兩者協作的語言障礙進一步加大了。根據霍爾的理論，中國屬于高語境文化，重“意會”、慎言，人們往往避免可能引起沖突的話語而維持和諧的人際關系；瑞典屬于低語境文化國家，重視細節，傾向于邏輯和直線思維。此外，中國人的非言語行為（如表情、動作等）傳遞大量的信息，卻常被低語境文化忽視，因此，在交際過程中沖突不可避免。
（二）管理理念
吉利與沃爾沃的核心理念大體相同。沃爾沃是北歐最大的汽車企業，安全、環保、高質量，是世界上最安全的汽車，在北歐享有很高聲譽。吉利同樣也是制造最安全、最環保、最有效的汽車。
在車型引進問題上，吉利與沃爾沃意見不一，吉利CEO傾向引進大車型，而沃爾沃高官認為大車型占據更多空間，消耗更多資源，對環境產生更多的污染。雙方在公司擴張速度方面也存在分歧。吉利希望在中國建立3個工廠加速汽車市場的發展，但沃爾沃認為應先嚴把質量關，暫緩擴張計劃。這也反映了中國長期取向和瑞典短期取向的特點。盡管雙方在管理理念方面存在差異，吉利開放的態度和透明度高的信息交流能夠有效緩解上述差異引起的沖突。
（三）管理方式
吉利以人為本的企業文化同瑞典的主流文化及沃爾沃的企業文化息息相通。公司鼓勵員工接受并尊重別人不同的風俗習慣和價值觀。瑞典重視人與人之間的平等，因此沃爾沃的管理層在作出重大決策之前都會認真聽取員工的意見。吉利將員工的個人長遠發展賦予巨大的價值，將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個方面。哥德堡團隊精英及工廠、研發中心、公會協議和經銷商網絡都被保留，這也表現吉利領導人對沃爾沃國際品牌形象的尊重。
綜上所述，吉利與沃爾沃的公司文化整體差異不大，但在細節方面還有待磨合。雙方都應在工作理念等細節問題上保持無偏見的溝通，積極學習對方的語言文化，減少語言障礙對公司發展的阻礙。
四、應對策略
（一）吉利現狀
并購后，吉利與沃爾沃保持獨立運營，沃爾沃的核心理念并未改變，瑞典團隊擁有自主發展的權利，減少了雙方在管理決策上的摩擦和沖突，有效避免人才的流失。自收購以來，吉利一、二月的中國銷量猛增52%，世界銷量增加了12.5%。
戰略擴張上的分歧也警示吉利文化差異不容忽視，必須在跨文化管理上多做功課，減少軟文化的阻礙，繼而借沃爾沃實現提高自己的品牌定位，打入世界市場。
（二）跨文化融合的策略和手段
吉利和沃爾沃的文化差異度相對較大，一味強調兩者的統一反而更容易激發文化沖突，因此，建議采用文化的平行相容策略，趨利避害，促進兩種文化的完美融合。進行有效的系統的跨文化培訓，提高雙方的跨文化敏感度和處理跨文化沖突的能力，促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短[7]。
首先，加強語言方面的培訓。語言障礙是進行跨文化交流的主要障礙之一，如果能夠正確使用目標國的語言，不僅有效地促進信息交流，還能拉近雙方的心理距離，建立良好的情感基礎[8]。此外，還要對雙方進行非語言的培訓，包括有關時間效率的價值觀念，思維習慣，未來的價值觀，對私人空間的看法，眼神接觸的含義，面部表情及姿態，沉默的含義以及接觸的合法性等。
其次，對雙方的管理層和員工進行跨文化價值觀和社會規范培訓[9]。通過展現中國和瑞典的價值觀，受訓者了解不同價值觀存在的客觀必然性。此外，中瑞風俗習慣、道德規范、法律以及宗教規范等也應納入培訓體系，以減少摩擦和沖突。
提高雙方的文化敏感性和適應性，以開放包容的心態和胸懷對待并學習對方價值體系，對文化差異作出適當反應。員工還要加強適應新文化的能力。
結語
本文通過探索吉利和沃爾沃的文化異同，為解決跨文化沖突提供可行的解決方法和策略。由于未調查吉利和沃爾沃員工階層的價值觀等文化差異，本文還存在一些不足之處。盡管跨文化差異是客觀存在的，但是雙方應該保持積極的態度，正確處理跨文化沖突，促進文化整合，努力實現協同效應的最大化，通過并購，獲取新的資源、技術以及人才，提高公司的軟實力，增強公司的盈利能力。
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第四篇: 吉利收購沃爾沃談判案例
摘要：在企業并購中，跨文化管理發揮的作用越來越重要。本文以吉利收購沃爾沃為例，闡述吉利收購沃爾沃后的跨文化管理困境，并結合實踐提出了幾點克服這種跨文化管理困境的建議和措施，以期對吉利的發展產生一定的參考價值。
關鍵詞：跨文化管理困境應對
2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署協議，吉利以18億美元收購沃爾沃（Volvo）100%股權。2010年8月2日，吉利控股集團正式完成對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權收購。并購成功后，吉利面臨的跨文化管理困境是亟待關注的問題。
一、吉利和沃爾沃的跨文化管理困境
吉爾特?霍夫斯塔德（GeertHofstede）的文化維度模式在某種程度上反映了吉利和沃爾沃兩個公司之間的文化差異。通過比較分析兩家公司之間的具體文化差異，發現其跨文化管理困境表現為以下三個方面：
（一）語言溝通的障礙
沃爾沃的官方語言是瑞典語，工作語言是英語，而吉利以漢語作為工作語言，兩者在溝通協調時會產生一定的語言障礙，中國屬于高語境文化，講究意境，含蓄婉轉，謹言慎行，這和北歐國家瑞典大相徑庭。瑞典屬于低語境文化國家，具體詳實，傾向于邏輯和直線思維的瑞典人們往往聽不出中國語言中的“言外之意，弦外之音”。此外，中國人往往通過臉部表情以及肢體動作等更加微妙的行為信息來表達意思，卻常被低語境文化的人們所忽視，因此，在交流過程中沖突在所難免。
（二）經營理念的沖突
吉利和沃爾沃在核心理念上大同小異，吉利定位于制造最環保、最安全、最舒適的汽車。沃爾沃（Volvo）是北歐最大的汽車企業，質量和性能優異，號稱世界上最安全的汽車，在業內聲譽頗高。在車型引進方面，吉利與沃爾沃意見不一，吉利CEO傾向引進大車型，而沃爾沃高管認為中小車型可以節約資源，降低損耗，保護環境。雙方在公司擴張速度方面也存在分歧，沃爾沃認為應嚴把質量關，推遲擴張計劃，而吉利則希望在中國建立幾家工廠加速汽車生產。這也反映了中國長期取向與瑞典短期取向的特點。盡管如此，吉利開放的態度和透明度高的信息交流機制能夠有效緩解上述差異引起的沖突。
（三）價值觀方面的沖突
吉利具有以人為本的企業文化，這種文化與瑞典的主流文化和沃爾沃的行業文化息息相通，瑞典崇尚人本主義思想，強調人的正面本質和價值，因此沃爾沃的高層在做出重大決策之前總是會積極、仔細地傾聽員工的建議。吉利將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個方面，這也表現出吉利領導人對沃爾沃國際品牌形象的尊重。
二、破除跨文化管理的措施及建議
（一）加強員工語言培訓
由于沃爾沃的員工主要用英語交流，而吉利的員工主要用漢語溝通，這對兩方的經營協作十分不利。因此，吉利和沃爾沃都應進行語言方面的培訓，讓吉利懂英語的員工更多，沃爾沃會漢語的職員更多。此外，還要對雙方進行非語言信息的培訓，包括有關時間效率的價值觀念、思維習慣、世界觀和價值觀、面部表情及姿態、眼神接觸的含義以及接觸的合法性等。
（二）促進國際會計準則的趨同
吉利并購沃爾沃后，沃爾沃除了用當地工作語言進行會計賬務處理，編制會計報表外，還需要編制合并財務報表，而會計準則的趨同有利于財務人員用統一的標準，統一的口徑進行賬務處理，使高層管理者更客觀公正地衡量和評價企業集團的業績和沃爾沃的盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力、企業價值等。
（三）對雙方職員進行跨文化價值觀和社會規范培訓
首先，要加強技術培訓和學術交流，提高雙方員工素質，加大科技支撐和資金投入，放寬人為限制，提升抵御風險能力，實現雙贏目的。其次，中瑞法律道德規范、風俗習慣以及宗教規范等也應納入培訓體系，以減少摩擦和沖突。最后，要提高雙方的文化適應性，以開放包容的心態和胸懷對待并學習對方價值體系，對文化差異做出適當反應。
（四）保留瑞典團隊的自主權
并購成功后，吉利與沃爾沃仍保持獨立運營，沃爾沃的核心理念并未改變。這可以減少雙方在經營管理決策上的摩擦和沖突，且能有效避免人才流失。
參考文獻：
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（作者單位：山東財經大學會計學院）
第五篇: 吉利收購沃爾沃談判案例
［摘要］創造性資產對于企業獲得產品競爭優勢至關重要，綠地建設、跨國并購和戰略聯盟是中國企業獲取創造性資產的主要途徑，跨國并購具有速度快、可有效規避技術壁壘和提高產品競爭力的優勢，吉利并購沃爾沃可以獲取品牌、技術、營銷團隊和供應商體系等創造性資產，但同時也面臨著品牌維護、財務等風險。
［關鍵詞］創造性資產；跨國并購；吉利；沃爾沃
［中圖分類號］F276.6［文獻標識碼］B［文章編號］
2095-3283（2012）02-0132-02
基金項目：河北省社會科學發展研究課題區域經濟聯合基金項目，項目編號：201005017。
一、創造性資產的相關理論
（一）創造性資產的獲取途徑
創造性資產是1993年鄧寧在《跨國企業和全球經濟》一書中提出的，他將資產分為自然資產和創造性資產。自然資產包括自然資源和未經培訓的勞動力；創造性資產，也稱為戰略性資產，是在自然資源基礎上，經后天努力而創造出來的資產，可以是有形的，也可以是無形的。簡單說創造性資產是指包含在人、所有權、制度和物質能力中的知識、技巧、學習和經驗的積累和組織能力。
創造性資產對企業發展至關重要，然而企業想從外部不相干企業獲得創造性資產為己所用需要付出高昂成本，跨國獲取更是難上加難，資金和時間成本都是難以計量的。綠地建設、跨國并購和戰略聯盟就成了企業從海外獲取創造性資產的捷徑：
1.綠地新建，是指外國投資者依據東道國（地區）的法律，在東道國境內設立部分或全部股權歸其所有的企業，新建企業的特點是跨國企業獨立地直接進行項目的策劃、建設并組織、實施、經營、管理和運行。2.跨國并購，是跨越國界的兼并與收購活動。“兼并”是指兩家或更多獨立的企業合并組成一家企業，通常由一家占優勢的企業吸收另一家或更多的企業。“收購”是指一家企業通過收買另一家企業部分或全部股份，取得對另一家企業控制權的產權交易行為。本文所指的跨國并購主要指企業以獲取海外創造性資產為目的，兼并或收購海外企業或海外企業的子公司或R&D部門。基于跨國并購可以對當地企業擁有絕對的控制權，規避了戰略性資源獲取壁壘，因此跨國并購便成為海外投資公司的首選方式之一。
3.戰略聯盟。戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有共同戰略利益和對等經營實力的企業（或特定事業和職能部門），為達到占有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。
（二）創造性資產尋求中跨國并購的優越性
一是規避技術壁壘。中國企業往往以與跨國公司建立合資和合作公司的方式獲取創造性資產。然而跨國公司為了保持其技術領先優勢，嚴格控制高端技術的擴散和溢出，中國企業只能得到一些成熟技術。同時，跨國公司所在國政府往往對高新技術和核心技術的輸出進行嚴格管制。這些無疑都成為創造性資產獲取的技術壁壘。但如果中國企業采取跨國并購就可以對被并購企業擁有絕對的控制權，自由使用并購公司的資產和技術，進而規避了創造性資產尋求的壁壘。二是加快創造性資產的獲取速度。與綠地新建，通過自我發展構建核心競爭力相比，跨國并購的時效性更強、成本更低。國際知名品牌和國際銷售網絡的構建需要長期的積累和精心的開發管理。但是對于中國企業而言，依靠自主品牌進入國際市場較為困難，而跨國并購可以直接獲取目標公司既有的商標、專利和技術、完善的營銷網絡以及成熟的客戶關系網等資源，從而可以迅速進入新市場。三是有利于增強企業的國際競爭力。跨國并購可使企業吸收更多的國際化管理人才，建立一種更加開放的企業文化，打造一支適應跨國經營的國際管理團隊，建立多文化環境下的跨國學習機制，提高企業的創新能力。四是享有融資便利。企業跨國投資常常需要融資，與“綠地投資”相比，跨國并購較容易獲得融資。跨國并購完成后，中國企業可以為目標企業的實有資產和未來收益作為抵押，通過發行債券或直接從金融機構獲得融資，從而減輕現金支付的壓力。
二、吉利并購沃爾沃所獲得的創造性資產
（一）吉利收購沃爾沃的背景
浙江吉利控股集團成立于1986年，1997年進入轎車領域，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展，現資產總值超過1000億元。連續9年進入中國企業500強，連續7年進入中國汽車行業十強。集團總部設在杭州，公司在香港上市（0175），2009年6月收購了全球知名的自動變速器澳大利亞DSI公司。截至2010年底吉利汽車累計社會保有量超過120萬輛。在國內建立了完善的營銷網絡，擁有近500個4S店和近600家服務站；投資近千萬元建立了國內一流的呼叫中心；率先在國內汽車行業實施了ERP管理系統和售后服務信息系統。在海外建有近300個銷售服務網點，在烏克蘭、俄羅斯和印度尼西亞等國家設廠進行SKD/CKD組裝生產和銷售，累計實現海外銷售十幾萬輛，位居中國轎車出口前列。沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團，世界20大汽車公司之一。公司成立于1927年，總部設在瑞典的哥德堡，在全世界擁有超過24000名員工，主要生產廠設在瑞典和比利時，在全世界100多個國家和地區設立了銷售和服務網絡，擁有2400多家銷售網點。目前，全世界約有600萬沃爾沃車主。
2008年底，吉利首次向福特提交競購建議書，2009年10月28日，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。2010年3月28日，簽署了最終股權收購協議。2010年8月2日，吉利控股集團收購沃爾沃轎車公司的交割儀式在倫敦舉行，吉利以18億美元成功收購了沃爾沃100%的股權，其中包括9個系列產品，3個最新平臺以及分布在100多個國家的2325個網點，其中包括社會服務機構和4S店。
（二）吉利并購沃爾沃獲得的創造性資產
一是獲得先進的汽車研發和生產技術。并購完成后，吉利擁有了沃爾沃S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50和V70共9個系列產品，這是沃爾沃在全球范圍內銷售的所有車型。另外，還擁有沃爾沃的P1、P2和P24三個汽車生產平臺。P1平臺生產緊湊型轎車，P2平臺生產大中型轎車，P24平臺是P2平臺的升級版本。同時可獲得沃爾沃的商標權、知識產權、所有權以及10963項專利。通過此次跨國并購，吉利獲得了沃爾沃的關鍵技術及知識產權的所有權及使用權。通過擁有和使用既有的成熟和先進的技術，必將大幅提升吉利的汽車研發和生產能力。
二是獲得完善的營銷網絡和供應商體系。經過八十多年的積累，沃爾沃擁有分布在全球100多個國家的2400多家銷售網點，并且90%分布在歐洲和北美市場。如此龐大的營銷網絡對于吉利汽車實現海外夢想，特別是開拓歐美市場具有不可估量的價值。在并購協議中，包含了與福特、沃爾沃一起穩固原有供應商合作關系的條款，而完善的供應商體系也為吉利汽車在生產和品質等各方面提供了重要保障。三是贏得了品牌信譽和優秀的技術人才。并購之前，吉利汽車一直以生產低端轎車為主，并購完成后，吉利可利用沃爾沃多年積淀的技術體系與“最安全車”的品牌形象，提升吉利汽車的品牌形象，從而實現吉利麾下品牌的重新定位。另外沃爾沃現有的3800多名研發工程師組成的人力資源體系以及創新能力體系，給吉利公司注入了新鮮的血液，有利于形成更為開放的企業文化，打造國際化的經營管理團隊。
三、吉利并購沃爾沃的風險分析
（一）品牌維護風險
沃爾沃是高端品牌，吉利并購沃爾沃之后，為降低成本，將實現沃爾沃部分國產化，可能會因為吉利的低端品牌形象影響到沃爾沃的高端品牌形象，或者使消費者對沃爾沃的質量產生質疑。維護沃爾沃的品牌形象是吉利面臨的最大挑戰。此外維持沃爾沃品牌原有的客戶忠誠度也是吉利面臨的又一挑戰。
（二）關鍵技術的吸收和轉化風險
在技術的吸收與轉化的過程中存在很多較為復雜問題。首先，吉利并購沃爾沃100%的股權，將擁有其關鍵技術及知識產權的所有權。但受法律制約，沃爾沃的相關技術只有很少一部分可用于吉利汽車，所涉及的專利門類非常多，而涉及到的法律問題也極其復雜。其次，由于吉利收購DSI變速箱生產廠后將工作重點放在了已有技術的國產化上，即便成功獲得了先進的技術，后續的消化吸收與自主研發難度也較大。
（三）企業文化融合及工會關系處理風險
歷經八十多年的發展，沃爾沃已形成了成熟的企業文化和管理機制，而吉利是一個僅有25年發展歷史的民營企業，兩者在企業文化和人事制度上存在巨大差異。瑞典的社會福利水平遠高于中國，如按當地法律規定，為沃爾沃工作的瑞典工人的平均月薪必須在2萬瑞典克朗以上，相當于我國同行業員工工資的6～8倍。相對于技術融合，吉利與沃爾沃之間企業文化融合難度會更大。
（四）財務風險
為了收購沃爾沃，吉利可謂盡了全力，交易額為吉利2009年純利潤的近10倍，而且沃爾沃公司本身已負債累累，18億美元的簽約資金只是一個開始，其未來投資還存在很大的不確定性，未來的重組成本可能超出預算。如果在未來一段時期內，吉利不能實現這些資本的回報率，必將給其運營帶來障礙。吉利收購沃爾沃成功的關鍵就是融資，其本身是一個規模龐大的杠桿收購，過高的杠桿率成為吉利并購過程中備受質疑的原因之一。這筆龐大資金極有可能從此拖累吉利。此外沃爾沃的高薪員工工資和退休員工養老金這項巨大的隱形支出、中外財務系統不匹配、匯率風險以及融資成本，還可能使吉利面臨相關財務風險。
［參考文獻］
［1］李良成.吉利收購沃爾沃的風險與并購后整合戰略分析［J］.企業經濟，2011（1）.
［2］賀崢.淺析民營企業跨國并購的風險——以吉利收購沃爾沃為例［J］.中國商貿，2011（21）.
