這份報告被廣泛使用。根據上級部署或工作計劃，任務完成后，一般要向上級寫一份報告，反映工作的基本情況、工作中的經驗教訓、存在的問題和今后的工作思路。 以下是為大家整理的關于模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告的文章6篇 ,歡迎品鑒！
第1篇: 模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告
通過這次實訓對這門做好網頁，并不是一它包括網頁的選題、內容采集整理、圖片的處理、頁面的排版設置、背景及其整套網頁的色調等很多東西。
所以我得出一下總結：
一、準備資料和挑選符合目的主題的合適素材
做網頁當然要收集、準備資料。在網上多轉轉，看到什么漂亮的網頁，把它保存起來，作為以后自己設計主頁時的參考。另外，還包括搜集美化主頁可能要用到的各種材料，如背景、小動畫圖標等等。可以在硬盤上建一個文圖片、聲音、動畫”等文上網時看到有創意、新鮮的圖像，就按鼠標右鍵存入你硬盤相應文時間一長就擁有了一個可觀的圖庫，等做網頁時隨手拈來或加以修改就成你自己的東西了。
二、規劃好整個網站
主頁的設計應以醒目優先，應該令人一目了然，切勿堆砌太多不必要的細節，或使畫面過于復雜。切記，頁面給人的第一觀感最為重要！在網上到處瀏覽網站的人很多，如果你的主頁給人的第一印像沒有吸引力，很難令他們深入觀賞，而且他們恐怕再也不會訪問你的網站了。
三、善用圖片，增強藝術效果
我記得老師說過網頁的迷人之處之一，要算它上面能點綴許多漂亮的圖片。精美的圖片設計，可以使自己的網頁增輝不少，令人過目不忘。圖片的內容應有一定的實際作用，切忌虛飾浮夸，同時還要注
意與文字的顏色搭配。最佳的圖像集美觀與資訊于一身。
四、善于借鑒他人主頁制作中的設計技巧
由于在網上用瀏覽器瀏覽任何主頁時，都能查看到該主頁制作時所編寫的絕大部分網頁編程源代碼。因此，如果想知道并掌握一些優秀的主頁采用的設計技巧，試著將其源代碼調出來仔細揣摩，并模仿著一步一步去實現。
最后感謝老師多日來的辛勤教導！
第2篇: 模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告
1.沒有清晰的目標：
如果一次頭腦風暴的意圖是模糊不清的，就會導致停滯不前甚至失去方向。所以一定要設立清晰的目標。一次頭腦風暴的目的是，為了達到一個具體特定的目標，而產生許多有創意的主意。最好的方法是，把這個目標設定成一個問題。模糊的目標是無用的。“我們如何能做得更好？”就沒有“我們如何在下面的一年內將銷售量翻倍？”要好。然而，問題中的數字也不應該過細，否則會使頭腦風暴受到局限，減少更多的可能性。像“我們如何通過利用現有渠道和當前的產品設置，使銷售量翻倍？”這樣的問題，也許就過于限制了。
2.參與者的背景太過相近：
條件允許的情況下，對于頭腦風暴的參與者盡量選擇不同部門的成員，避免同部門成員之間思維邏輯方式太過相近而影響了整個活動的本意。如果只能在一個部門中開展頭腦風暴，那么就盡量涵蓋不同的崗位，不同的年齡層次，不同的性別，新人和老手等。因為參與者的思維差異越大，越能提出不同角度的看法以及奇特的創意，這樣效果是最好的。
3.使領導成為討論的推動者：
要小心在團隊中表現的獨斷專行的領導，他們可能會限制或固定住討論的內容。如果這樣的領導在場，那么最好找一名能夠勝任推動者的獨立人士——他要能夠激勵大家積極的思考，并防止某一個人主導了全局。對頭腦風暴而言，最差的一種情形是，部門經理既主持會議，同時又做記錄員和證明人。
4.允許過早的評判：
頭腦風暴最重要的原則是——將評判推后。為了鼓勵大量不同凡響的好想法出現，確保沒有人對任一想法提出批評、負面的評價或任何的評判，是非常重要的。參與者說出的任何一個想法，無論顯得多么愚蠢，都要記錄下來。在產生想法階段不進行評判的原則極為重要，因而需要嚴格的加以執行。所以在開始討論前一定要對該原則加以重申，如果在討論其間有人犯規，那么就需要對他進行及時的制止，如果再加上一些小小的懲罰也未嘗不可。
5.滿足于為數不多的想法：
不要剛得到幾個想法，就開始分析。數量才最重要。想法的數量越多越好。在一切活動當中，頭腦風暴是為數不多的數量能夠改善質量的活動。想想達爾文式處理過程，各不相同的想法產生的越多，其中一些最終被選中的可能性就越大。你需要很多的精力和各種聲音，才能得到大量特別的想法。完全無法使用的瘋狂想法往往起到跳板的作用，引領我們想出可以被采用的新穎卓絕的方案。因此，要保持源源不斷的瘋狂想法——你需要吻過許多許多的青蛙之后，才能遇到真正的王子！
6.沒有收場或后續執行：
不要在沒有達到清晰的執行計劃之前，就結束頭腦風暴會議，即使已經產生了一大堆想法。如果看不到一個真實的結果，人們會感到之前進行的過程沒有意義，從而灰心喪氣。如果議題不大，想當場產生結果的，可以在討論結束后在會上快速的分析一下得到的這些想法，同時將想法加以分類。例如，把關于市場、銷售或其他方面的有見地的和有趣的想法分別展示在不同的掛圖板上。這種重新整理想法的形式能幫助我們發現新的組合及可能性。有些人會使用便貼紙，以便將各種想法方便隨意的組合。
如果時間較為緊迫，可以使用五分制評分法選出最好的創意。參與者為每個想法打分。他們可以自由的將五分分配給喜歡的想法。比如，將五分平均分給五個想法，每個想法得到一分，也可以將五分全部給某一個想法。然后，將每個想法的得分相加，選出得分最高的想法，留待后議。
最后，在會議結束前，以感謝每個人對頭腦風暴做出的貢獻作為收場。應該再次提到一到兩個最好的、最有創意或最有趣的想法。然后，考慮一下哪些想法是可以付諸實施的——即使它們微不足道。
人們喜歡的頭腦風暴往往時間短、充滿活力且能夠促成實際效用。這樣的會議能夠激發人的潛能，提高效率，促進創新力的提升。
講完了影響頭腦風暴效果的幾種情形，下面我分享一個在我自己身上發生的案例。
有一次，在上結構思考力的課，老師出了這樣一個題目：一輛裝滿貨物的大卡車經過一條隧道時無法通過，因為裝滿貨物的卡車高度超出了隧道高度0.1米，請問這時可以怎么辦？請各小組討論。
我們小組進行了一個簡單的頭腦風暴，在一兩個同事發表觀點后，大家開始踴躍表達，氣氛也很快活躍起來。我想這應該就是在受到熱情感染和參與競爭意識這種氛圍下人的一種自然反應。當時討論到激烈的時候，我提出了一個想法：“能不能將隧道頂挖高一些？”不過馬上就有同事出來反對，說：“這怎么可能，這需要花多少成本？”這時，小嬋對這位同事的反對做出了及時的制止，說道：“沒有關系，我們先把能想到的都說出來，不論我們覺得是否可行。”接著，另一位同事收到啟發，馬上說道：“那隧道是不是也可以往下挖，不也可以讓車通過嗎？”由此，一種新的思路打開了，大家立刻又繼續投入到剛才熱烈的討論中，奇思妙想也開始陸續迸發。
由上面這個案例，我也感受到在群體討論中，如果有反對的聲音出現，確實會使參與討論的人積極性降低。所以在會前進行討論原則的重申和會議中及時的制止是非常有必要的。同時，當一個新的創新思路萌芽的時候，如果立刻被否定，也許這條路后面的無數風景就再也看不到了，因為大家不再會沿著這條路進行發散性思維和聯想了。一次奏效的頭腦風暴是有趣而充滿活力的，它能夠產生許多好的主意。但較差的頭腦風暴卻令人受挫，消磨動力。
通過四天的介紹，大家對頭腦風暴法是不是已經有了一個完整的概念呢？要想有更深入的理解，還需要把我們的所學應用到實際中。
第3篇: 模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告
實訓在不知不覺中就結束了，我感覺自己還有好多東西要學，還有好多的東西不懂呢！這是我大學以來第三次實訓，每次實訓我都感覺學到了好多東西！因為是一天到晚的不間斷訓練，所以記的會非常牢固。不像平時上課，每上兩次的理論課卻只有45分鐘的實際操作。在課上，有老師在前面演示我們都還能跟著做，可輪到我們獨立完成的時候，因為實際操作的少，早就忘光了!我很感謝學校有實訓這樣的安排，把我們這一學期學的東西系統的集中的進行訓練，對我們計算機水平的提高發揮著重要作用！還要感謝我們的竇老師，竇老師很溫柔，也很有耐心，即使老師講了很多遍的問題，我們不會，老師還是會走進我們給我們耐心的指導，還給我們講一些學習計算機的方法，讓我們知道自己在哪方面不足，需要加強，也讓我們了解到哪些需要認真的學習，那些是重點，不是沒有方向的亂學一通，什么也學不好！
經過這次的實訓，我真真確確的感受到了計算機在我們生活中工作中的運用，這些軟件、程序能讓我們提高工作的效率，更直觀更便捷的切入主題。這次我們學習的是數據路的原理及應用的各方面知識，由老師帶著我們不斷操作。accesss能有效的組織、管理和共享數據庫信息，能把數據庫信息與wep結合在一起，實現數據庫信息的共享。同實，access概念清晰，簡單易學、實用是適合企業管理人員、數據庫管理員使用的首選。我覺得學習了這個，對我參加工作后制表、創建查詢、數據分析和材料演示都有很大的作用，這樣，我們能更清楚的了解信息并進行分析。當然，在學習的過程中并不是一帆風順的，在這之中，因為要操作的東西很多，有時錯一步，后面的結果就無法顯示，而自己的計算機又太差，根本檢查不出來是哪里出了錯！這時候，老師都會耐心的過來幫助我，我很感謝竇老師也很感謝學校能安排這么優秀的竇老師來教我們!只是，我們太頑皮，有很多東西老師講了我們也沒能記住，我想在此說一句：老師，您辛苦了，下學期我們一定認認真真的好好學！
一個星期的實訓課很快結束了，我發現我對計算機有了新的認識，以前只知道玩游戲、娛樂和簡單的應用。通過這次的實訓，我了解到，要真真正正的掌握計算機程序還不是一件簡單容易的事兒，但真正掌握后，它帶個我們的將是無窮的便捷與科技，我喜歡高端便捷的生活。我希望我能做計算機這個萬能機器人的主人而不是奴隸，我會努力加油的!感謝學校，感謝老師給我的幫助，讓我的思想、技能又上了一個臺階！感謝!加油！
第4篇: 模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告
一、群體決策的定義。群體決策，是指由兩個或兩個以上的人對一組可能的備選方案做出抉擇的過程。由于決策群體中每個成員對這組可能的備選方案都持有各自不同的偏好次序，所以群體決策也就是把這些偏好集結起來選定一個最終決策方案的過程。
二、決策的有效性決策的有效性是指決策實施后顯示出的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質量和決策被認可的程度。在討論群體決策的程序有效性之前，應該明確什么樣的決策適合使用群體決策。一般而言，需要顧及的面較廣，時間要求不太緊迫，但經不起失誤的重大決策問題應該采用群體決策。至于一般性的業務決策問題，職責明確很關鍵，則應該采用個體決策。
三、群體決策人員結構的有效性決策群體的全面活動可以歸納為群體成員之間的相互聯系與相互作用。因此，決策群體的成員如何構成才能使這一過程產生正面效應，縮小負面效應，是群體決策組織工作的重要內容。群體決策人員結構的有效性應該包括以下內容：
（1）合理的知識結構。不僅有各種專業性業務知識，包括專業技術知識和專業管理知識，還要有系統論、控制論、信息論、思維學和創造學等綜合學科的知識。
（2）合理的能力結構。要適應現代決策的需要，決策群體無疑要合理組合有不同技能的人，形成多維性的能力結構。這些技能一般可歸納為觀察能力、分析判斷能力、創新能力、應變能力和組織協調能力等幾類。
（3）合理的年齡結構。決策群體通常要老、中、青搭配，這樣既可以防止決策班子老化，又可保持應有的活力和繼承性；
既可充分發揮各年齡層次的優勢，又可彌補其相應的缺陷和不足。
四、群體決策方法的有效性組織在進行決策前應該詳細分析所決策的問題，根據問題的不同，結合決策方法的優勢與不足，選用不同的群體決策方法，從而保證決策的有效性。
（1）頭腦風暴法。這種方法明顯的優勢是決策形成的速度相對較快，確保最終形成的決策融入了共識；
增加每個人的參與感，提升參與者的成就感；
在工作中塑造鼓勵創新的企業文化。不足在于由于參與人員過多，層次過于復雜，意見不易統一；
在會議中做出的決策很可能不是經過深思熟慮的，容易出現意想不到的偏差。由此看來，如果決策需要一些創新性高的想法可以使用此方法，但是如果決策的機密性和技術含量較高或者是專業性強就不適于使用此法。
（2）德爾菲法。這種方法具有一定實用性和科學性，可以避免會議討論時由于害怕權威而隨聲附和，或固執己見；
同時也可以使大家發表的意見較快達成一致，參加者更易接受結論。此法的不足在于專家選擇沒有統一且明確的標準，預測結果因個人經驗而變，缺乏嚴格的科學分析；
過程相對復雜，花費的時間較長。所以如果面臨的決策問題現有信息不夠完備，需要作長遠規劃或大趨勢預測，影響預測事件的因素很多，主觀因素對預測的影響較大就應該選擇德爾菲法進行決策。
（3）必要條件限定法。這種方法用于解決多目標決策問題。由于組成群體的成員可能對所要解決的問題抱有各自的目標，這種目標上的差異會給群體解決問題的過程增加一定的難度。為了便于達成群體的決策，可以采取一種策略，讓群體的每一個成員從自身的角度列出解決問題滿足的一些“必要的合乎需要的條件”，也即確定群體偏好的限制條件。然后，群體再設法找出一種行動方案滿足所有這些條件的要求，這樣也就達成了比較一致的群體意見。
五、群體決策執行的有效性再好的決策如果不能得到有效的執行，實現預期的效果，多無異于一張空頭支票。所以群體決策執行的有效性，在整個群體決策程序中非常重要。
第5篇: 模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告
這次實習，除了讓我對商業企業的基本業務有了一定了解，并且能進行基本操作外，我覺得自己在其他方面的收獲也是挺大的。作為一名一直生活在單純的大學校園的我，這次的實習無疑成為了我踏入社會前的一個平臺，為我今后踏入社會奠定了基礎。
首先，我覺得在學校和單位的很大一個不同就是進入社會以后必須要有很強的責任心。在工作崗位上，我們必須要有強烈的責任感，要對自己的崗位負責，要對自己辦理的業務負責。如果沒有完成當天應該完成的工作，那職員必須得加班；如果不小心出現了錯誤，也必須負責糾正。
其次，我覺得工作后每個人都必須要堅守自己的職業道德和努力提高自己的職業素養，正所謂做一行就要懂一行的行規。在這一點上我從實習單位同事那里深有體會。比如，有的事務辦理需要工作證可能是自己認識的人，他們也會要求對方出示證有所微詞時，他們也總是耐心的解釋為什么必須得這么做。現在商業企業已經納入正規化管理，所以職員的工作態度問題尤為重要，這點我有親身感受。
最后，我覺得到了實際工作中以后，學歷并不顯得最重要，主要看的是個人的業務能力和交際能力。任何工作，做得時間久了是誰都會做的，在實際工作中動手能力更重要。
因此，我體會到，如果將我們在大學里所學的知識與更多的實踐結合在一起，用實踐來檢驗真理，使一個本科生具備較強的處理基本實務的能力與比較系統的專業知識，這才是我們實習的真正目的。
很感謝實習單位給我這個這么好的實習機會，讓我學習很多、成長很多、收獲很多。
第6篇: 模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告
頭腦風暴法又稱腦力激蕩法，最早由AlexOsborne在1930年代推薦使用，從美國推廣到全球，成為人們發明創造與改善活動的法寶。這是一種利用小組活動，大量激發與搜集創意思考的有效方法。組織可以通過頭腦風暴法發掘群體中原本深藏不露或潛在的主意與點子，以保證群體決策的創造性，提高決策質量。頭腦風暴法的適用場景：
面對個體難以解決的疑難問題時；
面對跨專業的疑難問題時；
面對跨職能的疑難問題時；
面對長時間無法解決的疑難問題時；
面對重大或重要決策時。
開好頭腦風暴會并不是一件容易的事情，需要從九個方面入手。
一、議題選擇
議題是需要解決的疑難問題或難以決策的事項，為議題找答案是頭腦風暴會的目的。議題的選擇應注意：
1.從平日懸而未決的問題著手。議題必須與參與者的層次和關心程度相匹配，以參與者一直期待解決的問題為最佳。
2.有些議題比較復雜，討論時無從下手或容易泛泛而談，因此應將一個復雜議題拆解為若干個小主題，使參與者能夠聚焦。
3.議題的內涵應該明確，不能模棱兩可、似是而非。
二、人員選擇
頭腦風暴會的參與者應選擇熟悉流程的專業人員，包括利益相關者，議題所涉及的部門、職能、層級均應有代表參加。
人數可根據需要而定，一般為5～11人比較適宜。人數過少，不能充分覆蓋不同部門、職能、層級思考的角度；與會人數過多，容易因雜生亂。
三、會議時間
頭腦風暴會的時間不宜過長，建設一個小主題的討論時間為20～60分鐘，一個議題可拆分為多個小主題進行討論。
四、人員角色
▌引導員：負責引導、激發、鼓勵參與者思考并發表意見，控制現場節奏與氛圍，營造自由奔放、相互尊重、相互啟發的氛圍，并將參與者的觀點轉化為機會點。
▌主持人：召集、主持會議，圍繞主題鼓勵參與者發言。
主持人應注意以下事項：
1.嚴禁批評或評價他人意見；
2.追求數量，意見越多越好；
3.保證參與者能夠看到所有人的意見，可以在白板寫下所有改善建議，并借此激發大家更多新點子；
4.激發參與者提出各種奇思妙想；
5.取長補短，鼓勵參與者對他人已提出的設想進行補充或進一步發散。
主持人須知：
在參與者發言氣氛相當熱烈時，可能會出現許多違背會議原則的現象，如起哄或嘲笑別人的想法、公開評論他人點子等情況，此時主持人應當立即制止。主持人應帶領與會人員圍繞會議議題，每次只討論一個方面。這是平行思考，有利于提高會議效率。一些參與者會時不時偏離主題，主持人應禮貌地將其發言拉回主題。為避免參與者疲勞而產生厭倦情緒，主持人應控制好時間。會議結束時，主持人表示感謝并鼓勵大家。
▌記錄員：負責將大家的點子忠實地記錄下來。
記錄員須知：
1.記錄員應依照發言順序編號記錄點子內容，在發言含糊不清時，可向發言者確認，如發言內容過長僅記錄要點即可。記錄要字跡清晰，版面整潔。
2.嚴格忠于發言者的內容記錄，避免遺漏、誤解、擅自詮釋。
3.注意記錄的分類整理。為了不約束發言者的思維，記錄時不要分類，可在會議結束后對記錄進行分類整理，必要時可與具備專業知識的專家組從可行性、緊急性、應用效果、投資回報率等多個角度進行篩選，以選擇最恰當的點子。由于用頭腦風暴法產生出來的點子大部分都只是一種提示，極少可以直接解決問題，因此，整理、補充和完善工作尤為重要。
優秀的管理者可以既是主持人，又是引導員。當這兩種角色合二為一時，會議效率會更高。頭腦風暴會導入初期，外聘顧問師擔任引導員是非常必要的。
五、場地與器材準備
會議場所：應選擇獨立的會議屋，避免干擾；
會議器材：白板、投影儀等；
會場布置：為保證全體人員都能看到白板或投影上的發言記錄，座位安排應以“凹”字形為佳。
六、會議原則
1.禁止評論他人點子的好壞；
2.天馬行空的想象最受歡迎；
3.重數量不重質量，為了激發靈感，可以提出任何想法；
4.鼓勵利用他人的點子加以想象、變化、組合等，以激發更多、更新的靈感；
5.會前集體上交手機，不準參與者私下交流，以免分神或打斷別人的思考。
七、會議流程（頭腦風暴會引導路徑）
根據不同的議題制定適合的會議流程，流程可以參照下圖的引導路徑。頭腦風暴會通常以小組活動的方式進行，一次會議可以是一個議題或多個小議題，小組活動則根據需要多次進行。以下引導路徑中需要多次小組活動：
1.活動前報告。主持人可以請問題主人提前準備一份專題報告來介紹需要解決的問題。問題主人報告時應選擇白帽思維，盡可能呈現事實，輔助實物樣品、數據等呈現議題內容，不要對議題內容進行分析、評價，避免形成先入為主的情形，影響參與者思維的發散。
2.SDA項目。根據議題進行第一輪“發散—聚焦”閉環，確定關鍵主題SDA項目。
3.目標/對標。目標需要拆解成目標清單，盤點現狀，將現狀與目標進行對標分析，輸出問題點清單。
4.問題點。對問題點清單進行層別歸類歸納，輸出關鍵問題點。
5.改善對策。針對關鍵問題點，逐個進行原因分析，進行又一輪“發散—聚焦”閉環，輸出改善對策。
6.優先排序ABC。對這些改善對策進行排序，輸出優先措施排序ABC。
7.歸納分類。將行動措施拆解成子行動和實施步驟，再進行歸納分類，制定甘特圖，便于統籌策劃，分步實施，協同推進。
8.改善措施與問題點/評判。將改善措施與前面識別的問題點進行對照檢查、評判，“效果達到預期Yes”或者“措施經實施驗證-證實”；轉入下一步，“效果沒有達到預期No”或者“措施經實施驗證-證偽”；回到改善對策這一步，重新檢討改善對策。
9.改善總結/改善專案。對取得預期效果的專項措施進行改善總結，以PPT的形式輸出改善專案。總結的過程是一個復盤的過程，是團隊提升的增值過程。同時，PPT作為知識加以沉淀、累積，便于內部學習、復制推廣。
10.達成目標。盡可能召集更多的參與者，在會上分享改善專案PPT，評委評價達成目標的程度，以及專案的創新性、難易程度、可復制性、有形價值和無形價值等，給予改善團隊獎勵，獎勵重形式輕物質，激發團隊改善熱情。
11.結案。將改善過程和總結輸出內容整理成標準文件存檔，并在內部組織復制推廣。
八、實施要點
1.相互激發。為了讓參與者相互激勵，引發靈感的連鎖反應，應督促參與者在規定時間內（通常為5分鐘）將自己的靈感寫下來，并要求他們在各自發言前將內容整理清晰，以便記錄員記錄在白板上，可以讓他人產生更多聯想。
2.發言順序。當需要不同層級的人員參會時，主持人應注意發言順序，安排低職級的人員先發言、高職級的人員后發言。如果高職級人員（無論技術職級還是管理職級）先發言時，會習慣性帶上結論性與專業性意見，其權威會無意識地壓制低職級人員。低職級人員先發言，一方面可以使他們更放得開，另一方面他們會陳述一些管理層往往沒有注意到的細節，這些細節對分析問題十分有利。
3.發散與聚焦有序進行。發散時，參與者發言應自由奔放，多多益善；聚焦時，主持人應組織大家先澄清，再歸類，再概括，再抽象。發散時，不可澄清與質疑，否則背離自由奔放的原則；聚焦時，組合采用層別法、流程圖和邏輯樹進行歸類與概括總結。發散與聚焦是一個有序的過程，通過如下案例來演繹這一過程。
案例：依設定目標，對照現狀找問題及改善措施。
第一步：對標。對比現狀和目標。
第二步：發散。頭腦風暴過程中將流程圖與邏輯樹組合使用。
情形一：流程型主題，將流程步驟確定下來，頭腦風暴找問題。
情形二：非流程型主題，用邏輯樹拆解，通過頭腦風暴找到解決方法。將復雜問題拆解成元問題，即初始問題。復雜問題是一個概念，元問題可以直接采取糾正措施，拆解才是關鍵。
第三步：運用頭腦風暴在流程或樹形分解中找出具體問題點，通過“發散—聚焦”的閉環，輸出問題清單。
第四步：針對問題點，再“發散—聚焦”，完成又一個閉環，輸出改善建議。
再發散。充分發散收集到的點子，再投票篩選。
再聚焦。對點子進行歸類匯總，并形成行動要點。
第五步：歸納總結。檢討改善方案能否解決全部問題，如不能，則根據需要再進行頭腦風暴會，找新方案。
第六步：確定改善執行優先順序，輸出行動清單。
第七步：將行動清單制成甘特圖。
九、管理工具與方法
頭腦風暴會過程中會用到一些管理工具與方法，在此羅列清單如下：層別法、過程方法與流程圖、系統方法、邏輯樹、5WHY法、小組活動、垂直思考、水平思考、麥肯錫思維。
頭腦風暴法從初學到領悟，再到習慣性應用，需要較長的過程。這是管理邏輯的重要組成部分。
