案例：漢語詞語案例：2007年浙江人民出版社出版的圖書， 以下是為大家整理的關于吉利收購沃爾沃案例文化維度分析8篇 , 供大家參考選擇。
吉利收購沃爾沃案例文化維度分析8篇
【篇一】吉利收購沃爾沃案例文化維度分析
吉利并購沃爾沃案例分析
2010年8月2日，中國浙江吉利控股集團有限公司在倫敦宣布，已經完成對美國福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權收購。李書福出任沃爾沃轎車的第一任華人董事長，中國誕生第一家跨國汽車集團、擁有了第一個屬于自己的世界名車品牌，中國民營制造業完成了迄今為止最大手筆的海外并購。至此,吉利收購沃爾沃大功告成,成為中國汽車企業成功收購國外豪華汽車企業和品牌第一宗,也是中國踏上汽車強國之路的重要一步。
（一）吉利并購沃爾沃的基本情況
吉利是中國汽車行業十強企業，1997年進入轎車領域，資產總值超過140億元。連續四年進入中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和首批“國家汽車整車出口基地企業”。
?沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車品牌，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團，世界20大汽車公司之一，創立于1927年，于1999年被福特公司以64億美元收購。然而，10年過去，沃爾沃并沒有給福特帶來預期中的利潤，銷售額不斷下滑
（一）并購前的準備
吉利研究沃爾沃這個企業已經有8年，正式跟福特就收購沃爾沃進行溝通也將近3年多。早在2008年福特首次表示可能放棄沃爾沃之后，吉利便秘密成立了項目小組，負責對沃爾沃的收購事宜。項目組成立之后馬上開展三方面的工作：第一，對沃爾沃公司進行深入、全面、細致的了解和研究；第二，制定總體收購戰略；第三，制定整個操作的細致時間表及規劃。2008年底，吉利首次向福特提交競購建議書，這份花了整整一年時間精心制作的建議書給福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。
（二）吉利并購沃爾沃完成
2010年3月28日，浙江吉利控股集團有限公司和福特汽車公司簽署了股權收購協議，吉利控股集團以18億美元的價格收購沃爾沃轎車公司100%股權。除了股權收購，本協議還涉及了沃爾沃轎車、吉利集團和福特汽車三方之間在知識產權、零部件供應和研發方面達成的重要條款。
（二）吉利并購沃爾沃案例探討
1．何為企業兼并
企業兼并是指兩個或兩個以上的企業在自愿的基礎上依據法律，通過訂立契約，結合成一個企業的組織調整行為。在此案例中雙方在平等自愿的原則上建立合法契約，結合成一個企業。
2. 吉利并購沃爾沃的動機分析
對吉利而言，并購沃爾沃可以：
1）擴大生產經營規模,降低成本費用，從而獲得規模經濟效益。
通過并購,企業規模得到擴大,能夠形成有效的規模效應.規模效應能夠帶來資源的充分利用,資源的充分整合,降低管理,原料,生產等各個環節的成本,從而降低總成本.
2）提高市場份額,提升行業戰略地位
規模大的企業,伴隨生產力的提高,銷售網絡的完善,市場份額將會有比較大的提高.從而確立企業在行業中的領導地位.
3）取得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力 ，通過并購實現企業的規模擴大，成為原料的主要客戶，能夠大大增強企業的談判能力，從而為企業獲得廉價的生產資料提供可能。同時，高效的管理，人力資源的充分利用和企業的知名度都有助于企業降低勞動力成本。從而提高企業的整體競爭力。
4）實施品牌經營戰略，提高企業的知名度，以獲取超額利潤 。作為與奔馳、寶馬、奧迪齊名的國際豪華汽車品牌，沃爾沃的品牌價值和技術含量遠遠超過薩博。已有82年歷史的沃爾沃，是歐洲著名的豪華汽車品牌，被譽為“世界上最安全的汽車”。在汽車安全和節能環保方面，有許多獨家研發的先進技術和專利。通過并購沃爾沃，吉利可以在品牌知名度上更上一層樓。
5）為實現公司發展的戰略，通過并購取得先進的生產技術，管理經驗，經營網絡，專業人才等各類資源。從當事雙方簽署的協議來看，吉利不僅收購了沃爾沃的全部股權，買到了沃爾沃的核心技術、專利等知識產權和制造設施，還獲得了沃爾沃在全球的經銷渠道。
6）通過收購跨入新的行業，實施多元化戰略，分散投資風險。
對沃爾沃而言，被并購可以1.減少資產的經營風險。 2.避免破產，回收資本。
3.對企業和市場結構的影響。
1.有利于企業擴大規模，從而獲得規模經濟效益，提高其在市場上的支配力量和競爭力。
2.實現社會資源的高效優化配置。
【篇二】吉利收購沃爾沃案例文化維度分析
吉利收購沃爾沃案例的跨文化管理分析
作者：張艷艷,周杏英
來源：《經濟研究導刊》2012年第08期
????????摘 要：隨著全球化的發展，并購逐漸成為跨國公司發展的重要手段。但大部分的并購最終失敗，主要是并購后文化整合的失敗引起的。以吉利收購沃爾沃為例，運用霍夫斯蒂德的文化維度模型分析中國與瑞典的文化差異，進而比較吉利與瑞典沃爾沃企業文化的差異，論述吉利收購沃爾沃后文化融合存在的問題并試圖探索有效的解決方法，為中國海外并購的文化整合提供指導。
????????關鍵詞：文化維度理論；跨國并購；跨文化管理；文化沖突
????????中圖分類號：F271 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）08-0028-02
????????
????????引言
????????伴隨著20世紀80年代全球化的發展浪潮，許多具有開拓精神的中國企業逐漸將全球擴張提上議事日程。UNCTAD發布的2000年度報告顯示，80%以上的國際直接投資是通過跨國并購方式完成的，因此，跨國并購受到很多中國企業家的青睞。如2004年，TCL集團與法國湯姆遜公司成立合資企業；同年，聯想收購了“藍色巨人”IBM的PC業務；緊接著，上汽收購了韓國雙龍。然而，上述三樁并購案均以失敗或虧損告終。
????????這些失敗的前例未能阻擋更多的中國企業通過并購實現全球化的步伐[1]。2010年3月28日，吉利CEO李書福與美國福特汽車公司簽訂協議收購瑞典的沃爾沃汽車公司100%的股權。
????????據統計，在全球范圍內企業重組的成功率只有43％，80%以上的并購失敗案都是由間接或直接的文化整合失敗引起的[2]。吉利能否在中國的海外并購史上翻開新的一頁，大獲全勝，主要取決于其能否將文化背景、價值標準、道德標準和行為方式不同的中瑞員工凝聚在一起，形成強有力的團隊，共同應對經營策略，正確對待兩國不同文化，消除團隊成員心理上的距離感，妥善處理團隊成員間的沖突[3]。本文運用霍夫斯坦德的文化維度理論角度分析中國吉利汽車公司收購瑞典沃爾沃的案例，從而為吉利如何正確處理跨文化沖突提供一定的理據。
【篇三】吉利收購沃爾沃案例文化維度分析
企業收購案例分析
——吉利成功收購沃爾沃
團隊成員：
程浩 李旭 張天成 許智慧 黃云
“七天”，有七天的努力，有七天的精彩！
第一部分 背景介紹
1.1事件回顧 2
1.2公司簡介 2
1.2.1吉利 3
1.2.2沃爾沃 5
1.3 吉利收購沃爾沃的原因 6
第二部分 案例分析
2.1 宏觀分析（PEST） 10
2.1.1政治環境 10
2.1.2 經濟環境 11
2.1.3文化環境 13
2.1.4技術環境 15
2.2 現狀分析（SWOT）
2.2.1優勢 15
2.2.2劣勢 19
2.2.3機遇 21
2.2.4威脅 22
2.2.5小結 23
第三部分 總結與建議
3.1總結 24
3.2建議 24
第四部分 參考資料
附錄 團隊介紹
第一部分：背景介紹1.1事件回顧北京時間2010年3月28日21：20，當地時間15：20，瑞典哥德堡，吉利集團董事長李書福和福特汽車公司首席財務官Lewis Booth簽署了最終股權收購協議。吉利以18億美元成功收購瑞典沃爾沃轎車公司100%股權包括了9個系列產品，3個最新平臺，2400多個全球網絡，人才和品牌以及重要的供應商體系。吉利并購沃爾沃這段醞釀已久的“跨國聯姻”終于塵埃落定。吉利并購沃爾沃交割儀式8月2日中午在倫敦進行，吉利已經完成對福特汽車公司沃爾沃業務單元的收購。
回顧這整個事件，我們進行反思，反思“吉利為什么能成功收購沃爾沃”。我們團隊通過宏觀（PEST）分析和現狀（SWOT）分析來解釋這一問題。最后我們對這個案例進行了總結，預測了吉利收購沃爾沃后可能面臨的一系列問題并提出建議。
1.2公司簡介1.2.1吉利：浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業十強企業，建于1986年，由臺州民營企業界李書福創辦，其總部設在杭州。經過十八年的建設和發展，在汽車、摩托車、汽車發動機、變速箱、汽車零部件、高等教育、裝潢材料制造、旅游和房地產等方面都取得了輝煌業績，資產總額已經超過200億元。
為中國汽車工業做出四大貢獻 ：
第一：吉利汽車以民間資本為主，社會資本為輔。
第二：吉利投身自主創新的先行者之一，并且取得了相當大的成功，為汽車領域樹立起一面自主創新的旗幟。
第三：吉利以出色的性價比，使普通百姓擁有汽車的夢想成為現實。
第四：吉利以迅猛的發展姿態，推動中國汽車行業朝外資品牌、合資品牌、自主品牌三足鼎立的局面發展。
公司理念：
精神：溝通、合作、敬業、創新
承諾：造老百姓買得起的好車，讓吉利轎車走遍全世界
質量方針：造最安全、最環保、最節能的好車，時刻對品牌負責，永遠讓顧客滿意
發展戰略：總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱連橫、后來居上
成功關鍵因素：人才與創新
核心價值理念：快樂人生，吉利相伴
● 吉利三大品牌：
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英倫汽車標志
英倫汽車，英文是ENGLONCAR,傳遞“英倫、經典、親切”的產品理念，已上市車型包括TX4經典出租車和英倫SC7系，2010上市車型SC5-RV
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帝豪標志
帝豪，英文是EMGRAND,傳遞“豪華、穩健、力量”的產品理念，已上市車型包括帝豪EC718，EC718-RV，EC715，EC715-RV，2010年上市車型是EC825。
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全球鷹標志
全球鷹，英文是GLEAGLE，傳遞“時尚、激情、夢想”的產品理念，已上市車型是吉利熊貓，全球鷹GX310，即將上市車型包括GX718，GC515,GC515-RV。
● 吉利車標：
含義：
“橢圓”象征地球，表示面向世界、走向國際化；橢圓在動態中是最穩定的，喻示及祝愿吉利的事業穩如磐石，在風雨中屹立不倒；
“六個六”：
◆象征太陽的光芒，只有走進太陽，才能吸取無窮的熱量，只有經過競爭的洗禮，才能百煉成鋼；
◆六個六，“六六大順”祝愿如意、吉祥；
◆六個六，吉利一步一個臺階，不斷超越，發展無止境；
◆六個六，中華優秀傳統文化的底蘊才是吉利不斷發展超越的精神源泉；
◆六個六，發展民族工業，走向世界，是吉利不舍不棄的追求；
“內圈蔚藍”：象征廣闊的天空，超越無止境，發展無止境；
“外圈深藍”：象征無垠的宇宙，超越無限，空間無限。
由地球走向太陽，由廣闊的天空走向無垠的宇宙，只有擁有如此開闊的胸懷，具備如此堅毅的超越精神，才能不斷成功，發展無止境；由浙江而中國，由中國而世界；由地域而民族，由民族而國際，吉利不舍不棄，只為“造老百姓買得起的好車”。所有的創新拼搏，所有的奮斗汗水，只為了一個真情的愿望：快樂人生，吉利相伴。
1.2.2沃爾沃（VOLVO）：沃爾沃，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，1924年由阿薩爾·加布里爾松和古斯塔夫·拉爾松創建。該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。
“VOLVO”為拉丁語，是“滾動向前”的意思。喻示著汽車車輪滾滾向前、公司興旺發達和前途無限
沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團。于1999年被福特公司以64.5億美元的價格收購。
沃爾沃汽車以質量和性能優異在北歐享有很高聲譽，特別是安全系統方面，沃爾沃汽車公司更有其獨到之處，它有一句廣告語：對沃爾沃來說，每年都是“安全年”。美國公路損失資料研究所曾評比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。
● 沃爾沃車標
含義：“圓圈”代表古羅馬戰神瑪爾斯，里面有一支箭，箭頭呈對角線方向指向右上角的圓圈是鐵元素的古老化學符號，在西方文明中，它是火星、羅馬戰神和男性陽剛氣質三個不同概念的象征。它被看成是鋼鐵工業的象征，代表光輝傳統的瑞典鋼鐵工業，以及鋼鐵般堅強的實力。
1.3吉利收購沃爾沃的原因（1）吉利戰略轉型對技術和品牌的訴求
吉利從2007年開始就提出了戰略轉型：不打價格戰，而是將核心競爭力從成本優勢重新定位為技術優勢和品質服務。吉利這樣說也這樣做了，而且成效顯著。
①渴望技術
在3月10日北京召開的并購沃爾沃轎車協議簽署媒體見面會上，吉利總裁李書福指出：“在知識產權的內容上，我們是斤斤計較的。”一語道破吉利垂涎沃爾沃技術的天機。作為國際化的品牌，沃爾沃的知識產權和先進技術是無庸質疑的，誰收購了沃爾沃誰就會得到一大筆技術財富，它的先進技術和安全性能、節能環保特點正是吉利實現戰略轉型最需要的。
②提升品牌
一直以來吉利汽車在價格和品牌上都給人以“草根”的印象，成本和價格一方面為吉利帶來豐厚利潤，另一方面又使吉利的品牌無法更上一層樓，沒有可以打出去的牌子的卻是個棘手的問題。依目前的形勢看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級豪華品牌，這個空缺沃爾沃正好可以補上，有了沃爾沃，吉利在行業內的品牌競爭地位無疑會大大提升。
（2）民營企業走出去的一種方式
吉利是民營企業，打入國際市場更困難，但是只有進入了歐美發達國家市場，才能夠越做越強。吉利需要打入國際市場的“通行證”，而收購品牌無疑是捷徑。所以代表品牌市場的沃爾沃就毫無疑問地成了吉利走出中國的橋梁。
（3）學習系統的市場營銷規模
沃爾沃通過體育營銷和大成本的營銷讓自己的品牌和“紳士精神、挑戰極限、高尚生活”緊密地聯系在一起，鎖定了追求生活質量、關注安全和環境并且又不愛張揚的用戶群體。能夠近距離地學一學外資品牌的營銷策略，對吉利以及中國自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。
（4）李書福個人性格因素
英特爾公司的拯救者格魯夫曾經有句著名格言：“只有偏執狂才能生存。”在諸多方面，李書福就有點像這所謂的“偏執狂”。收購沃爾沃難度不言而喻，但對敢賭敢拼敢挑戰的李書福來說，這是值得冒險的。
堅持李書福個人魅力的作用貫穿于整個收購過程，是吉利收購成功的支柱。對汽車夢的無比堅持，使其在數次遭到福特拒絕時并未放棄。尤其是面對沃爾沃工會的刁難時，“I Love You”的回答和承諾不轉移工廠，打動了可謂剽悍的沃爾沃工會。
決心為確保收購成功，李書福曾表態，除了主業汽車和培養研發團隊的學校外，其他產業全都可以清理掉。正是這種破釜沉舟的決心，使吉利最終成功收購了沃爾沃。”
1.4福特出售沃爾沃的原因（1）戰略性出售：發展福特品牌
為應對2006年福特創下有史以來最嚴重虧損（約127億美元），福特決定縮減規模，主要發展福特品牌，并提出口號“一個福特，一個團隊”
2007年，福特以8.5億美元的價格將阿斯頓·馬丁出售給英國的一個投資集團。2008年，福特以23億美元的價格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團，同年，福特將其持有的20%的馬自達股份出售，持股降低至13.4%。可見出售沃爾沃是遲早的事。
（2）經濟壓力：沃爾沃成為燙手的山芋
沃爾沃轎車在被福特收購后銷售額在過去數年來一直下滑，自2005年至今更是連續5年虧損，每年的虧損額均在10億美元以上，2008年金融危機使沃爾沃虧損加劇。同時，福特汽車出現巨額虧損，
福特自己身處險境還拿著沃爾沃這個燙手的山芋，當然急于丟給別人。
綜合以上兩點可知：福特出售手下企業是必然的而被出售的企業是沃爾沃主要因為它的虧損。
（3）繼續持有風險更高。
國際上，金融風暴尚未走遠，主要汽車市場近年來都呈萎縮態勢，未來即使企穩可期，但是回升乏力，在這樣的國際環境中福特確實沒必要增加風險繼續持有沃爾沃。
（4）沃爾沃歷史使命已完成
沃爾沃最大的賣點是安全技術和環保技術。現在，沃爾沃的平臺已經和福特的平臺完全融合在一起，對福特而言，沃爾沃的歷史使命已經完成，沒必要再保留。
1.5福特選擇吉利的原因（1）吉利的尊重
福特是美國汽車及底特律工業尊嚴的捍衛者，吉利收購后的整合運營方案最大限度地滿足了福特的要求：對沃爾沃內部，保留沃爾沃單獨的運作體系，吉利不干涉沃爾沃的運營管理，高管團隊給予保留，對工會承諾不轉移工廠和不裁員。李書福一直承諾要為沃爾沃保留更多獨立，這種尊重讓福特對吉利產生了極大的好感，對收購的成功起了不可估量的作用。
（2）福特擔心技術為競爭對手所用
福特和沃爾沃擁有大量共享技術和專利，由于擔心技術為競爭對手所用，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車集團，以免增強對手競爭實力。從而吉利得以憑借不對福特構成威脅的優勢收購沃爾沃。
（3）看中中國車市場
吉利背后的中國市場的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認識到要走出困境,眼下最大的機遇就是借助中國市場，但中國有個政策：海外并購都要在發改委備案,不允許自相殘殺。所以,沃爾沃如果要選擇中國,就只能選擇吉利。
第二部分：案例分析2.1宏觀分析（PEST）2.1.1政治環境（Political）（1）國際關系
①瑞典是最早同中國建交的西方國家號稱建設的是民主社會主義.中瑞關系平穩發展，兩國在政治、經濟、文化等各個領域和各個層次的交流與合作日益增多并取得顯著成果。
②瑞典首相表示歡迎吉利與沃爾沃最終結盟，中國政府也對此事持鼓勵態度，在經濟和政策方面都給予了很多的支持。
（2）政策干預
①我國實行“走出去”戰略. 國務院推出《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》.《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》等文件大力鼓勵民營企業走出去，鼓勵有條件的企業對外投資和跨國經營，加大信貸、保險外匯等支持力度，加強對‘走出去’企業的引導和協調。
②我國實行海外并購都要在發改委備案的政策,不允許自相殘殺。沃爾沃認識到要走出困境,眼下最大的機遇就是借助中國市場。所以回過頭來看,當吉利在發改委備案時,沃爾沃如果要選擇中國,就只能選擇吉利。
③國內政策性銀行加大對境外投資支持力度；在防范風險的基礎上，簡化境外投資的審批程序；在我國外匯儲備存量較高和人民幣匯率升值后，放寬了對外投資，這也為吉利集團收購沃爾沃提供了經濟保證
④國家出臺的《汽車產業調整和振興規劃》明確指出：“以結構調整為主線，推進汽車企業兼并重組。”兼并重組有多種形式，不僅是國內企業之間的兼并重組，也要利用國際金融危機帶來的機遇并購海外的汽車企業。
眾多政策的支持為吉利集團收購沃爾沃公司提供了地利之勢。
2.1.2經濟人口環境（Economic）（1）國際經濟環境
2008年9月以來.近200年來逐漸形成的華爾街金融版圖，正遭遇“地毯式”的巨變。破產和另類成為華爾街的關鍵詞。有著158年輝煌歷史的雷曼兄弟公司轟然倒下，美林集團易主美國銀行，大摩也尋求合并；美國最大儲蓄銀行——華盛頓互惠銀行也在為避免破產苦尋買主……受這次金融風暴波及，西方各國經濟普遍陷入衰退.而福特公司也因此債務纏身。
下圖為2006年—2009年沃爾沃汽車銷售狀況：
由此圖可知，金融危機使本來就不穩固的沃爾沃市場雪上加霜，銷售量下滑的情況十分嚴重。
值得一提的是，2008年9月，沃爾沃轎車在其重要市場之一——美國的銷量驟降51％。嚴酷的國際背景帶來的經濟高壓使福特急于放低身價出售沃爾沃，對吉利公司來說真是天上掉下的餡餅。
（2）我國經濟環境
雖然國際金融風暴對我國經濟有一定影響，但是風暴并沒有傷到我國經濟的筋骨，只是一定程度上減緩了我國經濟的快速增長，而吉利汽車公司汽車銷量保持迅速增長，吉利戰略轉型不斷深入，從銷售情況來看，吉利的發展形勢令人鼓舞。2008年吉利汽車國內銷量22萬多輛，比去年依然有一定漲幅，吉利的增長遠遠高于行業標準。
當前的國內國外的經濟環境，便是吉利集團收購沃爾沃的天時。
2.1.3社會文化環境（Social）（1）從社會角度來看，中國的汽車行業的發展前景是遠大的，汽車市場也是遠未達到飽和，汽車的需求量在未來的幾年內會呈現持續增長的趨勢，人們對汽車安全和環保也越來越關注。而以安全聞名的沃爾沃汽車將注定受國內市場的歡迎，這也為吉利公司成功收購沃爾沃提供了支持。
（2）從民族文化來看，我國國內民族意識高漲，人們在買汽車時，會優先選擇購買國產汽車。如果吉利成功收購沃爾沃，必定將讓沃爾沃在中國的銷量大幅度提高，這也是福特公司所想看到的。
（3）還有一方面就是廣大民眾的支持，此次收購如果成功，將使中國人心中的自豪感和中國力量得以體現和提升。因此這次事件也引起了廣大民眾的關注和支持，廣大中國民眾做堅實后盾為吉利的成功加大了籌碼。
下圖為民意調查：
受到國內廣大民眾的支持，這就是吉利集團收購沃爾沃的人和。
在如此天時、地利、人和的環境下，吉利公司成功收購沃爾沃便順理成章了。
2.1.4技術環境（1）我國汽車行業技術落后，國產汽車業主要以成本優勢，打價格戰，在技術層面與國外有很大差距。在自主品牌企業造高檔車難度大，造中低價位車的難度比較小，國內市場急需引進高檔車生產核心技術。
（2）我國加大金融對對外高新技術投資的支持?充分發揮其政策導向功能，對國家重大科技專項、國家重大科技項目產業化項目的規模化融資和科技成果轉化、高新技術產業化、引進技術消化吸收、高新技術產品出口等在貸款上給予重點扶持；運用財政貼息方式，引導各類商業金融機構支持高新技術引進和自主創新與產業化，使我國高新技術迅速發展，為吉利集團收購沃爾沃提供了技術條件
（3）吉利從2007年開始戰略轉型，提出了不打價格戰，要以品牌、技術、品質、服務贏市場，要造最安全、最環保最節能的好車，利對于沃公司的收購恰能補充在技術方面的不足。
2.2現狀分析(SWOT)2.2.1優勢（S）1. 收購雙方的銷售市場互補，無重疊
沃爾沃公司一直堅持的銷售理念就是造安全、環保、設計和品質都一流的高端豪華車型，而吉利公司是以造低成本的中低檔 車而發家的，直到現在吉利一直堅持這樣的傳統。這樣看兩個公司的銷售市場不單毫無重疊，反而互補，形成了更強、更全面的銷售整體。
2. 吉利對此次收購作了充分準備
李書福早在2002年就開始研究沃爾沃這個企業，并于2007年敏銳洞察到并購沃爾沃的可能性，開始和福特進行正式溝通，同時要求財務負責人張芃著手研究并購可能性與準備工作，李書福則親自飛赴福特總部進行協商。雖被福特多次拒絕，但李書福堅信福特是戰略性出售，繼續跟蹤并聘請了龐大的外部專業收購團隊來進行輔導與協助，如并購事務顧問洛希父子公司、法律事務顧問富爾德律師事務所、財務事務顧問德勤會計師事務所、汽車公司整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購公關公司博然思維等。在專業機構幫助下，并購活動所有的危機點都在吉利的掌控范圍內。正如中國古語所云：有備而無患，又有：知彼知己百戰不殆。吉利憑借精心的準備和對并購的熟知程度打了一場有備之仗,最終擊敗眾多競爭者并購成功。
3. 吉利收購后的運營整合方案符合福特方面要求
福特作為此次金融危機中唯一沒有倒下的美國大型車企，是美國汽車及底特律工業尊嚴的捍衛者，且時刻都努力體現一個負責任的形象，其十分關注出售后沃爾沃是否能夠擺脫目前的困境贏得一個更好的未來。而吉利對沃爾沃未來的發展之路規劃地相當明晰：一是通過采購沃爾沃設置在中國工廠生產的零部件，以降低采購成本。二是擴大銷售規模攤薄整車成本。通過詳盡的成本測算，準確的預測出沃爾沃銷售35萬輛即能實現扭虧。在中國市場2009年奧迪、寶馬、奔馳、沃爾沃銷售量如下圖:
相比之下沃爾沃只占四大高端汽車33.86萬輛的6.6% , 比例雖然不大，但沃爾沃只需在中國擴展5萬輛就能實現35萬輛的全球銷售而全面扭虧。吉利未來規劃沃爾沃在中國的銷售達到30萬輛，國際市場達到35萬輛，這是福特一直未實現的65萬輛的銷售目標，但事實上支撐這個規劃的數據很簡單，那就是擴大沃爾沃B級車在中國的銷售，因為中國B級車市場總量是高端車的十倍以上，同時中國車市未來5年還將以每年20%的速度遞增，憑借著沃爾沃的品牌與技術，和吉利對中國市場的深度了解，沃爾沃只需擁有5%的中國B級車市場份額即可實現全球市場規劃目標。廣闊的發展前景，詳盡的運營方案對沃爾沃來說無疑有很大誘惑力 。
4. 吉利有兩次國際并購案的經驗
在沃爾沃之前，吉利已經成功操作了兩起跨國并購案：2006年10月控股英國錳銅，2009年3月全資收購全球第二大的澳大利亞自動變速器公司。
這兩起并購案里面不乏供應商體系、技術知識產權 的談判和對吉利在資本運作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購經驗。尤其是資本運作手法堪稱經典：“這兩個項目并購都是直接用海外資金，用并購的資產做抵押向海外銀行貸款，或者在海外資本市場發債、發股”（李書福語）。
這次和福特的博弈，吉利獲得了沃爾沃9個系列產品，3個最新車型平臺，2000多個全球網絡，人才和品牌，以及重要的供應商體系，斬獲頗豐，而付出的代價卻不大，之前的國際并購經驗功不可沒。
5. 吉利擁有職業的收購運營團隊
以李書福為首，包括顧問公司的團隊，吉利為并購案組織了200多人的全職運作團隊，骨干人員中不乏業界巨擘：原華泰汽車總裁，曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳E級和C級豪華轎車等七款車型的引進和國產化工作的童志遠；原世界500強三甲之一英國BP的財務與內控高級顧問張芃；原菲亞特集團動力科技中國區總裁沈暉；國際并購專家，長期在英國BP倫敦總部負責重大并購項目的袁小林。如此多重量級的專家為吉利出謀劃策，掃除了并購路上一個又一個障礙，獲得最終成功。
6. 低成本優勢巨大
中國出口產品的低成本是一個被廣泛認可的事實.
如圖所示為中外近年勞動力成本比較
其中中國的勞動力成本大大低于國外，幾乎所有的本土企業都享用著這樣的廉 價資源，雖然我國勞動力成本上漲，但對比其他國家仍有明顯的優勢。而且吉利公司在2007年之前，公司的發展戰略就是“造老百姓買得起的好車”，這時吉利的核心競爭力就是低成本，低售價。
2.2.2劣勢(W)1. 雙方差異
? 文化鴻溝
沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，即使后來底特律文華的介入也沒能改變根植于瑞典的文化情節，這是一種自它誕生就形成的文化特質。而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發展之中，活力十足，同樣有著中國文化特質。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發展之中，活力十足，同樣有著中國文化特質。兩者之間的文化鴻溝該怎樣來填充的確是個傷腦筋的問題。
? 管理上的差異
沃爾沃在相當長的時間里一直是全球汽車品牌的佼佼者，之所以目前在高檔車的市場占有率上被拋到了后 面，公司管理層對不同市場的變化考慮較少，產品與市 場脫節是一個重要原因。但中國市場就和歐洲市場有很大的不一樣，它強調客戶至上，市場需要什么樣的車就造什么樣的車來遷就消費者。但是沃爾沃管理層卻堅持走自己的路，照著當前全世界汽車工業發展低碳環保的方向走，而忽略市場的需求。這種戰略方向上的分歧很難協調，成為吉利和沃爾沃牽手之路上不小的障礙。
2. 吉利缺乏高端品牌管理經驗
吉利公司從創建以來一直都在堅持做中低檔車的生產銷售，從未涉足過高端豪華車的生產銷售領域，而此次吉利公司收購的沃爾沃公司則是一家以生產和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。對于缺乏高端管理經驗的吉利公司來說將來對沃爾沃公司的管理將會成為其一大弊病！
2.2.3 機會(O)1. 政府支持
國家出臺的《汽車產業調整和振興規劃》明確指出：“以結構調整為主線，推進汽車企業兼并重組。”這一大好政策支持我國企業利用國際金融危機帶來的機遇并購海外的汽車企業。
吉利并購沃爾沃，一是可以幫助中國自主品牌汽車企業盡快走向國際市場。二是可以嫁接國際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國汽車產業的實力。因而得到我國政府政策和財力的支持。
2. 經濟危機，金融風暴
全球性的經濟危機導致歐美汽車市場的銷售額急劇下滑，許多的企業更是連連的虧損，沃爾沃也不例外，同樣虧損嚴重。與此同時，其母公司福特汽車在全球范圍的銷量也下滑厲害，國際汽車市場可謂風雨飄搖，世界汽車巨頭紛紛變賣資產換取現金。因而許多外國企業的資產價值被嚴重低估，相比之下中國市場雖然也受金融風暴影響，但銷售額仍緩慢增長，這正是中國企業出手的好時候。于此時通過海外并購，可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術和國際營銷渠道，這是中國汽車產業實現技術跨越的一個捷徑。
所以金融危機帶給我們更多的是機會，收購國際品牌企業打入國際市場的機會。
3. 福特基于戰略選擇出售沃爾沃
福特在2006年做了戰略調整計劃，即走“一個福特，一個團隊”的自有品牌發展之路。接著相繼以低價出售旗下企業。這次選中的是沃爾沃，這就為所有中意沃爾沃的企業提供了競購平臺，吉利得以擁有牽手沃爾沃的機會。
4. 中國汽車產品的海外需求不斷增長
中國汽車的海外需求不斷增長，尤其是輕型載貨汽車，而本土生產的高端車型正在逐漸取代某些進口。另外，一向被認為缺乏競爭力的自主品牌轎車已經批量地進入國際市場，雄心勃勃的中國汽車企業正在積極嘗試海外擴張，出口產品到歐美主流汽車市場。
2.2.4威脅(T)1. 中國市場中強大的競爭對手
中國高端豪華車銷售市場可以說是一塊大餅，想來分這塊餅的人太多了，其中奧迪 寶馬 奔馳這三大高端豪華汽車生產巨頭占據了其中93.4%的股份，現在吉利收購沃爾沃想要從其中分得一小塊餅真的是一個不小的難題。而且沃爾沃的市場主要集中在北美和歐洲，想要轉戰亞洲地區，將又會是一個難題。
2. 經濟壓力
18億美元的資金需求對于年盈利不足2億美金的吉而言，好比不吃不喝10年換一次交易，收購門檻不可謂不高；相比之下，對手“皇冠”財團則早早準備好了融資方案，這無疑降低了吉利的勝算。
另外，并購后需要的大筆投入資金對吉利來說也是個不小的挑戰，處于經濟方面的原因，福特要把沃爾沃交給吉利是相當不放心的。
3. 工會和法律的阻撓
沃爾沃工會提出的不裁員、不轉移工廠等苛刻條件也為收購設置了重重障礙，這恰恰是很多中國企業難以適應的。除此以外，海外法律和政府監管就好比達摩克利斯之劍，隨時可能斬斷收購的希望。吉利能夠獲得并購成功的確是經歷了重重考驗。
4. 低價政策帶來的副作用
由于近幾年中國汽車的出口量增速極快，而出口平均價格又逐年遞減，中國汽車利用低價沖擊國際市場，并拿出一副以低價沖垮對手的架勢，而不給自己留絲毫回旋余地，無異于為自己樹立起眾多強大的敵人，喪失良好的出口環境。
2.2.5小節
通過分析吉利收購沃爾沃時占有的優勢，處的劣勢，抓住的機會和面對的挑戰，我們小隊就吉利最終成功并購沃爾沃這一事實得出以下結論：缺少資金存在文化鴻溝等難題都不是無法克服的, 只要企業動用其敏銳的觀察力抓住稍縱即逝的機會, 盡力爭取更多的優勢資源, 理智應對劣勢, 整體長遠地考慮已出現和可能出現的挑戰, 就可以出色地完成企業目標, 使企業進一步壯大.
第三部：總結和建議3.1總結
吉利并購沃爾沃被稱為“蛇吞象”行為，的確，并購背后的艱難是巨大的，在世界各地的驚呼聲中一路走來，吉利就像一個學步孩童，搖搖擺擺，每一步都存在變數，但作為中國并購難度最大的案例，吉利的成功卻成為了既定的事實，因此我們小隊就吉利如何成功收購沃爾沃從多方面做了分析，揭開了吉利成功之謎。
但是并購的成功只是開始，今后吉利該怎樣做來玩轉沃爾沃才是更大的挑戰。在這里，我們小隊根據已掌握的信息和現狀為吉利提出了一些建議，聊以作為對吉利牽手沃爾沃走得更穩、更好、更遠的祝福。
3.2建議
3.2.1文化和管理模式的磨合
中西文化的差異導致吉利和沃爾沃的企業文化和管理模式的巨大的差距，兩邊的市場環境也不同，在管理上極易發生沖突，這就決定了第一步要進行企業文化和管理模式的磨合。
1、吉利和沃爾沃必須相互尊重，雙方盡可能地去了解對方的企業文化和管理模式;
2、增強溝通，面對企業的各方面戰略管理層人員要交流溝通;
3、理智地對待沖突，在吉利和沃爾沃企業文化磨合的過程中，沖突是難免的。但沖突發生后要反思，從中找到解決問題的辦法;
4、李書福作為企業的董事長，更應多學習，吸收沃爾沃經典的管理模式，開放思想。
3.2.2增強企業人才庫的力量
1. 留住沃爾沃的人才：沃爾沃最有價值的是人才，吉利要留住他們并讓他們安心必須做到：
a.他們，盡可能快地了解他們的背景和能力；
b.盡可能多地和他們交流溝通，及時了解到他們的想法和需要，并及時做出相關的措施，讓他們感到企業對他們的重視；
c. 營造好工作環境，讓他們在企業有家的感覺
d. 保證他們的工資不低于國際平均水平，并做好各方面的福利和保障工作。
2引進新人才
a.加大吉利集團教育產業的投資，自己培養出合適自己的人才；
b. 公開招聘，重薪吸引全球各地的人才，特別是具備跨國公司經營管理方面的人才。
c. 及時對企業員工進行培訓，讓他們跟上時代的步伐。
3.2.3品牌準確定位
吉利收購沃爾沃后，提出堅持“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的品牌理念。但吉利還必須對這兩個品牌進行準確的定位：
1、把沃爾沃轎車定位于高檔車品牌，而不是與奔馳和寶馬并肩的豪華品牌；
2、沃爾沃國產后，成本下降，但不能為了追求銷量而被打入大眾市場，從而稀釋沃爾沃品牌；
3、把吉利定位于中檔車品牌，盡可能地消化和吸收沃爾沃的技術，同時保持自主創新，把沃爾沃從低檔車品牌提升到中檔車品牌。
3.2.4吉利與沃爾沃工會組織建立互信
國外工會的力量十分強大，它可以搞垮一個企業，與它建立好互信十分重要。
1、短期內不要裁員，萬不得已時先跟工會商量一下，以示對工會的尊重；
2、確保在瑞典和比利時的沃爾沃的員工的工資和福利不要低于國際平均水平；
3、善后沃爾沃，用行動向工會詮釋吉利的“互利共贏，共同發展”的理念。
3.2.5明確企業管理和經營的方式
企業高級管理層十分重要，吉利不能重韜聯想收購IBM的PC后發生在管理高層的失敗路程。
1、作為吉利和沃爾沃的董事長李書福必須把最終的決定權緊握在手中，并把管理層的關系搞好；
2、吉利不能以一個“駕奴”的姿態來對待沃爾沃，而是以“互利共贏，共同發展”的原則進行管理；
3、堅持兩個管理團隊，一個在吉利，一個在沃爾沃，定期召開這兩支團隊的交流會；
4、保持沃爾沃歐洲市場基礎上，繼續開發新興市場，并消化和吸收中國的經營方式去搶占龐大的中國市場；
5、經常進行管理模式的探討，互相公開其管理模式，理智看差異，再針對中國的和國外的市場制定不同的戰略，這樣更有利于吉利的“走出去”和沃爾沃在中國市場的占有額。
第四部分：參考資料參考文獻：
1.周三多 陳傳明 魯明泓 《管理學：原理與方法》 .復旦大學出版社 .2003年版
2. 催生祥 周鴻 魏想明 夏劍鋒。 《管理學》。武漢理工大學出版社。2005年7月第一版
3.張明玉 張文松 《企業戰略理論與實踐》 科技出版社.2005年10月第一版
參考網站：
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【篇四】吉利收購沃爾沃案例文化維度分析
吉利并購沃爾沃案例分析
中圖分類號：f270 文獻標識：a 文章編號：1009-4202（2013）04-000-02
摘 要 2010年3月28日，浙江吉利控股完成了迄今為止中國企業對外國汽車企業最大規模的收購項目，此次“蛇吞象”的壯舉從一開始就吸引了全世界人民的眼球。究竟是什么促使吉利進行了這么大風險的并購活動，而并購的成功又為吉利帶來了什么？本文著重分析了吉利公司并購沃爾沃轎車的原因和此次并購的影響。
關鍵詞 吉利 海外并購
一、吉利并購沃爾沃案例簡介
瑞典當地時間2010年3月28日，浙江吉利控股集團有限公司與福特汽車簽署最終股權收購協議——用18億美元的價格獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產。除股權收購外，吉利、沃爾沃轎車以及福特汽車還在協議中就三方之間的知識產權、零部件供應和研發等方面達成重要共識。
二、背景
自改革開放之后， 中國汽車產業從“以市場換技術”到自主品牌的崛起，取得了長足的發展，逐步成為世界汽車生產大國。同時，隨著經濟的發展、人民生活水平的提高，中國也成為世界汽車消費大國，2010年中國汽車市場實現1800萬輛全球第一的銷售量， 向世界展現了中國汽車市場巨大活力和驚人潛力。
然而， 在這繁榮興旺的背后，卻是合資汽車企業主導中國汽車市場， 中國自主品牌汽車企業夾縫中生存。近年來， 隨著合資汽車企業進一步進軍國內經濟型和低端市場， 中國自主品牌汽車企業的生存和發展空間遭受進一步擠壓。中國自主品牌汽車企業無法充分實現汽車產業的規模經濟， 無法充分推動規模經濟與技術研發的相互促進， 最終無法形成中國人自己的品牌價值。
嚴峻的國內市場， 制約中國自主品牌汽車企業突破式發展的同時， 也加速了中國自主品牌汽車企業全球化的步伐。在這樣的背景下， 吉利選擇對海外市場進行開拓。
三、收購動機
（一）吉利公司亟需戰略轉型。
吉利于2007年5月18日正式對外宣布戰略轉型——用3～5年時間完成從單純的低成本戰略向高技術、高質量、高效率、國際化戰略的轉型。吉利汽車從低端入手，逐步掌握轎車核心零部件和整車研發技術，逐漸發展成為能夠全面研發初、中、高級轎車的大型汽車企業。而沃爾沃展現給世人的一直是高端、安全的汽車品牌形象，對于沃爾沃的收購必然能夠使吉利的品牌戰略轉型之路走得更加暢通。并且，吉利汽車是中國的著名商標，但是在國際上的知名度有限，通過并購，擁有沃爾沃的商標使用權，同樣獲得沃爾沃的國際知名度。
【篇五】吉利收購沃爾沃案例文化維度分析
吉利杠桿收購沃爾沃案例解析
2010年3月28日，吉利控股集團宣布與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美
元的代價獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及包括知識產權在內的相關資產。
8月2日，吉利收購沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，吉利完成了對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權收購。這是中國汽車業最大規模的海外收購案。
收購歷程
表1：收購歷程
2010
8月2日，在倫敦完成交割。
收購價格
1999年福特以65億美元的高價購得沃爾沃品牌。然而事與愿違， 2008年沃爾沃稅前虧損額高達16.9億美元。隨著金融危機全面到來，在售出阿斯頓馬丁、路虎、捷豹之后，沃爾沃又成為了福特剝離的目標。
根據洛希爾綜合采用現金流折現法、可比交易倍數（P/E）等估算方法對沃爾沃資產進行的評估，在金融危機最嚴重時的沃爾沃估值，合理價位在20億-30億美元之間。正是根據洛希爾作出的這一估值，吉利提出的申報收購金額為15億-20億美元，最終成交價格確定為18億美元。
吉利花費18億美元的代價收購沃爾沃，不到當年福特收購價的三分之一。這是在全球
金融危機導致世界汽車行業重新洗牌下的意外收獲。被譽為“世界上最安全的汽車”的沃爾沃，其品牌價值和技術含量堪稱世界一流。吉利收購沃爾沃抓住了歷史性的機遇，是中國汽車企業海外并購的成功典范。
交易架構
為便于收購，吉利成立了北京吉利萬源國際投資有限公司（以下簡稱：吉利萬源）和北京吉利凱旋國際投資有限公司（以下簡稱：吉利凱旋）作為國內的收購主體。
吉利萬源最初由北京吉利凱盛國際投資有限公司（以下簡稱：吉利凱盛）出資2,000
萬元成立，3月2日，吉利萬源注冊資本劇增至71億元人民幣。其中，吉利凱盛投資由2,000
萬元增至41億元，占注冊資本總額比例的57.75%；大慶市國有資產經營有限公司將增資30
億元，占注冊資本總額的42.25%。
吉利萬源和吉利凱旋將通過在瑞典設立一家全資的特殊目的公司（SPV）來持有沃爾沃
汽車股份。瑞典特殊目的公司雖不具備實際運營功能，但作為持有收購目標公司的法律實體，
可以方便瑞典事務的推進。
吉利為什么選擇收購沃爾沃
吉利之所以重金收購沃爾沃，看上的是沃爾沃的品牌價值和核心技術。在收購沃爾沃之前，吉利就已經開始了從低端品牌向中高端發展的戰略轉型。剛入市時，吉利以低價獲得市場；為了盡快追趕世界先進水平，吉利又提出了“生產世界上最環保、最安全的車”的主張，正是基于這一戰略思想，沃爾沃成為吉利的首要購買對象。
吉利收購沃爾沃，得到的是Volvo品牌。沃爾沃這個品牌的核心價值是安全和環保，沃爾沃近年來致力于實施雙零即“零傷亡，零污染”戰略正是其品牌價值的體現。美國公路損失資料研究所曾評比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首；企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第232位。沃爾沃品牌轎車車身可再回收率達80%，這在一輛豪華車來說基本是不可能的。沃爾沃的環保更直接體現在它的油耗和排放上。
沃爾沃在汽車安全和節能環保方面，有許多獨家研發的先進技術和專利。它擁有4,000
名高素質研發人才隊伍與體系能力，擁有低碳發展能力，可滿足歐6和歐7排放法規的10
款整車和3款發動機，年產汽車能力近60萬輛。1999年福特公司并購沃爾沃后，投資不下
100億美金，研究低碳技術。除了沃爾沃傳統的汽車安全技術方面的優勢之外，吉利更看中
的是沃爾沃的低碳技術，順應了時代發展需要與潮流。知識產權問題一直是西方國家對中國
企業海外并購進行攻擊的內容之一。吉利100%購買的做法，徹底杜絕了這一后患。
吉利收購沃爾沃為何能成功
與沃爾沃相比，吉利不過是一家歷史剛20年、造車才13年，以生產低端汽車為主的企
業，而沃爾沃卻是一家有著80多年的歷史，凈資產超過15億美元，品牌價值接近百億美元，
全球雇員達19,000多人的跨國汽車公司。而吉利卻能成功收購沃爾沃，其原因是什么呢？
1、政府支持成最大推力
吉利收購沃爾沃與騰中收購悍馬兩者獲得國內的支持力度不同。從騰中意欲收購悍馬之
日起就飽受爭議。一開始多數人就對此次交易結果并不看好，騰中收購悍馬未遂，最終的解
釋為未獲監管部門審批。而吉利收購沃爾沃得到了政府的大力支持。商務部明確表示支持吉
利收購沃爾沃。此次工信部部長李毅中出席了簽字儀式，本身就體現出政府對轉變增長方式
和實施更有效的國際合作的期盼和鼓勵。
2、對于收購時機的良好把握
表2：吉利收購沃爾沃時機把握
3、吉利準備充分
吉利收購沃爾沃并非一蹴而就，李書福早在2002年就動了收購沃爾沃的念頭。2008
年福特宣布考慮出售沃爾沃并在隨后發出出售邀約，盡管傳言北汽和幾家世界級汽車企業都
參與了收購，但已經做了充足準備的吉利集團顯然占據了先機。
A、人才儲備
早在2007年，吉利就在為并購沃爾沃進行人才儲備。2007年BP財務審計師張芃加入
吉利操作并購沃爾沃項目。同時任職于BP政府公關、企業并購部門的袁小林也加入到吉利。
袁小林熟諳國際企業之間的并購規程和與政府打交道的套路，正是吉利收購沃爾沃所需的人
才。袁小林后成為吉利收購沃爾沃項目的新聞發言人和主要談判成員之一。
進入2009年，并購沃爾沃也已經進入了關鍵時刻，此時的談判也涉及到更多運營問題。
李書福又先后招攬了華泰汽車總裁童志遠和菲亞特中國區CEO沈暉。前者曾任北京奔馳高
級執行副總裁，后者則主持了廣汽菲亞特的合資事宜，兩人都對跨國公司的運營非常熟悉。
招攬中國車業精英人才組成團隊，奠定了吉利收購沃爾沃成功的重要基礎之一。
B、資金準備
吉利收購沃爾沃100%的股權用了18億美元，再加上后續運營等資金，總計是27億美
元。而吉利2009年銷售業績只有165億，利潤不過十幾億元，如此龐大的資金對于吉利而
言不是一個小數目。
事實上，此次收購獲得了來自于國有銀行以及地方政府甚至中央政府的大力支持。目前
中國銀行浙江分行與倫敦分行牽頭的財團承諾為吉利提供5年期貸款，金額近10億美元，
吉利還與中國進出口銀行簽署了貸款協議。北京、成都等爭奪volvo國產項目的地方政府，
預計也將為李書福提供至少5億美元資金。此外，吉利自身在香港上市，擁有較強的造血功
能。2009年9月23日，吉利旗下的香港上市公司—吉利汽車 (HK.00175)獲得了高盛的3.3
億美元的資金。瑞典和比利時政府也為吉利在當地的低息貸款提供擔保。同時由于高盛的介
入和收購沃爾沃的前景被資本市場所看好，吉利H股已由2009年8月28日的1.81港元/
股上漲至2010年4月1日的4.15港元/股，融資空間進一步打開。
李書福籌資巧妙的地方在于，將其融資與國內建廠緊密捆綁。在中國汽車消費迅速增長
的背景下，收購沃爾沃足夠引起資本市場和各地方政府濃厚興趣，李書福的融資策略是——
哪里投資，未來基地落戶哪里。
目前吉利國產沃爾沃基地已經基本確定落戶北京。北京市早在數年前就提出了“打造千
億汽車產值”的目標，沃爾沃項目落戶北京，符合北京市做大做強汽車產業的目標。而李書
福的吉利沃爾沃項目的產品屬于高檔汽車，恰合北京市政府對汽車工業發展的定位，因此得
到重點的扶持。
同時吉利在成都設沃爾沃基地已成定局。早前成都市政府已經給成都銀行和國開行成都
分行下文，要求配合吉利的融資計劃。根據融資計劃，由國家開發銀行和成都銀行各提供
20億元和10億元低息貸款，3年內吉利僅需付約三分之一的利息，三年后酌情償還。作為
交換條件，未來吉利必須加大對成都基地的投資力度。
C、并購經驗積累
最近幾年,吉利成功進行了一系列國際化運作,在資本運營方面取得了一定經驗。如收購
英國錳銅公司和澳大利亞汽車自動變速器公司、在香港成功借殼上市，這都為吉利進行海外
國際化運作提供了實戰參考。
4、專業并購團隊支持
在此次收購中，吉利聘請了全球專業的投行、律師和會計師事務所，分處中國、倫敦、
瑞典、美國的兩百人團隊為此項并購服務。
并購團隊組建之后馬上開展了三方面的工作：第一，對目標公司進行深入、全面、細
致的了解和研究；第二，制定收購總體的戰略；第三，制定整個操作的細致時間表、規劃。
然后花了整整一年的時間做出第一份收購建議書提交給福特。吉利準備非常充分，里面的數
據非常詳實，奠定了福特跟吉利談判的基礎。2009年4月份，吉利進行全面盡職調查，整
個調查持續4個月之久。吉利聘請的財務顧問、會計師顧問、法律顧問，全面參與盡職調查
過程。
并購團隊在公關、收購后整合、公司估值、賣方協調等方面發揮了極大作用和做了大
量的準備工作，為吉利收購沃爾沃成功和收購后整合成功奠定了良好的基礎。并購啟動之初，
吉利便聘請了羅蘭貝格對沃爾沃項目展開了為期100天的內部審查。此后，吉利又聘請德勤
會計師事務所研究收購完成后的企業整合工作，包括國內市場營銷、網點分布、物流及全球
聯合運營。洛希爾銀行作為收購項目的財務顧問，負責對賣方的總體協調，并提供對沃爾沃
的估值分析。富爾德律師事務所負責收購項目的相關法律事務。博然思維集團作為項目的公
關顧問，負責項目的總體公關策劃、媒體戰略制定和實施。
5、獲得工會的支持
在勞資關系的問題上，中國企業海外并購面臨巨大挑戰。上汽就曾因勞資關系的問題，
被雙龍汽車的工會弄得焦頭爛額。吉利明確表示，不會關閉沃爾沃轎車在哥德堡和比利時的
工廠，并且沃爾沃轎車將仍然由目前的管理團隊領導。沃爾沃目前在哥德堡和比利時的兩家
工廠會長期保存。這在一定程度上拉近了吉利與沃爾沃汽車工會的關系。吉利經歷一波三折
終于贏得沃爾沃工會的信任。
6、中國市場優勢
吉利能夠成功收購沃爾沃很大程度上依托的是中國汽車市場―----全球最大的新車市
場的主場優勢。作為國際知名的頂級豪華汽車品牌，沃爾沃轎車將在發展迅速的中國釋放出
巨大的市場潛力。沃爾沃品牌本土市場較小，隨著吉利收購沃爾沃的成功，沃爾沃將擁有中
國和瑞典兩大本土市場，有助于沃爾沃品牌發展更好。
2009年在歐美日等主要豪華車市場大幅萎縮的背景下，中國豪華車市場卻以超過40%
的增速高速增長。中國汽車市場也將在未來幾年，在汽車產業調整振興規劃的護航下，進入
又一個黃金發展期。這些都給吉利收購沃爾沃帶來巨大的加分因素。
吉利收購沃爾沃后能否實現成功整合
近些年來，中國企業海外并購案例已有不少，但是成功的案例卻并不多。收購協議的成
功簽署只是開始，之后的經營成功才是更難的考驗。此次吉利收購沃爾沃是一個好的開始，
但今后能否消化此次收購所付出的成本和代價，還有待進一步觀察。吉利還面臨諸多巨大的
挑戰。
首先，如何保證對沃爾沃的后續投入以及盡快增加銷量實現規模效應讓沃爾沃扭虧為
盈，這將是吉利面臨的最大挑戰。接手一個連福特汽車都玩不轉的汽車公司，吉利不僅需要
膽量，更需要讓它盈利的能耐。作為一個豪華車制造商，沃爾沃目前的規模太小，一年只有
三四十萬輛的銷售規模，無法實現規模效應。能不能幫助沃爾沃最終達成60萬輛以上的年
銷售規模，成為衡量吉利運營下的沃爾沃是否取得最終成功的一項硬指標。
其次，吉利是一個低檔車的品牌，它收購沃爾沃可能會降低沃爾沃品牌的號召力。在這
一點上，聯想并購IBM ThinkPad這個品牌，就遇到了這種尷尬。過去吉利一直處于低端市
場，而且大部分都在國內沒有在全球市場運作高端品牌的經驗。
第三，吉利收購沃爾沃以后，是否能夠全面地消化沃爾沃的技術。例如，如何處理好沃
爾沃和福特公司共同搭建的技術平臺的關系，也將非常棘手。
再者吉利還將面臨的巨大的文化沖突。
最后，收購將造成巨額的債務負擔，以及不能裁員造成的高人工成本負擔。對于目前規
模偏小的吉利而言，一旦沃爾沃繼續處于虧損狀態，現金流不能達到理想狀態的時候，吉利
是否能夠保證現金流的安全。
我們認為對于吉利而言，雖然挑戰巨大，但機會可能要大于挑戰，吉利的成功的機會會
更多一點。這種成功的機會來源于吉利所在的龐大的中國市場，來源于吉利對成本的控制，
更重要的來源于吉利的危機感和靈活的民營體制。
【篇六】吉利收購沃爾沃案例文化維度分析
吉利成功收購沃爾沃
收購原因（1）吉利戰略轉型對技術和品牌的訴求
①渴望技術②提升品牌
（2）民營企業走出去的一種方式
（3）學習系統的市場營銷規模
（4）李書福個人性格因素
福特出售沃爾沃的原因（1）戰略性出售：發展福特品牌
（2）經濟壓力：沃爾沃成為燙手的山芋
（3）繼續持有風險更高。
（4）沃爾沃歷史使命已完成（沃爾沃最大的賣點是安全技術和環保技術。現在，沃爾沃的平臺已經和福特的平臺完全融合在一起，對福特而言，沃爾沃的歷史使命已經完成，沒必要再保留。）
政治環境（Political）（1）國際關系
（2）政策干預
經濟人口環境（Economic）（1）國際經濟環境（Volvo）
（2）我國經濟環境（Geely）
社會文化環境（Social）（1）從社會角度來看，中國的汽車行業（2）從民族文化來看，我國國內民族意識高漲，人們在買汽車時，會優先選擇購買國產汽車。如（3）還有一方面就是廣大民眾的支持，此次收購如果成功，將使中國人心中的自豪感和中國力量得以體現和提升。
優勢（S）● 收購雙方的銷售市場互補，無重疊
● 吉利對此次收購作了充分準備
● 吉利收購后的運營整合方案符合福特方面要求
● 吉利有兩次國際并購案的經驗;吉利擁有職業的收購運營團隊
● 低成本優勢巨大
劣勢(W)● 雙方差異
● 文化鴻溝
● 管理上的差異
● 吉利缺乏高端品牌管理經驗
建議
3.2.1文化和管理模式的磨合
中西文化的差異導致吉利和沃爾沃的企業文化和管理模式的巨大的差距，兩邊的市場環境也不同，在管理上極易發生沖突，這就決定了第一步要進行企業文化和管理模式的磨合。
1、吉利和沃爾沃必須相互尊重，雙方盡可能地去了解對方的企業文化和管理模式;
2、增強溝通，面對企業的各方面戰略管理層人員要交流溝通;
3、理智地對待沖突，在吉利和沃爾沃企業文化磨合的過程中，沖突是難免的。但沖突發生后要反思，從中找到解決問題的辦法;
4、李書福作為企業的董事長，更應多學習，吸收沃爾沃經典的管理模式，開放思想。
3.2.2增強企業人才庫的力量
1. 留住沃爾沃的人才：盡可能快地了解他們的背景和能力；交流溝通;工資/福利和保障工作。
2.引進新人才:加大吉利集團教育產業的投資，自己培養出合適自己的人才；進行培訓。
3.2.3品牌準確定位
2、沃爾沃國產后，成本下降，但不能為了追求銷量而被打入大眾市場，從而稀釋沃爾沃品牌；
3.2.4吉利與沃爾沃工會組織建立互信
1、短期內不要裁員，萬不得已時先跟工會商量一下，以示對工會的尊重；
2、確保在瑞典和比利時的沃爾沃的員工的工資和福利不要低于國際平均水平；
3、善后沃爾沃，用行動向工會詮釋吉利的“互利共贏，共同發展”的理念。
3.2.5明確企業管理和經營的方式
企業高級管理層十分重要，
2、吉利不能以一個“駕奴”的姿態來對待沃爾沃，而是以“互利共贏，共同發展”的原則進行管理；
3、堅持兩個管理團隊，一個在吉利，一個在沃爾沃，定期召開這兩支團隊的交流會；
4、保持沃爾沃歐洲市場基礎上，繼續開發新興市場，并消化和吸收中國的經營方式去搶占龐大的中國市場；
5、經常進行管理模式的探討，互相公開其管理模式，理智看差異，再針對中國的和國外的市場制定不同的戰略，這樣更有利于吉利的“走出去”和沃爾沃在中國市場的占有額。
【篇七】吉利收購沃爾沃案例文化維度分析
吉利收購沃爾沃案例分析
一、吉利、沃爾沃簡介
浙江吉利控股集團是中國汽車行業十強企業。1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展，現資產總值超過340億元，連續八年進入中國企業500強，連續六年進入中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和 “國家汽車整車出口基地企業”。集團總部設在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭、濟南等地建有汽車整車和動力總成制造基地，在澳大利亞擁有DSI自動變速器研發中心和生產廠，已形成年產60萬輛整車、60萬臺發動機、60萬臺變速器的生產能力。集團現有帝豪、全球鷹、英倫等三大品牌30多款整車產品，擁有1.0L-1.8L全系列發動機及相匹配的手動/自動變速器。截止2010年底，吉利汽車累計社會保有量超過180萬輛，吉利商標被認定為中國馳名商標。
沃爾沃公司成立于1927年，總部設在瑞典的哥德堡，在全世界擁有超過19000名員工，在瑞典、比利時、中國和馬來西亞設立了生產廠和組裝線，在全世界超過100個國家和地區設立了銷售和服務網絡，擁有2400多家銷售網點，全線車型分成轎車（S系）、商務旅行車（V系）、SUV（XC系）和敞篷車/雙門轎跑車（C系）四個系列。目前，全世界約有600萬沃爾沃車主。自第一輛沃爾沃汽車下線以來，“沃爾沃”這個品牌已響徹全球八十余載。自始至終，安全、環保和品質都是沃爾沃所恪守的品質核心價值，是沃爾沃對每一個消費者永恒的承諾。
二、吉利收購沃爾沃案例
（一）收購準備
吉利從2002年開始就已經關注沃爾沃了，正式跟福特進行溝通也將近3年多。2008年底，吉利首次向福特提交競購建議書，這份花了整整一年時間精心制作的建議書給福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。
（二）收購清單
1、1個品牌：吉利將100%擁有沃爾沃品牌。
2、9個系列產品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，這是沃爾沃在全球范圍內銷售的所有車型。
3、3個車型平臺：P1、P2和P24平臺。P1平臺生產緊湊型轎車，包括S40、C30、C70、V50系列車型。P2平臺生產大中型轎車，包括S60、XC90系列車型。P24平臺是P2平臺的升級版本，生產S80、XC60、V70系列車型。
4、核心知識產權使用權：吉利將通過沃爾沃擁有其關鍵技術及知識產權的所有權，并擁有大量知識產權的使用權，包括沃爾沃在安全和環保方面的知識產權。
5、全球銷售和服務網絡：沃爾沃擁有分布在全球100多個國家和地區的2400多家銷售和服務網點，并且90%分布在歐洲和北美市場。
6、境外工廠和研發人員：吉利將保留沃爾沃在瑞典和比利時現有的工廠，并承諾沃爾沃瑞典總部和研發不變，工廠不裁員。
7、重要的供應商體系：供應商體系是保證未來打上中國標簽的沃爾沃在生產、品質等各方面的質量保障。吉利在與福特的收購協議中，包括了與福特、沃爾沃一起穩固原有供應商合作關系的條款。
8、福特汽車提供技術支持：為確保剝離過程平穩完成，在過渡期間，作為交易的一部分，福特汽車也已承諾會在技術方面提供支持。
（三）資金來源
吉利收購沃爾沃的標的價格為18億美元，加上后續發展需要的流動資金，共需要27億美元，國內和國外融資比例約為1：1。國內資金中50%以上是吉利自有資金，其余是中國主權銀行的并購資金。國外資金則來自于美國、歐洲和香港。
（四）收購成功
2010年3月28日，浙江吉利控股集團和福特汽車公司簽署了股權收購協議，吉利以18億美元收購沃爾沃100%股權。除了股權收購，還涉及了沃爾沃、吉利和福特三方之間在知識產權、零部件供應和研發方面達成的重要條款。2010年8月2日，吉利董事長李書福和福特首席財務官劉易斯·布思在英國倫敦共同出席交割儀式，至此，浙江吉利控股集團已經完成對福特汽車公司旗下沃爾沃汽車公司的全部股權收購。
三、吉利收購沃爾沃案例分析
（一）獲得的利益
1、從收購標的上看
根據洛希爾的評估，目前沃爾沃的凈資產超過15億美元，品牌價值接近百億美元。1999年福特出資64.5億美元收購了沃爾沃，如今吉利從福特手中收購沃爾沃的標的價格才18億美元，而最終成交價格僅為15.5億美元。福特可謂是賠本大甩賣。
2、從品牌價值上看
作為與奔馳、寶馬、奧迪齊名的國際豪華汽車品牌，沃爾沃的品牌價值遠遠超過薩博。吉利成功收購沃爾沃，將利用沃爾沃的高端品牌形象提升吉利的整體形象，并通過品牌移植來提升吉利的自主品牌價值，最終形成能夠參與國內外競爭的高端民族品牌。
3、從技術能力上看
沃爾沃是一家具備造血和持續發展的公司，擁有高素質研發人才隊伍，具備低碳經濟發展能力，在汽車主、被動安全領域擁有一系列領先技術，具有生產豪華車型的技術體系能力，這些正是吉利所缺乏并孜孜以求的。
4、從廣告效應上看
吉利“蛇吞象”般成功收購沃爾沃的巨大“廣告效應”，是任何一個其它形式的“廣告”所無法比擬的。一次收購，讓全世界對吉利刮目相看。
5、從未來發展上看
快速成長的中國汽車消費市場以及沃爾沃分布全球的銷售和服務網絡，為“吉——沃”的雙贏提供了極大可能，有了“新大陸”，就會有發展空間，有了“新水域”，就可以航行巨輪。
6、從影響效應上看
吉利成功收購沃爾沃除了給企業自身帶來利益之外，也必然會給中國汽車產業的發展帶來裨益，一是給中國汽車民族品牌以鼓舞效應，二是給中國企業進軍國際市場以示范效應。
（二）吉利收購帶來的啟示
吉利為環境機會適應型的企業,吉利的奮斗風格就是:只要環境和機會出現了,有條件要上,沒有條件創造條件也要上。因此,縱觀整個并購案的戰略實施,說好聽點,是資源整合;說不好聽點,是空手套白狼。
第一,團隊。以李書福為首,包括顧問公司的團隊,吉利為并購案組織了200多人的全職運作團隊,骨干人員中不乏業界巨擘:原華泰汽車總裁,曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳E級和C級豪華轎車等七款車型的引進和國產化工作的童志遠;原世界500強三甲之一英國BP的財務與內控高級顧問張 ;原菲亞特集團動力科技中國區總裁沈暉;國際并購專家,長期在英國BP倫敦總部負責重大并購項目的袁小林。
第二,并購經驗。在沃爾沃之前,吉利已經成功操作了兩起跨國并購案:2006年10月控股英國錳銅,2009年3月全資收購全球第二大的澳大利亞自動變速器公司。這兩起并購案里面不乏供應商體系、技術知識產權的談判和對吉利在資本運作、文化沖突方面的考量,為吉利提供了寶貴的并購經驗。尤其是資本運作手法堪稱經典:“這兩個項目并購都是直接用海外資金,用并購的資產做抵押向海外銀行貸款,或者在海外資本市場發債、發股”（李書福語）。這次和福特的博弈,吉利獲得了沃爾沃9個系列產品,3個最新車型平臺,2000多個全球網絡,人才和品牌,以及重要的供應商體系,斬獲頗豐,而付出的代價卻不大,之前的國際并購經驗功不可沒。
第三,政府的支持。為這次并購案建立的北京吉利萬源國際投資有限公司注冊資本為81億元人民幣中,吉利、大慶國資、上海嘉爾沃,出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣,股比分別為股權比例分別為51%、37%和12%,政府背景的資金支持達到一半,再加上政府的高調支持論調和國內諸銀行的貸款安排,并購案獲得了政府的巨大支持。值得注意的是,沃爾沃低調奢華的品牌形象很適合公務用車,而這是一個不小的市場。
吉利的精細的準備為這次的收購成功奠定了基礎，也是這次收購能夠成功，自此吉利進入了一個更高的發展平臺。
【篇八】吉利收購沃爾沃案例文化維度分析
?????? 兜兜轉轉，吉利終于收購了沃爾沃了。
?????? 3月28日晚9時，吉利收購沃爾沃事件已經塵埃落定，吉利收購沃爾沃100%股權。圍繞收購劃不劃算，能不能、該不該，沃爾沃為何選擇吉利、選擇中國，吉利的實力等等熱點話題引發的長時間的猜測和爭論現在也可以暫時劃上一個句號。
現在，業界和消費者關注更多的是，吉利怎么去實現“沃爾沃為我所用”、怎么用沃爾沃的技術去提升自主汽車在本土市場的競爭力？吉利將給沃爾沃這樣一個高端品牌帶來怎樣的變革，沃爾沃能否在保持高品質的同時賣出“親民價”？
兩年內讓沃爾沃盈利？不容易！
沃爾沃轎車銷售額在過去數年來一直下滑，全球性的金融危機更讓沃爾沃轎車出現巨額虧損，成為福特的巨大包袱。去年，沃爾沃轎車在全球銷售約33.5萬輛，同比下降10.6%。
李書福認為，沃爾沃之所以陷入虧損，主要是受金融危機影響，銷量大幅下滑，產能放空，以及采購成本過高。因此，沃爾沃扭虧的關鍵是，吉利將充分調動發揮瑞典現有管理團隊的積極性、主動性和創造性，制定新的獎勵考核機制。在鞏固穩定現有歐美成熟市場的同時，積極開拓以中國為代表的新興市場，降低成本、拓寬產品線。李書福預計，可以在兩年內讓沃爾沃扭虧為盈。
目前，VOLVO的產品線還很窄，大部分都是小眾車型。而面對中國汽車市場的巨大潛力，收購不僅僅是簡單的品牌傳承，而應該適應中國消費者對沃爾沃品牌的期望。吉利必須深刻理解沃爾沃的品牌內涵，在保證國產沃爾沃品質的基礎上，真正的融入中國元素，得到更多消費者的認可。
100%技術轉讓？困難仍不可低估！
此次，100%股權收購沃爾沃，吉利有望通過獲取沃爾沃的相關技術，改變中國消費者對國產車“技術含量不高，不夠安全”的印象，從而提升品牌價值。業內專家認為，沃爾沃有較強的研發能力，在安全技術方面有獨到的創造，吉利今后要利用沃爾沃形成自己的全球戰略，發揮沃爾沃的孵化器功能，“養雞取卵”。
但是，技術轉讓也不是個簡單的問題，從以往經驗來看，跨國并購中先進技術的轉讓往往存在不確定性，為了保障自己的利益，東道國政府、被收購企業及其利益相關方可能針對技術轉讓、轉移定價等設置一系列苛刻的限制條款，并在日后的經營中嚴密監督，困難仍不可低估。
經驗缺乏，市場復雜?沃爾沃怎么“管”？
吉利雖然在國際化經營方面有過一些成功，但畢竟沒有運營一家跨國汽車企業的經驗。
業內專家認為，并購后，沃爾沃總部仍在瑞典，研發團隊、生產團隊很多都在海外市場，這就需要吉利汽車的戰略布局具有全球視野，同時更要考慮布局對吉利汽車原有品牌生產的促進作用。
成功收購并不意味著可以成功駕馭。未來如何將吉利和沃爾沃兩個級別相差甚遠的品牌進行融合，如何利用吉利在中國的銷售網絡經營沃爾沃，如何借助沃爾沃在全球的生產基地和銷售網絡幫助吉利進行海外擴張，將是決定這18億美元花得值不值的關鍵。
從國外市場環境看，目前的歐洲市場處于刺激性增長后的回落期，對于收購后的沃爾沃而言不可避免有階段性低迷，這對快速扭虧并不理想，不利于吉利的資本運作盈利。隨著歐元區經濟的復蘇和美元的強勢逐步結束，歐元區的傳統行業競爭力下降，這對沃爾沃的出口等影響不小，市場的萎縮將是吉利改變沃爾沃命運的最大難題。
因此，從以上分析來看，“簽收”只是新挑戰的起點，一切才剛剛開始，這不僅僅是錢的問題。
孫暢：我們看到其實這兩天，應該說是中國的汽車業發生了一件大事，就是吉利收購沃爾沃，我們這個時候可能會很自然把時間推回到一年前的時候，那個時候剛剛有這樣的傳聞，說吉利收購沃爾沃這樣一個傳聞，但是吉利和福特公司紛紛站出來表示否定的。殊不知計劃沒有變化快，在一年之后，他們就以18億美元的數字成交了，我們大家可能就會覺得，會感慨這個變化，我們同時也會問一問，為什么是吉利，吉利究竟有什么樣的法寶呢？二位能不能給我們解釋一下，你們是怎么看這件事情的？ 李仲敏：我覺得在去年年初的時候，當時還有傳聞的時候，說吉利要收購沃爾沃的時候，可以肯定的說，不只是這一家企業談過，應該是有好多企業，包括莊總還有奇瑞，包括北汽，最后為什么落到吉利，我想一個可能是吉利的野心的確足夠大，因為當時的價錢還沒有確定，大家都估計應該在，他買進來的時候，沃爾沃買進來的時候大概64億，所以沒有想到會是18億的價格，我最初猜測即使打半折再打半折也就是16億，最后能夠談到18億，我覺得可能李書福也覺得收獲很大。 鄭磊：對，最早一年前知道這個消息的時候，說良心話真的有點不太相信。 孫暢：當時吉利是處于置疑聲音當中的。 鄭磊：對，大家都覺得吉利收購沃爾沃，我們知道沃爾沃是國際上一個非常大的牌子，號稱世界上最安全的車輛，吉利又是一個新興的一個企業汽車，跟人老資格的沒法比，跟福特沒法比。但是沒想到一個十幾年中國汽車企業居然可以收購沃爾沃這個品牌，讓大家真的覺得難以想象，在這里我們也請問羅博士，收購沃爾沃為什么是吉利，還是這個問題？您覺得呢？ 羅清：剛才李老師從比較專業的投資的角度來說，我倒是挺想從新聞本源，或者是說從一個局外人的角度，其實這是一個國際化之路。說得很大，是說每一個人，或者是說我們的一個企業，從整個國家都在邁向國際化之路的路途上，我記得當年張瑞敏先生有這么一句話，他說這條路是很艱難的，但是不走更艱難，也就是說每一個中國的，我們的個體到企業到整個國家，現在都在面對著走向國際這條路上，當你邁出第一步的時候，永遠都會有人問這句話，就是為什么是你？你可以嗎？ 孫暢：你可以。 羅清：我記得我第一次走向國際講壇的時候，不要說別人問我，拿到那個邀請函的時候，我自己都在問我。 鄭磊：為什么是我？ 羅清：為什么是我？我能嗎？那么當今天五年之后，我成為在國際的，比如說歐盟的講壇上，能夠每年得到邀請，并且評估得到全優的時候，我自己回頭去想當時的來路，我覺得不太可思議，你也不能想象說這個邀請如果給了別人，是不是人家能夠做得更好，可能人家會比你更好，但是當時機在你面前的時候，你應該覺得責無旁貸，可能這一步你邁出去，并不見得是最成功的，但是如果你不邁這一步，那這一步永遠都沒有開始。所以我覺得這是對剛才那個問題從我個體的回答。但是從中國所有的企業在走向國際化之路看，你會看聯想怎么樣，在當年邁出第一步的時候，所有人都在置疑，那聯想這一步，你且不說它成功和失敗，它的第一步確實是經歷過挫折的，比如說它在美國的戰場上，是面臨失利的，那么包括海爾，目前在全球化之路上，走得這么有代表性，但是它的第一步，它在美國的南加州建立自己的合資公司的時候，滿頭的包，就是他從聘用第一個員工開始，就面臨著各種各樣的訴訟和官司。那么當聯想經歷了它的第一步失敗，包括李東升的國際化之路，被稱之為說是很不利的，就是不得不退回來重新實驗，那我們就去看，其實對于企業來說很簡單，他走出去的時候他就面臨著他的選擇，比如說我是兼并品牌，我是并購，還是我自己拓展市場，我是用它那邊的分公司等等，他各種各樣的方式他都需要去評估，可能有的是成功的，有些是不夠理智的。但是，再用那句話說，如果不邁出去，可能會更艱難。 鄭磊：其實在這里我們也希望所有中國企業，在面對別人說為什么是你置疑的時候，里可以大大方方地，挺起胸膛告訴他，為什么不是我？ 孫暢：但是這里面也有問題，比如說當我們這個置疑之聲并不是憑空捏來的，是因為我們前面是由前車之鑒的，比如說在金融危機出現的時候，我們四川騰中曾經試圖想收購悍馬，但是無果而終。北汽又收購了薩博的部分資產，但是又沒有涉及到核心的內容，我們大家可能就會為吉利很自然捏一把汗，就是因為前面有了這些前車之鑒，我們后面才會擔心吉利在收購沃爾沃的過程當中，包括以后發生的過程當中可能會遇到一些問題。那二位對整件事情，雖然是一件特別好的事情，有沒有自己的擔心？ 鄭磊：而且沃爾沃現在正在虧損？ 李仲敏：我覺得在這個之前，我們比較擔心，當然坦白地說，對吉利這樣一個企業，我一直是抱著這么一種擔心，這就像在一個多重壓力底下成長起來的小孩，那么你對于中國任何一個人來說，關注他的風險的時候，是從這個角度，這個小孩千萬別摔著，我們從開始的時候我也反復說，作為吉利來說這么一個企業是很不容易的，那么我們希望它的每一步都比較穩健，從這個案例里面來說，我的擔心主要是有這么幾個，第一個就是說，所有導致沃爾沃虧損的因素，吉利能夠扭轉哪一點？那么無論是最典型的，我們一直就是說，我也覺得能夠扭轉第一點，就是成本和市場，那么成本和市場都是跟中國聯系在一起的，那么就進入了中國企業對外并購時候一個悖論，你要并購的企業在國外，你要國際化，但是你的市場，你國內的市場就是最國際化的市場，你的成本也是最具有競爭力的市場，那么從這點來說，你最后并購的企業你要回到國內來，那么面臨的就是工會，我們就會重新走入到上汽并購雙龍的陷阱里面去，最初這么一種擔心就是這一點。那么另外一個問題，就是事后來看，李書福他為什么，剛才還有這個問題，就是說為什么是李書福，從客觀上來說，大家都說中國的企業，我非常同意羅老師的說法，中國的企業他要走國際化，那么李書福的這一步他很大一個程度，是因為我們汽車產業的并購，現在正在進行產業的整合，吉利要想留存，十年以后還有吉利這個品牌，他就一定要跨出這一步。 鄭磊：也就是說吉利本身已經遇到瓶頸了，他自己出現問題了。 李仲敏：對，如果他不去并購，現在我是國際品牌了，沃爾沃也是我的了，那么任何一個企業你吃我的時候都要考慮一下，不然的話如果未來中國只有十家汽車企業，或者五家，那么吉利還在不在其中就很難說。但是這一步就是說可以保證吉利，我在國內的生存是絕對有保障的，那么這是第一個，我想第二個吉利的意外的收獲就是，在18億的并購款之外有九億的流動貸款，這對吉利來說，如果不通過并購在國內是絕對不可能實現的。 鄭磊：就是拿不到這個流動資金。 李仲敏：銀行是不會給他提供這一筆的，這其中有很多，當然羅斯蔡德起了很大的作用，最后就給他提供27億，其中就有9億是提供給吉利在運作過程中所需要的資金，我想就是說，我們的擔心可能仍然還存在的，但是也可以看到就是說，李書福這一步有意外的收獲，不知道這是不是他原來預想到的。 鄭磊：也就是說李老師也表示了自己的擔心，而且他指出一點就是說，現在我們可能扭轉這個沃爾沃這個虧損的這幾項因素里面，第一項可能就是所謂的銷售的市場和成本，但這些東西恰恰在中國，而你又要走國際化道路，這可能就是所謂的我們中國企業對海外并購的悖論。 李仲敏：尤其是汽車企業。 鄭磊：但是有另外一點我們也要看到，剛才李老師也說到了，以后中國的汽車市場可能競爭非常非常激烈，但不管怎么樣，吉利有了一個砝碼。 孫暢：就憑借中國的市場，能不能支持吉利以后的路可以走得更好，羅老師怎么想？ 羅清：我本身不是汽車研究的專家，但是任何一個并購，尤其是還外并購，它一定有它非常重要的，就是他看重的原因，這幾個原因歸結起來，無非第一個是品牌的原因，因為兩個品牌國內國外的并購很少是在全強勢的前提下互相并購的，它一般來說都是一方相對處于上升，另一方處于在下樣的劣勢，不論你是蛇吞象也罷，他在目前現在的狀態下，肯定是處于一優一劣的狀態，所以它一定是有問題的。最重要你要評估你的優劣之間你更想取哪一個，第一個就是品牌，是一個很重要的，有很多企業，比如說聯想很典型的是，當時他的PC業務是很好的，但是它在全球里面它無論如何都打不開他的國際市場，當他要打開聯想品牌的時候，他需要花數十倍的力量，而且甚至可能會無果而終。那么他來判斷，通過他這樣的并購，他可以很輕易地拿到一個國際品牌的概念，所以當時他并購一個很重要的因素是說，在五年之內我可以免費使用IBM的品牌，但是他在做這個市場過程中，他很清楚地意識到，他未來要做自己的品牌。因此他從第二年開始，他就一直是在用這個，就是把這個品牌作為他主打，帶動他的業務。所以慢慢的，IBM在兩年以后就不再使用了，在它的筆記本領域里面。所以大家會看，它不管你本身是不是劣勢，但他看重是它的品牌，還有一個當然是市場，這個市場還包含你的海外團隊，因為有一些企業，他在大規模建構海外團隊的時候，他認為成本到文化方面都是代價很大的。第三個，當然是在有一些領域中，他需要技術團隊，那么這個技術是不是能夠在采購當中，就是并購當中完整拿下來，這是屬于你在并購的談判細節當中非常要注意的，有的是，還有包含它的營銷團隊，因為我們在營銷，海外營銷領域里面可能會有自己的弱勢。還有一個，剛才李老師提到的，就是這個意外收獲，就是在資本市場。 鄭磊：又來九億美金。 羅清：對，因為并購的時候，是會帶來一系列資本市場的反饋，尤其是上市公司，或者是說馬上要進入，比如說IPO階段的企業。所以所有這些，其實他不放在桌面上，你作為一個企業在做并購過程當中，可能你說一套背后是另一套，比如說有些資本的事你是不能拿出來說，最后你一旦進入IPO的時候，這個事變成一個概念。我說我還沒有深入成為比如說吉利內部，去利用他這個并購的實質，我們從研究的角度去判斷，那么它對于沃爾沃的這個并購里面，他看重的，我覺得其實品牌和剛才說的資本，另外在技術層面，其實都是他所看中的，只不過是說他能不通過并購完成他所想要的，同時又把他劣勢那部分成功拋掉，這就是要看他在整個過程中運作了。 孫暢：對，其實我們對于我們的民營企業，能夠收購這么大的一個汽車品牌是持非常歡迎的態度，但是現在最擔心的就是說，吉利是否能夠將沃爾沃最核心的那個生產技術，加上自己再研發和再投資之后，變成吉利自己的核心生產力，是很擔心這一點。我們來看短信平臺上短信的看法，手機尾號9293的朋友說，吉利的成功收獲充分體現出我們民族企業的魄力和實力，但是萬里長征只是走了第一步，還是祝他好運。另外9459的朋友說，吉利收購沃爾沃，說明咱們挺有實力的，和李書福高瞻遠矚的眼光也是很不錯的，今后的路更長更尖銳，挑戰性也更強。 鄭磊：手機尾號2280的聽眾說了，邁出這一步不是一般人能走得出去的，這種勇氣本身就值得佩服。手機尾號8909聽眾說，吉利可以大大方方地使用沃爾沃的技術，利用沃爾沃的技術提升吉利內在的技術含量，算有眼睛的。 孫暢：我覺得大家的擔心也好，大家的鼓勵也好，都會成為吉利前進的一種動力，那我們現在可能會覺得說每年，現在有擔心說，吉利每年要給沃爾沃填補十幾億，吉利以后的資金運轉是不是會出現很大的問題呢？李老師。 李仲敏：這是我們當時對案例的另外一個擔心，從并購本身來說，吉利的資產負債率，應該是要增加一倍左右。就是說它是一個高杠桿的收購，也就是說因為這個收購本身會使得吉利進入一個高負債的經營階段，那如果在這個階段的同時又遭遇國內市場競爭加劇的話，尤其是日本車，他這種低成本的策略已經很明顯了，豐田是要降成本30%，當然豐田現在遭遇這種困境，就是說這是一個很明顯的信號，中國汽車市場會進入成本競爭的階段。那么成本競爭就意味著利潤會下降，這種情況下，我們也擔心高負債的運行會不會帶來一些問題，這是我們所擔心的。 鄭磊：這也確確實實是，這種高負債的運營，可能中間有一個環節出現僻陋，可能就會造成一個很難估量的影響。 李仲敏：就是你能夠承擔的風險小了。 鄭磊：對。 李仲敏：不像以前，如果你低負債的情況下，因為吉利在這之前已經并購了一個變速香廠，澳大利亞的變速香廠，這個交易我們是非常贊同。但是之后，如果再大舉并購的話，就會帶來這個問題，你的負債率很高，抗風險能力會下降，而這個時候恰恰是國內汽車市場一個高風險階段。 孫暢：好，我們上半時段討論得非常激烈，那么另外還有關于中國的企業走到海外去進行海外并購和海外投資的時候，會不會遭遇一些中西方文化方面的沖突，包括吉利整件事情當中，他以后需要將自己的品牌怎么樣經營這些問題，我們留到下半時段，另外在下半時段的時候，我們還會連線中國人民大學商學院營銷系，研究品牌傳播的陳冠教授跟我們共同來解讀，一小段的片花之后，我們下半時段再見。 蛇吞象收購，最終塵埃落定。昨天傍晚，吉利集團董事長李書福在北京召開新聞發布會，針對浙江吉利控股集團有限公司，以18億美元收購沃爾沃轎車百分之百股權，以及相關資產，包括知識產權的事宜，向媒體做了解釋說明。騰中收購悍馬無果而終，北汽僅購部分薩博資產今日吉利成功收購沃爾沃，李書福的法寶究竟是什么？而世界上最安全的車，改姓中國民氣之后，前方的道路又該怎么走呢？歡迎您收聽并參與今天的《新聞天天談》。 孫暢：好，歡迎您回到下半時段的《新聞天天談》當中，北京時間12：42分，鄭磊和孫暢正在和您談新聞。 鄭磊：來介紹一下我們直播間的兩位嘉賓，第一位是中國社會科學院世界經濟與政治研究所國際投資市副研究員李仲敏研究員，第二位是中國傳媒大學國際傳播學院副教授，歐盟高校碩士聯盟傳播學客座教授羅清博士。 孫暢：我們來看一下短信平臺上手機尾號4655的朋友說，一定要清醒，做頂級產品就要有頂級品質，讓世界認識我們。我能聽出來這位聽眾，他可能有一點自己的擔心，比如說吉利在我們平常的印象當中并不算是一個頂級的品牌，那么他收購了沃爾沃之后，它是否能夠具有頂級的品質，這個還需要一段時間去培養我們這種對它的信賴。這就涉及到一個品牌方面的問題，下面讓我們來連線中國人民大學商學院營銷系，主要是研究品牌方面的陳冠教授，陳教授您好。 陳冠：你好。 孫暢：關于吉利收購沃爾沃這件事情您是怎么看的？ 陳冠：這個事情其實我們最近半年一直在等待令人激動的時刻，應該說可能我們發生經濟危機以來，我覺得這是我們聽到最好的消息，也是我做嘉賓參加節目以來最愉快的嘉賓身份了。 孫暢：謝謝。 陳冠：我們想從兩個方面來講，第一個方面我們是喝彩的，第二個方面我們想看它的未來的。那么從現狀來看，我們從喝彩，我們為什么說喝彩，從整個全球的經濟危機發展，不管中國有沒有危機，我們畢竟受到波及，受到波及以后，我們從中國經濟的宏觀和產業發展的來看，你發現最大的亮點是房地產。就是我們全民在倒騰祖業來把它變成一個越來越大的支柱產業，那么這件事情對中國長遠的是福是禍已經有定論了。但是這個汽車我們覺得也很好，也賣得很好，但是我們其實沒有發現我們在汽車行業上有本質性的進步，但是從這個汽車行業來看，那么這一次沃爾沃，或者李書福這個行為，我覺得它的意義對于我們這個汽車行業意義在什么地方？首先就是說，因為我們百分之百的產權和知識產權拿到以后，那可以意味著我們民族品牌也好，或者真正國產品牌也好，我們國家擁有的品牌也好，這個技術質量是從低到高的飛躍，我們掌握了，我們買到了，我們拿到手里了。第二個從市場來看，肯定是從中國向世界跨越一個實質性步驟，第三個從品牌的檔次來看，我們過去像吉利也好，奇瑞也好，我們照樣認為它是中低檔車。但是現在我們拿到這個品牌是個高檔車，從這個品牌的地域覆蓋來看，吉利仍然是一個，或者我們說奇瑞仍然是一個區域品牌，中國品牌，但是沃爾沃無論如何是個全球品牌，從三個飛躍來看。那么從整個產業對比來看，汽車業在經濟危機和中國經濟發展當中，最近這一年，其實還是有非常大的進步，你比如說豐田，日本汽車第一品牌，是衰落的現在，是受到了打擊，它的品牌是損傷的。那么我們中國汽車業做了三個事情，第一個是悍馬，騰中悍馬，當然沒有完成，但畢竟是一個嘗試。第二個是北汽薩博，這個成功了，但是這三個進步來看，我們覺得騰中悍馬那個算不上很大的進步，因為他只是悍馬的民用品牌那一個角，其實他沒有拿到什么東西，成功以后價值也不大。那北汽薩博是拿了一部分，一個知識產權，就是所謂的圖紙和硬盤拿回來了，但是他沒有拿到后續的研發，沒有拿到整個的團隊，而且他沒有拿到品牌，或者他不想拿品牌。所以無論從豐田和吉利的這種行為的對比，和薩博和騰中悍馬的對比，那么我們認為，吉利這次行為它是一個天壤之別的，可能你能想象到最高境界進步的水平。 孫暢：您對這件事情是非常看好的是嗎？ 陳冠：對，另外我還特別想說，這個事情并不是我們最大的央企，不是我們最大的國企。 孫暢：而是民企。 陳冠：也不是汽車業最有實力的，有很多人比李書福有實力，偏偏是李書福這個家伙惦記了八年，今天終于美夢成真了，那么這個意義，我們從什么角度來評價都不過分。原來說他是瘋子，發現他竟然不是瘋子，原來說他是傻子，他竟然不是傻子，竟然有那么大的智慧那么大的氣魄。所以這個我真的要為他喝彩，這個是我們肯定的一面。大家現在有很多人在擔憂，擔憂什么？首先我們只花了18個億，加上一點維持費用，比當年福特錢，福特不止65億，65億是賬面，其實他還花了很多別的錢。那么我們說從技術和學習的角度，我特別相信李書福這個人，哪怕花個兩年、三年、五年的時間，我至少能夠把它真正已經在前沿的，這個幾百億美元研發出來累計的東西我們學過來，那么對于李書福來講，就僅僅這18億已經就太值了。第二，它這個品牌價值我們就不用說了，那么李書福現在說的事情，他說永遠分開經營，兄弟兩翼，我保持你，我支持你，那么其實我們說，按照李書福現在的觀點，很有可能在三到五年內，只要沃爾沃在全球穩住不要繼續下滑，而我們的財力又可以支持，所以沃爾沃這個高端品牌，我個人不傾向于會斷送在中國人手里，它持平就可以了。而它以前前期的投入，它的技術含量，其實比它的市場表現要深厚得多。 孫暢：您的意思是先讓他走穩了。 陳冠：對，其實他有很多潛力在過去福特的手里沒有養好，他沒有讓它發揮出來，這個發揮出來以后它持平沒有問題，甚至可能略有上升，這是在全球。那么在全球的話，我相信李書福，我們只要把這個東西學完了，確實把吉利提升到內在的品質跟沃爾沃達到平級的水平，那么在中國市場我們就大大進步了，那么那三十萬實現以后，就是中國的三十萬加全世界的三十萬，其實沃爾沃品牌的全球復興，其實是有一定的把握的。 孫暢：也就是說它有自己可持續發展的能力。 陳冠：對，它可持續發展，用最好的未來世界銷量第一的中國市場，使沃爾沃首先因為中國市場而在量和質上復興，然后再使它在全世界其他市場復興，或者說達到同樣的境界。所以我們可以預見，不知道是三年還是五年，那么中國市場復興，或者達到很高境界以后，沃爾沃在全球發動總工的那一天，就是中國汽車業在全世界發動第一個真正有價值的工事的那一天。 孫暢：您很期待我們中國汽車企業的爆發是嗎？ 陳冠：對。 孫暢：好，謝謝，謝謝陳冠教授，謝謝您接受我們的連線，再見。 鄭磊：我們可以聽出來，陳冠教授從品牌這一塊來講非常非常認同，而且很興奮，盯了半年了，這個確確實實是，無論后續吉利怎么去完善這個品牌，或者是學本事也好，至少陳冠教授認為，這18億買這個技術就挺值的。 孫暢：但是我們陳冠教授曾經和李書福有過短時間的接觸，他發現他的魄力是很大的，可我們也要想一想，一個企業的發展不能說單靠一位領導人他的魄力，我們還要想一想當這樣一個國外的品牌能夠真的走到我們內地的市場的時候，它是不是會遇到一個水土不服的問題，在文化方面也是會有沖突的，是嗎？ 鄭磊：也就是說不能光膽大。 孫暢：對，還需要很多因素。 鄭磊：羅博士。 羅清：我想起當時聯想的柳傳志總裁說的那句話，說方向對了不怕路長，在這條路上肯定是非常艱難的，我們且不說大事，我就說我身邊的小事，就是從我第一次被邀請去做國際將學，到在這個講學過程中去到每一個地方，提著我的筆記本電腦，拿著我的各種各樣的課間去給他們介紹中國文化和中國媒體的體制的時候，我在這個過程中遇到千奇百怪的笑話。比如說我帶上我的課間，在任何一個地方會出現我的軟件不匹配，我的鍵盤不匹配，我的接線板不匹配，如果我的電腦出了故障，我必須用別人的，因為我們的電腦跟他們的幻燈無法接在一起，因為本身不吻合。那么我的所有東西拷到移動硬盤上，轉到他們的電腦上的時候，所有中文系統他們是不讀的，所以你所有東西就變成一個框，你于是需要去留所有的英文件。但是即使到那里，你所有的視頻和PPT是無法播出的，因為你的軟件系統跟他不一樣，而你的視頻刻在光碟上面，他不讀，因為他所有軟件系統都視同你為盜版軟件。所以當所有這個過程，現在我要再去跟他們做工作的聯合之前，我會存一個電腦，存一個軟件的盤，存一個電子文件，存一個移動硬盤，刻兩個不同格式的光碟，并且再存兩個正版的播放軟件。當你一次一次跟他們交往過程當中你才會知道，但大家知道，這是工作開始第一步，也就是說你后續所有更復雜的工作，其實在后面。再說每一個人的工作方法，就是我們認為的一種工作方法，我們希望一切提前都準備好，我們希望對方非常熱情地接待，你希望對方給你把所有的東西，比如說車安排好，路線有人在前面接待，但是外國人大多數的工作方法是不這樣的，他們比較獨立。于是，他把所有日程交給我的時候，你必須自己找路，必須自己找時間，而且你面對德國人的時候，他把你所有時間安排到秒，可是面對意大利人的時候，還有五分鐘就要開會了，他會在那兒請你喝咖啡，然后說不著急，大家會等你，在雅典人的時候，他會很熱情地帶著你東逛西逛去聽音樂。而所有的工作必須以最后的成果來考量，就是不論他們的工作方法配合是怎么樣，你必須要達到你的工作目標。因此所有這些東西，你會看到這個文化的交融，在這個過程中是非常多復雜的因素，路是非常漫長的。 鄭磊：看來無論是硬件還是軟件，還是人的習慣，都是需要國際化標準化，這樣能方便一點。李老師。 李仲敏：我覺得就是對于文化來說，藍領上面好處理一些，就是工人，普通裝修的工人上面好處理一些。吉利一定要注意白領這個階層，就是它的研發隊伍，我看到李書福一個說法，就是說要降低研發成本，我覺得這個非常非常要謹慎，因為什么呢？這是一個白領階層，白領階層特別容易波動，而且他很容易跳槽。所以我覺得吉利現在要做的事情，其中一件就是一定要穩住研發隊伍，不要對研發隊伍動什么手腳。第二個就是說，剛才說到技術，我覺得一定要考慮到上汽和雙龍的教訓，即使你是兩個品牌，你把沃爾沃的技術拿到吉利來用，還是有風險的，這是第二點。第三個要考慮充分利用中國的勞動力優勢，應該提前考慮把總裝的過程放到國內來。 孫暢：看來我們兩位專家經過自己，我們李仲敏老師是研究對于投資的，我們羅清博士是在國際上面研究傳播學的，大家都對吉利這子收購沃爾沃提出了很多中肯的意見。我們也回想一下，在2010年初，底特律的車展開幕前一晚上，福特全球總裁兼CEO艾倫穆拉利，他率領福特的全球主要高管在底特律藝術館招待了來自全球各地的媒體，他當時說賣掉沃爾沃并非是沃爾沃發展不好，而是福特要集中資源發展福特品牌，他同時也希望李書福能夠保護好沃爾沃這個品牌。李書福曾經自嘲說，吉利收購沃爾沃如同一個農村來的窮小子追求一個世界頂級的明星，這句話自謙的味道非常濃厚。人都說英雄不問出處，不管怎么樣，這個明星終于是被我們來自中國的一位年輕的小伙子娶回家了，所以說以后的生活怎樣，讓我們先送去一份新婚的祝福。今天的《新聞天天談》就是這樣，我是孫暢。
