不足漢語詞匯。拼音：bùzú指不充足，不夠，滿足不了需要，缺少或沒有，少于，不到等。 以下是為大家整理的關于個人績效考核不足及改進的文章3篇 , 歡迎大家前來參考查閱！
第一篇: 個人績效考核不足及改進
一、企業績效考核工作現狀分析和問題成因
1.企業內部大多保留傳統的思維模式進行績效考核，沒有真正建立起正確的業績考核文化導向。
1992年，美國知名管理行為和領導權威、哈佛大學商學院的約翰.科特教授和詹姆斯.郝斯克特教授出版了他們的專著《企業文化與經營業績》，該書總結了他們在1987-1991年對美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種企業文化類型對經營業績考核的影響，同時列舉出許多國際知名公司成功與失敗的案例，以此表明企業文化對績效考核體制的深刻影響。
目前在國內很多企業管理層對績效考核工作認識不夠，所以沒有形成一套完整的考核規章制度，并且在實施前未曾開展廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等去積極參與和推動，只是停留在“獎優罰劣”的層面上，不能認識到考核能促使企業持續發展、自我完善的作用。從而不能形成正常考核文化氛圍，將績效考核核心理念真正納入到企業文化戰略中來。所以從根本上沒有為績效考核成功實施打下良好的思想基礎。
2.績效考核指標設置不合理，沒有制定出詳細和完備的績效考核制度和指標體系。
科學合理的績效考核指標特征應具備客觀性、多因性、多維性和動態性，同時還需要充分考慮實施效果對企業經濟效益提高幅度。所以考核指標設計不夠精細，過于粗放未能因崗而異，片面注重工作或崗位的某一環節，使考核指標缺乏整體適用性和可操作性；或者引進“關鍵業績指標”、“平衡記分卡”等先進的績效考核方法，但是忽視了企業具體基礎管理性工作，與實際情況結合不緊密，只是對服務水平、工作效率等工作評價方面注重主觀非量化指標，缺乏客觀可量化指標；或者雖然對部分人員因崗位性質特點有明確指標外，行政管理類人員在定量化、針對性和完整性上過于空泛；。存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，“眉毛胡子一把抓”，導致考核指標分得太精細，失去考核中心和目標，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到績效考核實施效果。
3.績效考核全程忽視“以人為本”的原則，不能與員工職業生涯設計實現有效對接。
實施績效考核制度與企業人力資源管理制度從本質上講是一致的，通過對人和事的管理，調動工作積極性，開發潛能，吸引、激勵、保留、開發人才為企業所用，獲得人才的高效率利用，同時實現經營經濟效益最大化。
這就要求績效考核在設計運行模式的時候，必須為員工做好職業生涯設計，進行橫縱向崗位或者職位調整，而不是為考核而考核，例如：簡單通過收入上的獎懲是遠遠不夠的，或者即便從形式上與評優、評先、晉級、晉職等方面掛鉤，由于在績效考核結果掛鉤問題上，獎罰措施不痛不癢，起不到激勵或者處罰震懾的作用；沒有建立有效的獎懲和淘汰制度，即便有很多人有能力又有技術，卻因為實行“論資排輩”的管理模式，無法從深層次上發揮激勵的效能，形成了“高能低就”的局面，會使員工產生抵觸情緒，工作積極性和創造性降低，猶如一灘死水，企業運營毫無活力，跳槽現象也時常發生。
4.實施績效考核過程中，從基層單位到企業高級管理人員各級別執行者人員素質不能滿足績效考核工作的需要，“本位主義”思想嚴重。
由于歷史原因的沉淀，大多數企業的人力資源管理還停留在人事水平階段，其理論水平和操作技巧的有限，使得考核中定性的、主觀的評價較多，客觀的、定量的評價較少，造成考核結果失真。所以對于各級管理執行者的素質要求重要性應該超過方案設計本身。因為他們才是績效管理實施的主體，起著承上啟下的作用，即對企業的績效管理體系負責，又對下屬員工的績效考評結果和提高負責。如果他們本身未能掌握全面專業技術和操作程序，就不能很好地理解和執行，同時“本位主義”思想作祟，造成企業員工常常抱怨考核不公平、考核結果難以兌現，影響員工對企業的整體認同感，苦心進行的績效考核工作即費時又費力，難以達到預定的目標。同時企業績效考核管理部門面臨的壓力也越來越大，各級別執行者出現頗多怨言，給企業以后的管理埋下隱患。
二、改進績效考核工作的思路方法
績效考核管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進目標實現的整體過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業績評價、反饋改進”四個過程的不斷循環，促進員工取得優異績效并成功達到企業戰略目標。所謂改進就是要建立行之有效的績效考核管理制度。
1.營造一種感性、和諧的企業文化氛圍，將績效考核實施意義理念滲透于企業文化實施過程中，利用組織宣傳和引導各種方式，積極主動宣傳績效考核工作，使企業員工理解績效考核的目標任務既有量的要求，也有質的要求，既有時序要求，也有協作要求，針對考核內容讓員工充分理解自身崗位職責、明確工作目標，發揮高度責任心，必須提高自身素質，突出重點，注重策略，增強應變能力，如何使工作達到事半功倍的效果；同時通過激勵機制對績效考核的作用，明白績效考核其實在很多方面對體現對民權、民生、民意的關注，樹立主人翁意識，產生自豪感和認同感，從而激勵其履職盡責，達到激勵和獎勵先進，鞭策后進的實效。
2.科學設計、設置績效考核指標。開展績效管理之前，首先緊密結合企業各崗位情況，進行考評指標的設定，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，再結合企業經營戰略目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業績考核指標；其次進行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期；最后建立完整的、科學合理的績效考核結果兌現制度，規定考評結果如何運用，從而充分讓員工的工作努力程度、貢獻大小和工作報酬、精神鼓勵、個人職業生涯等有效結合起來。真正建立一套全面規范系統的體系，使績效管理的執行有切實的依據和基礎，通過執行更好的激活職工工作積極性和創造性，整個企業經營生產充滿生機和活力，實現經濟效益和社會效益雙豐收。
3.優化內部管理，提高管理者職業素養、道德素養和溝通協調能力，引進優秀人才，建立暢通的績效反饋溝通渠道，推行激勵機制。現代化的有效管理可以提升控制能力的水平，企業應采取全方位、多形式、多渠道的培訓方式，加強內部管理者隊伍的考核意識，提升業務技術水平和管理水平，培養一批責任心強、業務能力強、高效的管理團隊，可以通過招聘引進外部一些有能力有經驗的管理人員，提升管理隊伍的活力。
將傳統的管理手段強調的指揮和控制模式，轉變為以激勵為主的人性化管理方式，作為管理者必須以身作則，以人為本，為員工提供各種成長和發展的機會，尊重員工，尊重創新，尊重知識。所以企業應因人而異、因時制宜的進行溝通渠道建設和反饋方式的采用，建立起各部門、上下級間的溝通機制，鼓勵縱橫向交流方式，使企業的各個級別、部門、層次能夠和諧溝通，及時了解績效考核情況，對績效考核的真實性、合理性進行督察，對考核結果進行客觀評價和分析；同時及時有效的溝通反饋能夠在管理層和員工之間建立起有力地聯系，使員工能夠產生歸屬感、成熟感，提高企業凝聚力和員工創造力，持續改進和完善考核制度，達到企業和員工的雙贏。
隨著社會經濟發展的加快和社會實踐的不斷深入，績效考核管理工作的技術性愈發成熟，改革力度也會越來越大，更需要我們進一步的探索和研究。所以要求企業加強規劃意識與革新意識，注重構建考核經營理念，熟悉新事物、探索新規律、總結新經驗，建立健康完善的績效考核體系制度，提高企業核心競爭力，在競爭中得以穩定持續的發展具有重要而深遠的意義。
第二篇: 個人績效考核不足及改進
一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立，運行中取得績效，并持續改進其業績，取得成功。
通過對職工的教育、培訓和職業發展，促進公司整體目標的實現，不斷培養職工的知識、操作技能和工作能力，并為提高績效做出貢獻。
分廠在日常工作檢查中發現，各生產班組在生產活動的過程中，不同程度存在職工安全意識淡薄，防范措施不到位的現象。如不正確佩戴安全帽、口罩、穿拖鞋、上下班途中超速行駛等違反公司及分廠規章制度的行為。
根據集團公司的要求，結合分廠的實際情況，分廠組織開展以“安全”為主題的專項學習活動。
目的：通過學習，使職工提高對安全的認識。
范圍：分廠全體職工
學習活動以工會發放的書籍為主，各班組認真學習，同時組織職工利用工作閑暇時間，分批分場次在分廠辦公室集中觀看了《道路交通警示錄》、《起重機安全操作技術》和《企業安全生產》等電教影片。
通過這次學習培訓，職工的思想素質得到了提升，思想觀念轉變，要我安全為我要安全。工作中各種違章現象，不安全因素得到整改，安全操作技能得到較大幅度的提升和鞏固，學習培訓任務圓滿完成。
針對整改中出現的新情況、新問題，
第三篇: 個人績效考核不足及改進
一、公司績效管理的現狀
客觀地說，我們本著“邊推進，邊完善”的原則，公司對本部各部門及員工、所屬基層單位都已實施了績效管理，通過幾年的實踐，管理體系已初具規模，并已經取得了一定的階段性成果，主要體現在：
1、公司領導高度重視，形成了以董事長、總經理牽頭的績效管理領導小組。下設績效管理辦公室及績效考評小組。明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責。
2、績效考核內容采用量化指標與計劃指標相結合的目標管理考核形式。
3、績效考核評分以績效考核分數與滿意度調查結果相加的綜合考核辦法進行初步評分，績效管理領導小組最終確定考核分數，充分體現了績效考核的公平、公正原則。
4、對本部員工采用360度考核及強制分布（15%優秀、35%良好、45稱職、5%需改進）的評分考核方法，避免了分數集中，考核結果過于平均的問題。
5、績效考核分數同年終獎勵掛勾，并做為工資晉級、職位晉升、爭優評優的重要依據，激勵員工增長自身績效。
二、公司績效管理存在的問題
1、員工對績效管理認識不清
在大多數員工的印象中績效管理就等于績效考核，績效考核就等于獎金分配。所以績效管理這個被譽為“管理圣經”的科學管理體系在企業中卻淪為發獎金的工具，這種誤解使績效管理失去了原有的價值，而且造成了員工對績效管理工作的漠視和抵觸。實際上，績效管理的最根本目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效，實現企業的戰略目標和愿景。另外員工對自己在績效管理中的角色沒有認識，覺得績效管理就是人力資源部的事情，自己只是填填表格就萬事
大吉了。其實人力資源部在績效管理中只起到組織協調、收集信息、提供技術支持的作用，而績效管理的真正主體應該是各單位的管理人員，換句話說績效管理這個工具其實是給管理者用的，他們承擔著給下屬制定績效計劃、進行績效輔導、評估績效結果的重要責任。
2、績效管理的流程不全
在實際工作中，大多數員工只關注績效考核最終的分數或等級，只實施了“績效計劃——績效考核”簡單的過程，實際上完整的績效管理是指“績效目標制訂——實際績效監控和指導——績效評價——績效改進”這樣一種良性的PDCA循環。績效管理中最為重要的內容是管理者通過績效管理過程來不斷發現問題、解決問題、改進工作。一個規范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事的'。而且，它要求管理者必須與下屬共同制訂下屬在下一年的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標，同時，各職能部門在工作過程中還要時刻關注、記錄以及評價下屬企業各階段的業績，隨時準備提供達成目標績效的各種幫助和指導。
3、績效管理的跟蹤反饋不足
在整個績效管理工作中注重于績效考核工作，忽視了績效管理的跟蹤和反饋工作。由于對每個員工的考核評分情況處于相對保密狀態，容易讓人對考核者產生質疑，進而對考核公開性有質疑。由于績效考核結果沒有及時反饋，被考核者的工作行為或方式得不到及時地修正，因而對員工的改進績效沒有明顯的促進作用。
4、績效考核關系不夠合理
目前公司績效考核采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，對員工或企業的實際工作了解不夠全面。
5、績效管理申訴與評估系統不健全
績效考核評估后，員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平臺給予支持，同時對每次績效考核的實施尚未進行全面的評估，這將會使得今后的績效考核千篇一律，對績效考核存在的問題，不健全的機制得不到合理的改善。
三、針對公司績效管理現狀和問題提出的解決措施
1、加強培訓，提升員工對績效管理的認識
如果沒有意識到績效管理的最終目的，重視程度不夠，那績效管理就很難推行。所以在實施績效管理之前，要重點對各單位管理者進行集中培訓，讓員工意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作而不是加在身上的額外負擔，同時給管理者和員工提供必須的知識和技術培訓以使他們具備承擔相應責任的能力。
2、建立目標明確的績效管理計劃
績效計劃應對執行績效管理做出深入細致的規劃，保證每個環節都有人負責，保證整個績效管理過程是可以追蹤和衡量的。具體來說，先分清組織負責績效管理的部門，各部門、各層次管理人員在績效管理中的角色；其次，根據不同的部門與角色設置不同的績效方案、績效周期、
績效考核類別，這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。一份完整的績效考核方案是績效管理計劃得以貫徹實施的關鍵，績效管理計劃要充分明確以下流程：公司戰略目標——績效管理模型——績效方案——績效管理控制——績效目標評估——績效考核結果的運用。
3、績效考核實行過程控制
過程控制在于三個環節：溝通、監督和指導。績效溝通在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系。制定績效目標，一定要由考評者和被考評者經過充分溝通，雙方共同確定和完成；實施績效計劃，部門負責人應就績效計劃的內容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業績。其次，通過多種監測手段，了解和掌握被考評者的工作態度、進度和質量，分析和確認被考評者的強項與弱點，幫助他們改進工作。
4、實行全方位績效評估，考評結果公開
績效考核是績效管理的核心環節，是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷的基礎上形成考評成績。對量化指標堅決按照量化目標評分，對不能量化的指標采用全方位評估，通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。全方位績效評估要設定不同考核比例權重。對個人評估以直接上級評分為主，對部門以民主互評為主。其次，績效考核結果必須公開公示，使員工了解自己的業績狀況和考核結果。
5、建立建全績效反饋機制
績效反饋是績效考核周期最后的環節，績效面談是績效反饋的主要方式。績效面談不僅僅是告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效以及下一階段的績效改進。
四、結語
績效管理是一個逐步改進和發展的循環過程，我們必須在一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進行診斷，使之不斷得以完善。我們堅信，有公司領導對績效管理工作的高度重視，通過公司全體同仁的共同努力，電務公司的績效管理工作會得到持續改進，通過員工績效的提高從而確保公司的整體績效的提高。
