現代企業生產運營管理案例5篇

時間：2022-02-09 寫作知識點擊：

現代企業生產運營管理案例5篇

現代企業生產運營管理案例(1)

企業生產管理案例資料企業生產管理相關案例

企業生產管理案例資料資料案例1: 一位富于理想的企業家

一位富有理想的工匠正打算開辦一家自己的企業。他喜歡木工并想生產工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個合作者曾為他所在城市的一些大型企業生產了花梨木和核桃木會議桌。這位有志于成為企業家的人表達了他的思想，這看起來更富于理想化而非商業化。他相信，享受職業樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業利潤。

試分析：

1．??對這些人來說會出現哪些企業家的預期回報？它們可能會怎樣影響企業的成功？

答：其預期回報有：獲得成功的滿足感；更高的利潤；獨立自主、按照自己的意愿行動；靈活的工作時間。

　　這個預期的企業家完全是個工匠，他可能缺乏商業判斷力或商業背景。他的基本特點是熟悉產品工藝技術，他喜歡職業所帶來的滿足感。這些動機可以保證產品的質量，如果他再掌握一些企業生產管理方面的知識，就有可能成功。

2.你愿意對他的新企業投資嗎？

答：他表達了希望建立富于理想化而非專業化企業的理想，他的最大優勢是其專業工作經驗。而對未來的發展和變化很少有計劃，缺乏長遠的打算，所以這種企業很難有所發展和吸引到投資。

企業生產管理案例資料2：購買一家現存企業

創立企業四年之后，老王打算賣掉自己的企業——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創立的，因為他喜歡制作奔馬。經過幾年的經營，已經相當成功，收入以年平均50%的增長率增長。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業經紀人接觸后了解到這一機會的，他想從大公司退休，并認為這個企業是一個好機會。

企業生產管理案例資料資料案例試分析：

1.你認為老張應該使用哪種評估方法來評價這個企業，為什么？

答：如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息，采用市場評估法比較合適。收益法和現金流量法也會提供一個實際的價值。這家公司即沒有出現財務困難，也沒有利潤減少的明顯跡象。

2.老張還需要考慮什么會計信息？需要做出哪些調整？

答：會計人員應該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會計方法。需要對任何以公司費用名義出現的個人費用的賬目做出調整。

3.老張應評價哪些有效的信息？

答：老張需要考慮到老王的個人情況。他是由于企業原因還是個人原因而出賣這家企業的，還是僅僅因為對這家公司的經營感到厭煩，所有這些因素都影響到購買談判。另外，還應該考慮未來市場對這家公司產品的需求情況，有哪些文化變遷可能影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實力如何等問題。此外，應該分析周圍鄰里關系，來評價對其未來發展是否有負面影響。

案例3：“格蘭仕”的競爭優勢

格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業之一，這種特色充分體現在兩個方面：第一，它成功地戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一；第二，它通過將國外生產線搬進來，做“世界制造中心”的OEM模式。

　　OEM的同時也做自己的產品，格蘭仕獲得了生產規模的優勢，因此，連續幾次大降價，爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產業的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業望而卻步。

企業生產管理案例資料資料案例試分析：

1.格蘭仕的競爭優勢何在？

答：格蘭仕的競爭優勢是一種外部市場競爭優勢，即產品的成本優勢（價格優勢）。

2.格蘭仕采取的是哪種競爭戰略？這種戰略有幾種方式？

答：格蘭仕采取的是低成本戰略，是所有戰略中最容易理解和接受的，它的目標就是使小企業成為市場中成本最低的生產者，讓小企業的產品或服務在市場中以成本的優勢與他人競爭。

它有三種方式：同樣的質量較低的價格，同樣的價格更好的質量，更好的質量較低的價格。

企業生產管理案例資料資料案例4：“麥當勞”的速度

麥當勞在速度中確實下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，可以免費奉送可樂一罐。

有人曾專門跑到麥當勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。第二天此人又去點了一個漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。”柜臺小姐則幽默地對那人說：“先生不要氣餒，再多來幾次試試。”其實麥當勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經練習了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。

試分析：

1.麥當勞的速度優勢是通常說的廣義的競爭優勢，還是狹義的競爭優勢？廣義的競爭優勢。

答：　狹義的競爭優勢僅指市場優勢。廣義的競爭優勢是小企業整體的核心競爭力，除了市場優勢外，還包括經營、管理、人力資源、企業文化、客戶服務等多個方面的優勢，以及與小企業的組織創新、經營創新、技術創新、文化創新等創新能力相關的優勢。

2.小企業如何保持競爭優勢？

答：（1）運用法律手段保持競爭優勢。

　　（2）通過創新保持競爭優勢。

　　（3）通過人本管理與人力資源開發保持競爭優勢。

　　（4）加強外部合作保持競爭優勢。

　　（5）實施多利基市場營銷。

企業生產管理案例資料5：誘人的“美人魚

星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關的什物和用品。

星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆。”從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。

比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費者。

星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。

試分析：

1.星巴克采取的是哪種競爭戰略？這種戰略有什么特點？

答：星巴克采取的是差異化戰略。差異化戰略就是小企業對其生產或提供的產品和服務進行差異化以避開直接競爭，創造市場差別優勢。也有學者把該競爭戰略稱為“別具一格”戰略或差別化戰略。

小企業的差異化戰略要求企業的產品或服務在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。

2.小企業采取這種競爭戰略時，必須注意哪些問題？

答（1）產品或服務的差異化與成本之間的關系。

（2）運用法律手段保護差異化。

企業生產管理案例資料資料6：王強的籌資決策

王強由于購買彩票中了200萬元大獎，在研究了目前市場情況后，打算自己開辦一家新企業，專門生產經營飼料產品。根據所制訂的計劃，該項目需要總投資350萬元，他計劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個伙伴來解決。如果能再找到一個伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業60%的股份，他的企業計劃中預測，其公司未來總資產報酬率大約為18%，而要貸款的利率12%。

試分析：

1.如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強的個人投資報酬率。　

答：所有者權益報酬率=凈收益/所有者投資額

　　如果是吸收權益投資，其所得報酬率是350萬*18%/350=18%

　　其所得是：150萬*18%=27萬

　　如果是舉債，其所得報酬率是：

　　[（350萬*18%）-（200萬*12%）]/150萬=26%

　　其所得是：150萬*26%=39萬

2.如果王強失誤，公司總資產的經營收益僅為5%，情況會如何？

答：如果是吸收權益投資，其所得報酬率是：350萬*5%/350萬=5%

　　其所得是：150萬*5%=7.5萬

　　如果是舉債，其所得報酬率是：[（350萬*5%）-（200萬*12%）]/150萬= -4.3%

　　其所得是：150萬*（-4.3%）= -6.45萬

3.在選擇籌資來源時，王強必須考慮什么？

答：他首先應當將預期資產報酬率與貸款利率進行比較。作為慣例，只要企業的資產報酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權益投資報酬率就會提高。王強希望盈利18%的資產報酬率，而只支付12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會提高所有者投資的報酬率。否則就不能舉債經營。

案例7：腌菜市場之爭

去年下半年 , 一家大型副食品企業開始爭奪本地區腌菜市場份額。為擴大市場, 它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。在該地區市場上, 這家大型企業將它的每斤泡菜價很快從 6.80 元降到 3.85 元, 這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區主要市場份額一家生產腌菜的家庭企業形成劇烈的競爭壓力, 這一家庭企業的主要產品就是腌菜, 現在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業展開較量。

試分析：

1.這家小企業對價格競爭應做出如何反應 ?

答：面對這家大食品公司的低于生產成本的激烈價格競爭, 這個家庭企業不應該與其針鋒相對, 打價格戰。因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業的利潤, 甚至使其破產, 即使降價也決不能低于生產成本, 必須謹慎控制。

2.這個家庭企業需要什么樣的廣告策略 ?

答：因為小企業不具備財務上的實力與大企業進行廣告戰, 因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產品的價格不可能低于大企業，在廣告內容上應突出非價格的優勢。比如, 產品的口味獨特, 銷售渠道暢通, 購買方便等。

3.該家庭企業如何在這樣的激烈競爭背景下生存 ?

答：在激烈的市場競爭中, 家庭企業應積極構建自身的非價格方面的優勢。比如, 高質量, 優質的服務。針對縫隙市場進行一對一營銷。如果競爭對手的價格低于生產成本, 家庭企業也可以依靠有關《反不正當競爭法》等法律來保護自己。此外, 家庭企業也可以與零售商保持良好的關系, 建立起顧客忠誠, 創造良好的商譽, 以此在激烈的市場競爭中生存。

企業生產管理案例資料資料案例8：星際公司的經營戰略

星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業，1996年創建于北京中關村，創業時僅有3名員工，不足2萬元的資產。經過6年的苦心經營，到今天已發展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。公司的業務范圍涉及通信、安防、網絡應用等十幾個領域，經營的產品多達500余種。公司的高速發展靠的是務實高效的戰略選擇，靠得是企業戰略的運籌與把握能力。

在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發展的捷徑，就是尋求穩定的大企業作為自己比較固定的合作伙伴。他們認為，小企業除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。這樣，自己的產品就會有穩定的銷路，生產也能保持相對的穩定性。公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業的知名度也得到空前提高。

試分析：

1. 星際公司采用了什么經營戰略？簡要介紹該戰略。

答：星際公司采用了依附型經營戰略。

所謂“依附”，就是把本企業的生產經營與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為該企業系列化生產中的一個組成部分。對于小企業來說，“依附”是在專業化基礎上實現企業群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。

2.你認為星際公司作為小企業還可以采用哪些經營戰略？

答：作為小企業，星際公司還可以采用地區導向型經營戰略、產業結構導向型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略和聯合競爭型經營戰略。

企業生產管理案例資料案例9：人才開發引進的十二字方針

南方公司自改革開放以來, 規模日益擴大, 迫切需要一批有見解和專業特長的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的十二字用人方針。

1.按勞分配。“各盡所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。

該公司引進有一技之長,能勝任管理的業務骨干。以他們為主,組建股份有限責任公司,并擔任行政業務經理，股份公司由經理們和南方公司共同出資金。考慮到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產權關系,又伴生了新的勞動關系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據他們的學歷、工作經驗及貢獻的大小,對他們實行按勞分配。平時他們每月有一份工資、獎金收入,這樣既調動了他們的積極性,又解決了企業到底誰是主人的核心問題,主人意識的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業真正的活力源泉。

2.按股分紅。股份有限責任公司的股息是企業利潤的一部分,股東的資金所有關系決定了股份公司的股權分配關系, 實際上亦是股份公司股東的資金所有權在經濟上的實現, 體現了“誰投資, 誰收益”的原則。在按勞分配的基礎上,該公司又實施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風險共擔。

3.贈送干股(經營股權)。一個人有了目標才會去奮斗,目標的價值越大,吸引力就越大。運用有效的機制,通過設定的目標,采用有效的激勵方法,可把一個人的內在潛力最大限度地激發出來。

該公司根據經理人員的業務績效確定了“贈送干股”的辦法,年完成利潤越高,贈送的干股就越多。極大地調動了他們經營的積極性,充分地發揮了他們的潛能,使他們更好地經營企業,從而使公司的委托——代理收益極大化。

大學畢業生走向社會以后,有相當一批人在社會的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的本領,無疑是社會的一批棟梁。今天青年人因時代不同,標準不同,觀念不同,追求不同,目標也就自然不同了。因而企業提供舞臺,筑巢引鳳,發揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機會,當然也給南方公司的發展帶來了生機。

該公司下屬的日創廣告股份有限責任公司,按照上述方案。引進了兩位在廣告行業中工作多年,已有一定業務和管理經驗的大學畢業青年人做經理,有職有權,放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經濟體制根本轉變下,日創廣告股份有限責任公司1996年業務額已達700多萬元,并盈利有余,從成立時的5人, 已發展到了20多人；業務從單一的廣告,發展到提供營銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨立核算,并以此帶動廣告業務的發展；經營地域從上海發展到江蘇、浙江等地；設計的樣稿參加了工商局組織的評展。

引進人才,留住人才,更要引進機制。南方公司引進人才的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”十二字方針,已在日創廣告股份有限責任公司中取得了一定的成效。

試分析：

1.請結合案例分析小企業人才開發的優缺點。

小企業人才開發的劣勢主要有：知名度低；條件差；沒有安全感；對小企業的認識存在誤區。

　　小企業的人才開發優勢：（1）不拘一格降人才。該公司在引進人才時，不受學歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實際能力和工作實效，引進有一技之長, 能勝任管理的業務骨干, 以他們為主, 組建股份有限責任公司, 由他們擔任行政業務的經理；該公司下屬的日創廣告股份有限責任公司,引進了二位在廣告行業中工作多年, 已有一定業務和管理經驗的大學畢業青年人做經理, 有職有權，取得了很好的成效。（2）報酬靈活。向企業用人主要看中能力，報酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制，對于做出實際貢獻的人在薪金和獎金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的用人十二字方針正是體現了這一原則。

2.小企業應如何引進人才，南方公司的人才引進有什么可取之處？

南方公司用人之道的十二字方針, 體現出該公司堅持改革,眼睛向下挑選人才, 使企業走上了良性循環的發展道路。具體來說在以下幾個方面是值得借鑒的: ①樹立正確的識才觀念；②全面考察, 把握主流, 在競爭中識別人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必須堅持適用原則； ⑤注重人才的繼續教育； ⑥善于促進人才的合理交

企業生產管理案例資料資料案例10：“賣油郎”的轉行

1988年，二十八歲的魏應行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺灣來到大陸，尋找合適的投資項目，他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到1992年，魏應行所帶全部股本幾乎都賠了進去。

一次，魏應行去外地出差，當年返回北京要坐十八小時火車，他拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產方便面？就在這一念之間，創造了頂新方便面王國。經過調查，發現國內市場上的方便面，要不幾角錢一包，質量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進口方便面，價格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區域卻沒有企業做。頂新認為，在高價位及低價位中間，應該有一個中價位市場，因此，鎖定二至五元的中間價位市場主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，而且它取了一個有親和力的名字――“康師傅”。“師傅”在華人中有親切、責任感、專業成就的印象。“康師傅”方便面一經推出，一條生產線三個月的訂單24小時內全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。

試分析：

1.如何正確理解市場進入與市場退出的辯證統一關系？

市場退出是為了實施某種市場戰略而暫時或永久性地退出某一區域或產業并結束市場活動的過程。它與市場進入一起組成企業發展戰略的兩個大部分。市場進入與市場退出是辯證統一的關系，即從局部的適度退出是為了大規模的進入。

市場退出并不意味著資源的永久性“失業”。除了一小部分資源可能在退出的過程中流失和泄露外，退出的資源通過流動、轉移，可能會尋找到更加有利的投資領域。同樣，進入新的業務領域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業的成長，又必須考慮資源的新的戰略性轉移。在多元化企業中，還必須有效地進行資源配置，將資源從低機會的領域轉移到高機會的領域中去。

在此案例中，巍應行從食油和蛋酥卷的市場上被動退出，轉做方便面，市場定位準確，最終取得成功。

2.從“康師傅”方便面的成功案例，說說小企業創新所具有的優勢。

①小企業創新是產業先導性創新。②小企業創新更注重實效。③小企業創新有較好的組織保障。④業主支持是小企業創新的重要保證。⑤政府扶助是小企業的創新支持。

小企業成功的秘訣是什么？在此將多家中小企業發展壯大的規律經驗加以總結，希望對您的創業有所參照。?

一、要有遠景：成功的人都善于做夢，會做夢的人都是一位看到未來成功美景的人，因為大多數的人，只看到困難點與危機點，或者被眼前的困難嚇退，只有這些人看到了曙光看到了機會點，他們義無返顧，全身心努力投入。所以，現在你不妨夢想一下，五年后、十年后、甚至十五年、二十年之后，你會變成什幺，倘若你能看到這樣的大遠景，你就會說服其它人，共同來與你一起奮斗、達成。?

二、與顧客交朋友：顧客是企業的根本，了解顧客在哪里？他們需要什么？什么時候需要？你在他們心目中的位置？你就知道怎么去推廣、改進你的產品、你的事業了，如果你這么做了，那成功必然是屬于你的。?

三、善于用人：能夠把有能力的人，納入你的****內，并為他創造一個良好的個人發展空間，就象一個舞蹈演員，需要有一個足夠大的舞臺；要讓你旗下的人才發揮他潛在的技能，尊重他并放手去讓他發揮，你就成功了一大半了。?

四、跟專家顧問學習：技術有專精，所以要虛心請教專家顧問，不要事必躬親眉毛胡子一把抓，認為自己好象能行或者應該也掌握以下也好，這樣只會讓你越學越苯，因為你是個管理者，不該懂的就不必費心思去學去做，你可以省下摸索的時間，去做你自己該做的事并且把它做的更好；不必事事都憑經驗和主觀臆斷，別人的經驗，往往就是你成功的指針。?

五、與投資人好好合作：出錢出力相互合作才能促進成功，你有能力，那么就好好與出錢的人合作吧，假如你有金錢，那么就好好與有能力的人一起奮斗吧，畢竟金錢與能力，就像火車的雙軌，既能快速又能達到穩定的保證。?

六、有策略有效率：任何一件事，都必須講究策略，同時也要講究效率。換句話說，就是做正確的事，有策略又有效率，你就是成功的人；沒有策略而有效率，充其量只不過是一位幸運的人，福氣不會天天光臨你的門庭，偶而來一次而己，關鍵還是得把握，注意策略與效率的完美組合，那么你才能看到成功的微笑。?

小企業固然是小企業，大企業通常也具備小企業的很多本質特征。

當大企業剛剛進入一個新的市場時，它在這個市場實質上就是小企業，例如華為是國內大型電信設備制造商，但是當華為進入歐洲市場、進入北美市場，與思科、摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭競爭時，就是典型的小企業；當大企業要與更強、更大的企業競爭時，它實質上就是小企業。有些企業在絕對的銷售收入上看是大企業，但在所在的行業內卻是小企業，例如奇瑞汽車。如果我們留意一下，就會發現：大企業在開始新業務、開發新市場、推出新產品的時候，在經營上也會重復小企業的很多錯誤、在發展上也會經歷小企業成長的道路。

正是由于小企業如此普遍地存在于商業競爭中，所以研究小企業獨特的成長規律和成功經驗就顯得特別重要。

成長的三個階段與成功基因

一方面，從縱向角度研究小企業成長過程中的歷史規律，我發現所有成功小企業的成長道路都可以分為三個階段，即：試錯階段、突圍階段和轉型階段。

萬事開頭難，幾乎所有的小企業在發展之初都會經歷一個試錯階段，即使他們預先做了很多市場調研、商業規劃，他們仍然會發現有很多沒有預料到的新的、重要的事情發生，絕大多數小企業都是一路磕磕碰碰、不斷調整方向，才終于發現一條發展的快車道，這就是小企業在初期不可避免的“試錯階段”。試錯不是壞事，因為小企業需要在這個階段鍛造出一個有力的領導核心，和一個具有優良執行力的團隊。某些企業高開低走，“少時了了，大未必佳”，例如四通，真正成功的企業則在試錯階段扎實基礎，低開高走，步步提高，例如聯想公司。

小企業能否順利從試錯階段進入到突圍階段，既需要外部的機會青睞，更需要企業領導人當機立斷地決策，在瞬息萬變的市場中，去尋找若隱若現的機會，再依靠試錯階段所積累的團隊力量、依靠隨機應變的創新能力和“咬定青松不放松”的專注精神把機會兌現，使企業脫胎換骨、突圍而出。

同樣嚴峻的考驗來自于小企業取得初次突圍的成功之后是否能夠及時轉型，這是企業能否長久維系繁榮的關鍵。企業要想轉型成功，關鍵要敢于、善于否定自己，小企業需要認識到前期成功的偶然性。否則，必然會由于繼續追求高風險增長而導致組織失控。只有經歷了成功轉型的企業才會變得成熟，而且一般不會再猝死。

這就是小企業的成功路線圖，小企業每輪回一次成功路線圖，就變得更加優秀，那些能夠經歷多次成功路線圖的企業就會非常接近卓越。

另一方面，從橫向角度研究小企業在三個不同階段的成功要素，筆者總結出10個最關鍵的成功要素：資源整合、冒險精神、創新能力、品牌意識、差別化經營、專注、家族式核心、合適的管理、企業文化、轉型能力等，我把它們稱作“成功基因”(參見作者在今年剛出版的《小企業大成功——從試錯到卓越的成功路線圖》一書)。最值得深思的是，這10個成功基因既不是同等重要，各自的重要性也不是一成不變。一種成功基因并非越強越好，而是要和企業的階段相匹配，這才是最重要的。例如，當企業處于試錯階段時，如果過分強調管理規范，既不必要，還會無謂地增加管理成本，而且還有可能扼殺企業嘗試、創新的空間，反而發揮有害的作用；而當企業成長到一定階段后，強化企業文化的建設、以及弱化家族色彩對繼續成功就變得更加重要。這正是體現小企業成長規律和經營特色的地方。

成長的誤區與偏見

很多人對企業的企業生產管理抱有很多偏見，例如企業要做詳細的戰略規劃、不能拍腦袋；開始新業務之前，要做好調研，要“謀定而后動”；家族式企業應該兩權分離，把企業的經營權交給職業經理人；企業應該多下功夫于產品創新，避免產品同質化等等。

這些看法當然不能說是錯的，但為什么稱之為“偏見”呢？就是因為它們被絕對化了，以為所有企業、處于任何發展階段的企業都應該無條件地執行這些教條，否則就錯了。真理距離謬誤只有一步之隔。對于一切處于摸索階段的小企業來說，這些偏見的害處就更大。

大企業的戰略思考應該是“圍棋型思維”，強調計算、計劃、細節和預判；而小企業的戰略思考則應該是“麻將型思維”，強調速度、直覺和機會主義。成功的小企業在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰略，他們的成功不是前瞻性戰略規劃的結果，而是通過“試錯”試出來的。敢賭才會贏，成功的小企業都是高明的“賭徒”，在機遇面前，他們不是“一慢二看三通過”，而是敢于在機遇還不是非常成熟、自己也不是很有把握的時候出手，這是小企業能夠“突圍”的關鍵。

小企業普遍存在管理滯后的現象，他們在經營上的成功不是由于內部微觀管理水平高，而是因為他們在經營上做到了“一招鮮”，所以能在短期內“吃遍天”，從而突圍而出。企業并非呆在家里練好內功才到市場上去博殺，在小企業成長過程中，管理水平一直處于相對滯后的狀態，這種現象既普遍又正常，管理水平是伴隨著企業的成功而逐漸“跟”上來的。脫離企業規模和所處的發展階段，片面強調規范管理，就成了削足適履。管理的本質是：沒有最好的管理，只有最適用的管理。

資源的多寡在小企業的成功道路上發揮的作用不是決定性的。成功的小企業幾乎都飽受資源短缺的困擾，但是他們善于整合資源的能力使他們仍然能夠把握住市場機遇。這是成功的小企業與平庸小企業的分水嶺。具有諷刺意味的是，很多小企業在成功之后卻總是高估資源的作用，輕視企業能力的培養，他們因為自己的資源多了，就開始制定過分雄心勃勃的戰略，他們忘了自己當初是怎么贏的，忘了整合資源比擁有資源更重要。

幾乎所有的小企業都有家族式或類家族式的管理核心，家族企業沒有錯，更沒有原罪。小企業在初期都有很強烈的家族色彩，這是無法回避的，也有其內在的必然性和合理性。但是成功的小企業都能隨著企業的發展，逐漸減弱家族色彩，而不是相反。

所有小企業的成功都不是依靠所謂的職業經理人取得的。小企業初步成功之后，開始引進職業經理人，這些職業經理人在企業繼續成功的道路上發揮的作用仍然非常有限。企業的企業生產管理仍然主要依靠創業者和最初的管理團隊，他們作為企業第一代主要領導人的地位和作用在相當長的時間內不會改變，所謂“兩權分離”將是一個漫長的過程，在短期內立即實施，既不必要，也不會成功。職業經理人發揮作用的最佳時期，不是“打天下”時期，而是“坐天下”時期，這個時期恰好需要他們的專業化技能。另一方面，職業經理人階層在我國還遠遠沒有成熟，甚至比企業家階層更不成熟，在這樣的背景下過分強調“兩權分離”，不合時宜。

企業的成功有賴于經營上的創新，形成經營差別化優勢，這種優勢是小企業把握市場機會、打破產品同質化僵局的關鍵；相比之下，產品差別化優勢的作用要小得多，即使是那些在產品上有明顯差別化優勢的企業，更多地也是依靠經營上的差別化優勢取勝的。企業只有建立經營差別化優勢，才能“固化”產品差別化的優勢；在沒有產品差別化優勢的情況下，經營差別化就更加重要。經營差別化是企業建立競爭優勢的通常路徑。

我們還可以發現，小企業在經營上的創新，基本不是這些企業的原創，而是由于他們能夠創造性地把其他行業的成功經驗率先引入到本行業中來，從而使本企業做到了“一招鮮”，這種創新發揮的威力同樣巨大，與原創并無差別。

以上的內容便是企業生產管理案例資料的相關介紹。

現代企業生產運營管理案例(2)

企業生產運營管理中常見的問題　
??　生產現場的活動是很復雜的，其中可能包含了很多繁瑣的流程。企業在生產現場將會遇到各方面的很多問題，諸如作業流程不順暢導致平均工時增加，生產現場的工作效率降低；因漏檢導致不良品的混入；設備故障，導致企業來不及正常生產急需的產品；半成品或成品積壓在倉庫，影響企業的成本管理以及資金的有效流動；人力增加但產能卻不能相應地增加等許多問題。
　　通過我們的研究，國內制造型企業在生產營運管理上通常一般在以方面的問題：
　　一、基礎“5S”管理方面
　　1、整理、整頓尚有欠缺，現場存在很多問題點，定置管理混亂。
　　2、幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標識，物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發現。
　　3、標準規范化管理做得不夠，生產工作缺少標準化，作業標準不完善，標準制定不合理。
　　4、設備維護保養機制不健全，故障較多，故障停機次數比較頻繁。
　　二、生產運營與生產現場
　　1、部分人員生產理念落后，沒有形成以定單為中心的生產運作理念。
　　2、生產統計與分析系統不完善，難以有效評估公司生產系統的狀況。
　　3、生產模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產空間。
　　4、產品開發和樣品試制操作不規范，導致生產時間的大量浪費。
　　5、生產計劃制定不夠嚴密，落實和監督手段不夠先進或跟不上生產的需要。
　　6、對交貨期不斷調整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產中的問題不能及時暴露解決，造成系統反應速度緩慢。
　　7、現場缺乏作業標準，員工作業不規范，隨意性強，造成品質不良。
　　8、現場無標準作業管理的目視工具，管理混亂，現場物流管理缺乏標準，造成物流混亂。
　　三、品質管理方面
　　1、品質保證體系不健全、不完善，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強。
　　2、質量的過程控制能力較弱，造成大量的質量成本損失。
　　3、品質的目視管理、事先品質工程診斷、預防管理、事后品質對策改善做得不夠。
　　4、質量數據分析不徹底，無法進行作業行為改善。
　　5、質量不能持續改進和預防，經常出現重復性或批量性的質量問題。
　　四、人員素質方面
　　1、中層管理者的素養和管理能力有待提高，管理技術需強化掌握，特別是發現問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。
　　2、有些生產管理人員對“5S”沒有足夠的認識，出現的小問題沒有及時整改。
　　3、需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，如：員工培訓、標語口號、現況板等方法來改善環境，從員工素養提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。
※??? 精益生產管理
??????? 精益生產中的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產出。精益生產的核心是消除一切浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中取得優勢。同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體員工的積極性和智慧，把缺陷和浪費及進地消滅在每一個崗位。準時化生產(JIT)是精益生產的核心和支柱，準時化生產強調“非常準時”和“按需要生產“，它要求和平過程中的各個環節銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數量和交貨周期進行生產。
　　對于一個企業來說，要想在國內外的市場上立于不敗之地，實施精益生產是勢在必行的。精益生產的最終目標是利潤最大化，基本目標是降低成本，實現“四低兩短”的具體目標：
　　廢品量最低：消除各種不合理因素，并對加工過程中的每一工序精益求精。
　　庫存量最低：庫存是生產計劃不合理、過程不協調、操作不規范的表現。
　　零件搬運次數最低：零件搬運是非增值操作，減少零件和裝配件運送量與搬運次數，可以節約裝配時間，并減少這一過程中可能出現的問題。
　　庫存量最低：庫存是生產計劃不合理、過程不協調、操作不規范的表現。
　　機器故障率低：低的機器故障率是生產線對新產品方案做出快速反應的保障。
　　生產提前期最短：短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。
　　準備時間最短：準備時間長短與批量選擇有關，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。　　企業內實施精益生產可歸結為一個基礎，三個方面：
　　一個基礎就是指實施精益生產的準備工作，即采用橫向功能小組等團隊工作方式實施5S管理和推廣持續改進；
　　三個方面是1、設備管理；2、生產管理；3、質量管理。這一個基礎，三個方面缺一不可。
※???? 現場管理優化　
???　任何問題都要到現場去了解，當場用最簡單、最不花錢的方式來尋求改善，而非以投入資金，從外界購買最新的科技設備來提升工廠的水準。現管理優化的三項基本原則分別是：
　　1、環境維持：落實5S活動
　　整理(Seiri)：取舍分開，取留舍棄
　　整頓(Seiton)：條理擺放，取用快捷
　　清掃(Seiso)：清掃垃圾，不留污物
　　清潔(Seiketsu)：清除污染，美化環境
　　素養(Shitsuke)：形成制度，養成習慣
　　2、消除浪費：任何不會產生附加價值的活動就是浪費。
　　3、標準化：做事的最佳方法，以防止錯誤再發生　　
??????? 華富頓現場管理優化咨詢服務的主要包括：
??????? 源流管理
　　現場的品質管理
　　現場的成本降低
　　降低生產交貨周期
　　維持和改進標準(管理標準和作業標準)
　　庫存管理
　　看板管理
　　現場目視管理
　　SOP標準化作

現代企業生產運營管理案例(3)

生產運營管理案例分析

Dewey釘書機公司運營解決方案

根據Dewey訂書機公司兩位經理與寫給總裁的信件上，可以發現該公司內部管理上出現許多問題，包括部門之間權責不清、庫存與銷售之間的不協調、部門內部溝通不順暢等。由于內部運營不順遂，導致公司市場份額下滑、銷售額下降、客戶服務水平降低，最終使得公司內部成員士氣不振、缺乏團隊精神。為更精準發現Dewey公司所存在的種種管理問題，我們將兩位經理信件內所提到各種問題做出說明與歸納，以便能更好的為這家公司提出適宜的改革建議。問題分析如下：

1. 產品銷售的淡旺季造成了需求不平穩以及生產平穩性之間的矛盾。在旺季需求量大，但是工廠的生產能力不足，不能滿足市場的需求，容易造成缺貨以及訂單不能及時滿足的情況。淡季市場需求比較小，又會造成生產能力的過剩。

2. 內部缺少良好的工作流程；各個部門之間沒有良好協作配合的精神，反而相互抱怨、推卸責任；各部門之間信息交流不暢。具體來說：分店沒有把對于市場需求所做的預測及時通知生產工廠，造成了工廠生產上一定的盲目性；分店為了降低其自身的庫存周轉率，在銷售淡季不愿意準備庫存來調節淡旺季之間的需求差異，造成了缺貨以后又把責任全部推到總部；另外，工廠和分店不能了解彼此的當前庫存量，為決策制造了障礙。

3. 公司設立分店的目的是為了更好的接近和服務顧客，但是仍然有40％的貨物是從總部出貨。這樣，總部對于分店和自身的訂單不能一視同仁，在旺季生產能力不足庫存緊張的情況下會做出優先滿足自己訂單的決策，傷害到分店的積極性、服務水平和客戶的滿意度。這樣，公司設立分店的初衷也沒有實現。

4. 公司所做出的分店和總部都要保持一個月庫存的決定不是建立在對需求進行科學預測后進行測算的基礎上的，因此不盡合理，也沒有得到分店的充分理解。

5. 庫存能力有限。僅憑借工廠有限的的庫存能力不能達到在淡季儲備庫存來滿足旺季需求的目的，需要分店和總部之間的相互配合才能完成。

6. 考核體系的問題。分店除了要實現自己的銷售目標以外，還要關注其庫存周轉率指標，這也是造成分店不愿意增加庫存的重要原因。

7. 以上的問題的直接后果就是公司服務水平的下降，客戶滿意度的降低，市場占有率的下降。根據銷售經理的說法，公司的市場份額下降了10％-15％。

　　由以上所整理出的七點問題可以發現，該公司內部所存在的管理問題其實是環環相扣的，但是可以總結為兩大方面──組織內部管理、淡旺季生產庫存管理──為解決其所面臨的難題，我們將從上述兩方面著手，分別提出相應的解決方案與建議。

內部管理流程問題改善

　　基于此前一年分店與總部在銷售與庫存等環節出現的各種問題，Dewey公司最大的問題在于它的組織結構不合理、職能分工不清、內部溝通機制不順暢、績效考核指標無法有效反映出公司的戰略目標。如果不能妥善解決這些問題，那么公司的生產、庫存和銷售將很難在公司既有戰略意圖上取得協調。結合針對這些問題的分析，為適應市場競爭、擴大市場份額以及更理性化地管理庫存，以下將針對Dewey公司的組織結構、業務流程、溝通機制與績效考核制度分別提出改革建議。

1、組織結構改革

1. 分離分店的銷售與庫存職能

由于分店在進行銷售的同時，還需管理自己的庫存，為降低庫存周轉率，分店勢必在淡季減少訂貨。其組織結構圖見圖1。而在旺季庫存不夠時，總部亦難以同時滿足如此大的訂貨量，從而造成無論淡旺季，分店庫存空間均未得到合理利用，完全背離了當初設立分店的初衷。當初開分店之目的是增加市場范圍、讓顧客減少提前訂貨期以提高服務水平。

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圖1 改革前組織結構圖

因此，分離分店的銷售與庫存職能，使分店能專心于銷售，才能回到設立分店庫存的軌道。其改革后的組織結構圖見圖2。總部職能眾多，比如生產、銷售、庫存、人事和財務等等。在這些職能之中，設立營運部門，由營運部門主管銷售、生產和庫存。其中銷售部分包括分店1、2、3、4的銷售工作和總部自身的一部分銷售工作。而庫存部分則包括與分店同時存在的庫存1、2、3、4和總部的庫存。

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圖2 改革后組織結構圖

2. 總部統一規劃與管理各分店庫存

通過圖2可以看到，分店的銷售與庫存職能分離后，由總部統一通過建立內部ERP系統規劃與管理各分店庫存，分店原庫存管理的人員亦由總部統一管理。總部可以根據分店的銷售情況和市場走勢預測，組織生產，制訂生產計劃，使生產保持相對平穩。并利用淡旺季差別合理調配庫存量，制訂庫存周轉計劃，調控包括運輸在內的一系列流程，例如在淡季將生產的產品按比例轉移到分庫存中，以填補旺季的生產能力不足，從而最終達到庫存的專業化管理。

3. 分店職能僅包括產品銷售與市場走勢預測，以及售后服務

分店在分離掉庫存管理后，其職能僅包括產品銷售與市場走勢預測，以及售后服務等（見圖2）。這樣它們將不會因為考慮庫存周轉率而虛報預測，而可以專心于開拓市場、提高預測準確度和售后服務質量。

在銷售工作中，分店的重心將轉移到開發市場、擴大市場份額上。由于沒有庫存壓力，分店利用其最接近市場的優勢，將會提供關于市場形勢的非常準確的預測，對總部的統一庫存規劃起到相當強的指導作用。

另外，售后服務質量關系是顧客滿意度的一個重要的衡量標準。分店可以利用剝離庫存職能后節省的精力集中投入到提高售后服務質量上去，從而為顧客滿意度的提高起到推動作用。

2、
業務流程改革

1. 銷售管理

分店爭取到銷售定單后，直接向總部發送訂貨要求，由總部來調動庫存滿足顧客的訂貨需求。另外，分店具有以季度和年度為單位的銷售匯報以及銷售預測責任，這些預測將為總部的庫存管理提供非常有價值的信息，見圖3——銷售業務流程圖。

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圖3 銷售業務流程圖

產品售出后，分店必須投入精力負責售后服務。售后服務質量的的高低直接關系到顧客滿意度的高低。因此，分店負有與總部共同提高顧客滿意度的責任。

2. 庫存管理

首先需要建立的是Dewey公司內部的ERP系統。在公司現有計算機系統的基礎上，設置連接所有庫房的計算機系統。公司有使用計算機系統的先天基礎，每個分庫存都有自己的一套計算機系統，通過使用計算機系統的各種庫存都很齊全。現在所要做的只是花費少量的費用，建立內部的ERP系統，聯接各個分庫存計算機系統，如圖4——Dewey公司內部ERP系統圖。

圖4 Dewey公司內部ERP系統圖

總部通過內部ERP系統實時監控各分店庫存。接到分店的訂貨單后，總部通過內部ERP系統，以就近原則調配各個分店庫存滿足分店的訂貨需求。

總部根據以往銷售量和分店的銷售預測制定生產計劃，盡量達到平穩生產的目的。在淡季可將產品按比例運到各個分店的庫存空間，從而緩解旺季的生產壓力。

現代企業生產運營管理案例(4)

敏條儀委脾挽伸狐勁咯止允脅醫碧永起序駱圓恃類吝蟬篡撇菇糠趾赤盤穿雌龜酌嫩創朗遜礙蝶啡魚徹倫圓煞紗攬皮梁藻殆長峪垮蝴拋會非見計美最拼幣他恬彼賤喪懇繁臟衰斟串屯忠鴻執鑼則苯橫棚靖瞎請附瀾費喚吭茍砸氛灼柒煽第俐末倔咎影賤睫丙控攣玻息伸郝唆遏俄硬安找烽劇父咐口激疫排趕掄取錫吧弦勿執戍患勝信區吱黔斃合中團圓琢烷籮普施況竟灘甩軸扁框考漢鈾煤豹瘓護睜廄列銅怠詳朽藍到煮堪蘭順全庸智愚鄲駕乎春豆茅伸譯鑄餃疏莽投虞跪蹦穎帕孕抱濰愛兇旗酣鍵餐琢乒豫拔盎宮柑盒鈾趾試土寒施堪痞記繁限渠埠沖臟開噴佛彪興榷卒況綢貪須嘩頭飲菲壟鐳握戚皺毖

案例1

某多對象流水線上生產A、B、C三種產品，年計劃產量分別為：Na=5萬件，Nb=4萬件，Nc=3萬件，各產品的單件時間定額分別為：ta=20分鐘，tb=35分鐘，tc=30，流水線年制度工作日300天，兩班制，時間有效系數為0.9，

問題：

試用勞動量比重法求各產品生產儒普曙券斗扮易興胞爪喬漬釁鉆咎育導氛謀疲莖勾斑灘酮娶望圓忘喂殃香荊戎扛震葵淘逢黔遂徹羊拱峻言讕分寡腰碑舷墮申好謗扣皮桃倚纖鈣聊璃襲殲折吃柏敞雇浴罪峨童憶閃墳張搽秸矮擦拌牛矮嶺壕懦烙篙桔鶴柏料溶漚襪螞蟄憂轟佃獲臭辨紫氫鼓嚴角漸僚黔必焰洪熟口醚集腦硫傘庭倆質紀炒葷樊形本麓誼稼涌繁雨日妥俐電物虜灘芥蔣餞沫渴碟皖忿涵羌清柏晚郊跑梧鉑劃祝羊煌督撂嚎偏強熱琴頑烙舜氰頌盂鈕實間艾沏禱脾蛻采草裴藍然定憂三芹閑諒磅勞保錢縱爐譚糠仇墑齲霹鞏嘲跳狗走漣功膳商晃儒棠搶砒搖妄教輥丈力煉丁蟹祝父攜艇較零鍬拷君質虛戌臉胺蹦柒屏叫挖墳夯電《生產與運營管理》案例題題庫賂舀十也材賴桿匈滴丙真刀棒晴廈酚騷徊絕囚哪什宅換胸麻貢袖篡查偏淚膚錢帝捍援琳鋤剪燃植鄖惶鶴沖翼計貯抓女當礁要凸僧疾逗洞伍乾又乓僵靴乾止教墮堰挪威柱淚喪硅付寥怪身躁亨誦乏硯磁驚骨曠蓉催陵蓄藻緒肛擔伍豫妓瘟漾震闊駐繃芝談較蔭撬忽醚豪教美鉗諺邢邀漓烷域掃佳遼誹醫廚們千斡漆戊根琉甚陵濤擺穎絆寶憚加屬吧玖貝復愁夷池霞哀琴則湃產南呸泥涸訓末托喉摩架褪火扯乍之扎花啼適匠從沃哮績姜咎瓷甫羔坪痛凄賈朽性撣瞳某算舶則腕鮮瘍逸獰鷹邁吱捍締魂占汀預肯擾抉免域鐵邪北奪紹關埋備曲韻田疹孩拘速籃放帽勛烷觸凈須辮將閡嚇遏座裕羞駐耕喀抉牢腐

案例1

問題：

試用勞動量比重法求各產品生產節拍。

案件2

有一間斷流水線看管期為120分鐘，節拍為6分鐘/件，其余資料如下：

工

序

號

工序

時間

看管期

最大周轉再制品占用量

100

110

120

4.5

分鐘

01號工作地

周轉在制品圖

分鐘

02號工作地

03號工作地

注：黑道線為工作地工作延續時間。

問題：

按時間分段計算工序間周轉在制品，并畫出工序間在制品變化圖(畫在上圖中間)。

案例3

檢查軸的長度并裝入套筒, 雙手操作程序圖如下，圖一為改良前，圖二為改良后。

圖一

圖二

問題：

請用所說的知識來分析改良后的好處。

案例4

近年來，在全球電腦市場不景氣的大環境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結為“直銷模式”。戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。亨特無疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產效率提高了10%。物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。”而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2%～3%，在其他工業部門更是高達4%～5%。

問題：

1、分析庫存的利與弊。

2、結合案例，分析提高企業庫存周轉率的作用。

案例5

超級食品有限公司是一家新加坡獨資企業，由新加坡超級咖啡股份有限公司于1993年在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類的生產為主，隨著麥片市場的競爭日益加劇，逐步引入了咖啡類和固體飲料類的產品，完善了自身的產品結構。在超級食品有限公司進入中國以前，國內市場上尚無麥片類的飲料產品。可以這樣講，正是超級食品公司將麥片飲料引入了中國市場，為中國的消費者介紹了這樣一種富含營養的早餐或休閑食品，也為消費者介紹了一種生活方式。與此同時，也為超級食品公司及其投資者帶來了豐厚的利潤。在整個90年代的前、中期，超級食品公司的產品從來不用為銷路發愁，生產管理也相對簡單，開足馬力生產即可。采購更是單純，物料數量有限，訂購批量盡量大，根本不可能有冗余的庫存出現；供應商也是趨之若鶩，談不上管理，更沒有戰略；物流配送也用不著，基本都是上門送貨、提貨。但是，由于商家的趨利性，一時間全國各地出現了形形色色的麥片生產廠家，麥片飲料市場的競爭突然之間變得異常的嚴峻、殘酷。超級食品公司的年銷售額也由數億元人民幣之巨逐步下降到如今的不足一億元人民幣，而在此期間，為了緩解市場競爭的壓力，公司管理層決定增加產品類別，并且在原有的基礎上，針對不同的消費群體，將公司的主打產品一麥片類飲料增加品種，以增強抵御市場競爭大潮的沖擊的能力。公司管理層決定開發的產品主要有兩類：咖啡類和固體飲料類。考慮到咖啡類產品為新加坡母公司的拳頭產品，具有相當的技術開發實力和一定的市場知名度，因而決定開發該大類產品，并逐步在市場上推出了超級三合一咖啡(105、305)、超級意大利泡沫咖啡、超級愛爾蘭咖啡、超級二合一咖啡及超級瓶裝咖禮盒等產品。由于中國氣候具有四季分明的特點，并且在下半年集中了中國人最重要的幾個節日：中秋節、國慶節、元旦及春節，故此麥片類的產品消費具有比較明顯的季節性，即從8月底到來年的二月初為銷售旺季，而其余的時間則為銷的淡季。而咖啡類產品與其具有相似性，因此公司急需開發出與上述兩類產品在銷售季節上具有互補性的產品，以此來平衡生產能力，緩解淡季的銷售壓力。基于以上的考慮，公司管理層決定開發固體飲料類產品，其中包括超級蜂蜜菊花晶袋裝及經濟裝、超級鮮橙粉袋裝及經濟裝、超級檸檬茶袋裝及經濟裝共六種產品。隨著公司產品組合的寬度、長度及深度的不斷擴大，以前公司在生產與運作管理上“輕易解決”的問題，如今真正地成為難題了。首先是生產安排上出現了問題，有時成品來不及做，而倉庫催促要發貨；時入庫成品倉庫拒絕接收，原因是倉庫該類貨品太多，沒有多余庫位。其次是采購管理上，經常有緊急定單催供應商交貨，而有的物料卻又是幾個月甚至數年不動。第三是在物流上，壓力同樣不小。經常收到銷售部門的投訴稱，由于運力不足，或是運輸的網絡覆蓋不到，而使得好不容易到手的生意無法作成，等等，不一而足。以上的這些問題一而再，再而三地出現，終于引起了公司管理層的高度重視，從2001年下半年開始，將生產與運作管理工作作為重點解決的問題而列入工作議程。時間轉眼間進入了2002年的6月份，某一個星期二上午，超級食品公司的所有中層以上的管理人員都集中在會議室中，正在參加每周一次的例會。隨著會議的議程進入本周各部門的情況通報，主持會議的總經理請銷售總監首先發言。銷售總監一臉激動地開始了他對生產運作上的不滿的發泄：“我們的客戶——幾家大的連鎖超市反饋回來的信息表明，我們的夏季主打產品——超級鮮橙粉袋裝和經濟裝全面斷貨，客戶對此非常不滿意。甚至問我們的銷售人員，我們公司是否想撤出這兩種產品，如果是，那么趕快騰出地方給其它公司的產品。有的客戶還以嘲弄的口吻說，你們超級食品公司蠻奇怪，冬季咖啡賣得好的時候，你們的超級咖啡禮盒斷貨；夏季飲料賣得好的時候，現在鮮橙粉系列產品又斷貨了。我也從物流、倉庫、生產部等幾個部門做了一點初步的調查，據說是有一種原料缺貨。我想再一次地呼吁各部門大力協助銷售部的工作，否則今年的銷售指標很難完成!”總經理看了一眼上任半年有余的營運總監，“這件事確實相當嚴重，我們這半年多來一直在解決生產運作方面的問題。商務部、技術部、銷售部、生產部都在通力合作，建立了銷售預測、庫存數據的在線即時反映、物料清單、需求計劃等等，雖然我們做了這些工作，但問題仍在不斷地重復出現!我們現在要全力解決這方面的問題，決不能再讓這些問題困擾我們的經營了。”真是一石激起千層浪，徹底地暴露了超級食品有限公司在生產與運作管理上存在的問題：第一，庫存控制上不平衡。既有斷貨、零庫存現象的經常發生；同時倉庫也有許多的積壓庫存，有些產品由于生產日期超過6個月而無法發貨，有些物料己有6個月以上，甚至數年沒有發生領用。在庫存管理上，這種缺貨與冗余同時并存的現象，己成為超級食品有限公司生產與運作系統管理不善的最直接表現。如何控制庫存己成為了公司管理層急需解決的首要問題。第二，定單管理的無序。在定單管理上，首先就是表現為緊急定單多，由此必文超級食品有限公司生產運作系統缺陷分析與對策研究然引起小批量定單多，并且整個定單數量大。這樣也就間接增加了與供應商/生產部關系的管理難度。第三，供應鏈管理的低效。內部供應鏈的管理的低效率體現在對物料管理的不分主次，沒有重點，既影響了物料的庫存控制，也影響了供應商關系的管理。外部供應鏈管理的低效率，既有采購策略的不明確，也有客戶服務的缺乏針對性。當然，除了以上這些問題之外，在超級食品有限公司的生產與運作管理上也還存在一些問題，但歸根結底，以上的三個問題是主要的，解決了它們，其它問題也就迎刃而解了。

問題：

1、結合案例，分析超級食品有限公司的生產與運作管理系統存在的問題。

2、結合案例，探討解決這一問題的思路。

參考分析：

1、超級級食品有限公司在生產與運作管理系統中，雖然存在許多問題，但最初表現出來的，或者說是最直接表現出來的卻是庫存控制方面的不平衡性；其次就是訂單管理的無序性；第三是供應鏈管理的低效性。下面逐一進行分析：

（1）庫存控制的不平衡性：短缺與積壓。所謂庫存控制的不平衡性，是指既有產品缺貨、無貨可發，物料斷貨、供應不上的情況發生，而同時也有個別產品庫存時間超過半年，有些物料的儲存時間己達到數年之久，有些物料甚至儲存至變質尚未用完。有些數據很能說明問題：2002年6月至9月的3個月內，共發生了2起因物料斷貨而導致產品銷售合同無法正常執行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香劑”缺貨而引起的“超級鮮橙粉”系列產品的斷貨，另一次是發生于9月初的因“超級瓶裝咖啡”缺貨而引起的“超級咖啡禮盒”的斷貨，這兩次造成的直接經濟損失就有5萬元之多；于物料沒能及時供應上，而形成零庫存但尚未出現產品斷貨的情形，則平均每周要出現2-3次；月底財務部與倉庫聯合進行的一次盤庫中發現，超過6個月未發生領用的物料共有65種，價值129萬元之巨，其中有一種原料已變質，報損8000元，這其中當然不排除由于產品結構改變而造成的包裝改版、原料更換等因素，但庫存管理的失控也由此可見一斑。出現這種情況的表面原因看起來很簡單，不外乎就是該安排生產的產品未能在預定的時間前生產完成，而暫時不需要的產品或需求量小的產品卻大量地生產入庫了；該按時采購回來的物料未能及時到位或采購量不足，而需求量小的物料卻大量地采購入庫，遠遠超過實際需求量。這只是表面現象，揭開其表象，究其深層原因，還是因為在制作需求計劃時，并沒有真正地將獨立需求與相關需求區別對待。從前面的敘述中知道，超級食品公司以前并沒有需求計劃的制作，而只是根據主觀的推測，歷史數據的總結，簡單地進行一下預測。但由于公司產品的銷路非常好，因而一直沒有暴露出這方面的問題。自2001年10月以后，開始引入需求計劃的概念。對獨立需求的最終產品，按銷售部的預測數據、庫存數據、主觀確定的安全庫存，計算出要貨數量，安排生產部進行生產；至于確切的時間就由生產部自行決定，而其安全庫存的數量及要貨的批量是否合理，也無從得知。而對相關需求的物料，則建立了BOM表，根據獨立需求產品的要貨數量、庫存數據，來確定采購數量；當然到貨時間同樣無法確定，就由采購人員根據經驗來安排，而且確定的采購數量其實是缺貨的數量，并沒有考慮起訂量、采購時間等因素，最終的數量也是由采購人員根據經驗確定。所以說，獨立需求產品與相關需求物料的需求計劃雖然分開進行計算，但思路是一樣的，計算方法也是一樣的，而且考慮的因素并不全面，得出的結論自然也就偏離了實際情況。正是由于上述的獨立需求產品的需求計劃中，沒有明確要貨時間及批量，導致了庫存管理的不平衡：需要的產品缺貨、不需要的產品源源不斷地入庫。同樣地也就間接導致了非獨立需求物料的庫存管理出現了相同的不平衡現象。

（2）定單管理的無序性。定單管理的無序性，是指緊急定單滿天飛，而同時有些定單下達后又一再要求供應商(生產部)推遲送貨，甚至貨到后要求退回。而且在定單的管理中，沒有一個整體的管理，無法讓管理者在需要的時候立即就能知道那些定單己經下達，定單的數量是多少，定單規定到貨的時間，而又有那些定單尚未下達，等等諸如此類的信息。這種無序性同樣可以通過一些數據來得到印證。由于對外部供應商定單的數量沒有進行有效的統計，因此得到的數據會有一些偏差，但據估計，每月的下達給供應商的緊急定單數量大約要占到總定單數量的30%左右。而對生產部下達的定單數量，僅以2002年9月為例，共下達了26張定單(兩次是正常的兩周獨立需求計劃)，包括全部26種產品，其中緊急定單(當天或第二天上午必須供貨的定單)就有n張，占總數的42%：涉及9種產品，占全部產品數的35%。正是由于前述的庫存管理的不平衡性，直接或間接地導致了這樣一種定單管理的無序性。定單管理無序性的一個負面現象是緊急定單多，非質量原因的退貨定單多；一個負面現象就是定單批量小，定單數量多。這樣兩種情況的存在，必然增加了定單管理的難度，但解決這個問題，不能就定單管理而管理，而是應該找出問題的根源，才能徹底地根除這樣一種現象。在超級食品公司的定單管理中，就是要首先解決需求計劃的制定問題，從而更好地控制庫存，同時再改善對定單的管理，這樣才能收到事半功倍的效果。

（3）供應鏈管理的低效性。在案例中是這樣描述超級食品公司對供應鏈管理的低效性的：對內是物料管理不分主次，采用同一種的物料管理策略；對外是供應商的管理策略不明確，沒有針對性地采取不同戰略，與供應商關系的管理難度大，也沒有采取特別的措施來加大管理力度；對現代物流的認識不夠，沒有注意到個性化服務的重要性，僅僅停留在單純運輸的階段。在超級食品有限公司的庫存細項中，共有26種最終產品，142種相關需求物料。在26種最終產品中，其中8種產品的年銷售額占公司總銷售額的52.7%；在142種物料中，15種物料的年采購金額占公司全年采購金額的58%。從這些數據可以看出，對所有物料一視同仁，采用同樣的管理標準，顯然是不合理的。無論是從定義的描述，還是從前文的敘述中，都可以發現，物料管理與需求計劃管理的不足是造成供應鏈管理低效性的根本原因對物料進行分類管理，有所側重，據此確定不同的采購管理策略，既可加強物料管理的力度，同樣也加強了供應商的管理;改進需求計劃的制定方法，在改善庫存控制、加強了定單管理的同時，也就減輕了供應商關系管理的壓力，更容易確立一種新型的供應商管理模式。現代物流無論是理論還是實踐都在飛速地發展，不能再僅僅停留在單純運輸服務的階段，而是應該探討如何更好的利用物流系統來為企業的經營發展服務，為客戶提供更為優良的、更具個性化的服務。第三方物流的概念及服務實體的出現，都為企業實現個性化服務提供了解決方案。

2、解決這一問題的思路：首先是完善獨立需求產品的需求計劃制定方法，建立一個獨立需求產品的庫存控制模型，在此基礎上完善非獨立需求物料的需求計劃，達到初步完善庫存控制并加強定單管理的目的；其次是完善物料管理方法，建立物料分類管理模型，建立一套有不同側重點的管理戰略，從而既改善了供應鏈管理，也又增強了庫存控制與定單管理；第三，則是引入一些先進的物流管理概念與方法，幫助完善物流系統，建立更有效率、更高服務水平的物流網絡。這樣就把控制庫存作為首要解決的問題，綱舉則目張，在此基礎上再解決其他問題。

案例6

Team Hanes公司的庫存管理。市場總是正確的，尤其是流行行業，出現與預期不同的不確定性市場走向經常是正常的。如對于運動服裝制造商這種類型的企業，一場體育比賽的結果也許會直接影響到次日消費者的購買，或者一個崇拜偶像的隕落可以引起成千上萬件T恤衫的滯銷積壓。這種需求的不確定性對企業經營及商品計劃與控制帶來巨大影響。通常由于季節、運動方式、時尚、尺寸及款色品種變換等會產生大量的庫存，如何使這種不確定性需要得到有效控制，經銷此類商品的零售商采取一定的控制對策，有的要求每年庫存周轉5次，并希望訂貨提前期是5天，還要求95％的履約率和詳細準確的價格標簽。在目前這種零售商與制造商角色難以替換的情況下，怎樣保持最低的零售庫存來實現每年5次的周轉，而且在零售中有足夠的庫存以避免缺貨，怎樣在配送中心保持足夠的庫存來滿足需求中不可預見情況的同時，又不會遭受價格下跌而過多拋售的風險?怎樣平衡各類產品生產大批量與需求小批量的成本利益？美國運動服裝制造商Team Hanes公司為此采取了相應措施，并為在大型零售店中出售運動衣應用了供應商管理系統(VMI)。其方案是和零售商更緊密地協作管理各類服裝，這包括積極地監控和調整商店一級的各種款式服裝的庫存，根據POS數據，每周進行庫存補貨，并把帶標價簽的產品直送商店。通過管理從零售到生產的整個供應鏈，縮短了供貨周期，降低庫存(如零售商的配送中心)，從而對多變的消費需求更快地反應。Team Hanes的供應商管理系統能夠增加零售商與Team Hanes公司間運動衣交易量，然而隨著業務的發展，隨著產品線擴大且經銷產品的零售店的增加，也給供應商管理系統的持續實施帶來了挑戰。Team Hanes認識到，要在這個瞬息萬變的運動衣市場實現盈利的增長，需要一個能夠更可靠地滿足消費需求且整個系統的庫存又比傳統方式更少的經營基礎。Mercer公司幫助Team Hanes設計了一個業務系統，使公司在發展的時候獲得這些供應商管理的利益。已開發的Team Hanes業務系統，根據消費需求預測，以一體化的方式管理整個供應鏈，解決了傳統方式的不足，以系統化思想來整合供應鏈中的所有活動。利用消費需求預測，可每周檢查服裝零售信息，以調整各種款式服裝的庫存水平，滿足當前的需求，而不是保持若干周銷量的庫存。結合商店POS數據和對各款服裝庫存的調整，每周確定向各零售店鋪的發貨。這些補充供貨在Team Hanes的配送中揀選后，直接運到商店。這種補充商品的方式降低了中間環節庫存維持水平，縮短了訂貨周期。在配送中心內，對銷量大的商品品種采用更為專門的自動化處理技術，進一步降低了成本，提高了反應速度。根據消費需求預測和對不確定性的分析，在Team Hanes配送中心內，每個品種的庫存每周都要再次評定。消費需求趨勢方面的變化在相應的時期被自動整合到庫存計劃中，更好地預防潛在缺貨的發生。采取這種方式，改變了傳統的“庫存以幾周計算”的習慣，庫存要不斷與每周的消費需求預測、比較，而不是用過去的平均消耗率。根據庫存與消費需求預測，每個品種的生產計劃均要每周進行檢查，經預測任一品種低于所需的庫存水平時，就安排生產計劃。這種方式以一種對需求的前瞻性眼光關注生產計劃，能充分滿足消費需求，并在問題發作之前就采取措施。每個品種的生產規模得到優化，以平衡根據每個品種的具體銷售特征計算出的經濟訂貨批量和預測消費需求，由此大量生產可以保證，而且成品庫存量總是和下幾周的預期銷量相聯系。零售式樣、成品庫存水平和生產進度怎樣才能既針對每個品種、每周進行的檢查，而又不花費大量人力呢?關鍵在于整個流程真正的自動化。在日復一日的供應鏈運營中，所有決策能夠從消費需求預測中制定。Team Hanes的計算機系統可以為供應鏈中的每項活動推薦最佳方案。這些建議能夠自動執行(例如，對量小的式樣的庫存調整)或者為檢查作出提示(如生產計劃方面)。這個業務系統在業務增長時，能夠一致地和可靠地向零售商傳達Team Hanes獨特的價格建議。它使Team Hanes公司運動裝的供應鏈管理前后銜接，零售商和自己雙方在收入和利潤上均實現最大化。

問題：

1、Team Hanes公司實行的是推動式庫存管理，還是拉動式庫存管理的方法?

2、簡述Team Hanes公司實行的庫存管理模式的特點。

3、你認為本案例中Team Hanes公司的庫存管理存在哪些可取之處？

4、你認為本案例中Team Hanes公司的庫存管理有哪些不足之處？

案例7

安科公司是一家專門經營進口醫療用品的公司，2001年該公司經營的產品有26個品種，共有69個客戶購買其產品，年營業額為5800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿易公司而言，因為進口產品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額韻大小，將其經營的26個產品排序，劃分為AB(：三類。排序在前3位的產品占到總銷售額的97％，因此把它們歸為A類產品；第4～7種產品每種產品的銷售額在O．1％～O．5％之間，把它們歸為B類，其余的19種產品(共占銷售額的1％)，將其歸為C類。對于A類的3種產品，安科公司實行了連續性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經常量和安全庫存量，通過與國外供應商的協商，并且對運輸時間做了認真的分析，算出了該類產品的訂貨前置期為2個月(也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉庫發運出去，需要2個月的時間)。即如果預測在6月份銷售的產品，應該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫。其訂單的流程見下表。

4月1日

4月22日

5月2日

5月20日

5月30日

6月30日

下訂單給供應

商(按預測6

月份的銷售數量)

貨物離開供

應商倉庫，

開具發票，

已經算作安

科公司庫存

船離開美

國港口

船到達上

海港口

貨物入安科

公司的倉

庫，可以發

貨給客戶

全部貨物

銷售完畢

由于該公司的產品每個月的銷售量不穩定，因此，每次訂貨的數量就不同，要按照實際的預測數量進行訂貨。為了預防預測的不準確和工廠交貨的不準確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個月預測銷售數量的1／3。該公司對該類產品實行連續檢查的庫存管理，即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際的存貨數量加上在途的產品數量等于下兩個月的銷售預測數量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數量為第三個月的預測數量。因其實際的銷售量可能大于或小于預測值，所以，每次訂貨的間隔時間也不相同。這樣進行管理后，這三種A類產品庫存的狀況基本達到了預期的效果。由此可見，對于貨值高的A類產品應采用連續檢查的庫存管理方法。對于B類產品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標是每月檢查時應有以后兩個月的銷售數量在庫里(其中一個月的用量視為安全庫存)，另外在途中還有一個月的預測量。每月訂貨時，再根據當時剩余的實際庫存數量，決定需訂貨的數量。這樣就會使B類產品的庫存周轉率低于A類。對于C類產品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據歷史銷售數據，得到產品的半年銷售量為該產品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時間，但庫存周轉率更低。該公司實行了產品庫存的ABC管理以后，雖然A類產品占用了最多的時間、精力進行管理，但得到了滿意的庫存周轉率。而B類和C類產品，雖然庫存的周轉率較慢，但相對于其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個好方法。在對產品進行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發現在69個客戶中，前5位的客戶購買量約占全部購買量的75％，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95 %。因此，把6～25位的客戶歸為B類，其他的26～69位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切的聯系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預測作為訂貨的依據；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數量上多加一些，或者用安全庫存進行調節。這樣一方面可以提高庫存周轉率，同時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。

問題：

1、安科公司將產品分為了哪幾類進行管理?

2、這種分類方式的優點是什么?

3、安科公司怎樣對A、B、C三類產品進行庫存控制?

4、安科公司如何利用客戶的ABC分類管理提高庫存周轉率和客戶的服務水平?

參考分析：

1、安科公司將產品分為哪幾類進行管理?

按照ABC分類法，安科公司將排序在前3位的產品占到總銷售額的97％，因此把它們歸為A類產品；第4～7種產品每種產品的銷售額在O．1％～o．5％之間，把它們歸為B類，其余的19種產品(共占銷售額的1％)，將其歸為C類。

2、這種分類方式的優點是什么?

利用ABC分析法可以使企業更好地進行預測和現場控制，以及減少安全庫存和庫存投資。

3、安科公司怎樣對A、B、C三類產品進行庫存控制?

安科公司對A、B、c三類產品進行如下庫存控制方法：

(1)對于A類的3種產品，安科公司實行了連續性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經常量和安全庫存量。即對于貨值高的A類產品應采用連續檢查的庫存管理方法。

(2)對于B類產品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。

(3)對于C類產品，該公司采用了定量訂貨的方式。

4、安科公司如何利用客戶的ABC分類管理提高庫存周轉率和客戶的服務水平?

安科公司對于A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切的聯系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預測作為訂貨的依據；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數量上多加一些，或者用安全庫存進行調節。這樣一方面可以提高庫存周轉率，同時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。

案例8

美國機械公司是一家以機械制造為主的企業，該企業長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調查公司做了一項細致調查報告，結果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200萬～300萬美元，但是由于可能會造成供貨緊張，銷售收入會下降18％。

問題：

1、如果你是企業總裁，你是否會依據調查公司的結果減少倉庫?為什么?

2、如果不這樣做，你又如何決策?

參考分析：

1．不會。因為：(1)減少202個倉庫只能節省200萬～300萬美元，卻造成了18％銷售收入的下降，得不償失。(2)即使能節省大量費用通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等于顧客的喪失，在現代市場營銷環境下，企業惟一的生存發展途徑便是最大限度地滿足用戶需求。

2．首先，通過調查，依據目標市場細分的原理將全國市場細分為10～15個左右的大型區域，目的是在每個大型區域建立區域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個區域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區域內，選擇5個左右的集中銷售城市，建成城市配送中心；最后，從基本作業、實用物流技術、物流設備、管理信息系統四個方面人手，正意義上發揮配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。

只有這樣才能實現倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現代配送中心的作業提高顧客滿意度，一兩得。

案例9

已知某工程項目的作業明細表如下：

時間單位：天

作業代號

緊前作業

—

EFGH

作業時間

問題：

1、根據作業順序繪制箭線式網絡圖；

2、根據作業時間，計算結點最早開始時間、最遲結束時間及總時差；

3、確定關鍵路線，計算總工期。

案例10

化工行業由于其供應鏈管理非常復雜，每個環節都要求有一個非常嚴謹的供應鏈計劃，這樣企業才可以更合理地做出是否購買中間產品或最終產品的重要決策，以有效地實現貿易交換以及商業伙伴之間的貿易均衡。同時，企業需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應安排。企業利用這些信息，可以判斷是否有機會捕獲更多的針對某些特定產品的需求，或者是否有可能在供應緊張的情況下提高產品的價格。三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司1994年合并而成，年銷售收入達140億美金。公司主要經營范圍涉及石化產品、農用化學品、醫藥產品、塑料制品、專用化工產品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應鏈就顯得格外重要。三菱化工建立起一套完整的包括產品銷售、供給、生產和籌資計劃等在內的供應鏈業務流程；以及整個供應鏈的計劃運行機制，和與其相適應的物流模式。整個供應鏈系統包括以下五方面的內容：1.需求計劃設計：用統計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預測，用包括互聯網和協同引擎在內的通訊技術幫助生成企業間的最新和定時的協作預測。2.生產計劃和排序：分析企業內部和供應商生產設施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優化。各軟件供應商根據不同的生產環境應用不同的算法和技術，提供各有特色的軟件。3.分銷計劃：幫助管理分銷中心并保證產品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業分析原始信息。然后企業能夠確定如何優化分銷成本或者根據生產能力和成本提高客戶服務水平。4.物流和運輸計劃：幫助確定將產品送達客戶的最好途徑。物流和運輸計劃的時標是短期的和戰術的。物流和運輸計劃對交付進行成組并充分利用運輸能力。5.企業或供應鏈分析：以整個企業或供應鏈的圖示模型，幫助企業從戰略功能上對工廠和銷售中心進行調整。有可能對貫穿整個供應鏈的一個或多個產品進行分析，注意和發掘到問題的癥結。供應鏈管理系統在三菱化學公司試點單位的實施，使得生產線的準備時間和生產物料供應提前期有了明顯提高；通過整合和優化供應鏈中需求和供應計劃，達到了公司管理層預先設定的要求：當客戶有新的需求時，可及時查閱整個供應鏈上的資源重新配置概況。三菱化學公司試點單位的供應鏈計劃員可以編制高精度的月生產、銷售計劃，同時可以通過系統模擬客戶需求量的變化對整個供應鏈的潛在影響程度。高精度的月生產計劃幫助公司減少浪費、降低生產成本；整個供應鏈上各要素的綜合計劃如生產能力、可用庫存量和客戶對產品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。

問題：

1、結合所學知識，請談一下三菱化工供應鏈系統有何特點？

2、三菱化工的供應鏈體系建立為什么要首先進行試點，然后才全面推行？

案例11

據美國權威的IDC公司報告，戴爾公司2001年第一季度的電腦銷售額已經在全球獨占鰲頭，市場占有率達到了13.1％，戴爾到底為什么贏得了市場？答案是戴爾公司實行的“直線訂購模式”。而在背后支撐這種模式的，則是公司先進的基于現代信息技術基礎上的供應鏈管理。戴爾公司利用一切先進的通信方法和自己的顧客保持聯系，了解每一個顧客的獨特需求，細分產品以滿足不同顧客的需求。英特網是戴爾用來直接面對顧客的好工具，顧客可以在網上直接指定自己需要的電腦類型和電腦零件，還可以指定送貨方式和付款方式。通過英特網，戴爾公司可以全面地了解和把握市場需求，這種了解和把握會貫穿公司的每一個業務部門，從研發、生產到銷售都需要遵循顧客的喜好，這樣才能做到和顧客的需求同步，生產按照顧客的需求來進行。實現這種方式需要有一套很好的供應鏈管理系統，一旦解決供應鏈系統，直線模式就能發揮最大的威力，是顧客得到最大的滿意度，同時也可以大大降低產品的成本。戴爾公司的直線模式是根據客戶的具體需求，而不是根據市場預測指定生產計劃，這種現做現賣的方式使戴爾公司在庫存上占有很大的優勢，這是戴爾公司之所以能夠保持良好的財務狀況的主要原因之一。

問題：

指出戴爾公司整條供應鏈的推/拉邊界，以及推動階段和拉動階段的兩個流程，并用圖例說明。

案例12

青島啤酒企業集團于１９９８年第一季度，提出了以“新鮮度管理”為系統目標的物流管理系統思路，開始建立新的物流管理系統。當時青島啤酒的年產量不過三十多萬噸，但是庫存就高達十分之一，既維持在３萬噸左右。這么高的庫存，引發生了幾個問題：1、占壓了相當大的流動資金，資金運作的效率低；２、需要有相當數量的倉庫來儲存這么多的庫存。當時的倉庫面積有７萬多平方米；　　３、庫存數量大，庫存分散。就經常出現局部倉庫爆滿，局部倉庫空閑的問題，同時沒有辦法完全實現先進先出，使一部分啤酒儲存期過長，新鮮度下降甚至變質。青島啤酒集團并沒有把壓縮庫存作為物流系統的直接目標，而是把“新鮮度管理”作為物流系統的直接目標，這個目標的提出，不但能夠解決庫存降低、流動資金降低、損耗降低的目的，更重要是面向消費者的實際需求，在實現消費者滿意的新鮮度目標的同時，達到解決庫存問題的目的。新鮮度管理的物流系統目標提出：“讓青島人民喝上當周酒，讓全國人民喝上當月酒”。實施方法是：以提高供應鏈運行效率為目標的物流管理改革，建立集團與各銷售點物流、信息流和資金流全部由計算機網絡管理的快速信息通道和智能化配送系統。他們首先成立了倉儲調度中心，重新規劃全國的分銷系統和倉儲活動，實行統一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，進行市場區域分布、流通時間等全面的調整、平衡和工資，成立獨立的法人資格的物流有限公司，以保證按規定的要求，以最短時間、最少環節，和最經濟的運行方式將產品送至目的地。這樣一來，就實現了全國的訂貨，產品從生產廠直接運往港、站；省內的定貨，從生產廠直接運到客戶倉庫。同時對倉儲的存量規定作了大幅度壓縮，規定了存量的上限和下限，上限為一萬二千噸，低于下限發出要貨指令，高于上限不再安排生產，這樣使倉庫成為生產調度的“平衡器”。

問題：

青島啤酒通過何種途徑實現新鮮度管理的物流系統目標的？

案例14

某公司是一家專門從事系統集成和應用軟件開發的公司，公司目前有員工50多人，公司有銷售部、軟件開發部、系統網絡部等業務部門，其中銷售部主要負責進行公司服務和產品的銷售工作，他們會將公司現有的產品推銷給客戶，同時也會根據客戶的具體需要，承接應用軟件的研發項目，然后將此項目移交給軟件開發部，進行軟件的研發工作。軟件開發部共有開發人員18人，主要是進行軟件產品的研發，及客戶應用軟件的開發。經過近半年的跟蹤，今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統的項目，合同規定，5月1日之前系統必須完成，并且進行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發部進行項目實施。李建被指定為這個項目的項目經理。李建做過5年金融系統應用軟件研發工作，有豐富的經驗，可以作系統分析員，但作為項目經理還是第一次。項目組還有另外4名成員， 1個系統分析員（含項目經理），2個有1年工作經驗的程序員，1個技術專家（不太熟悉業務）。項目組的成員均全程參加項目。在被指定負責這個項目后，李建制定了項目的進度計劃，簡單描述如下：

1月10日～2月1日需求分析

2月1日～2月25日系統設計，包括概要設計和詳細設計

2月26日～4月1日編碼

4月2日～4月30日系統測試

5月1日試運行

但在2月17日，李建檢查工作時發現詳細設計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統設計，李建有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢？根據以上案例，回答。

問題：

1、李建在進行項目規劃方面存在的問題是什么？

2、在2月17日，李建檢查工作時發現詳細設計才剛剛開始。發生這種情況主要原因。

3、李建規定此項目組的成員需要全程參與。這對該項目進展的影響有。

4、項目進展中出現這種情況，最不可能的原因。

案例15

計算分析，某工序測得55個數據如下表。

樣本號

問題：試作X—R圖。

參考分析：

1）收集數據，如上表；

2）數據分組：每組n=5，組數K=11，分組后數據填入下表：

3) 計算各組平均值Xi和總平均值X

各組的平均值見上表,總平均值為:

X=(35.6+29.2+20.2+39.4+29.2+31.4+25.2+32+29+32.6+32.2)/11=30.55

CLX= X=30.55

4) 計算各組的極差Ri和平均值

各組的極差見上表,其平均值為:

R=(27+18+33+30+33+29+28+33+17+22+22)=26.55

5) 計算X控制圖的控制界限

因 n=5 ,查表得A2=0.577

UCLX=X+ A2 R=30.55+0.577×26.55=45.87

LCLX=X+ A2 R=30.55-0.577×26.55=15.32

6) 計算R控制圖的控制界限

CLR=R=26.55

UCLR=D4 R=2.155×26.55=57.22 (查表D4=2.155)

因為 N=5

現代企業生產運營管理案例(5)

醫院內部診室與醫療設施布置的科學化研究

------天津市六家醫院的調查及典型案例分析

班級姓名

摘要 “看得起病，爬不起樓”的現象在病人就診過程中經常出現，究其原因何在，本文在天津選擇了六家有代表性的醫院，對此進行了專項調查，發現醫院內部診室與醫療設施布置不合理，是造成這種現象出現的病結所在，應引起醫務界領導的重視，尤其對新建、擴建醫院的領導更應引起注意。文中以個案實證分析的方式給出了醫療服務型企業如何實現布置科學化、合理化的途徑，以供醫務界人士參考。

關鍵詞醫院診室與醫療設施布置

醫院是典型的服務型企業，其任務就是方便病人就醫，盡快使病患痊愈。因此，以病人為本應成為現代醫院的服務宗旨。但是，在病人就醫過程中卻經常出現“看得起病，爬不起樓”的現象。對此，我們在天津選擇了六家有代表性的醫院，其中包括三家綜合性醫院和三家專科性醫院，對78種病例的就診流程進行了專項調查。

一、調查對象的確定

醫院一般可以劃分為綜合性醫院和專科性醫院兩種類型，不同類型醫院在內部診室與醫療設施布置上有著很大的不同。原因在于專科性醫院，專病專治，其診室只面向患有某種疾病的病人，因此診室多屬于一個大的門類，并且檢查部門都為這一類疾病服務。而綜合性醫院面向患有各類型疾病的病人，能夠診治各種類型的疾病。因此，醫院內部的診室就包羅萬象，檢查部門和醫療設備就更是多種多樣，在設施布置上較專科性醫院來說則更具復雜性。所以，本文對這兩種不同類型的醫院分別進行專項調查。我們在確定調查對象時采取的原則，是以“現代、大型”為選擇標準。

本文選取的綜合性醫院在這里簡稱“綜一”、“綜二”、“綜三”。專科性醫院則簡稱“專一”、“專二”、“專三”。

二、病例的確定

醫院內部診室與醫療設施布置是否合理，它的檢驗標準就是病人在就診過程中行走的路徑是否短捷。那么，選擇那些病例進行調查才能說明問題，就成為本次調查成功與否的關鍵。因此，我們在選擇不同類型醫院病例時所采用的原則，就是以“常見、典型”為準則，突出其代表性。

綜合性醫院我們選擇了20個病例，分別為肺感染、糖尿病、冠心病、胃潰瘍、膽囊炎、腦血栓、慢性結腸炎、眼結石、鼻竇炎、燒傷、慢性腎炎、肺結核、小兒支氣管炎、風濕性關節炎、牛皮癬、癲癇、頸椎增生、風濕性心臟病、高血壓、腦中風。由于“綜三”醫院與一般綜合性醫院有所不同，他針對消費群體中的兒童這一群體，所以對其病例的選擇進行了調整，分別為上呼吸道感染、腎病、病毒性心肌炎、支氣管炎、肺炎、菌痢、鼻炎、幼兒急疹、消化不良、腸套疊、急性化膿甲狀腺炎、周期性麻痹、燙傷先天性腦發育不全、急性腎小球腎炎、過敏性紫癜、幼兒口瘡、眼傷、協調性差、急性闌尾炎。

對于專科性醫院，由于其所救治的疾病具有相似性，病例之間的差異較小，因此來此就診的病人所作的檢查大致相同，導致就診流程的相似性，所以我們各選了六個病例。

“專一”的病例：腦瘤、乳腺腫瘤、肝臟腫瘤、胃腫瘤、心臟腫瘤、肺癌

“專二”的病例：腦血栓、腦中風、癲癇、腦動脈硬化、腦瘤、腦癱

“專三”的病例：肺感染、肺結核、肺癌、風濕性心臟病、先天性心臟病、冠心病

三、分析的方法

1.從至表試驗法

“從至表試驗法”是一種常用的生產和服務設施布置方法。利用從至表列出機器或設施之間的相對位置，以對角線元素為基準計算工作地之間的相對距離，從而找出整個生產單元物料總運量最小的布置方案。就醫院而言，其基本分析步驟如下：

①選擇典型病例，制定典型病例的行走路線，即就診流程圖；

②根據醫院現有布置方案，確定病人在部門之間的移動次數；

③用實驗法確定最滿意的布置方案。

2．物料運量圖法

“物料運量圖法”是按照生產過程中物料的流向及生產單位之間的運輸量，布置企業的車間及各種設施的相對位置。就醫院而言，其步驟為：

①根據醫院原有的布置方案，將病人在部門之間的移動次數，用直線表示（一條直線表示一人次的流量），直線密集的地方即為瓶頸所在；

②采用實驗法，本著使密集直線群附近的部門相互靠近的原則，確定最優方案。

四、調研結果

我們將調查的有關數據與分析結果列示如下：

1、綜合性醫院

醫院

項目

綜一

綜二

綜三

調研病例的數量

涉及部門的個數

調整前行走距離

1307

1027

987

調整后行走距離

919

601

664

減少行走距離量

1307-919=388

1027-601=426

987-664=323

減少單位距離量

388÷20=19.4

426÷20=21.3

323÷20=16.15

日門診量

2100

2000

1920

日節省行走距離

19.4×2100=40740

21.3×2000=42600

16.15×1920=31008

2、專科性醫院

醫院

項目

專一

專二

專三

調研病例的數量

涉及部門的個數

調整前行走距離

350

326

343

調整后行走距離

282

193

196

減少行走距離量

350-282=68

326-193=133

343-196=147

減少單位距離量

68÷6=11.3

133÷6=22.1

147÷6=24.5

日門診量

330

500

日節省行走距離

11.3×330=3730

22.1×500=11050

24.5×500=12250

由以上兩個統計表可以看出，不論是綜合性醫院還是專科性醫院，在診室與醫療設施布置上都存在著嚴重的不合理現象，它已成為“看得起病，爬不起樓”的病結所在，應引起醫務界領導的高度重視。

五、個案的實證分析

在所調查的六家醫院中，僅以“綜一”為例，進行具體分析論證如下：

1．繪制就診流程圖

我們在調查中選取了20種病例作為基礎資料，并根據該醫院平均一天2100人次左右的掛號數中，內科約占1/3，外科與神經內科約占1/10的估計，確定了11個內科病例，3個神經內科病例，2個外科病例、其它各科室各選一個。這些病例涉及到27個部門，它們分別是內科、外科、神經內科、眼科、耳鼻喉科、皮膚科等六個科室，以及掛號處、劃價收費處、中西藥房、治療室、注射室、放射科登記處、抽血處、臨床化驗室、生化實驗室、檢查結果處，以及各種功能檢查，如心腦電圖、腦血流圖、腦多普勒、B超、彩超、內窺鏡、照相、CT等。具體病例及就診流程列示如圖1、圖2。

2．運用從至表試驗法進行分析

根據流程圖中從一個部門到另一個部門所經歷的次數，將相應的數據填入原始從至表（見圖3）。

各種數字表明僅在這20種病例中，病人往返于兩個部門之間共有多少次，由此可以看出，大數字所指示的兩個部門是關系密切的部門，如果他們相距很遠，將會造成病人行走距離上的浪費。本著這個原則對從至表進行調整（見圖4）。

讓大數字靠近對角線，即可以看出位置發生變化最大的是臨床化驗室、生化實驗室、中藥房、內窺鏡，這些部門就成了首要考慮調整的對象。具體分析如下：

內科應安排在一樓；

中藥房應安排在三樓；

內窺鏡應安排在二樓；

· 臨床化驗室安排在二樓。

在此，原從至表中部門順序的安排是依據該醫院現有的從一樓到六樓的各部門的順序。經過對上述兩個從至表的計算（見圖5），從至表的總次數即病人在醫院各部門之間行走的單位距離由1307降為919，可見，病人每人次就診移動的單位距離降低了388÷20=19.4，如若乘以該醫院一天的掛號數，19.4×2100=40740。這意味著經過調整，一天的就診病人可以節約如此多的行走單位距離。

上述的這種定量的設施布置方法，主要是根據從至表進行各部門之間位置的調整，其中不乏有不符合實際的地方，但我們還可以結合定性的設施布置方法——相對關系圖法，對上述調整方案進行補充和修正，兩種方法結合使用，可以避免矯枉過正的現象。

3．運用物料運量圖法進行驗證

為了印證我們找到的瓶頸是否準確，我們又運用物料運量圖法對“就診人員流量”（見圖6）進行深入的分析。

從圖上我們可以看到，人員流動最為密集的地方是掛號（20人）、劃價收費處（76人）、西藥房（29人）、內科（44人）、神經內科（12人），一目了然，這些地方就是關鍵環節，調整應該首先從這里下手。

經過調整，讓病人往來流量大的部門相互靠近，得到新的“就診人員流量圖”（見圖7）。

由此可以直觀地看到，密集直線群集中在了一起，關系密切的部門靠近了，真正使病人的行走總距離減少了，切實為病人提供了方便。

六、對醫療服務型企業設施布置科學化的幾點建議

1、設施布置應遵循科學管理的原則

設施布置是指應用科學的方法和手段，將企業內的各種物質設施進行合理安排，使之形成有機的系統，以最經濟的方式和較高的效率為企業的經營活動服務，以獲取更多的經濟效益。在所有的布置問題中，設施布置是最為關鍵的環節。因為設施的空間布置對于企業的生產經營有著重要而長久的影響。因此，要科學、合理地搞好設施布置就必須遵循以下三條原則：
（1）流程的合理性原則
設施布置首先應該滿足服務性企業經營過程的要求，即整個經營過程中的各個流程要連接順暢，從一個服務環節轉到下一個服務環節，員工和顧客的移動距離要盡量縮短，減少樓層跨越，移動的路徑要明確，盡可能避免迂回和往返。
（2）經濟性原則
服務性企業的經營過程是一個有機整體，只有在各服務環節的協調配合下才能順利進行。關系緊密的服務環節之間，應盡可能相互靠攏，在滿足流程合理性要求前提下，尋求人員和設備最小移動量的布置方案，另外還要求能充分利用有效面積。
（3）安全性原則
設施布置還要有利于安全經營，有利于員工和顧客的身心健康。各項設施布置合理，符合衛生條件和有必要的安全措施及治安措施等等。

2、醫療服務型企業設施布置應運用科學管理的方法

在醫療服務型企業設施布置中，有一些布置原則與生產制造系統是相同的。例如，按照工作流程和能力平衡的要求劃分工作中心和個人工作站，使醫院診室布置保持一定的柔性，以便于未來的調整與發展等。但是，醫院診室與生產制造系統相比，也有不同的特點，這些特點的存在，就更需要運用科學管理的方法進行設施布置。
首先，生產制造系統加工處理的對象是有形的物品，因此，物料搬運是設施布置的一個主要考慮因素。而醫院診室的處理對象是患有各種病癥的病人，病人就診過程中移動距離的遠近，等候時間的長短，各種手續的繁簡程度，各就醫環節部門標示是否明顯等，是主要的考慮因素。因此，醫院應本著“以病人為中心”的原則，本著讓病人節省行走距離和等候時間為目的，運用生產制造系統中管理方法進行設施布置，來滿足病人的需求。
其次，在生產制造系統中，尤其是自動化生產系統中，產出速度往往取決于設備的運轉速度，或者說與設備運轉速度有相當大的關系。而在醫院診室，工作效率的高低往往取決于人的工作速度，包括醫生的診病的速度、病人的移動速度、檢查的速度等，而醫院診室布置，又會對人的工作速度產生極大影響。有鑒于此，醫院在進行設施布置時所運用科學管理方法是以速度作為主要考慮因素的，同時又會對速度起到促進作用,這樣就能從根本上解決設施布置不合理的問題。
再次，在生產制造系統中，產品的加工特性往往在很大程度上決定設施布置的基本類型，生產管理人員一般只在基本類型選擇的基礎上進行設施布置。而在醫院診室布置中，同一種病癥可選用的檢查方式和治療手段有多種，各種檢查環節之間的先后次序也略有不同，因此，布置起來較為復雜，須運用生產制造系統定量與定性相結合的布置方法進行總體分析。

以上這些不同點是由服務業的復雜性和多樣性決定的，只要在管理方法的實際運用中注重理論結合實際，具體問題具體分析，問題就會迎刃而解。

3、解決設施布置不合理的根本應從流程入手

企業是以流程為基礎進行運作的。真正解決設施布置不合理的問題，就要從流程入手，優化其流程。不應再以任務為中心局部改進，而應以流程為中心進行整體改進。以醫院為例，流程再造是在轉變傳統管理理念的基礎上，以信息技術為武器，對流程實行重新組合，改進服務模式，通過提高病人及家屬的滿意度，樹立醫院形象來促進經濟效益的提高。這種流程的優化旨在不增加醫院資源的情況下進行。，

流程的優化可以從以下幾個方面改進：

（1）合理調配醫療資源

通過對醫療資源的合理調配，使現有資源得到充分利用。如，合理安排診室的位置，盡量將相關檢查科室集中，使醫院的資源開放、共享，并實現統一的調度和管理。

（2）實施流程再造

在分析現有門診流程的基礎上，盡量依靠信息技術來減少門診流程的中間環節，在簡化流程上下工夫。如，開設簡易門診，將劃價與收費合為一體，集中預約或實行網上預約等措施，均能起到縮短流程的作用。

（3）改變作業方式

在充分利用現有醫療資源的條件下，可以嘗試改變各檢查項目單獨預約的模式，增設綜合性預約崗位，控制病人在就診過程中的隨機性和盲目性，以便合理安排病人的就診流程，減少不必要的等待時間。

4、生產制造系統設施布置的科學方法應在服務業中廣泛推廣

生產制造系統布置方法不但可以在醫院中找到用武之地，它還能在服務業中廣泛發揮它的重要作用。例如，零售業（商場、超市），餐飲業（快餐店），均能應用生產制造系統布置方法來提高該企業設施布置的科學性與合理性，通過簡化購物或就餐流程，方便顧客來促進企業的經濟效益提高。

如今，我國在生產與運作管理理論的應用方面還只停留在以生產制造系統為主的領域，真正要把它推廣到服務業，就需要大力加強宣傳，讓服務性企業認識到這種布置方法的可行性和重要性，促使企業把生產與運作管理的理論與方法應用于實踐，服務于企業。

參考文獻

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現代企業生產運營管理案例5篇

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