財務戰略是企業整體戰略的重要組成部分，是以財務活動為基礎的公司以募集、投資和分配為基礎，通過促進資本的長期、均衡、有效的轉移和配置，追求長期價值增長的智慧和戰略。 以下是為大家整理的關于股權激勵--以華誼公司為例的文章3篇 ,歡迎品鑒！
第一篇: 股權激勵--以華誼公司為例
眼下，國內新冠肺炎疫情已基本控制住，各行各業都在緊鑼密鼓地復產復工。今年兩會，“六穩”和“六保”成為關鍵詞，國家要兜住民生底線，穩住經濟基本盤，積聚未來發展勢能，才能牢牢掌握發展主動權。上市公司亦是如此。近來，從中共中央、國務院到金融委、一行兩會、各地政府，都在切實制定和推進各項措施，為提高上市公司質量保駕護航，比如加快推進注冊制改革、再融資和并購重組的制度改革等。
但河馬君認為，在當下國內經濟復蘇時期，上市公司如適時推出股權激勵政策則不失為一個振興企業的好方法。上市公司股權激勵雖不像再融資、重組那樣能對企業帶來立竿見影的效果，但從長遠來看，一個好的股權激勵政策，能夠為公司的長遠發展帶來深遠影響。
因為任何的企業最終靠的是人，企業的競爭核心也是人才的競爭。正因如此，掌管萬億量級的國務院國資委于5月30日率先發布了《中央企業控股上市公司實施股權激勵工作指引》(以下簡稱指引)，一系列新規則為推進和完善國資上市公司市場化改革、做大做強國資提供新鮮活力。
良好的股權激勵安排，有利于增強公司對人才的吸引力，促進公司與員工共同“做大蛋糕”。但股權激勵制度卻未獲得各上市公司的青睞。數據顯示，2017至2019年間，滬市1600家公司中僅400余家公司發布了股權激勵方案，還有不少公司從未嘗過鮮。
而再從國企和民企維度來看，國有上市公司運用此項工具的比例遠遠低于民企，這其中既有程序上的原因，也有實體上的原因導致。
但不管是民企或是國企，如果沒有良好的激勵，公司的經營可能會墨守成規，創新性不足，管理層的主觀能動性無法有效釋放。那么，到底什么是上市公司的股權激勵，股權激勵有何特征，上市公司如何適用呢?
讓河馬君來一一為你解答。現階段，證監會層面規范上市公司股權激勵的主要規則為《上市公司股權激勵管理辦法》和《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》，而國有上市公司因涉及國有資產問題，國資委會有一些特殊的規定，比如最新出臺的指引。
通常來說，上市公司的股權激勵分為限制性股票和股票期權。限制性股票指的是公司通過相關決議后，激勵對象就能獲得股票，但這部分股份被限制買賣，只有等相關行權條件滿足后才可解禁;
而股票期權則是授予時獲得了一份期權，提前鎖定了價格和數量，待未來條件滿足時按事先約定的優惠價格購買股票。雖然限制性股票和股票期權都屬于股權激勵，但其二者還是有所區別。
首先，價格不同。限制性股票授予價格不得低于股票票面金額，且原則上不得低于1)股權激勵計劃草案公布前1個交易日的公司股票交易均價的50%;2)股權激勵計劃草案公布前20個交易日、60個交易日或者120個交易日的公司股票交易均價之一的50%。
而股票期權的價格則為：行權價格不得低于股票票面金額，且原則上不得低于下列價格較高者：1)計劃草案公布前1個交易日的公司股票交易均價;
2)計劃草案公布前20個交易日、60個交易日或者120個交易日的公司股票均價之一。其次是兩者的激勵效果不同。限制性股票的授予對象只有在工作年限達標或業績考核指標符合條件的，才能行使股票權利。
限制性股票這種激勵方式多為業績目標，而業績目標有一定期限，只要有期限就可能造成短期經營行為，管理層們可能就會為了短期的利益而忽視長遠的利益，甚至不惜通過財務造假來實現自身權益。
例如美國著名的安然財務造假事件，其中重要的動因就是高額的激勵誘惑。而股票期權則給予激勵對象更高的要求，這種要求綁定的是公司未來的業績和股價。
若股價在執行價格以下，激勵對象所擁有的的股票期權收益為零，只有股價超過執行價格，行權才有意義。公司的價值與股價掛鉤，不是短期業績所能決定的。這種安排迫使管理層們必須站得高，看的遠，作出有利于公司長遠發展的決策，提升企業綜合競爭力，使股價上漲。
因此，股票期權將管理者的利益與公司未來價值深度綁定，要求管理者更多關注公司長期持續發展，而不能僅僅將注意力集中在短期財務目標上;限制性股票的激勵機制可能導致管理者的行為短視化。
與股權激勵類似的另一個工具為員工持股計劃。相比于股權激勵，員工持股計劃則要寬松很多。總體來說，員工持股計劃具有“盈虧自負，風險自擔，與其他投資者權益平等”的基本特征。
員工持股計劃對授予價格沒有約束，交由公司自主決定;員工持股計劃具有廣泛性特征，的激勵對象不必局限于公司的董事、高級管理人員、核心技術人員或者核心業務人員等，它可以廣泛適用于公司的員工;
資金來源方面，員工持股計劃資金來源更加廣泛，可以是員工自有資金，也可以由公司提前提取激勵基金。與常規上市公司實施股權激勵不同，國有上市公司的股權激勵不管從程序上還是實體內容上都有更多的限制，這也一定程度上限制了央企的股權激勵使用。
從wind統計數據來看，2013年至今僅有77家央企上市公司實施了99項股權激勵。因此，本次新出的《指引》也一定程度上釋放了相關約束，堅持寬進嚴出、靈活考核、充分授權的基本原則，未來預計央企股權激勵將會迎來新高潮。
當然，一項好的股權激勵只有被很好地運用，才能真正發揮它的價值。也就是說，股權激勵既要有“激勵”，還要有“約束”，如果考核指標很容易達到，則不免讓市場覺得是給管理層們輸送利益，而如果考核指標過于嚴苛、難以實現，管理層們則失去相關動力。
以前段時間滬市某白馬公司公布的股權激勵為例，考核指標和授予價格明顯偏低，激勵計劃披露后，投資者不買賬，在一片質疑聲中股價應聲下跌近9%，最終公司不得不做出相應調整。
還有些公司故意將本應適用員工持股計劃的激勵套用在限制性股票里，為的是能夠讓授予價格無限制，業績考核也無限制。這種情況下，監管可能會給公司發出問詢，要求公司詳細解釋情況。
第二篇: 股權激勵--以華誼公司為例
我國經濟體制改革以來，對于企業所有制改革也是采取了層層遞進的方式。
因此，股權激勵在我國企業中起步較晚。股權激勵是指公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權安排，即以一定方式授予一定數量的公司股份，或給予員工 在一定時期內以一定價格購買公司股份的權力等等， 其目的在于從報酬獲得和所 有者權力兩方面給予獎勵，具體股權收益在今后較長時間內兌現，從而實現對員工的長期 激勵。其中以托賓的 C 值、主營業務收入、經濟附加值、凈利潤、凈資產收益率、 市值等指標為評價標準。本文中主要采取凈利潤率、資產負債率等來反應企業的相對績效。
一、我國上市公司的股權激勵現狀分析 從 2005 年中國證券市場股權分置改革全面推行，《公司法》也因此進行了修 訂，2006 年《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》也先后出臺，為國內推行股權激勵掃清了不少基礎性障礙。2012年證監會推出《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法(征求意見稿)》。近年來，股權激勵制度也是在逐漸的規范化發展。
2006-2012 年度援爲股權極勘方宴的上市輕同豪計
2012 年有 118 個上市公司公布了股權激勵方案， A K 市場股權激勵全面展開， 方案數量再創新高，但仍然以創業板和中小板為主體。激勵比列相差懸殊，多集中于 2%-3?之間。2013 年年內共有 153 家上市公司發布了股權激勵方案。
截至 2014 年 1 月 24 日，共有 25 家上市公司發布股權激勵董事會預案。由于部分行業具有周期性，以及市場景氣時，業績大幅降放，提出的行權要求較高。但在市場景氣度下降后，公司的業績峰值已過，業績無法持續高增長，再實施股權激勵難達要求。
2013 年至 2014 年 2 月，有 20 多家企業終止了股權激勵政策，以中小板和創業板為主。
生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。
希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路;其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。
從我國上市公司的股權激勵模式來看，可大致分為以下幾種：一、以華誼兄 弟、思源電氣、當升科技、智飛生物等為代表的股票期權股權激勵模式;二、以圣陽股份、三泰電子、美亞柏科、沃森生物等為代表的限制性股票股權激勵模式; 三、以蘇泊爾、鼎龍股份、燃控科技、納川股份等為代表的股票期權 +限制性股 票股權激勵模式。
上市公司對于股權激勵模式的選擇與企業業績、公司的類型以及發展階段有 著密切的關系。上市公司應根據內外部經濟發展狀況選擇適合本公司的可行的股權激勵模式，并充分利用股權激勵模式，以達到激勵最大化，促進公司健康穩定快速的發展。
二、案例分析一一以華誼兄弟傳媒股份有限公司為例 (一)股份支付總體情況 華誼兄弟傳媒股份有限公司股東大會于 2012 年 10 月 26 日審議批準，于 2012 年 10 月31 日起實行一項股票期權計劃。
項目 2013 年 度 2012 年度 公司本年授予的各項 權益工具總額 — 9,940,000.00 公司本年行權的各項權益工具總額 — — 公司本年失效的各項權益工具總額 — 3,313,333.00 年末發行在外的權益 工具總額 — — 年末可行使的權益工 具總額 11,733,400.00 — 公司年末發行在外的 股份期權行權價格的范圍和合同剩余期限 7.425 元/2 年 14.85 元/3 年 公司年末其他權益工 具行權價格的范圍和合同 剩余期限
(1)以權益結算的股份支付情況項目 相關內容 授予日權益工具公允價值的確定方法 見注①
生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。
希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路;其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。
對可行權權益工具數量的最佳估計的確定方法 在等待期內每個資產負債表日，根據最新取得的可行權職工人數變動等后續信息 做出最佳估計，修正預計可行權的權益工 具數量。在可行權日，最終預計可行權權 益工具的數量與實際可行權工具的數量一致。
本年估計與上年估計有重大差異的原因 無 資本公積中以權益結算的股份支付的累計金額 7,101,200.00 以權益結算的股份支付確認的費用總 額 7,101,200.00 注：①權益工具公允價值是使用[布萊克-斯科爾斯]模型計算，輸入至模型的數據如下: 項目 2012 年度 股票期權的公允價值 24,750,600.00 標的股價 14.92 行權價格 14.85
項目 2012 年度 股份預計波動率 25.41 期權的有效期 3 年 無風險利率 0.35% (2)以股份支付服務情況 項目 2013 年 度 2012 年度 以股份支付換取的職工 服務總額 5,955,400.00 1,145,800.00 以股份支付換取的其他 服務總額 — — (二)股份激勵對象 1、股份支付明細 姓名 職務本次獲授 的股票 期權份數 (萬份 )
占本次授 予期權 總數的比 例 占目前總股本的比例 胡明 副總經 理 董事會秘書 100 10.06% 0.17% 丁琪 財務總 監 20 2.01% 0.03% 其他核心技術(業務)人貝 118 人 874 87.93% 1.44%
生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。
希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路;其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。
合計(120 人)
994 100% 1.64% 注：激勵對象續梅娟、彭思雨因個人原因離職，楊善樸因個人原因自愿全部放棄其應獲授的股票期權，根據公司《股票期權激勵計劃》及相關規定，公司將取消續梅娟、彭思雨、楊善樸參與本次股票期權激勵計劃的資格及其未登記的股 票期權共計 49 萬股。
該公司重視管理人員與技術人員，采用股權激勵政策使人才能夠更長久地留在公司，并為提高公司業績做了準備(三)股權激勵的效果分析 該公司實施股權激勵的政策目的是為進一步完善本公司的法人治理結構，促進公司建立、健全激勵約束機制，充分調動公司高層管理人員及核心骨干員工的積極性，有效地將股東利益、公司利益和經營者個人利益結合在一起， 使各方共 同關注公司的長遠發展。
1、具體會計科目的影響 對于以權益結算方式涉及職工的股份支付，按照授予日權益工具的公允價值計入成本費用和資本公積(其他資本公積)，不確認其后續公允價值變動，影響 了所有者權益的增加，利潤的減少。對現金結算的涉及職工的股份支付，按照每 個資產負債表日權益工具的公允價值重新計量，確定成本費用和應付職工薪酬，影響了負債與所有者權益的增加。
項目 2013 年年初 數 2013 年增加 2013 年減少 2013 年末數 資本溢價① 709,822,05 — 604,800,00 105,022,05
6.90
0.00 6.90 股權激勵② 1,145,800. 5,955,400. 1 — P 7,101,200.
00 00
00 其他資本公 277,582,75 1,241,755, — 1,519,337, 積③ 6.98 182.78
939.76 其他資本公積④ — 446,857.65 — 446,857.65 合計 988,550,61 1,248,157, 604,800,00 P 1,631,908,
3.88 440.43 0.00 054.31 該公司在等待期內的每個資產負債表日，以對可行權權益工具數量的最佳估計為 基礎，按照權益工具在授予日的公允價值，將當期取得的服務計入相關資產成本或當期費用，同時計入資本公積，2012 年度確認資本公積 1,145,800.00 元 ， 2013 確認資本公積 5,955,400.00 元。
2、分析該公司價值變動情況從衡量股東價值最重要的財務指標一一價值的變化情況來看， 其價值呈快速增長 趨勢，尤其在 2011 年后，迅速增長。對比 2012 年推出股票激勵計劃后，企業的 價值變化幅度比 2011 年的增長幅度更大，增加了 3.26%。由此可見，股票激勵 計劃的推出對其價值的變化起著積極作用。
生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。
3、分析該公司的盈利能力和償債能力 (1)盈利能力 報告期 項目 2012 年度 2013 年度 凈利潤率(%) 「 17.63 33.04 總資產報酬率(%) 7.41 11.73 由表格可以看出，該公司的盈利能力在 2013 年度顯著上升。在股權激勵下, 凈利潤率上升了 15.41%,總資產報酬率上升了 4.32%,總體而言盈利水平呈上升 趨勢，且增長幅度較大。
(2)償債能力 報告期 項目 2011 年度 2012 年度 2013 年度 流動比率 ( 倍 ) 2.52 1.72 1.51 速動比率 ( 倍 ) 1.80 1.29 1.26 應收帳款周轉率 (次 ) 2.06 1.97 1.88 資產負債比率 (%) 30.68 48.65 45.12 從償債能力來看，該公司的負債比率越來越高，其資產負債率處于上升趨勢, 說明公司的短期償債能力比較正常。由此可見，實施股權激勵計劃對其償債能力 并沒有造成不利影響。
綜上所述，從多角度對華誼兄弟傳媒有限公司的股權激勵計劃的業績進行分析，這個股利政策是十分必要的。現在實施該計劃還不到兩年，對凈利潤已有明顯成效。相信股權激勵的價值導向作用下，能夠實現股東利益最大化。
三、目前制約上市公司股權激勵的因素分析 1.股票市場有效性的問題制約股權激勵的發展股票市場的有效性假設是指股票的價格能夠客觀準確的反映出公司的發展 狀況以及發展潛力。而我國股票市場正處于發展的初級階段，股市存在著很大的 投機性，以及我國股市本身存在的信息的滯后性與不完整性等問題。
所以股票的 價格很難反應公司的管理以及經營成果。
2.外部環境影響著股權激勵的發展目前來說，股票市場受著國家宏觀政策、 銀行以及其它金融機構等影響， 企 希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路;其實地上本沒有路，走的人多了，也便 成了路。
生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。
希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路;其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。
業承擔過多或過少的社會義務都會導致股權激勵的失效。
因此，會使經營者管理 經營效力弱化，從而不利于股權激勵的健康發展。
3. 企業經營管理模式的落后性部分企業模式的陳舊性，仍然沿用家族企業模式，不信賴職業經理人，使經 營與管理沒有分離，導致權力過分集中。家族企業模式，不利于真正有實力才干的人充分的發揮才能為公司創造最大的價值。高層領導無法真正的做好股權激勵。
四、中國上市公司股權激勵展望 在 21 世紀這個大的經濟變動環境下，企業每天都面臨著各種各樣的不確定因素。而在這種不確定因素的驅使下， 企業不得不作出各種選擇來趨利避害， 確 定正確的價值導向。而股權激勵正是這種價值導向。
在過去幾年的股權激勵的實踐中，企業也應該在這種價值導向中收獲了許多。政府也采取了許多措施來引導股權激勵，這是政府為了更好的開發與分配社 會人力資源。政府將股權激勵作為對人力資本的有效測量尺度，同時也完善了現 代企業的經營管理機制。
在收入分配不公、通貨膨脹等大前提下，企業想單靠工資福利來留住員工以及實現企業現實競爭力，是遠遠不夠的。所以在員工利益與企業利益的共同驅使下，股權激勵是統一員工利益與企業利益，提高企業競爭力的重要途徑。
因此，在以上幾點因素的歸納下，股權激勵還是當下及其具有發展潛力以及具有有效性的手段，具有很大的發展潛力。
第三篇: 股權激勵--以華誼公司為例
一、設計股權結構的意義和方法
(一)股權結構是生產關系的重要部分
6年前創辦老虎證券，為什么覺得券商這樣一個上百年的事業還有機會?
一個非常重要的出發點在于生產力的進步和科技的發展，傳統的很多券商基本不寫代碼，或者代碼非常老舊，我們在生產力上比他們要更加先進。
同時，容易被忽略的一件事是公司的組織能力，也就是生產關系。
在今天這個時代，好的生產關系是公司的重要競爭力。生產關系里非常重要的部分是一個公司該如何規劃自己的股權結構，這有助于提高公司組織能力，吸引更多優秀人才的加入。
(二)從創業走過的彎路看設計四要素
那么，股權結構該如何設計?結合老虎在創業中犯過的錯誤來看，主要思考的問題包括應該給什么樣的人做股權激勵?怎樣的股權結構更有助于激發每個人的自驅力?
1、組織架構：早期做好頂層設計
首先，頂層設計很重要。在早期A/B輪融資時，很多公司是基于應聘人過去的薪酬，或者面試時的感覺，就拍腦袋把對方的Option或者RSU數量定了。很多時候，我們其實對份額是0.1%、0.3%，還是0.5%、1沒有太大的感覺。現在復盤來看，在公司早期首先就得想好頂層設計。
一般建議公司早期劃歸15%-20%的股權體量，后期隨著發展再進行調整增發。我們在天使的時候，空了20%的池子。
公司早期的結構相對扁平，大致可能分為合伙人、總監、主管及一線員工。頂層設計時，我們需要粗估每一個層級的人員數量，這可以大概通過人才需求的方向來計算，比如一定要有懂金融監管的人，懂產品技術的人，懂銷售市場的人……由此，基本上能算出來，在什么樣的層次有怎樣級別的股權激勵。比如總監級份額大概為0.1%-0.2%左右，一般來說，總監級算出來很難是1%或0.5%以上，因為這樣不太夠分。
有了頂層設計后，雖然公司早期暫時沒有職級體系，但我們仍能大致清楚不同職級確立的激勵范圍。避免由于早期花光份額，后期業務擴展時份額不夠，或者產生人員之間比較大的倒掛。
2、激勵對象：10%-20%最重要人員
早期成立老虎時，抱著比較理想主義的想法，我們覺得做全員股權激勵比較吻合硅谷的文化精神。但今天復盤，我們認為沒有必要進行全員激勵。股權激勵應該給整個團隊里面最重要的人員，比如10%-20%的比例，一定程度上是合適的，激勵大家追求卓越。
這10-20%人員對公司有很強的認同感，因為激勵既是公司對員工的認可，也是員工對公司價值觀愿景的認同，是一個相互認可的過程。這樣股權激勵才會有激勵效果。
3、激勵周期：以年度為單位設置
可以考慮以年為單位作為激勵周期。激勵的原則是，在年度里，首先是面向較好的業務線，同時激勵對象也是該業務線里比較靠前的人。
如果是用ABCD做業務線和員工的績效評估，建議可以用如AA、AB、BA、BB這樣的方式來排名，第一個字母代表業務線的等級，第二個字母是代表員工在該業務線的排名。
只有透明的頂層規則才會產生好的運轉效果。在整個股權這一側盡量不要出現股權激勵倒掛的現象，大家還是很在乎公平公正性的。
4、堅持“Day 1”規劃
在創業第一天，我們就要想好跟合伙人之間的股權比例劃分。我們基于一套完整的頂層設計或數學模型做激勵計劃，做相應的準備的。類似于選怎樣的賽道，“產品”到底能創造怎樣的增量價值，整個公司的組織能力，使命愿景價值觀核心體系……也是“Day 1”就要規劃的事情。雖然這都會隨著公司的成長而迭代優化，但一開始不應該是一個隨意的事情，而是至少已經有了一定比較成熟的想法。
總的來說，股權激勵一定是“劫貧濟富”，給到頭部員工，而后期每年追加的也只占總公司員工的10%甚至更小的比例。
二、激勵設計中有哪些坑?
除了個人創業犯過的錯誤，我們做ESOP管理服務過很多公司，從中總結了幾大常見的股權激勵設置錯誤及相應建議：
(一) 條款不清晰
建議明確界定離職等邊界情況
第一點是條款不夠清晰。股權條款不是簡單的數字，建議一定要提前規劃好條款，包括對離職、開除等一些邊界情況怎么處理。
員工離職時，公司可以按照一定的估值折扣回購股份。比如天使輪可能是一折回購，到AB輪可能是兩折三折，到C輪可能是三折四折五折……因為越早期的公司估值越高，包含了對未來業務發展的預期，越靠后的估值會越準確，是公司真實的財務表現，業務表現。
如果員工因為犯重大錯誤要被開除，公司可以考慮比常規更低折扣或者依據合同定義和規定取消員工相關的RSU與Option。重大錯誤的定義，是要在相關簽署條款里明確下來的。同時，如果只口頭承諾未來會給員工進行Option激勵，但一直不簽署，員工內心也會很不踏實。所以我們建議大家早簽署，同時界定清楚不同情況以防止各樣的股權糾紛。
(二) 早期份額少
建議份額均勻分布
關于大家關注的激勵周期，很多互聯網公司是分4年，每一年是均勻的25%，有一些會前兩年合在一起給50%。因為往往兩年左右是一個比較合適的時間來判斷公司與員工間是否雙向匹配。
有些公司的做法是，早期每年歸屬較少，隨后遞增，比如第一年5%，第二年10%。我覺得，很多公司的魅力，并沒有高到可以讓員工接受這樣早期過少的情況。這是一個對公司較好，但是對員工不夠好的條款。我覺得年度均勻分布是公司魅力和員工激勵角度，一個較好的實踐平衡點。
總的來說，公司做員工股權激勵的初心是希望優秀員工能成為公司的股東，讓其分享公司成長的紅利。
(三) 池子過小
建議早期空出15%-20%比例
另外見過的問題就是，剛開始池子設計得過小，早期可能幾個創始人就把股份分掉了，那公司在發展中不斷招一些非常優秀的合伙人、高管、總監時就會發現池子不夠。這個時候公司希望能找投資方來均勻稀釋，但這時候協調不同公司的配合可能會有一定的難度。建議大家在早期就空出15%-20%的池子。
另外，很多時候也見過創始人聊這樣的話題，“就算空出15%-20%，但由于我對高管對員工比較好，愿意讓大家享受公司成長的紅利，可能在第二、三年就把激勵份額用光，可此時業務還有第二曲線，第三曲線時怎么辦”?
這時基本上可以向投資方申請，比如擴充3個點、5個點的期權池。如果說投資方不愿意平白無故稀釋股份，公司可以提出一些特定的條件，比如公司到達10億或者5億美金估值時，就一致同意以一定比例稀釋池子。甚至于設定這個池子也不是無代價的，比如假設公司現在是融資到B輪，可以告訴大家這個池子的行權價是不會低于B輪估值的，這樣對投資方來講，相當于公司員工在B輪進行了跟投, 這常常也是投資方能夠接受的。這些都是常見的公司跟投資方取得平衡點的實踐。
(四) 未提前籌劃
建議早期按上市假設做工商登記
有些公司有一定的代持等現象，后期調整成本會很高，包括稅務的成本，變動的一些成本。所以建議大家，在公司早期天使輪A輪時，就按上市的假設做工商登記，同時處理稅務與技術上的相應操作。如果選擇境內架構，可能就是一個有限合伙的公司，提前空出來;如果是境外的架構更簡單一點，因為境外BVI、開曼這樣的結構是可以有預留池子這樣一些做法。
Q&A
Q1：退出機制如何制定?
建議協議里一定把像離職、重大錯誤開除、工傷或去世等各種各樣的邊界情況界定清楚，包括回購怎樣定價……這些是一個完整的期權激勵計劃里必不可少的部分。
Q2：什么時候啟動?總量怎么定?
大家在最早期時就應該未雨綢繆地做好頂層設計，這對公司本身是一個很重要的生產關系，或者說是公司組織能力的體現。
Q3：員工對激勵感知度差怎么辦?
企業很重要的文化是透明，我們認為公司不同輪次的估值、當下的最新估值、公司總股本等這些情況是要透明的。雖然透明對高管對創始人是有挑戰的，因為可能透明之后當公司業務發展不好時難以對員工交代，但員工不會因為公司不透明就不知道，就不會在私下議論。
個人認為，透明，把員工當做是公司最重要的合伙人，公司不論好消息壞消息，都第一時間告訴大家，讓大家一起面對與解決問題，讓公司形成務實透明的價值觀，才能更好激勵員工，才是公司走得更遠的一個良性基礎。
