經驗，在哲學上指人們在同客觀事物直接接觸的過程中通過感覺器官獲得的關于客觀事物的現象和外部聯系的認識。辯證唯物主義認為，經驗是在社會實踐中產生的，它是客觀事物在人們頭腦中的反映，也是認識的開端。以下是小編整理的項目履約管理經驗交流材料【匯編四篇】，歡迎閱讀與收藏。
第1篇: 項目履約管理經驗交流材料
一、工程合同管理的特點和難點
大藤峽水利樞紐除了建設周期長、投資規模大、工程技術復雜外，還有合同標段多的特點，僅招標項目就多達160余個，招標投標和履約管理難度大。針對大藤峽水利樞紐的特點和難點，從招標投標管理、標后履約管理、合同管理的智慧建設、動態提升等角度對建設單位的合同管理進行了探討，以確保工程的順利實施。
二、工程合同管理的經驗及做法
1.招標投標管理。大藤峽工程分兩期建設，一期工程主要實施左岸廠壩、船閘和副壩工程、壩下交通橋工程，二期工程主要實施右岸廠壩工程。一期工程約100個標段，已完成主要標段的招標和實施。二期工程約60個標段，二期工程已進入主體實施階段，各項目招標工作陸續開展。自大藤峽工程開展招標工作以來，逐步形成了系統的招標工作方案，實現了招標工作的制度化、規范化、程序化。一是所有招標投標活動進入廣西公共資源交易中心，主動接受主管部門監督。二是制定并不斷完善招標工作管理相關規定，規范內部工作程序，明確內部工作職責，組建公司內部評標專家庫。三是加強對協作單位管理，組建招標單位庫、招標控制價編制單位庫，輪流分配工作任務，并對入庫單位實行考核管理。四是對招標文件進行范本化、動態性管理，并根據國家最新法規和政策作出相應調整。五是建立健全公司內部的異議或投訴處理工作機制，積極配合主管部門開展投訴處理工作。2.標后履約管理。
（1）對勘察設計人的履約管理一是實行招標設計會審制度，由公司招標辦組織公司相關部門和外部專家對勘察設計人提交的招標設計進行審核。二是實行一般設計變更審批制度，由公司總工辦組織公司相應部門對勘察設計人提交的一般設計變更文件進行變更的必要性、合規性、技術經濟合理性進行審核。三是嚴格按照公司與勘察設計人協商一致的出圖計劃（含依據工程建設需要調整的出圖計劃）督促勘察設計人工作進度。
（2）對施工承包人的履約管理一是公司內部各部門按照職責分工對承包人履行合同的安全、質量、進度等各方面情況進行檢查、跟蹤、督促、協調。二是開展“智慧大藤峽”建設，充分利用“互聯網+”技術，通過建設和運用多個線上系統，提高相關工作的處理效率，同時通過數據的共享和聯動，實現動態感知、全過程監管。三是通過建立各方聯絡機制，實行生產月調度會、建設周碰頭例會、合同商務例會等制度，協調各種生產關系，促進承包人履約。四是對承包人施工資源投入、工程款專款專用、工程分包、農民工工資支付保障相關工作進行不定期專項檢查，督促承包人限期整改不合規項目。
（3）對施工監理人的履約管理主要是對施工監理人的人員投入和履職情況進行監管。一是對施工監理人員實行每月考勤，督促監理人按合同約定投入監理人員。二是由公司各部門按照職責不定期分工檢查監理人落實合同約定職責的情況。
（4）對設備供應商的履約管理一是委托設備制造監理人對設備供應商日常履約行為進行監管。二是派人到各制造廠家實地檢查設備制造質量、進度，對設備制造進度滯后的廠家，派人常駐制造現場督促制造進度。
（5）采取多元化手段進行履約管理一是委托第三方審計機構對各標段合同各方履約情況進行跟蹤檢查，發現問題要及時整改。二是請求上級主管部門對履約不力、整改緩慢的單位，進行約談和協調，通過壓力傳導，有效促進各方履約。
3.合同管理的智慧建設。智慧建設以工程建設項目管理系統為基礎，根據互聯開放要求打通進度管理、質量管理、投資管理、合同管理、物資管理、安全管理等職能管理信息邊界，在BIM和三維平臺上逐步融入灌漿監測、混凝土智能溫控、移民管理、水情測報、安全監測等系統成果，形成覆蓋工程建設全生命周期、支持多項目管理職能、大數據決策分析的智能管理系統，并由項目各參建方共同使用，極大地提升了合同管理水平。合同管理智慧建設整體框架見圖1。具體建設內容如下：
①集成并完善項目各管理職能。目前，工程建設項目管理系統已整合了進度管理、質量管理、投資管理、合同管理、安全管理、招標與委托、采購與物資、文檔等多個功能模塊，下一步將根據大藤峽工程建設管理的實際需求對這些功能模塊進行不斷完善，打通各管理職能之間的邊界，加強各功能模塊的協同聯動作用。
②系統互聯互通，統一平臺。按照大數據中心規范的數據體系和數據庫標準，重構數據結構，規范入庫，實現工程建設管理和在線監測數據的統一管理、一數一源；灌漿監測、混凝土溫度等在線監測類數據，通過物聯網平臺統一管理和提供數據服務；各管理類系統和監測類系統之間的可復用功能通過抽取集成于應用支撐平臺上；灌漿監測、混凝土智能溫控等系統不再分別提供展示功能，統一集成于三維可視化平臺上，結合BIM技術，基于統一平臺提供工程建設全生命周期管理功能。
③深化BIM應用水平。將灌漿監測、混凝土智能溫控等系統整合到工程建設項目管理系統中，并與以BIM為核心的三維可視化平臺結合起來，增大BIM的信息展示量和模型更新頻率，實現BIM與工程建設全過程深度融合。
④工程智慧化管理。以量化和標準化的業務數據為基礎，從工程施工安全、質量、進度、投資、環保和關鍵保障要素等角度出發，評估當前建設狀態，根據工程歷史建設信息與建設狀態的關系，分析預測未來工程建設發展趨勢，如并自動給出相應整改參考意見。
4.合同管理工作動態提升。由于大藤峽水利樞紐涉及的合同項目多，故在編制各類招標投標和合同文件時根據不同類型形成了一定的格式和模板，管理手段也有了一些固定的模式，為后續的管理工作帶來便利，但是內容不是一成不變的，隨著政策法規和市場環境的不斷變化，應做到及時調整更新相關內容，調整管理手段，適應形勢變化。另外根據本工程的合同履約情況，每季度對施工單位、監理單位、設計單位的合同執行情況及時開展過程評價和后評價工作，發現和解決參建各方在履約過程中存在的多個問題，通過總結合同履行與管理的經驗與教訓，指導后續的合同管理工作，不斷提高合同的現代化管理水平。
三、結論
通過不斷改進和優化合同管理工作，輔以信息化技術，大藤峽工程的合同履約情況較好，在工程安全、質量、進度、投資、環保水保等方面整體可控。有效的合同管理，能夠促進水利工程參建各方嚴格按照合同執行，規范各方履約行為。要將合同管理貫穿工程建設全過程，才能為水利工程建設營造良好的環境。隨著水利工程管理工作的不斷探索，以及現代化管理技術特別是互聯網信息技術在水利工程合同管理中的逐步應用和推廣，水利工程建設合同管理水平必將得到更大程度的提高，促進水利行業的健康穩定發展。
參考文獻：
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第2篇: 項目履約管理經驗交流材料
(一)履約管理過程中公司層面需加強和面對的幾個問題
1.加大對大客戶的溝通與對接力度
各公司應該根據業務情況成立相關大客戶管理委員會、任命大客戶經理、成立大客戶工作小組，對大客戶工作進行集中對接與管控，提高與大客戶溝通效率。
大客戶項目管理過程中要加強多層次對接和溝通。
局大客戶管理中心加強與大客戶集團層面對接，加強市場集中管理，從總體上把握大客戶項目分配的協調性，集中統一做好供應鏈金融服務工作。
公司大客戶經理要加強與大客戶集團及相關區域公司的對接交流，在市場管理、資金支付及商務結算、區域內不同項目針對業主區域公司層面事項等進行溝通協調。
項目部按公司的統一策劃、定位及部署，落實項目的各項管理要求，積極與業主項目公司及區域公司對接和溝通。
除應加大與業主項目經理溝通之外，也可以選擇合適時機和方式向業主集團領導及時反映實際情況。
2.加強集約管理，提升管理效率
在法人管項目基礎上，根據自身機構設置及人力資源情況，結合市場地域分布、業主特點，適當調整管理體系職能設定。比如上海分公司增設省級分公司，對省域內市場和履約進行集中管理。
優化大項目經理部，將一些規模較小的項目在一定區域內按項目類別或不同業主，并入同一大項目經理部集中管理，但所轄項目數量不超過4個。
要嚴守底線，嚴禁擴大分包、以包代管等大包干式的管理;大客戶項目要分層做好對接和溝通，嚴禁以停工影響銷售或不交工影響交房為手段，作為商務結算或支付的籌碼。
3.加強生產資源與勞務管理
做好做實合格供應商名錄管理工作，名錄外分包與項目簽約必須先經公司考核合格，杜絕分包使用的隨意性。
公司應根據集中采購結果或區域采購長期經驗數據，對各分包內容價格進行限定，形成各分包工作內部價格清單。
公司在嚴肅供應商名錄和價格管理的基礎上，應減少對項目分包商選擇的干預。
項目執行及結算過程中，公司加強項目對分供方使用的監督和評價，及時更新和調整名錄。
采用新型的融資支付方式，對資金支付進行統一管理，減少分包及勞務糾紛，促進項目生產履約。
在生產資源與勞務管理方面，各家單位所面對的具體情況有所不同，但都應從自身的實際出發加強公司級管控。
4.加強企業文化教育管理快速形成戰斗力
新引進社會員工都來自不同的企業，要用多種多樣的方法和手段加速企業文化教育管理。比如分系統、分專業進行企業文化培訓、管理程序培訓、專業知識培訓;加強黨建工作、提升集體榮譽感、營造大家是一家人的文化氛圍。使他們快速熟悉二局管理、二局文化，快速融入，快速形成戰斗力。
針對新進入的基礎設施領域，選擇企業內部有一定行政職級、有較強統御能力和項目管理經驗豐富的人做項目指揮長。指揮長與企業可高效溝通及時獲得支持，與項目團隊可統御全局加強融合確保各項基礎管理扎實到位，在重要專業事項上與新進骨干人員深度溝通高效決策。指揮長從總體上確保系統穩定和效率，引進骨干人才從專項上確保重點部位關鍵環節有效突破。
5.推進PPP項目融資落地，加強基礎設施項目管理
在PPP項目投標階段要以“金融+”的視角來審視項目的可融資性，簽約已進場項目要根據融資進展，以“金融+”的視角來確定項目開工時間、進度計劃、投入計劃。
PPP項目融資落地難有其普遍性，要針對不同項目的地域特性、經濟及功用屬性、政府訴求等，進行深入研判，借助政府影響力積極推進融資落地。
融資未落地項目的融資團隊要以“金融+”的視角，分析各種可能可行的融資模式、方式、機會，借力政府需求，推動政府主導的項目借款、項目貸款、項目結構化融資等各種融資形式，然后逐步解決融資條件，加速融資落地。
以局名義或中建集團名義實施的基礎設施項目，按要求需成立總承包管理機構，總承包管理機構與項目實施主體單位最好保持一致;基礎設施項目實施主體最好為一家單位，除非項目極為特殊或規模極大需特殊考慮。
對于一些生活條件艱苦、地處偏遠的基礎設施項目，特別要強調加強黨組織建設。
(二)履約管理過程中項目層面需加強和面對的幾個問題
1.狼性品質的建立與培養
在當前大的市場與社會環境中，由國家和地方政府、大型國企央企、行業知名信譽良好企業等主體投資建設的大型重點工程或有重大影響的特殊工程，是我們發揚狼性品質的重點目標和對象。
狼性品質體現在履約上就是要敢
于投入、勇克困難、踐行承諾，用行動向業主表明我們全力以赴的態度和能力;在商務溝通與索賠上要在干好現場處好關系的基礎上，分層對接團結協作，有敢于亮明自己觀點、以理據爭不達目的誓不罷休的執著精神;與業主溝通談判，要講究方式方法，把工程技術商務結合起來協同進行。
2.項目管理團隊的適應性
要適應和面對環境治理加碼的影響。在后續市場投標中，特別關注有關項目工期計劃安排、環境保護措施、市場資源組織等問題。
要適應業主需求處理好業主關系。在滿足業主核心需求的情況下，與業主評價體系相結合，有所對應，有所區別，適應不同業主的管理特色。
基礎設施領域項目管理團隊要適應多頭對接協調，要有很強的社會活動能力。
地鐵隧道等施工，與房建相比作業環境等發生了根本變化，項目管理也要隨之變化和適應。
3.項目管理創新
要根據項目管理實際情況變化，不斷進行項目管理創新，尤其在新進領域，加強專業知識技能及管理方式方法的學習、吸收。
借助和發揮引進人才的專業優勢，對項目所有崗位人員進行相關法律及專業技能知識的全面培訓和經驗交流傳授，盡快具備專業視角和專業思維能力。
從外部企業引進的很多專業骨干人才，要虛心地學習和積極地吸收，分析各種管理方式的優缺點，與傳統管理方式相結合，形成適合自身的管理方式。
4.質量底線與安全紅線
質量和安全是高品質履約的基礎，質量和安全工作是項目和企業的立身之本，是社會法律的基本要求，是企業社會責任的根本體現。每一個項目都要守好質量底線，把好安全紅線，確保意識到位、投入到位、措施到位、管理到位。
5.提升總承包管理能力與意識
重點要加強設計管理及深化設計能力建設，加強對專業分包的全方位管理能力建設。在做好自身傳統施工范圍工作的同時，為業主做好增值服務，把工作向上延伸做好與設計相關的管理工作，把工作向下擴展做好專業分包的管理工作。
對于一些業主管理能力薄弱的項目來說，要提升總承包意識，通過做好總包服務、理順項目管理流程、減少窩工避免返工，節約成本的同時也為業主創造價值。
第3篇: 項目履約管理經驗交流材料
一、履約為先，支撐企業平穩較快發展
任何企業要發展，必須圍繞“保增長，提效益”的發展目標，堅持營銷為重，履約為先，創效為本。全面強化工程項目管理，以良好的履約能力，支撐本企業平穩較快發展。為此，需要持續加強履約能力的宣傳和落實，是大家認識履約對施工企業的重要性，使每項工程，特別是一些重點項目、最大項目，全面按期完成承諾目標。
二、高度重視在建工程的質量、安全工作
按照國家安全生產標準要求，逐步推進安全工作，定期開展安全大檢查和隱患排查治理，使每項工程安全合規。質量方面，要學先進企業的管理經驗，以“精工良建，品臻致遠”為質量品牌，全面提升各項工作的穩定局面。履約為先，首先保證合規履約，嚴格按照法律規定和合同約定，以專業水平控制關鍵節點，規范經營行為，做好過程履約，最終向業主交付質量、進度、安全的項目和服務。
三、管理為重，逐步夯實工程項目管理的基礎
以工程項目建設全過程為管理目標，每個項目開工前，首先做好施工組織設計和策劃，明確施工方法，資源配置;進行風險管控策劃和經營規劃策劃，明確控制要點和注意事項。施工過程中加強項目經理部的主體作用，全面建立權利和責任，成本和收益，業績和激勵相匹配的項目經營管理制度。要重視項目體系建立，要從項目經理、經營班子的選聘、施工過程策劃、項目結算、項目竣工等方面著手;施工過程中通過考核激勵與約束制度來實現全周期管控。
第4篇: 項目履約管理經驗交流材料
過去一年，在公司及分公司的正確領導和大力支持下，通過全員的不懈努力，項目整體履約取得了一定成績。從2017年7月正式動工截至2018年4月，項目累計完成產值3.5億元，在同期進場的1-4標中排名第一，其中項目2017年4季度產值完成情況及完成比例在北四環線全線排名第一;
獲各類表彰表揚30余次，項目經理獲武漢市“勞動模范”榮譽稱號;
獎勵金額達65萬元，其中2017年進度獎勵金額全線第一。2017年10月，項目作為主會場成功舉辦了土木公司下半年標準化推進會。同時項目作為主要參評對象，助力局在2018年4月公布的2017年度湖北省高速公路建設施工企業信用等級評價中首獲最高級AA級信用評價。2018年5月，項目標準化預制梁場建設基本完成，預示項目進入橋梁上部構造建設高速時期。
總結項目履約管理工作，主要有以下幾點心得和體會：
一、統籌兼顧，科學謀劃，是打造完美履約的前提。
項目進場之初，在公司及分公司指導下召開項目策劃預備會，堅持策劃先行，以生產為中心，以征地拆遷、標化建設為基本點，確定了項目主要思路：
1.項目的總體目標是打造“一標”“二出”“三品”“四更”項目。(一標：成為各標段標桿;
二出：出效益、出人才;
三品：建設一流的工程品質、培育一流的文化品味、樹立一流的服務品牌;
四更：標準更高、要求更嚴、質量更優、安全更好)。
2.項目前期以征拆工作為核心，重點突破施工便道、關鍵線路，開辟工作面，確保項目按期履約。
3.項目以計劃管理為主線，強化進度管控，科學制定總體計劃，合理安排關鍵節點，優化資源配置，力爭項目高效履約。
4.項目以標化建設為抓手，推廣標準化工藝流程，強化工藝管控，以工藝管控為核心，以質量、安全管理為重點，實現項目優質履約。
二、開拓思路，主動作為，是確保按期履約的基礎。
沒有工作面，何談履約。在高速公路建設過程中，征拆工作一直是重難點，特別是針對項目地處武漢黃陂，當地環境錯綜復雜。在征拆工作上，項目不等不靠，開拓思路，主動作為。目前項目征地完成比例達91%，蔬菜大棚拆遷、低壓線遷改全部完成，高壓線遷改比例80%。苗木移栽10萬余棵，房屋拆遷36棟，完成比例95%以上。
2017年12月8日，施工便道全線貫通，為項目大干快上打下堅實基礎。2018年1月18日，在2017年度協調總結表彰大會上，項目部榮獲“征遷協調工作先進集體”稱號，項目經理、協調經理榮獲“征遷協調工作標兵”稱號。
1.成立專班，現場調查 項目充分理解征遷協調工作對于高速公路建設的重要性，進場后迅速成立以項目經理為組長，協調經理為副組長，項目班子及各部門相關人員為組員的協調專班。協調專班多次徒步深入施工現場，對影響現場施工的征遷協調問題進行詳細調查，利用航拍、奧維互動地圖等科技手段將調查情況敷設到圖紙上，形成征拆協調圖，確定權屬單位權屬人，明確協調目標，做到有的放矢。
2.計劃統籌，消項管理 項目部依托僅有的劉大公路和老黃武路，優先進行施工便道臨時征地;
同時根據項目總體施工進度計劃，明確征遷協調圖各區域遷改計劃完成時間，制定征遷協調消項情況表，根據征遷完成情況每周進行動態調整，統籌安排項目征遷工作。
3.多方聯動，整合資源 為確保總體進度目標的實現，項目堅持大成本意識，不等不靠，不計一時得失，將附屬工程交由地方有資質的施工單位建設，聘請經驗豐富的當地退休政府人員作為協調顧問，很好的推動了征遷工作，實現帶動地方經濟發展和推動征遷協調工作順利進行的合作共贏。
根據征遷協調消項情況表及時向業主、區指揮部、地方政府及中建總指進行匯報，尋求各方支持，多方聯動。針對影響施工便道推進、梁場建設征遷協調問題，邀請各方領導多次到現場召開協調征遷會議，明確責任人及完成時間，項目部安排專人全程跟蹤，有效地促進了重難點問題的解決。
三、計劃先行，全面管控，是力爭高效履約的關鍵。
凡事預則立，不預則廢，管則成，不管則怠。項目一直秉著計劃先行的理念，強調全面管控。項目高峰期日均完成樁基15根，承臺/系梁6座，墩柱15根，蓋梁3座。
1.計劃先行，動態跟蹤生產 項目進場初期就全面制定總體施工進度計劃，圍繞關鍵線路制定生產節點，每月下發進度計劃，細化至每一天、每個施工員，做到全體參建施工人員人人扛指標，個個抓落實。同時，每天晚上對當天施工完成情況進行匯報小結，出現偏差及時采取措施糾偏。
2.節點管控，精準助力生產 在滿足項目月度計劃產值的前提下，項目部秉著科學組織原則，突出重點，設置不同階段的各個節點，步步為營。2017年5月樁基首件節點、8月地系梁首件節點、9月墩柱首件節點、10月蓋梁首件節點均在同期進場的1-4標率先完成，后續穩步實施。
3.見縫插針，持續推進生產 高速公路項目征地拆遷呈現斷點式工作面，項目踐行“大成本”理念，把控關鍵線路，見縫插針，主動出擊，爭分奪秒搶進度，力保完美履約。
4.嚴格考核，標桿帶動生產 項目部每月與各勞務作業隊簽訂進度目標責任狀，獎罰明晰，每月25日進行考核，生產例會宣布考核結果，并在月度結算中予以兌現。同時項目內部多次舉行鋼筋焊接、鋼筋車絲等技能比武，全面提升各作業隊作業水平，各勞務作業隊間形成了“比學趕超”的良好競賽氛圍，優秀標桿效應為項目生產推進提供了強大內在動力。
5.制度建設，團隊管控生產 項目進場初期即建立健全各項管理制度，項目班子成員、各職能部門部門之間堅守各自的工作崗位，堅持分工不分家。隊伍進場后召開見面會，各部門先提要求，明確獎罰，以團隊的力量管控勞務，高效管理。
四、技術引領，標化推進，是實現優質履約的保障。
項目自啟動以來就樹立了打造“品質工程”，爭創“平安工地”的理念，推行標化建設，強化工藝管控，抓質量，重安全，實現系統升級，保障優質履約。
1.堅持方案先行，落實首件認可 項目部全面落實首件工程認可制，率先在同期進場1-4標完成樁基及下構首件總結。結合首件總結，對分項工程施工重新進行交底，明確施工工藝、各施工工序控制要點和注意事項，精心制作分項工程標準化流程展示牌，指導施工，保證施工質量。
2.推進工藝優化，助力管理提升 項目根據自身特點和實際情況，采用了滾焊機、自動彎圓機、氣舉反循環清孔工藝、穿心式墊塊、定位銷等一系列新設備、新工藝、新方法，對傳統工藝做出了調整、優化，以利于提高施工效率、提升工序質量。
3.應用BIM技術，深化培訓效果 利用BIM技術“所見即所得”的優點，開發微課件，進行可視化交底和教育培訓，提高管理人員業務水平，使交底內容深入人心。利用碰撞測試，進行圖紙審查，優化鋼筋布置，提高施工效率。
4.堅持三級自檢，嚴格實測實量 項目落實“班組自檢，施工員復檢，質檢員專檢”的三級自檢體系，嚴格執行開盤令制度，多層級質量檢查與驗收為工程質量保駕護航。在施工過程中，項目各專業工程師及時有效的進行過程管理，針對各分項工程質量控制要點，嚴格進行實測實量，對實測數據進行分析，及時發現問題，快速制定糾偏措施，有效杜絕質量隱患的存在，確保施工質量。
5.訂制安全設施，做實安全保障 項目引進多媒體安全教育交底工具箱以及VR安全體驗館，通過視頻動畫及虛擬真實體驗的方式，更為生動直觀地強化了安全教育培訓及交底效果。
施工中加工設備與配電箱采用可視化管理，一機一閘一漏一箱，明確對應。所有基坑和泥漿池均按照公司標準化圖冊，統一訂制定型裝配式護欄進行圍護，設立醒目的警示標志;
墩柱、蓋梁施工上下爬梯采用裝配式梯籠，墩柱、蓋梁設置裝配式安全操作平臺，切實保障現場施工安全。
6.狠抓風險管控,消除事故隱患 項目高度重視安全風險管控，每月更新當期重大風險源清單，每周進行現場公示，每日班前喊話告知宣貫。每周一由項目經理帶隊開展安全生產大檢查，對于檢查過程中發現的安全隱患，按照“隱患即事故”的原則進行掛號整改消項處理，有效防范重大安全生產事故發生，為項目大干快上提供安全保障。
過去一年，項目生產履約雖然取得了一定成績，但是離公司、分公司的各項要求還有一定差距，主要體現在生產計劃的精準性還不夠高，征地拆遷制約生產履約的情況仍然存在。2018年是項目履約關鍵之年，項目部將重點做好以下兩項工作：一是以關鍵線路為中心，快速均衡組織下部構造施工;
二是做好現澆箱梁及預制箱梁施工組織。2018年，實體工程計劃完成產值6.2億元，并繼續加強標準化管理，在全線持續保持前列。
