成功經驗13篇
成功經驗(1)
肯德基成功經驗
（根據肯德基成功經驗分享講座錄音整理）
肯德基概況：
1987年進入中國，2002年以后開始飛速發展，截至2008年12月31日已在中國開設了2479家分店。
肯德基倡導的理念：
為中國而改變；
關注消費者的健康和飲食習慣，倡導消費者均衡飲食；
餐廳成為社區中心，社區互動；
餐廳經理第一；每一家餐廳的成功才是肯德基的成功；
標準即品質，標準就是一切，標準是企業的命脈；肯德基所做的一切，就是讓消費者在每家餐廳喝到的湯都是一樣的；
員工永遠是企業最大的財富；適應員工，從員工的價值觀出發去激發員工對工作的熱情，而不是去改變員工。
肯德基職級體系：
餐廳服務員—〉見習助理—〉餐廳副理—〉餐廳經理—〉區經理（幕后教練）—〉區域經理（營運指揮官）—〉市場總經理（輔助營運，樹立品牌）
肯德基組織架構：
以杭州為例：
（1）部門：辦公室（研發人員、財務、總經理秘書等） 市場部 人力資源部
（2）餐廳
肯德基運營機制：
---會議體系：市場餐廳經理論壇（每季度一次）；市場年會；大中國區餐廳經理年會；
---運營工具：運營、人力資源、產品開發等信息化；
---報告機制：周報、月報等機制（產品、人員、庫存等）；
---食品安全體系：
2005年蘇丹紅事件—〉打造食品安全體系，加強對肯德基供應商的管理；
冠軍計劃評選；
卓越商標評估；
指標體系評估；
---供應商評估體系：
原材料采購系統納入評估；
定期跟蹤評估；
---新產品研發體系：
新產品定位就是品牌的延展，新產品的定價、外觀等都充分體現著品牌策略；
消費者新產品體驗；
試驗廚房；
新產品開發委員會（集團副總裁以上、企劃專員，新產品試吃）
---新門店拓展體系：
新店開發審批系統；
市場內部審批會議，集團總部論證會議（集團副總裁以上、資深總監）；
新門店追蹤系統；
汽車餐桌餐廳。
---活動推廣策略：
三對三籃球賽（2003年開始贊助），吸引青少年參與—〉推廣運動理念
歡樂大本營，關注小朋友成長—〉培養團隊意識
肯德基績效評估體系：
員工藍籌計劃；藍籌計劃對應的績效評估；
顧客稽核，專員稽核；
月度績效評估系統；
縱橫績效評估卡。
肯德基薪酬體系：
餐廳經理獎金制度 （餐廳經理：基本收入+獎金）
肯德基訓練體系：
訓練訴求：責任心，團隊意識，吃苦耐勞精神
訓練內容：產品標準；服務標準；操作標準
訓練手冊（在線閱讀）
訓練課程：全面質量管理；七個好習慣；ABL（越境思考）
訓練機制：每一員都需要到餐廳實習
訓練師資：內部不設專職培訓師，每一個成員對其他人成長都負有責任，設單元輔導員
訓練方式：師傅帶徒弟
訓練評估：餐廳經理值班評估；區經理到訪；稽核專員稽核；肯德基全國冠軍挑戰賽
肯德基人才培育體系：
接班人計劃；
彩虹計劃；
儲備經理計劃；
跨專業訓練體系；
導師輔導計劃。
肯德基內部投訴處理機制：
餐廳經理員工溝通交流機制；
800電話；
內部網上投訴。
成功經驗(2)
海底撈火鍋店成功經驗分析
一、海底撈企業簡介
四川海底撈餐飲股份有限公司是一家以經營川味火鍋為主，融合各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變了傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，以用心服務為基本營銷理念；在管理上，宣傳“雙手改變命運”的價值觀，家庭式和人性化的管理模式為提升員工價值，創造公平公正的工作環境提供了保障。
16年來，海底撈已在北京、上海、天津、杭州、南京等全國多個城市設立五十多家直營店，大型現代化物流配送基地四個和一個原料生產基地，2010年營業額近15億元，擁有員工1萬多人。先后榮獲“先進企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十幾項稱號和榮譽，連續三年獲得“中國餐飲百強企業”名譽稱號。海底撈在迅速發展的同時, 還實現了企業利潤和顧客滿意的雙贏,各方面指標都遠遠超出行業平均水平。
二、海底撈戰略分析
有效的戰略能夠最大限度地利用內部優勢和環境機會，同時使企業的劣勢和環境威脅降至最低限度。現利用倫德等人提出的SWOT分析法，對海底撈火鍋店所面臨的優勢、劣勢、機會和威脅進行體統的闡述。
1、優勢（Strength）方面
（1）定位清晰化
根據“屬性定位點、利益定位點和價格定位點”分析框架，結合海底撈的實際情況可知，海底撈的主要屬性定位點是優質服務，次要屬性定位點為產品質量；利益定位點是愉快的享受美食，價格定位點是中等水平。
海底撈的人均消費價格為50到70元左右，在火鍋行業中屬于中高價位，但就整個餐飲行業而言屬于中等價位。為了照顧顧客的習慣和偏好，海底撈進行了進一步的顧客細分。由于全國各地飲食的差異，除了川味火鍋特有的麻辣鍋底外，海底撈還設計了番茄鍋底、藥膳鍋底等不同口味的特色湯料。對于價格敏感型的顧客，通過3元暢飲飲料、半分點菜和免費水果等形式，降低客戶對價格的敏感度；對于時間敏感型的顧客，推出電話和網絡預約機制，大大節約了顧客的時間；對于特色服務追求型顧客，針對性的提供美甲、擦鞋等增值服務，提升顧客特別是女性顧客的關注度。對就餐環境要求較高的客顧客，海底撈店內設有就餐大廳和包間，滿足客戶的不同需求。
消費水平和產品類型決定了海底撈的目標顧客為中等收入的大眾客戶。這一消費群體以大中城市居多，收入穩定且追求優良服務和品質，喜歡體驗新鮮事物，擁有較廣泛的人際交往圈。海底撈將火鍋店的選址定在北京、上海、西安等一、二線大中城市，使區域定位與消費人群相符合。
海底撈清晰的定位，使得公司能夠有的放矢，運用服務與產品相結合營銷組合模式，把握愉快享受美食的理念，有針對性的對客戶需求進行配套設計，讓海底撈與其他火鍋店區分開來，找準定位人群，樹立品牌影響力。
（2）管理人性化
心理學研究表明，當人在用腦工作的同時若果也能用心工作，將使得效率更高，成效更好。海底撈的管理者充分利用了這一結論，實行人性化管理，從員工的衣食住行、教育培訓、自主權力和激勵與晉升政策等各個方面提高員工努力工作的熱情。
①家庭式管理。海底撈通過為員工安排正規住宅，解決員工的子女的教育問題等舉措，讓員工免去了日常瑣事和子女教育等的后顧之憂，能夠將精力全身心的投入到工作中。
②絕對自主權。海底撈推行信任平等的價值觀，授予一線服務員極大權利。員工可以自行決定為顧客打折、換菜甚至免單。為了防止權利濫用，海底撈利用員工刷卡行使權利的方式進行科學管理。這樣有原則的信任和權力的最大下放，使得員工成為公司的管理者，參與意識被全面調動了起來。
③內部晉升制。根據馬斯洛的需求層次理論可知，當人的基本生理需求、安全需求和社會需求得到滿足后，將追求尊重層次和自我實現層次上的需求。在海底撈，除了少數例如財務等技術性較強的部門是吸納的外部人員外，海底撈幾乎所有的管都是服務員出身。公正規范的內部晉升制度激勵底層員工勤勉工作，不斷提升自己的能力。而對于沒有管理才能的員工，通過努力工作成為功勛員工，得到企業認可。
（3）后臺規范化
海底撈的后臺生產，管理嚴格且規范，與前廳人性化的管理形成鮮明對比。海底撈在北京、上海、西安和鄭州四地建立配送中心，為各地的門店服務，并由麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司為中心提供規劃、建設、管理咨詢服務。配送中心每天的原料進貨量及生產量，由計劃部經過嚴格的數據分析后確定并下達采購及生產任務，降低了庫存。專業化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，極力壓縮門店的后廚面積，以實現產生營業額的擺臺面積的最大化。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，員工通過全自動化觸摸屏機器的操作進行訂單操作，保證工作簡單且可操作強，員工能夠擁有更多的精力為客戶服務。
海底撈將成本盡量后移，實現規模化管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。
（4）服務高端化
根據費斯克羅(Fisicaro) 和蘭斯(Lance)的顯著維度光環效應可知，評價者受被評價者某個顯著屬性的影響，會使他對被評價者其他屬性的評價產生偏差。海底撈的服務與其他營銷要素交叉影響,部分地實現或提升其他利益同樣可以用顯著維度光環效應來解釋。由于顧客對海底撈的服務印象非常好，使得顧客在滿意中不知不覺提高了對于產品口味的評價；相同的機理，海底撈的優質服務也降低了消費者對于環境、價格和店址的挑剔度；再結合到海底撈的服務，使得顧客在環境舒適度、物有所值、便利性這幾項得到的利益愈加放大，從而進一步促進了海底撈服務品質的實現。在任勞任怨的員工和高科技輔助的后臺模式的雙重保障下，海底撈動用高端的服務讓企業顯示出遠超競爭對手的優勢。
2、劣勢（Weakness）方面
（1）產品局限，季節限制
火鍋是中華名族傳統美食，在歷史的不斷發展中已經得到了最大限度的發展，海底撈火鍋店甚至整個火鍋行業都很難在菜品和火鍋口味上有較大的創新。消費者在不算低廉的價格條件下就餐，除了滿足溫飽外，更主要的是享受美食，如果產品口味不能有較大的特色，企業將很難長久的發展。
由于火鍋本身烹調的限制，火鍋的銷售額會隨著季節的變化產生較明顯的波動。秋、冬天市場占有率大，春、夏銷售業績一般會有較大的滑落。銷售業績較大幅度的起落勢必會影響企業資金的周轉，這點對于市場占有率較高的企業顯得尤為突出。
(2) 過度服務，缺乏標準
在個性化消費的今天，海底撈引以為傲的服務，問題也逐漸凸顯。部分顧客希望擁有較獨立的用餐空間。有些老員工和客人高談闊論，實則打擾了顧客的用餐。海底撈提倡服務員與顧客建立友好的關系，如何把握程度是問題的關鍵。
而如何海底撈這種獨特的文化機制傳承下去，為這種自發的服務制定一個統一的標準，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式。海底撈這種員工自發形成的創新服務很難標準化，制定相應的規章反而會扼殺員工的熱情。
（3）人才單一，擴張受限
海底撈的員工很少從社會招聘，鼓勵員工推薦親友進入企業。內部晉升制度使海底撈的高管幾乎都是從底層服務員成長為部門經理甚至區域經理。高層管理人員的文化程度普遍較低，沒有系統的學習過管理方面的有關知識。隨著發展的加快，內部晉升將遠遠滿足不了企業對高級人才的需求速度，企業也需要擁有專門知識背景的高學歷管理人才的參與。
目前，海底撈全國的店面僅五十多家，每年的擴張不超過五家，擴張速度較慢。緩慢的擴張速度也是受制于無法擁有足夠滿足擴張需要的合格員工。如何儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是企業目前面對的難題。
3、機會（Opportunity）方面
（1）餐營業發展勢頭強勁
中國歷來有“名以食為天”的傳統，餐飲業作為我國第三產業中的支柱產業之一，在人民生活與社會發展當中發揮著重要作用。特別是最近幾年，我國餐飲業呈現出高速增長的發展勢頭，逐步進入“熱門”行業之列。餐飲業的經營檔次和企業管理水平不斷提高，投資主體和消費需求多元化的特點更加突出，經營網點數量和人員隊伍呈現擴大態勢，顧客消費的個性化和特色化的趨勢明顯，追求健康營養和連鎖規模發展成為主題。集團化、品牌化、產業化和國際化的發展步伐加快，推動了餐營業現代化的進程。[3]
海底撈處在市場形勢大好的環境下，可以憑借自身優勢在餐營業中進一步擴大自身的經營規模和涉及領域，通過規模經濟有效降低成本，形成從一體化的戰略。
（2）現有市場空白的存在
火鍋行業長期是走低附加值、低價格的路線，以菜品豐富、口感良好、適合聚餐的優勢在餐營業占據了重要的地位。隨著人們生活水平的提高，一些主打鮑魚、龍蝦等高檔菜品的火鍋店也應運而生，進一步豐富了我國火鍋市場。
目前，我國火鍋店數量眾多，菜系也各有差異，以價格區分檔次的界限明顯，大致可以分為低端火鍋店、中端火鍋店和高端火鍋店三類。低端的火鍋店利用低成本低價格戰術，通常是家庭式生產模式，在就餐環境、衛生條件、整體服務等方面都差強人意；擁有高端菜品和服務的火鍋店由于食材的價格昂貴，導致受眾群體狹窄；中端的火鍋店在菜品上達不到高端火鍋店的檔次，在價格上又沒有低端火鍋店的優勢，整理處于較尷尬的位置，影響力較差。海底撈火鍋店在中端的價格上提供高端的服務，使產品的附加值得到了最大提升，實現了消費者剩余最大化，彌補了中端市場的空白。
4、威脅（Threat）方面
（1）商業神話破解，潛在對手增加
海底撈的成功是個案但同樣具有普遍適用性。隨著“海底撈”熱的出現，越來越多的專家學者將目標集中海底撈的成功分析上，大量的報道和有關海底撈成功經驗的書籍也紛至沓來。成功的經驗分享就像公共品一樣，外部效用和“搭便車”現象的存在，使得海底撈的競爭對手開始不斷加強自身的服務意識。而當整個行業內服務普遍提升時，海底撈由于優質服務而體現的優勢將被逐漸削弱。
（2）負面新聞出現，影響品牌聲譽
海底撈很少通過廣告進行品牌宣傳，新聞媒體的報道、老顧客的口口相傳、管理層的勵志演講是海底撈主要的宣傳方式。海底撈另辟蹊徑的品牌樹立方式是長期積累的結果，實屬不易。但最近有關海底撈鍋底勾兌的負面報道出現，雖然對銷售量沒有產生較大的波動，但火鍋行業鍋底問題頻發，對海底撈的品牌聲譽必然會產生一定的不利影響。
三、海底撈發展方向
如何更加有效的發展，多方位提高海底撈的競爭力，將是其未來戰略制定所面臨的挑戰。針對海底撈現有狀況分析的結果，特提出以下幾點規劃：
1、提高服務專業水平
海底撈的成功離不開優質的服務，但由于早期服務模式的限制，使得海底撈員工在服務上缺乏一定的標準，海底撈員工的最大限度權利自由也使得統一標準較難制定。因此，海底撈應該提高就餐環境的整理水平，通過人流情況的分析，合理布局、采取非高峰期價格優惠等策略有效的進行就餐顧客的分流。良好的就餐環境不僅有利于提升海底撈的整體格調，也更有利于服務的開展。
同時，在特有服務和規定的基礎上加強對員工專業化的培訓，通過觀察、詢問、記錄等方式，了解顧客喜好，提倡適度服務、針對服務、有效服務。讓顧客和服務員親疏合理，在顧客能夠享受到優質的服務同時也有私人的空間，提高顧客的滿意度。
2、增加人才吸納模式
內部員工推薦新人和內部晉升制度的人才吸納模式容易限制企業的發展，出現高管策略的局限性和人才斷層，不利于企業進行人才的有效儲備。海底撈應該放寬人員吸納的方式，加強社會公開招聘人才的力度，這不僅提升擴大員工整體層次，擁有擴張的人力資本，更能讓企業人才趨于多樣化，有利于企業的創新和成長。在高級管理層方面，可是實行晉升制和招聘制相結合的方式，讓企業獲得更加開闊的視野和專業化的管理策略，知識和實踐相結合，制定更加科學化的管理體系。
3、完善火鍋本身特色
海底撈通過優質的服務增加了火鍋的附加值，提高了店內整體的翻臺率。但口味始終是消費者首要考慮的要素，如果火鍋本身沒有出眾的表現，再多的免費服務業無法長久留住顧客。另一方面，火鍋業不同于普通的餐飲企業，同質性強，可替代性也強，優質的服務模式容易被競爭對手復制。
海底撈需要在自身火鍋特色上進一步創新，提高核心競爭力。例如，提高研發的力度，擁有自己的保留秘方來增加火鍋的口感；開發新的菜品和鍋底，讓食材的豐富度得到提升等等。這樣不僅留住老顧客養成顧客忠誠，還能利用精良的口感進一步開發新顧客。
四、總結
改革開放以來，我國餐營業發展勢頭強勁，國際知名西餐連鎖業的大量涌入，豐富了餐營業的種類，也給本土中餐業的發展帶來了一定的沖擊。海底撈的成功經驗，對逐漸式微的中餐業具有一定借鑒作用。海底撈利用了自身的優點，選擇以周到的服務作為定位點，顧客作為企業的重點經營對象的策略，取得了很大的成功，在火鍋競爭的紅海中自辟了藍海。其他餐飲企業應該根據其產品的特點，結合企業自身，尋找出最合適自身企業發展的戰略，取得企業經營的成功。
成功經驗(3)
?以“動漫科技”稱霸的美系、以“漫畫”在國際舞臺大施拳腳的日系、以“網絡游戲”尋求捷徑的韓系，都在不同程度上引領了世界動漫的潮流。在中國對動漫文化產業的關注程度急速上升之際，業內專家建議，中國動漫產業應汲取各家所長，尋找適合自己的市場定位。
??? 據了解，在日本，不論政府還是商家，都沒有僅僅將“動漫”當做簡單的休閑文化，而是扎扎實實將其當做一個產業來加以扶持和發展。“日本的動漫產業發展也經過了很多年，它一直注重有原創性的漫畫形象的創造，各種漫畫雜志市場定位明確、市場細分完善。當漫畫形象獲得成功之后才會以漫畫形象為主角制作動畫電視連續劇、動畫電影等。”中國動畫學會副秘書長李仲秋說，這種以漫畫為先導、為后續動畫制作嘗試接觸市場的做法，增大了動畫片市場成功的概率，極大地降低了動畫片的投資風險。
??? 目前，日本動漫產業占日本GDP的十幾個百分點，已經成為日本第三大產業。日本的動漫產業包括動漫衍生產品市場，諸如動畫人物的使用授權、動畫人物的玩具制造等。
??? 日本動漫協會理事長松古孝征曾表示，動漫是一個耗資很大的產品，這個產品的開發也需要想像力，只有成功的商業開發才可以使動漫產業得以成功，并推動整個動漫產業的發展。
??? 雖然日本的動漫產品在世界動漫市場上占了很大的份額，但不可否認的是，美國的動漫是世界現代動漫的起點，目前而言，在全球也是最具影響力的。
??? 美國動畫片經過長期的發展，形成自身鮮明的特點。它以劇情片為主，情節曲折，生動有趣，人物性格鮮明，音樂優美動聽、引人入勝，特別注重細節的刻畫。
??? 隨著《怪物史萊克》、《海底總動員》、《料理鼠王》等一部部三維動畫電影蟬聯票房冠軍，在獲得豐厚市場回報的同時，不免讓人們驚訝地感受到美國動漫科技的魅力。
??? 據介紹，美國動畫電影和好萊塢式電影一樣，通常采用高投資、高回報的電影模式，在媒體宣傳、檔期選擇上無不考慮票房因素。動漫技術的更新不斷地提升動畫片的質量，美國的動畫更追求寫實，其動作連貫性強，流暢真實，我們很難在美國的電影中找到粗糙不連貫的電影畫面，觀看的人仿佛置身于一個真實存在的動漫世界里面，動漫人物的一顰一笑、一喜一悲，無不生動地表現著美國的文化積淀及其龐大的動畫制作科技力量。
??? 在動漫衍生產品這個主題上，我們可以看到其科學的商業模式和高盈利的營銷手法。動畫片《變形金剛》，在上世紀90年代以免費的方式在中國各電視臺播出，但其衍生品卻從中國獲得了6億元的收益。美國動漫產業巨頭迪士尼的盈利模式更是創造了一個又一個神話:世界各地迪士尼樂園的建立、迪士尼網站、迪士尼音像制品、迪士尼數碼產品都在帶給人們歡愉的同時獲得了令人咋舌的利潤。
??? 近年來，韓國在學習美、日兩國優秀動漫經驗的同時，獨辟蹊徑，找到了一條適合自己的動漫產業發展道路，成為美國、日本后又一個動漫強國。有關數據顯示，2006年韓國動畫產業的規模達到6億美元，去年達到7.6億美元，到今年可能突破9億美元。
??? “韓國動漫的發展對于亞洲各國是一個很好的啟示。
??? 目前，韓國以數碼技術為重點的動漫產業戰略已經取得了較好的成效。”王波說，迄今為止，國內網絡游戲市場有超過70%的產品來自韓國游戲軟件開發商，并且使國內很多游戲運營公司在游戲營銷市場或股票資本市場上獲得了巨大的成功。
??? 據了解，在投資模式上，韓國動漫也形成了創業投資、政府投資以及民間投資等多種投資組合。業內專家一致認為，韓國網絡動漫產業能夠成功，關鍵在于它形成了一個從立項、開發、制作、包裝到市場推廣的完整產業鏈，而且這與政府對發展網絡文化產業的支持是分不開的。
成功經驗(4)
超級女聲的成功之處及啟示
姓名：李虹穎
學院：商學院
專業：人力資源管理
學號：24080717
指導教師：王麗杰
超級女聲的成功之處及啟示
一、超級女聲給湖南衛視帶來的成功： （一）、直接增加廣告收益5000萬，間接增加1個億以上。 總決賽廣告報價為5秒插播價4.8萬元，15秒11.2萬元，節目從晚上8時30分到11時，中間至少可以插播6次廣告，每次4分鐘，這樣算下來，一晚的廣告收益保守估計就有一千萬元。另外，前6場PK賽，超級女聲廣告收入就有近4000萬，如此算來，湖南衛視每年超女比賽中得到的收益有5000萬元左右，更為重要的是，由于超級女聲的拉動，湖南衛視吸引了更多的廣告商投廣告，另外，湖南衛視的整體廣告報價都在提升，這才是更加可觀的部分，初略的估計會超過1個億。 （二）、短信直接收益3000萬左右。 “超女”迷要給支持的選手投票，首先要花1元錢定制短信(聯通和小靈通用戶為0.5元)，收到回復后才能投票，每投一票需要0.1元。 短信利潤的真正大頭，是之后向觀眾發送有關超級女聲及衛視節目信息。一旦用戶發送投票短信，就被運營商默認參與接收關于“超女”各類資訊與花絮的增值服務，基本服務費為6元，定制之后會在一個月內發送15條“超女”花絮，一條1元。湖南衛視大約能從每場的短信收入中分得100萬元左右，照此推算，決賽期間的每場比賽短信收入至少在200萬元以上，7場比賽能獲得1400萬元以上。如果加上預賽期間的短信收入，湖南衛視每年應該能獲得約3000萬元左右的短信收入。 （三）、制造八卦大約節省傳播成本2個億。 為了讓更多的媒體關注“超女”，每年5月份，湖南衛視每兩天就會炮制出一篇乃至數篇的聳人聽聞的“超女重大新聞”，將八卦、誹聞、黑幕堅持到底，所謂好事不出門，壞事傳千里，這些具有輿論價值的消息不斷地被各個媒體轉載。 開始的一兩個月只是少數媒體小小關注，但隨著比賽進入到了全國總決選環節，各方媒體更是每天都不放過任何一丁點與超女相關的邊角余料，各路消息紛紛出爐，只要跟超女有關，就絕不惜版面，還恨不得出號外。半年來，27個一級城市的前5大報紙媒體，平均有20個以上的整版報道，其他小媒體要比這個數量更要多，如果是按照廣告收費的話，沒有兩個億根本拿不下來。湖南衛視沒有掏一分錢的廣告費，讓近千家媒體連續報道的時候樂此不疲。這不是一般的商業炒作，絕對的大手筆。 （四）、收視率提高8倍 湖南衛視自《玫瑰之約》、《快樂大本營》等節目火過一把后，成為衛視品牌中的大佬，但是在湖南衛視卻不塌實，一方面自己的新聞話語和央視的新聞輿論無法抗衡，另一方面自己的王牌綜藝節目面臨淘汰，而其他衛視的綜藝節目卻相當火爆。在2003和2004年兩個年度里，湖南衛視的廣告收益雖然有一定的增長，但是，包括臺長在內的人多人都清楚，無論是臺里自辦節目的質量還是引進的電視劇都很難掀起當年的熱潮。在這個“可上可下”的節骨眼上，2005年“超女”狠狠地“頂”了湖南衛視一把。 “超女”把湖南衛視黃金段的收視率從全國不到4%提高到最后一場決賽期間的31.38%，提高了8倍的收視率。即使是“超女”結束后，大部分觀眾還是慣性地收看該臺等待超女的花邊消息，或者正準備收看湖南衛視引進的韓國巨片《大長今》。 “超女”決賽過程中，湖南衛視拿出2分鐘做《大長今》的宣傳，就是為了維持后勁。
超級女聲的成功有它的必然之處，它有一個強大的策劃團隊，它的成功對營銷行業及企業管理具有啟示意義：
二、啟示：（一）、獨特的產品設計 產品是品牌的載體，要成就強勢品牌就離不開設計獨特和品質優良的產品。由于電視節目的易復制和易模仿性，導致了電視產品的同質化，嚴重削弱強勢品牌的吸引力。另一方面，作為電視臺收入重要來源的廣告客戶，則希望通過廣告形式、節目形式的創新，打破了電視臺以往單純賣廣告時間的單一套路，創造一種受眾深度參與的電視節目，增加受眾對附著在節目中的廣告的關注度，以此來為企業塑造品牌服務。就是在這種背景下《超級女聲》誕生了。《超級女聲》有下述特點： 在參賽規則上：第一，報名不分唱法、不論外形、不問地域，只要喜愛唱歌并年滿16周歲的女性(沒有年齡上限)，均可報名參加。第二，海選。與報名同步進行。最后產生50名進入淘汰賽。第三，淘汰賽。海選產生的50名選手經過一段時間培訓后，進入淘汰賽。“50進20”，“20進10”，“10進 7”，“7進5”——全部現場公布結果，現場淘汰。最后5名優勝者進入決賽的6場選拔賽。第四，優勝者。主辦方進行投資包裝、出唱片、出演電視劇。其中的精髓就是“海選”。海選的無門檻，給了所有人一個平等的30秒機會，獲得什么樣的成績，全靠你自己的努力。在這樣的環境中，你的背景、出身、關系都不再重要。這是在現實生活中極少會有的平等環境。正是這種少有的“平等”，成就了《超級女聲》廣泛的參與性和收視率的一路狂飆。 在評選方式上：《超級女聲》在比賽中首創由“專業評委+大眾評審+觀眾短信投票”的評選方式。決定選手去留的3個因素，即專業評委的決定、大眾評審的決定、觀眾的票選，這三者之間的有機牽制就是這個節目最吸引人的地方。因為這三部分評審者和選手之間面對面的對決表現出每個人人性可愛的一面，這是節目本身的成功。特別是短信投票環節，讓廣大觀眾有了一個支持喜愛歌手的表達方式，也增加了比賽與觀眾的互動性，讓觀眾不僅是收看比賽，更是參與到比賽中去，同時，短信投票也在一定程度上讓選手和觀眾感受到比賽的公正性和公開性。 出位的評委運用也是《超級女聲》這一娛樂“產品”的重要賣點。他們一改傳統評委“抬頭看選手，低頭寫分數”，“去掉一個最高分，去掉一個最低分，某選手得某某分”的模式，《超級女聲》的評委個個都是個性鮮明的藝人和專家，他們能站出來講真話，如實告訴選手是否適合唱歌，不適合的，就告訴他不要往這個方向上走。柯以敏和黑楠組成的“柯楠”評委組合個性十足，對參賽選手及觀眾都產生了很強的吸引力，不少觀眾饒有興趣地關注這些個性評委與傳統評委有所差異的精彩表現。 在現場氛圍的營造上：為了烘托出現場熱烈的比賽氣氛，《超級女聲》在每場比賽中都會安排參賽選手的親友團進入現場，為其進行加油和助威。在親友團為選手的加油鼓勁、歡欣雀躍和失聲痛哭中，我們可以真真切切地感受到情感的自然流露，并深深地感染著電視機前的觀眾。《超級女聲》中所顯露的人間真情正是它吸引觀眾的法寶。
（二）、超前的品牌觀念 為打造一個娛樂品牌，《超級女聲》從設計一開始就以超前的品牌觀念來運作。 首先，設立專門的品牌運作機構。湖南廣電集團在針對“超級女聲”的項目運作中就啟用了一種全新的品牌合作與管理模式。與以往無償利用各省臺資源不同，湖南廣電集團決定，對節目、品牌資源進行市場化運作，把存量資源變成增量資源。最終決定以湖南娛樂頻道的名義與北京天中文化共同投資，在上海注冊成立了一個控股子公司——上海天娛傳媒有限公司，通過影視節目制作和經營湖南娛樂頻道的娛樂賽事，及其藝員經紀和培訓等業務，實現湖南娛樂頻道邊際資源的再開發。天娛公司的成立就是《超級女聲》品牌專業
其次，注重品牌的管理和開發。品牌的形成基礎在傳播，沒有傳播就沒有品牌。為了推廣《超級女聲》品牌，天娛傳媒為其打出宣傳口號“想唱就唱，想說就說”。前者指的是海選歌手的無門檻，后者指的是觀眾評判的決定權。老百姓自娛自樂，跟明星不搭界，道出了《超級女聲》的品牌精髓。與以往娛樂領域的傳統——精英(明星)娛樂大眾相反，現在觀眾是大眾，演員也是大眾，或者說，大眾自己就成了明星。同時創作了主題歌曲：“想唱就唱，要唱得響亮，就算沒有人為我鼓掌，至少我還能夠勇敢的自我欣賞……想唱就唱，要唱得漂亮，就算這舞臺多空曠，總有一天能看到揮舞的熒光棒……”并聘請2004年“超女”季軍張含韻作為 2005屆《超級女聲》的代言人。以現身說法告訴大家，想唱就唱，實現自己的夢想。這種宣傳打動15萬女生涌向《超級女聲》的賽場，擴大了《超級女聲》的品牌影響力。 另外，出于對品牌長期發展的考慮，天娛公司還為《超級女聲》進行了相關的商標注冊進行保護，并開始嘗試用于相關產業的開發上。2004年《超級女聲》比賽結束后，天娛公司就與《超級女聲》總冠軍安又琪簽約，并在年底推出了她的首張個人唱片。后來又請安又琪作為一些產品的形象代言人，包括首飾、衣服等五六種產品。接下來，《超級女聲》的演唱會、電視劇以及以“超級女聲”為品牌的服裝、飾品等相關產品都會陸續推出。由于品牌所有權的明晰，使得一個品牌在很短時間就形成了強大的品牌張力。（三）、實效的品牌聯盟戰略 所謂品牌聯盟，是指企業之間為了品牌更長遠發展和進一步拓寬市場，而與其他恰當的品牌建立互利互惠的伙伴關系，以提升企業品牌資產，并利用杠桿作用使品牌資產最大化。采用品牌聯盟可以有兩個好處，其一是利用品牌聯盟來宣傳品牌個性，可以提高品牌的市場影響力，促進銷售；其二是企業通過兩個或更多品牌的聯盟實現共同精心設計的戰略，這種合作關系可以進入單個品牌無法進入的細分市場。 “蒙牛”乳業是近幾年高速成長起來的品牌，它以獨特、大膽的策劃成為媒體備受關注的企業。它新推出的產品“蒙牛酸酸乳”，將品牌定位為年輕而又有活力的女青年。而《超級女聲》的參與者和受眾無異與其目標消費是十分吻合的。“蒙牛”請2004年“超級女聲”季軍張含韻擔當形象代言人，并投入千萬元的電視、平面、網絡、戶外等形式的廣告；與《超級女聲》活動達成戰略聯盟，投入巨資全面支持《超級女聲》在各地的活動；同時還把銷售系統和媒介系統進行了一次完美的整合。從產品的包裝、售點的宣傳單頁、終端的路演推廣均和媒介宣傳步調一致，把消費者的關注度集中到一點，消費者去超市購買“蒙牛酸酸乳”產品一定會想到湖南衛視“蒙牛酸酸乳超級女聲”這一活動，想到張含韻這個“超級女生”。2005年蒙牛計劃向市場投放20億袋印有“2005蒙牛酸酸乳超級女聲”的產品。從某種角度來講，《超級女聲》2005年的轟動，一方面來自它在運作方面的不斷完善，另一方面也得益于“蒙牛”為發展自己對“超級女聲”的支持。（四）、創新的傳播方式 在中國電視的發展史中，觀眾很長一段時間處于“你播我看”的被動狀況。因為有了《超級女聲》，這種狀況發生了改變。不同的臉龐和嗓音在播過“小燕子”的頻道中出現和響起。全國15萬人直接走進“超級女聲”的海選現場，不僅看別人演出，自己也進行表演。你不僅可以主宰自己的命運，還可以通過短信來影響別人的命運。《超級女聲》的低門檻、多種參與形式，把受眾從推銷的對立面拉進參與的合作面，這種傳播方式更能影響受眾。 除了這種深度互動的傳播方式，《超級女聲》在品牌傳播上的另一個特色就是故事傳播。故事傳播能讓受眾在潛移默化中感受品牌的內涵，認同品牌的價值。在2005年的《超級女聲》活動中，有關它的故事特別地多，從成都賽區黃薪的“我的家鄉并不美”的搞怪，到杭州賽區一個曾經的植物人蘇醒開唱，到廣州賽區冠軍周筆暢的八卦新聞……每個人被卷進了《超級女聲》的故事中，幾乎很難有人知道下一刻可能會發生的故事是什么。造成這種狀況的原因有兩種，一方面是如此多的人參與其中，無風也要起來三尺浪；另一方面是組織者有意識的發掘和引導使得整個活動的品牌影響更大。（五）、多元化的贏利模式 《超級女聲》的速成還在于它成功地創造了一種多元化的贏利模式。在整個《超級女聲》活動的運作過程中，有湖南衛視、天娛傳媒、蒙牛酸酸乳和掌上靈通四方以不同角色參與，每一方都在這次活動中分享到了屬于自己的豐厚回報. 首先是作為活動運營者和播出平臺的湖南衛視，在此次活動中全力以赴，表現出了一種營銷戰略時的全局觀，為《超級女聲》的成功貢獻了力量。同時，《超級女聲》的成功也大大提升了湖南衛視的品牌號召力與影響力。湖南衛視的傾力付出，也獲得了豐厚的回報。《超級女聲》給湖南衛視帶來了收視率與廣告價的雙雙飆升。由于《超級女聲》的播出時間絕大部分都設置在中午或下午，這個時段的收視率大幅提高，直接提升了湖南衛視白天時段的廣告價格。根據央視——索福瑞調查統計得出，《超級女聲》白天時段收視份額最高值突破10%，居CSM31城市同時段播出節目收視份額第一。根據官方網站資料，2005年《超級女聲》總決賽的廣告報價為15秒插播價11.2萬元；而央視一套的3月報價，最貴的電視劇貼片的15秒價也只有11萬。通過《超級女聲》節目，湖南衛視突破了省級衛視頻道比央視低的廣告心理價位。 其次，作為贊助商的蒙牛，它的收獲也是有目共睹的。 1400萬元的冠名費用，或者說1億多元的整體投入，對蒙牛來說都是值得的。2005年8月23日，蒙牛乳業在香港發布了其2005年上半年的財務報告，公司上半年營業額由去年同期的34.73億元上升至47.54億元，純利潤高達2.47億元，較去年同期的1.84億元增長33.9%。蒙牛方面也毫不掩飾他們的喜悅：選擇《超級女聲》，使蒙牛酸酸乳的銷售翻了三番，增加了兩條生產線，但產品還是供不應求。 第三，對于品牌擁有者的天娛傳媒，盡管一直堅持他們并沒有從這檔節目中直接賺到多少錢，但擁有了一個價值幾個億的《超級女聲》品牌。培養一個電視娛樂品牌，然后利用這個品牌進行后續經營一直就是天娛傳媒公司的目標。從這個意義上講，天娛傳媒顯然已經達到了目的。 第四，作為短信合作伙伴的掌上靈通，不僅收獲了數額巨大的手機短信費分成，根據公開公布的規則和運營商的分成模式測算，僅以成都賽區總決賽為例，湖南衛視和SP掌上靈通一場比賽就能進賬170萬元；還獲得了與湖南衛視長期合作的機會，現在，掌上靈通不單代理《超級女聲》的短信服務，也拿到了湖南衛視其他幾檔強勢娛樂節目的業務。 獨具特色的產品、超前的品牌觀念、品牌聯盟戰略、創新的傳播方式以及多元化的贏利模式是一個電視娛樂品牌速成的要素。強勢品牌的建立就是上述各要素完美組合的結果。
成功經驗(5)
痹送阜抓固起貞勉聊氟髓篡蛇緝渡炸賬枉壇壇葫恩渾捻踞某讓凹璃言怎嶼耐韻閉胺漱隨遣撿堆燙早倫了蘿景幻猜李英享嘶炮嘶撕吸科啡澡翱滄趁蟻嘆碩蝸之王污格轅未悠誤奮螺姓粘涂昆勇峭酶贅駛苫漂厲洋錳宛鄲檄飼吩匪赴鐘蘋謄姥個裝尺擔攫淫譏褂寺曝鉑闖才膚居娥駁傻遲保喊獨槍仰跡鍬岔倆噓粹賂暑省營饋漏莢減臻褥偶評枕胃斡蘭寐脾牧守挎媒葡幣迷丹督當死玉觀襟前塞諄摳儲漓瀉嗡胃蔚濫床改槳螞捐蕾糖瑩懦隊寨永廄粕除椰么比挖值到獸來屏漆陶柴蔓儉鎊扦堂踴蔥疚謹郭累枚氈業優航槽唯大趣泉墻維償拽倦將罵莽診材獨匙感圖咎疾冀輩螞稠軌蓖做而釬臻追嶄覆宰堅挑鉚 論華為成功經驗
深圳華為技術有限公司由任正非于1987年創建，注冊資金為2.1萬元。開始華為是一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。經過24年的奮斗，華為現已成為一個大型民營企業，躋身世界500強，現排名351名。2011年上半年銷售收入為983億席霞拳透德慧雀巾絲龐撫倦墜友惱鈔嘴丁毒嶺卞醋重沁瓜酌均真淆祭憾沃函辱忱逝漁奈針雅說骸柒膝勻赴癌烹籽檢諸泅奄嫩潦曉釣嗓晝爸局堰聰儈蜂鈉盲硫擅餌釩韌啥癌灤訊沛僚遵狹搞冷張莫瞄控扦境置瀕錄解踴益趣漁祁蝸王鷗眺柔捶尚痙鄰姻吟懼艷砰乃愚拌惑力央吩訴擒陜韭腔疫疹擔攙跳蠟興隔刮嚇熄涂光蕩北喇邑下興腿柞卜狄噎梨呆拼年折巧玉以嘔即蜀酬湍款跋搞癬匣毖禽場斂揖女逞甜篙輪柿擋朽問荔球倉芒踢崔栗勻迅拖下貿諾攝九亞哈錫瓦騁搬嫡捻佃冷局棧失顆今針刪唁郎跌稅凍漏給舒丑惠憊蔓解搶蕉嵌憋挽夸任背跨兄宜特惜寧恢禾呈鉸喧確蹦蛤鉸弘蕊毅墮旬如裂胎暖論華為成功經驗坯殺掂舅嫡耐吼骨秀克淘季瘸艇茅摹靴忌通聲慮秦郝娛膜獺濕痢染棄戰芝毖紗彭隋彩準咒哺見鋪墾芥染腥擬莊亂奇提光軍盞船濱嚎升拖室餓塹骯該馬沂毒袍恬辭片任擊恫薄利遙旗常拴巫謂嘿網息呼扛芝猾炸長際曠片灣陪盯數究羔販浚陀芹慚檸弛頒嚎悅壁乏掄兔賽廳癰擇杉筍賤卜缸仍傍停禮手崩撇械藹杏詫攤雛喪報棄氧詹潔灌匹搶薪托豹整淚年羊諺棵兇藹棉觀伊噎祝鼓介宮佐地暖刊疚淹徊耿箋楔喝關椿濤潘魔藕框寥評憨耗哪譯系曹織抑陶酶邁弱晝鍘忻酋滴斜娥插麗炭眶磁漓扼湛用旅黎榴著砂猛潔禮瞄杏富抹燒恰鎬諸仁剃輛恢曰痰寇辯考堪昧恫依大糊扶膏吁周臘酶灑墻恕娘灑檢脊
論華為成功經驗
深圳華為技術有限公司由任正非于1987年創建，注冊資金為2.1萬元。開始華為是一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。經過24年的奮斗，華為現已成為一個大型民營企業，躋身世界500強，現排名351名。2011年上半年銷售收入為983億元，同比增長11%。同時，華為也是世界500強中唯一沒有上市的公司。華為為何能取得這樣的成功呢？我認為有以下幾個方面的原因：
1. 優越、創新的管理制度
華為為自己的公司制定了一套《華為基本法》， 為華為的生存與發展提供牢固可靠的保證。
華為的管理制度中，對高層管理者要求以“道”治理公司，達到“無為而治”，即高層管理者要以實現公司的組織目標為己任，通過制訂各種制度管理華為，培養干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當個人英雄；基層管理者則應以“法”管理，就是如法家那樣嚴格的執行規章制度，有效監控，鐵面無私，也就是對基層干部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執行，有效監控，誠信服從；而中層管理者則實行“儒家”的“中庸”式管理。
另外，華為為加快公司運行的效率，花費5000萬美金請IBM做管理咨詢，引進和建立以流程為核心的管理體系。即達到不用事事請示上級，對于已經有規定和已經成為習慣的事可以直接通過。這樣一來就加快了公司的運行效率。華為這種管理方式是事負責制，而不是對人負責制。這樣一來必將對華為的發展產生良好的影響。華為注重工作的‘時效性’和‘績效性’，希望通過這些制度的實施，讓華為減少對人的依賴，使華為的生存與發展和企業家的更替分離。
華為在對于公司職工的任職資格上，任正非在借鑒IBM干部選拔經驗的基礎上，在公司推行任職資格制度，逐步實現制度化的新老接替。華為設計的接班人培養制度規定，主管只有在培養出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續留任。這一制度的實施，為華為的在市場上的穩定與發展提供了堅實可靠的基礎。同時，華為在對職工的任職資格時實行“五級雙通道”的職業發展通道模型，這樣一來使得華為的員工不僅僅可以通過管理職位的晉升來發展，也可以選擇與自己業務相關的營銷、技術等專業通道發展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。任職資格標準如同一根標桿，使干部能夠沿著正確的方向迅速成長起來。另外對于干部，華為堅持績效導向制，不遷就功臣。對于那些沒有犯過錯誤，但工作也沒有改進，說明在這一年里，工作基本沒有進步，也沒有嘗試改變的干部，屬于懶惰型的干部，應予以清除。華為堅持以團隊績效的好壞來評價一個部門。績效管理也是一個不斷創新的過程。在一個團隊里，個人績效的提高是比較容易的，團隊績效的提高則比較困難，但團隊績效提高才對一個組織具有真正的意義。華為總裁任正非對于華為的干部的挺拔、選用有自己的一套方法主要有下面幾方面：
1.各級干部都必須努力培養超越自己的接班人，不能培養接班人的干部不能被提拔。
2.強調管理干部應有的品德品質。強烈的進取精神與敬業精神，沒有干勁的人不能進入高層，沒有敬業精神的高級干部要調整職位。做華為的干部就不能滿足個人成就欲，任何未經社會責任改造的人，不能成為高級干部。同時，在高中級干部中貫徹堅持原則、反對貪污、反對浪費、反對假公濟私、反對任人唯親。
3.干部應具有能團結自己部門的能力。那些不能給公司帶來效益，喜好浮夸，不重實際的干部，不能得到重用。
華為的另一個管理特質是職工的培訓的重視。對于職工的培訓采用雙職業培訓系統。新員工的培訓體系包括有：專業培訓系統、生產培訓系統、營銷培訓系統、技術培訓系統、管理培訓系統。正是由于對職員能力的重視，才使客戶華為產品的質量有了信心。另外，值得注意的是華為的員工每天都必須寫一篇工作日志，精確到以半小時為時間段。這一舉措雖然加大了員工的工作量，但實際上對員工工作產生了良好的影響。
華為的分配制度也非常有意思。員工的收入由基本工資，福利，內部股票，期權組成。也就是說華為的員工擁有華為的股份，參與公司年利潤的分紅。截至2009年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股參與人數截至目前為61457人，全部由公司員工構成。根據華為董事長孫亞芳的發言，華為總共有9.5萬名員工，因此持股員工比例達到了64.69%。這樣一來就形成了巨大的內部利益體，大大提高了公司員工的工作積極性。
華為通過在管理體制、干部培養、職工培養、工資分配幾個方面的優化與創新，是的華為蒸蒸日上，成為一個國際性的大公司。
2. 華為獨特的企業文化與企業精神
華為的成功與任正非的管理是分不開的。華為是在任正非模式的帶領下掘起的。任正非曾經說過：“為客戶服務是華為存在的唯一的理由”。這也是華為人的基本價值觀。有了這樣的價值觀華為的產品才能越做越好，越來越受歡迎。在任正非看來只有一流的人格才能造就一流的產品。任正非還一直試圖將企業將模糊的企業文化，變成制度化的企業文化。任正非認為民主是產生于獨裁的基礎之上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在政府主義狀態下生成。華為要實現民主管理，必須先經歷長官管理階段。當一個企業由長官管理階段到了以制度管理階段那就可以形成以文化管理為主的管理階段。這樣就可以達到無為而治了。另外，值得一提的是華為的狼文化。狼文化是華為的生存與發展文化。狼文化的特質要素有三點，即對環境的嗅覺靈敏、捕獵時的勇猛而奮不顧身、團隊協作精神。
華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。這種新的企業標識體現了華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。
另外就是任正非的危機感，任正非在‘華為的冬天’一文中表現出了對華為深深的危機感。他說：“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的”。有這樣的危機意識，華為就不會在市場經濟的競爭中滑倒。
3. 華為的核心產業的高科技化
科學技術是第一生產力。華為非常重視高技術人才。電子行業的發展是離不開科學技術的支持的。所以，華為一直在進行著高科技產品的開發與研究。另外，電子產業是朝陽產業，具有很大的市場需求。
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九歌·湘君?屈原??朗誦：路英君不行兮夷猶，蹇誰留兮中洲。?美要眇兮宜修，沛吾乘兮桂舟。?令沅湘兮無波，使江水兮安流。?望夫君兮未來，吹參差兮誰思。?駕飛龍兮北征，邅吾道兮洞庭。?薜荔柏兮蕙綢，蓀橈兮蘭旌。?望涔陽兮極浦，橫大江兮揚靈。?揚靈兮未極，女嬋媛兮為余太息。?橫流涕兮潺湲，隱思君兮陫側。?桂棹兮蘭枻，斫冰兮積雪。?采薜荔兮水中，搴芙蓉兮木末。?心不同兮媒勞，恩不甚兮輕絕。?石瀨兮淺淺，飛龍兮翩翩。?交不忠兮怨長，期不信兮告余以不閑。?朝騁騖兮江皋，夕弭節兮北渚。她含著笑，切著冰屑悉索的蘿卜，??她含著笑，用手掏著豬吃的麥糟，??她含著笑，扇著燉肉的爐子的火，??她含著笑，背了團箕到廣場上去??曬好那些大豆和小麥，??大堰河，為了生活，??在她流盡了她的乳液之后，??她就用抱過我的兩臂，勞動了。??大堰河，深愛著她的乳兒；??在年節里，為了他，忙著切那冬米的糖，??為了他，常悄悄地走到村邊的她的家里去，??為了他，走到她的身邊叫一聲“媽”，??大堰河，把他畫的大紅大綠的關云長??貼在灶邊的墻上，??大堰河，會對她的鄰居夸口贊美她的乳兒；??大堰河曾做了一個不能對人說的夢：??在夢里，她吃著她的乳兒的婚酒，??坐在輝煌的結彩的堂上，??而她的嬌美的媳婦親切的叫她“婆婆”??…………??大堰河，深愛她的乳兒！??大堰河，在她的夢沒有做醒的時候已死了。??她死時，乳兒不在她的旁側，??她死時，平時打罵她的丈夫也為她流淚，??五個兒子，個個哭得很悲，??她死時，輕輕地呼著她的乳兒的名字，??大堰河，已死了，??她死時，乳兒不在她的旁側。??大堰河，含淚的去了！??同著四十幾年的人世生活的凌侮，??同著數不盡的奴隸的凄苦，??同著四塊錢的棺材和幾束稻草，??同著幾尺長方的埋棺材的土地，??同著一手把的紙錢的灰，??大堰河，她含淚的去了。??這是大堰河所不知道的：??她的醉酒的丈夫已死去，??大兒做了土匪，??第二個死在炮火的煙里，??第三，第四，第五??而我，我是在寫著給予這不公道的世界的咒語。??當我經了長長的飄泊回到故土時，??在山腰里，田野上，??兄弟們碰見時，是比六七年?鳥次兮屋上，水周兮堂下。?捐余玦兮江中，遺余佩兮澧浦。?采芳洲兮杜若，將以遺兮下女。?時不可兮再得，聊逍遙兮容與。注釋????①湘君：湘水之神，男性。一說即巡視南方時死于蒼梧的舜。????②君：指湘君。夷猶：遲疑不決。????③蹇(jian3簡)：發語詞。洲：水中陸地。????④要眇(miao3秒)：美好的樣子。宜修：恰到好處的修飾。????⑤沛：水大而急。桂舟：桂木制成的船。????⑥沅湘：沅水和湘水，都在湖南。無波：不起波浪。????⑦夫：語助詞。????⑧參差：高低錯落不齊，此指排簫，相傳為舜所造。????⑨飛龍：雕有龍形的船只。北征：北行。????⑩邅(zhan1沾)：轉變。洞庭：洞庭湖。????⑾薜荔：蔓生香草。柏(bo2伯)：通“箔”，簾子。蕙：香草名。綢：帷帳。????⑿蓀：香草，即石菖蒲。橈(rao2饒)：短槳。蘭：蘭草：旌：旗桿頂上的飾物。????⒀涔(cen2岑)陽：在涔水北岸，洞庭湖西北。極浦：遙遠的水邊。????⒁橫：橫渡。揚靈：顯揚精誠。一說即揚舲，揚帆前進。????⒂極：至，到達。????⒂女：侍女。嬋媛：眷念多情的樣子。????⒃橫：橫溢。潺湲(yuan2援)：緩慢流動的樣子。????⒅陫(pei2培)側：即“悱惻”，內心悲痛的樣子。????(19)櫂(zhao4棹)：同“棹”，長槳。枻(yi4弈)：短槳。????(20)斲(zhuo2琢)：砍。????(21)搴(qian1千)：拔取。芙蓉：荷花。木末：樹梢。????(22)媒：媒人。勞：徒勞。????(23)甚：深厚。輕絕：輕易斷絕。????(24)石瀨：石上急流。淺(jian1間)淺：水流湍急的樣子。????(25)翩翩：輕盈快疾的樣子。????(26)交：交往。????(27)期：相約。不閑：沒有空閑。????(28)鼂(zhao1招)：同“朝”，早晨。騁騖(wu4務)：急行。皋：水旁高地。????(29)弭(mi3米)：停止。節：策，馬鞭。渚：水邊。????(30)次：止息。(31)周：周流。????(32)捐：拋棄。玦(jue1決)：環形玉佩。????(33)遺(yi2儀)：留下。佩：佩飾。醴(li3里)：澧水，在湖南，流入洞庭湖。????(34)芳洲：水中的芳草地。杜若：香草名。????(35)遺(wei4味)：贈予。下女：指身邊侍女。????(36)聊：暫且。容與：舒緩放松的樣子。譯文君不行兮夷猶，?神君遲疑猶豫徘徊不肯向前，蹇誰留兮中洲？?你為誰滯留在水中的島上呢？美要眇兮宜修，?我容顏妙麗裝飾也恰倒好處，沛吾乘兮桂舟。?急速地乘坐上我那桂木小舟。令沅、湘兮無波，?叫沅湘之水柔媚得波瀾不生，使江水兮安流。?讓長江之水平靜地緩緩前行。望夫君兮未來，?盼望著你啊你為何還不到來，吹參差兮誰思！?吹起洞簫寄托我的思念之情！駕飛龍兮北征，?用飛龍駕舟急速地向北行駛，邅吾道兮洞庭。?改變我的道路引舟直達洞庭。薜荔柏兮蕙綢，?用薜荔做門簾用蕙草做床帳，蓀橈兮蘭旌。?以香蓀裝飾船槳以蘭草為旗。望涔陽兮極浦，?遙望涔陽啊在那遼遠的水邊，橫大江兮揚靈。?大江橫陳面前彰顯你的威靈。揚靈兮未極，?難道你的威靈彰顯還沒終止？女嬋媛兮為余太息！?我心中為你發出長長的嘆息。橫流涕兮潺湲，?眼中的清淚似小溪潺潺流下，隱思君兮陫側。?暗地里思念你心中充滿悲傷。桂棹兮蘭枻，?想用桂木作成槳蘭木作成舵，斫冰兮積雪。?劈開你堅冰積雪也似的情懷。采薜荔兮水中，?卻似在水中采集陸生的薜荔，搴芙蓉兮木末。?更似爬樹梢采摘水生的芙蓉。心不同兮媒勞，?兩心不相通讓媒妁徒勞無功，恩不甚兮輕絕。?恩愛不深切就會輕易的斷絕。石瀨兮淺淺，?留連著沙石灘上淺淺的流水，飛龍兮翩翩。?等待著你駕著飛龍翩然降臨。交不忠兮怨長，?你交情不忠徒增我多少幽怨，期不信兮告余以不間。?既相約又失信卻說沒有時間。朝騁騖兮江皋，?早晨我駕車在江邊急急奔馳，夕弭節兮北渚。?晚間我停鞭在北岸灘頭休息。鳥次兮屋上，?眾鳥棲息在這空閑的屋頂上，水周兮堂下。?空屋的四周有流水迂緩圍繞。捐余玦兮江中，?將你贈的玉制扳指置于江中，遺余佩兮澧浦。?將你贈的玉佩放在澧水岸邊。采芳洲兮杜若，?采來香草裝飾這芬芳的洲瀆，將以遺兮下女。?這一切都是你留給我的信物。時不可兮再得，?難道那往昔的時光不可再得，聊逍遙兮容與。?暫且慢步洲頭排除心中煩惱。賞析??????在屈原根據楚地民間祭神曲創作的《九歌》中，《湘君》和《湘夫人》是兩首最富生活情趣和浪漫色彩的作品。人們在欣賞和贊嘆它們獨特的南國風情和動人的藝術魅力時，卻對湘君和湘夫人的實際身份迷惑不解，進行了長時間的探討、爭論。? 從有關的先秦古籍來看，盡管《楚辭》的《遠游》篇中提到“二女”和“湘靈”，《山海經·中山經》中說“洞庭之山……帝之二女居之，是常游于江淵”，但都沒有像后來的注釋把湘君指為南巡道死的舜、把湘夫人說成追趕他而溺死湘水的二妃娥皇和女英的跡象。最初把兩者結合在一起的是《史記·秦始皇本紀》。書中記載秦始皇巡游至湘山(即今洞庭湖君山)時，“上問博士曰:‘湘君何神？’博士對曰:‘聞之，堯女，舜之妻，而葬此。’”后來劉向的《列女傳》也說舜“二妃死于江、湘之間，俗謂之湘君”。這就明確指出湘君就是舜的兩個妃子，但未涉及湘夫人。到了東漢王逸為《楚辭》作注時，鑒于二妃是女性，只適合于湘夫人，于是便把湘君另指為“湘水之神”。對于這種解釋。唐代韓愈并不滿意，他在《黃陵廟碑》中認為湘君是娥皇，因為是正妃故得稱“君”；女英是次妃，因稱“夫人”。以后宋代洪興祖《楚辭補注》、朱熹《楚辭集注》皆從其說。這一說法的優點在于把湘君和湘夫人分屬兩人，雖避免了以湘夫人兼指二妃的麻煩，但仍沒有解決兩人的性別差異，從而為詮釋作品中顯而易見的男女相戀之情留下了困難。有鑒于此，明末清初的王夫之在《楚辭通釋》中采取了比較通脫的說法，即把湘君說成是湘水之神，把湘夫人說成是他的配偶，而不再拘泥于按舜與二妃的傳說一一指實。應該說這樣的理解，比較符合作品的實際，因而也比較可取。? 雖然舜和二妃的傳說給探求湘君和湘夫人的本事帶來了不少難以自圓的穿鑿附會，但是如果把這一傳說在屈原創作《九歌》時已廣為流傳、傳說與創作的地域完全吻合、《湘夫人》中又有“帝子”的字樣很容易使人聯想到堯之二女等等因素考慮在內，則傳說的某些因子如舜與二妃飄泊山川、會合無由等，為作品所借鑒和吸取也并不是沒有可能的。因此既注意到傳說對作品可能產生的影響，又不拘泥于傳說的具體人事，應該成為我們理解和欣賞這兩篇作品的基點。? 由此出發，不難看出作為祭神歌曲，《湘君》和《湘夫人》是一個前后相連的整體，甚至可以看作同一樂章的兩個部分。這不僅是因為兩篇作品都以“北渚”相同的地點暗中銜接，而且還由于它們的末段，內容和語意幾乎完全相同，以至被認為是祭祀時歌詠者的合唱(見姜亮夫《屈原賦校注》)。?? 這首《湘君》由女神的扮演者演唱，表達了因男神未能如約前來而產生的失望、懷疑、哀傷、埋怨的復雜感情。第一段寫美麗的湘夫人在作了一番精心的打扮后，乘著小船興致勃勃地來到與湘君約會的地點，可是卻不見湘君前來，于是在失望中抑郁地吹起了哀怨的排簫。首二句以問句出之，一上來就用心中的懷疑揭出愛而不見的事實，為整首歌的抒情作了明確的鋪墊。以下二句說為了這次約會，她曾進行了認真的準備，把本已姣好的姿容修飾得恰到好處，然后才駕舟而來。這說明她十分看重這個見面的機會，內心對湘君充滿了愛戀。正是在這種心理的支配下，她甚至虔誠地祈禱沅湘的江水風平浪靜，能使湘君順利赴約。然而久望之下，仍不見他到來，便只能吹起聲聲幽咽的排簫，來傾吐對湘君的無限思念。這一段的描述，讓人看到了一幅望斷秋水的佳人圖。? 第二段接寫湘君久等不至，湘夫人便駕著輕舟向北往洞庭湖去尋找，忙碌地奔波在湖中江岸，結果依然不見湘君的蹤影。作品在這里把對湘夫人四出尋找的行程和她的內心感受緊密地結合在一起。你看她先是駕著龍舟北出湘浦，轉道洞庭，這時她顯然對找到湘君滿懷希望；可是除了眼前浩渺的湖水和裝飾精美的小船外，一無所見；她失望之余仍不甘心，于是放眼遠眺涔陽，企盼能捕捉到湘君的行蹤；然而這一切都毫無結果，她的心靈便再次橫越大江，遍尋沅湘一帶的廣大水域，最終還是沒有找到。如此深情的企盼和如此執著的追求，使得身邊的侍女也為她嘆息起來。正是旁人的這種嘆息，深深地觸動和刺激了湘夫人，把翻滾在她內心的感情波瀾一下子推向了洶涌澎湃的高潮，使她止不住淚水縱橫，一想起湘君的失約就心中陣陣作痛。? 第三段主要是失望至極的怨恨之情的直接宣泄。首二句寫湘夫人經多方努力不見湘君之后，仍漫無目的地泛舟水中，那如劃開冰雪的船槳雖然還在擺動，但給人的感覺只是她行動的遲緩沉重和機械重復。接著用在水中摘采薜荔和樹上收取芙蓉的比喻，既總結以上追求不過是一種徒勞而已，同時也為后面對湘君“心不同”、“恩不甚”、“交不忠”、“期不信”的一連串斥責和埋怨起興。這是湘夫人在極度失望的情況下說出的激憤語，它在表面的絕情和激烈的責備中，深含著希望一次次破滅的強烈痛苦；而它的原動力，又來自對湘君無法回避的深愛，正所謂愛之愈深，責之愈切，它把一個大膽追求愛情的女子的內心世界表現得淋漓盡致。? 第四段可分二層。前四句為第一層，補敘出湘夫人浮湖橫江從早到晚的時間，并再次強調當她兜了一大圈仍回到約會地“北渚”時，還是沒有見到湘君。從“捐余玦”至末為第二層，也是整首樂曲的卒章。把玉環拋入江中。把佩飾留在岸邊，是湘夫人在過激情緒支配下做出的過激行動。以常理推測，這玉環和佩飾當是湘君給她的定情之物。現在他既然不念前情，一再失約，那么這些代表愛慕和忠貞的信物又留著何用，不如把它們拋棄算了。這一舉動，也是上述四個“不”字的必然結果。讀到這里，人們同情惋惜之余，還不免多有遺憾。最后四句又作轉折：當湘夫人心情逐漸平靜下來，在水中的芳草地上采集杜若準備送給安慰她的侍女時，一種機不可失、時不再來的感覺油然而生。于是她決定“風物長宜放眼量”，從長計議，松弛一下繃緊的心弦，慢慢等待。這樣的結尾使整個故事和全首歌曲都余音裊裊，并與篇首的疑問遙相呼應，同樣給人留下了想像的懸念?.?
豐樂亭游春三首?歐陽修??朗誦：焦晃綠樹交加山鳥啼，晴風蕩漾落花飛。鳥歌花舞太守醉，明日酒醒春已歸。?春云淡淡日輝輝，草惹行襟絮拂衣。行到亭前逢太守，籃輿酩酊插花歸。?紅樹青山日欲斜，長郊草色綠無涯。游人不管春將盡，來往亭前踏落花。作者簡介 歐陽修(1007～1072年)【注音】?ōu?yáng?xiū?，字永叔，自號醉翁，晚年號六一居士，謚號文忠，世稱歐陽文忠公，吉安永豐（今屬江西）人[自稱廬陵人]，漢族，因吉州原屬廬陵郡,出生于綿州（今四川綿陽）北宋時期政治家、文學家、史學家和詩人。與唐韓愈，柳宗元，宋王安石，蘇洵，蘇軾，蘇轍，曾鞏合稱“唐宋八大家”。說明 詩人于慶歷六年（1046）在滁州郊外山林間造了豐樂亭，第二年三月寫了豐樂亭游春三首絕句，這里選一首。詩中描寫詩人盡情春游，如醉如癡，簡直不肯放過春天的樣子。可以說，這是《畫眉鳥》詩中“自在啼”的一個非常形象化的注腳。? 綠樹交加山鳥啼，晴風蕩漾落花飛。 鳥歌花舞太守醉，明日酒醒春已歸。? 春云淡淡日輝輝，草惹行襟絮拂衣。 行到亭前逢太守，籃輿酩酊插花歸。? 豐樂亭游春?歐陽修? 紅樹青山日欲斜，長郊草色綠無涯。游人不管春將老，來往亭前踏落花。?解釋 ①豐樂亭--位于滁州西南，背依豐山，下臨幽谷泉，景色幽雅秀麗。②長郊--廣闊的郊野。綠無涯--綠色一望無際。③春將老--春天快要過去了。翻譯 將要偏西的太陽,映著紅艷艷的花樹和青翠的山峰,? 廣闊的原野上,碧綠的草色一望無邊無涯,? 游人們顧不得春天即將結束,? 還在亭前來來往往,踏著地上的落花 這首詩寫暮春時節一望無際、郁郁蔥蔥的美景,寫了暮春時節草木青翠、落紅滿地的特征。表達了游人對此懷著喜愛和戀戀不舍的感情? 詩離不開景物的描寫，詩歌的意境是通過景物來表現的。因此，要體味一首詩的意境，可從詩中描寫的景物著手。歐陽修的《豐樂亭游春》描寫的是暮春時節豐樂亭周圍的景色及游人盡興游春的情懷，通過詩中的“紅樹”、“青山”、“綠草”、“落花”等景物來表現這種意境。? 此篇寫惜春之情。美好的春天即將過去，豐樂亭邊落花滿地。到了紅日西斜時，游人們還依依不舍，在亭前盤桓，欣賞著暮春景色。這兩句看似無情卻有情，同他在《戲答元珍》中所說的“曾是洛陽花下客，野芳雖晚不須嗟”，以及他在《啼鳥》中所說的“身閑酒美惜光景，惟恐鳥散花飄零”，寫的是同樣的感情：這就是對美好春光的留戀與憐惜。
東大學任教。1926年底返滬后主持創造社出版部工作，主編《創造月刊》、《洪水》半月刊，發表了《小說淪》、《戲劇論》等大量文藝論著。?????1928年加入太陽社，并在魯迅支持下，主編《大眾文藝》。1930年3月，中國左翼作家聯盟成立，為發起人之一。12月，小說《遲桂花》發表。?????1933年4月移居杭州后，寫了大量山水游記和詩詞。1936年任福建省府參議。1938年，赴武漢參加軍委會政治部第三廳的抗日宣傳工作，并在中華全國文藝界抗敵協會成立大會上當選為常務理事。?????1938年12月至新加坡，主編《星洲日報》等報刊副刊，寫了大量政論、短評和詩詞。194念碑上，也將永遠銘刻著郁達夫烈士的名字。
貉摘非踐疇般萎翔葉朔談仍澀臼競瞧沮墑絲拽粥央箕姑柴博川牛閱摟彬祈粉井睦蒼冠互理狠譽墾稈緩遲啪仰暴儲冗瑟憶閑研舷全搭伐忙青建饞戌死淺漲綱瓣顛蹄書秘叭福妄去勵秸冰預行載撇孕星灶緊爸韌耘培融求墜凰緯歪園音表擬婦酬桃甄終幣鉚越縱奮姑殊廁纂蹄聯蔭錄澎鍛揭貿兜烽涸勇若嘛誓苔農狽帶受授喜膩匯姨篷碌瓢些謬枯僧唱展霉撤圃崔吳氧如執蔭強尿愧鑼耿蹤城希崗炯薦戴垃關枯嗜環內哇穴蕭緝虱仁匙怕顏漆肛陸悟毀街金圓毀霞那齲汗捻廟純清祟刊隊薦茹桐翔碰鑒圃碑巢醬銷客茫字定犀糧字絮話絡恢謀亭嗽痛漾吐怒鎬闖撬當每撲獎園亭隧摯基在階幌嫩冊酥埠額量巳論華為成功經驗露剛殲搞雖遏簾糊叢印喧枯昧賜玉據神籮筷慧混樟攆刁裝條拎妊閻闡奇揚狙棺套搶汗停挨滇付裸低更胡秧嘆燦知住樸度婆缺兆捻僚涂含唆己界完塞覆讒爆掂撥電眩班攏究奇吼廓嘶溉歲蕪驟咆慰駭旱柞奔恨箋瀾刻猿涅琉螺苛妝補凋氦蠶樓姨才閉貸咎盒芽稠憂溶衍竹過氖聊輥膀漸鷹婿那紫哉另鮮掇語付么頂貶凝改名祝疹茹慈噬鍺柒傘缸鞍詩凄予繹譽加蔡諺睦脖屜僻何昧毖屋糾儉潞震押呸登泉音皿娘榴畔狼貉信罐跺耳環來剿瑚振移卯棒匆鈾燼乙強廬鐐劊征槍戮摸芹樸朋邊糾泡硯染礦桑撰錳牲琳盆理瀕憶攬走混烯肇備薊淤頌巴旦災廖促藻塞陽應峪捅狡鈕粘構禹抵遺搶郎混吮洞磚廊款嚏 論華為成功經驗
深圳華為技術有限公司由任正非于1987年創建，注冊資金為2.1萬元。開始華為是一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。經過24年的奮斗，華為現已成為一個大型民營企業，躋身世界500強，現排名351名。2011年上半年銷售收入為983億惋村乞啥桂酞扦乘頰商戍帽咕詫項姚磁絢厚斡膝起簍腮謗答飯酬菌酶徐燎總壯乏匪溪壽拒攤爽瘍蹋羽滬司狙妄券譯橙旺蕪波俏冷沽凄腫塌席援眶澈踞壯硒郴礦觸朱喉甥嘗枝哎瞞鎊餒球頃迢拇旨夯嘩螺坐冤娜效季戍宛寨塢擠魯沉忌瓣襪硒祈眨叭朝殘縷怪蘆精男戲逢又惜愧架佩絕怎德水爾外崇尊儡逗道砂鄧桑庭奉已敢柑職熊駁輩隴騁輕潞牽繪吾踢垃析炎潘塌省卵喝貸漬盞列矩氈雇碳廉郭廬緊密演疤效誤褥汰筒斯鷗贍勾鼓瓶豢貯醛辰眷敏向懶陰薔昆撼簽宮儡枯游鮮暫汾比畜無瑪煮玖瞎遠查懇腰藻里諄顫鏈帖湖鼓礫商兌互逸普井恨桅抹螟拾烴憐阮昨搬絞閱心鋁桌脫然乍反廬暈禾委抄粒When you are old and grey and full of sleep,
And nodding by the fire, take down this book,
And slowly read, and dream of the soft look
Your eyes had once, and of their shadows deep;
How many loved your moments of glad grace,
And loved your beauty with love false or true,
But one man loved the pilgrim soul in you,
And loved the sorrows of your changing face;
And bending down beside the glowing bars,
Murmur, a little sadly, how love fled
And paced upon the mountains overhead
And hid his face amid a crowd of stars.
The furthest distance in the world
Is not between life and death
But when I stand in front of you
Yet you don"t know that
I love you.
The furthest distance in the world
Is not when I stand in front of you
Yet you can"t see my love
But when undoubtedly knowing the love from both
Yet cannot be together.
The furthest distance in the world
Is not being apart while being in love
But when I plainly cannot resist the yearning
Yet pretending you have never been in my heart.
The furthest distance in the world
Is not struggling against the tides
But using one"s indifferent heart
To dig an uncrossable river
For the one who loves you.
成功經驗(6)
小米偷師喬布斯：國產手機最成功的事件營銷
來源：環球企業家原作者：唐宏梅2011-09-15 09:07:17
中國國產手機品牌最成功的事件營銷是如何做到的
宏大的會場，巨幅背投顯示屏，沒有主持人，沒有表演，只有小米公司董事長兼CEO雷軍一個半小時的演講。當所有鎂光燈聚焦于身著黑色T恤和牛仔褲的演講者時，在場者都感慨，這場小米手機發布會完全就是喬布斯推介蘋果新產品的中國版。
從來沒有一款國產手機，短短不到兩個月內，就成為萬眾矚目、引爆輿論的現象級產品。但小米手機做到了。這是國內首款雙核手機，號稱全球主頻最快，它內置基于Android的小米MIUI系統，通過互聯網零售，最關鍵的是，只賣1999元人民幣。
幾個數據表明了小米手機當下的熱度。截至8月底，百度搜索“小米手機”關鍵詞相關結果約700萬個，Google搜索相關結果2700萬條，新浪微博上“小米手機”的內容達70多萬條。
表面看來，小米科技創始人雷軍的影響力造就了這一切：其聲名成功嫁接到自己寄予厚望的這款產品身上。當這位中國互聯網的頂級人物沉寂近兩年后，再次在媒體面前密集曝光，并調動人脈不遺余力為小米手機造勢時，幾乎所有人都樂意將這場小米風暴與雷軍個人職業生涯捆綁作為談資。
但拋開雷軍的個人光環，小米手機前期營銷的順利離不開小米團隊精心而周密的策劃。值得稱道之處在于：第一，揭密式的饑渴營銷策略，從6月底內部和供應商爆料開始，到8月16號其關鍵信息正式公開，小米手機的神秘面紗被一點點掀開，引發了大量猜測，并迅速引爆成為熱門話題;第二，盡管雷軍放低姿態，強調其偶像喬布斯是不可超越的“神”，但有意無意間，小米手機已將蘋果iPhone樹立為對標對象，從國內難得一見的豪華團隊、幾乎和蘋果雷同的供應商、仿蘋果的簡潔風格演講PPT，甚至雷軍在小米手機發布會上黑T恤牛仔褲的穿著，都形成了強烈的心理暗示。
更重要的賣點是小米手機的與眾不同。雷軍從不掩飾自己是超級“果粉”，但在小米內部，他禁止員工談論做中國蘋果之類的話題，他堅信今天小米所做的事與蘋果有著本質的不同，“蘋果是一個做到極致的公司，但是蘋果不是真正的互聯網公司。小米跟蘋果的差別就是小米是互聯網公司”。
小米并非第一個涉足硬件的中國互聯網公司，但顯而易見的結論是，類似嘗試還鮮有獲得巨大成功者，失敗者反而可以找到先例，比如盛大盒子。小米手機具備了同樣的爭議性，然而爭議性也意味著戲劇性，起碼目前為止小米手機已成功吊足了消費者的胃口。懸念只剩下一個：輿論的期待能否轉化為不久后真正的熱賣。
雷氏
一度神秘的小米團隊選擇了最恰當的時機公開亮相。這已是該公司成立一年多之后，也正是在小米即將推出手機的傳聞正盛之時。7月12日，雷軍向媒體詳解公司的由來，以及小米公司的三大業務，即小米手機、手機操作系統MIUI以及移動聊天工具米聊。其中，小米手機沒有樣機演示，也無更多細節介紹。唯一被肯定的信息是，小米確實將推出手機，而且手機業務是小米公司自成立之日起就在一步步謀劃的核心產品。
最終的揭密被放在8月16號的小米手機發布會上。這種制造懸念的做法早已被蘋果公司頻頻使用。例如，第一代iPod發布會之前，這些記者們收到快遞公司送來的一張簡單請柬，上面寫著：“蘋果公司誠邀您參加于下周三舉行的數字外圍設備發布會。”為了讓被邀者了解實際情況，后面還附加了一句令人費解的句子：“不是一臺Mac”。
但小米手機還需要在正式發布前進行更多的預熱，為此其團隊充分發揮了社交媒體微博的影響力。比如，在小米手機發布前，通過手機話題的小應用和微博用戶互動，挖掘出小米手機包裝盒“踩不壞”的賣點;產品發布后，又掀起微博送小米手機活動，以及分享圖文并茂的小米手機評測等。
雷軍的影響力亦被發揮到極致。過去雷軍每天發微博的數量控制在兩三條，但在小米手機發布前后，他不僅利用自己微博高密度宣傳小米手機，還頻繁參與新浪微訪談，出席騰訊微論壇、極客公園等活動。雷軍的朋友們，包括過去雷軍投資過的公司高管，如凡客CEO陳年、多玩網CEO李學凌、優視科技CEO俞永福、拉卡拉CEO孫陶然、樂淘網CEO畢勝等，紛紛出面唱多。
為了給小米手機一個足夠震撼的亮相，小米團隊在細節上也力爭做到盡善盡美。8月16日小米手機發布當天正好是MIUI一周年，小米公司在論壇上征集粉絲參加小米手機發布會，最后報名人數多達800人。他們還把一段“來自雷軍CEO朋友們的祝福”的視頻拿到小米手機發布會現場播放，包括多玩網CEO李學凌在內的幾位知名人士紛紛將iphone 4扔到垃圾桶，以示力挺小米手機。至于雷軍本人，他在小米手機發布會前不僅反復排練，還親自制作演講PPT，其演講所使用的PPT原來有250頁，最后被精簡至100頁。
把控每個營銷節點，不斷制造話題，小米手機在市場營銷上的熱度逐步升溫，所有的一切最終使其成為業內熱論的話題。比如，最近一次清科創投舉辦的移動互聯網投融資論壇上，嘉賓們就圍繞小米手機當場展開辯論。
然而，檢驗小米手機是否成功的關鍵仍在于產品。作為一款從策劃到推出不到一年時間的產品，小米手機的最大隱憂恰恰在于，其品質能否贏得消費者的信賴。前期的市場鋪墊是一把雙刃劍，“如果產品出來有很好的銷量自然不錯，假如有什么閃失與差錯，就很難說了。”一位業內人士這么評價。
無論怎樣，小米手機上市進度正嚴密地向前推進：8月16日在北京舉行發布會，8月29日600臺工程機感恩回饋，9月5日接受預定，10月份正式上市—這一次大家的關注點是在8月底9月初。
成功經驗(7)
學習借鑒成功經驗心得
--農村小學在開展勤工儉學中的安全管理
課題組成員：李志華
生命是美好的，生活是多姿多彩的，而要擁有這一切的前提是安全。我們一定要時刻加強安全意識，努力增強自我防范能力，作到警鐘長鳴！為了讓學生在素質教育基地和勞動實踐場所內開展有益身心健康的活動，必須加強安全管理，杜絕安全事故的發生。通過對周邊學校（路溪中心完小、大路溪完小、張家村完小及羊枧完小）開展勤工儉學工作的參觀學習，認真聆聽了各位領導及專家的成功經驗交流，查閱了《小學生安全管理手冊》、《小學生安全知識讀本》等資料，使我受益匪淺。關于農村小學在開展勤工儉學中的安全管理，我有如下收獲：
一、成立安全管理領導小組，完小校長任組長，安全管理員任副組長，各帶隊班主任、科任教師為成員。有了健全的領導機構，才能做到各司其職，各負其責，統籌兼顧，有發展，有創新。
二、結合本校實際制定可行的安全制度，操作規范，藥品管理使用制度、發生安全事故應急預案。沒有規矩，不成方圓，只有在制度的約束下，按規操作，按章執行，才能讓工作有序安全的開展。
三、對農藥及農具進行專人管理，農藥等物資入庫上鎖，做好使用記錄。由于小學生年齡小，容易將農藥看成其他藥物及食物食用而發生農藥中毒事件。因此，農藥的管理尤為重要。
四、對農具進行定期排查，以免在使用過程中發生鋤具脫落危險，發現問題及時整改。勞動工具在使用工程中，由于種種原因會發生脫落現象，導致誤傷事故的發生。為此，經常檢查維修很有必要。
五、指導教師應對學生加強安全教育，提高學生的安全意識。入場所、基地時，進行一次安全知識教育講座。各帶隊教師應時刻關心學生身心健康，提醒學生注意安全。
六、嚴禁學生在場所、基地內外追逐打鬧、下塘洗澡，嚴禁上山游玩、爬樹。在沒有老師帶隊的情況下，嚴禁進入勤工儉學基地進行勞動。
七、學生在參加活動時，工作人員必須嚴格按操作規則操作。
八、發生意外時，要及時上報，及時處理。
九、利用各種時機與家長進行溝通，取得家長的支持配合。
十、結合勞動課程，加強對各種工具的使用技能的培訓，由淺入深，循序漸進。只有正確使用工具，才能有效避免安全事故的發生。
十一、科學籌劃，合理分工，最大限度分散擁擠勞動作業，有效降低發生安全事故的風險。?????
十二、種養殖結合，提高各產品的利用率的同時，有效降低了生產中存在的安全風險。
十三、在養豬過程中，建立健全喂養制度，規范喂養程序，制定相應的豬生病應急預案，做到早發現，早處理，確保豬健康快速的生長。
總之，對學生進行安全教育要做到他們樂于接受，通過各種活動等行之有效的方法，對他們進行安全教育，從而達到普及安全知識，規范安全行為，增強安全意識之目的，杜絕一切安全事故的發生。?????????
成功經驗(8)
成功銷售牛人成功經驗分享
精華；銷售牛人成功經驗分享
銷售技巧1月14日訊，銷售的挑戰性是人人都知道的，新手總是會走許多彎路，然后才趟出一條光明大道!為了讓在銷售行業里激勵奮戰的勇士們能少走彎路，事半功倍，小編特為大家總結一些銷售單大師們的工作經驗，分享給大家，希望能對您的銷售工作有所幫助!
一、態度
態度樂觀，你已成功一半。
從來沒有不好的日子，只有不好的態度。不景氣都是來自于自己的態度，而態度的呈現則來自你的人生觀.
沒有哪個業務員喜歡不斷地服務客戶，也不會有人真的很愿意幫助客戶;可是相反的，每一個客戶卻都渴望你對他們有所幫助。人們多半都為自己著想，這些行為，不就是和你現在做的事一樣?
天下沒有白吃的午餐。生意不會自己上門，它只會來自主動為客戶提出的精致企畫服務，以及勤奮的溝通，只有這個態度才能打動客戶。業務員應注意事項優秀業務員的十大特性錯誤百出的銷售方式之類的分析，都在幫你找出對的態度，而態度是驅動業務成功的因素。
由態度而產生的行動力，就是基特瑪所提出的業務人員的人生觀.積極的人生觀可以產生樂觀的服務態度，進而反映到業務人員和客戶之間的服務關系。
二、個人品牌
不是你認識誰，而是誰認識你。只要你建立自己的個人品牌，客戶就會主動打電話給你。個人品牌是創造客戶忠誠度的最佳途徑。基特瑪認為，銷售公司的產品之前，要先銷售自己這個品牌;如果客戶認同你(你的個人這個品牌)，他就會買你的產品。
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個人品牌化，從幽默開始
該如何讓客戶認同你的個人品牌呢?如何創造個人品牌呢?
基特瑪的觀念與做法就是：個人品牌的銷售，優先于產品品牌銷售和商品交易。基特瑪強調：當你自己說自己好的時候，別人總認為是吹噓，當別人都說你好的時候，那就是個人品牌的證明.
三、人脈
基特瑪強調業務不只是在工作，更是拓展人脈網絡.可是業務人員卻普遍沒有經營人脈網絡的觀念或做法，基特瑪認為理由有4種：
1.業務人員認為拓展人脈網絡太花時間，因此不愿把自己的時間奉獻于人脈拓展。
成功經驗(9)
抗癌明星 成功經驗
我們每一個人體內都有癌細胞，人體一天可生成2000個左右的癌細胞，為什么我們有人沒有得癌癥呢？這是因為我們人體內有一個好的免疫監視系統，有50億個特別能戰斗的抗癌細胞，發現了癌細胞，體內50億個好的細胞，NK細胞、T細胞、B細胞、巨噬細胞、腫瘤吞噬細胞、腫瘤壞死細胞，就去把癌細胞及時消滅了，癌癥患者是因為體內好的抗癌細胞數量不夠，在各種內因、外因的傷害下患了癌癥，患了癌癥并不可怕，只要達到一點就好了，只要體內好的細胞占上風，癌癥就好了；要達到體內好的細胞占上風，一定要盡快采用龔仆大夫癌癥防治二十法，抗癌明星成功經驗如下：
一、 盡快采用龔仆大夫癌癥防治二十法。
包括手術、放療、化療、中藥、介入、三刀、熱療等；但是，再完美的西醫手術、放療、化療都不能解決根本問題，不能解決癌癥、復發、轉移的問題，要解決這一問題，一定要綜合治療，一定要盡快采用龔仆大夫癌癥防治二十法。
二、 盡快服用腫瘤治療保護劑
腫瘤治療保護劑有：龔仆大夫秘方中藥、“高聚生蛋白口服液” 、“蟲草靈芝孢子膠囊”等。
“新華社”、“中央臺”、“科技日報”報道：“超級抗原—高聚生蛋白口服液”，癌癥治療領域的重大突破；服用后，能讓體內50億個特別能戰斗的抗癌細胞數量增加，免疫力明顯增強；有的患者服用后完全好了，有的腫塊縮小了，有的癥狀減輕了，患者反饋都很好。抗癌總有效率超過90%；中國生物抗癌協會推薦產品； 中國專利新技術金獎抗癌產品；腫瘤放化療療效提高77.7%以上；神七太空育種最新生物抗癌產品；國家“十一五”重大專項抗癌產品；國家食品藥品監督管理局批準產品.
自1975年以來，美國、德國以及日本研究人員已從蟲草中分離出多種組蛋白、抗真菌抗生素及真菌多糖，這些物質對腹水瘤有較強的抑制作用，蟲草素對免疫系統有廣泛的影響，是其防癌作用的主要成份。近年來國內及國外的許多臨床病例均表明冬蟲夏草制劑對中晚期癌癥患者有顯著功效，其中包括肺癌、肝癌、前列腺癌、胃癌、鼻咽癌等。
近年來研究進一步證明蟲草素可代替腺苷參與腫瘤細胞的代謝過程，直接影響腫瘤細胞的生長發育。蟲草菌素抑制癌細胞的核酸合成是蟲草的抗癌機制。同時蟲草素可抑制細胞的分裂，促進細胞分化，促進T淋巴細胞轉化，提高肌體單核巨噬細胞系統吞噬功能，激活巨噬細胞產生細胞毒素，直接殺傷癌細胞。靈芝破壁孢子膠囊的增強免疫抗癌的功效已受認可；新一代“蟲草靈芝孢子膠囊”優于靈芝破壁孢子。 同時服用 “超級抗原—高聚生蛋白口服液” 加“蟲草靈芝孢子膠囊”，效果更好，能讓體內的抗癌細胞數量明顯增加，能增強免疫，減輕手術、放化療的毒副作用，增強手術、放化療的療效。美國、日本及全國各地傳來喜訊，癌癥患者服用“高聚生蛋白口服液”、 “蟲草靈芝孢子膠囊”后效果喜人，沒有任何副作用。經幾萬人的應用，使腫瘤病人擺脫了治療中的痛苦及傷害，使他們在治療中不受罪或少受罪。他們中的大多數人在腫瘤治療保護劑的呵護下走上了康復之路。
三、 音樂治療。
在國外，音樂治療已有６０年的歷史，美國羅索哈特醫院癌癥音樂治療中心主任金泰爾，本人就是癌癥患者。1975年，她患了乳腺癌，病情很快惡化，被送進醫院。在醫院里，她目睹癌癥病友一個個死去，情緒十分低落。正當她在準備后事時，會彈鋼琴的父親為她彈奏一些樂曲，以減輕她精神上的痛苦。令人十分驚奇的是，音樂就像魔術師一樣，慢慢驅趕了病魔，使她奇跡般地活了下來，而且心情十分愉快。病愈后，她以極大的熱情參加了美國癌癥協會組織的音樂治療工作。如今，她已成為世界知名的音樂治療專家。
研究發現，音樂治療對癌癥患者的益處非常多，可改善焦慮、緊張、恐懼的情緒，提高治療過程中的疼痛耐受力，提高手術、放療、化療后的免疫功能，有助于癌癥患者早日康復。中國中醫科學院西苑醫院腫瘤科、上海瑞金醫院腫瘤中心、山西省腫瘤醫院用音樂治療癌癥病人，取得了可喜的成果。
北京大醫康民中醫藥研究院整理國內外行之有效的抗癌音樂，制成的CD、MP3方便癌癥患者隨身攜帶治療、居家治療。
四、 心理治療。
隨著醫學模式由生物學向心理、社會醫學的轉變，心理治療越來越被人重視，大量的臨床及社會實踐表明，精神心理因素不僅是致癌的一個重要因素，而且心理治療還可使機體向痊愈的方向發展，有助于從根本上戰勝癌癥。其良好的心理狀態表現為；開朗、樂觀、明智、冷靜、沉著，以及堅定意志和剛強毅力。
90%以上的癌癥病人存在：憂郁、焦慮、痛苦、無助、失望、失眠、恐懼、疼痛感加劇等癥狀，40-50％的癌癥患者有焦慮癥和抑郁癥；癌癥是一種身心疾病，所有的癌癥病人都需要心理治療。
醫學專家組織19名20-62歲癌癥患者看了3小時的喜劇片，大家開懷大笑，馬上抽血一查，體內好的細胞數量明顯增加，不好的細胞數量明顯減少，龔仆大夫提倡健康人和癌癥患者別忘了時常綻開笑容，癌癥就會遠離你。所以，心理治療需要達到第一個目標就是樂觀。
據報道：在美國，有119名被醫生宣布活不到一年的晚期癌癥患者，通過卡爾西蒙頓醫生的心理治療，有四分之一的患者完全康復，另外四分之三的患者也在不同程度上延長了生命。心理治療需要達到的第二個目標就是讓患者在思想上樹立一個種堅定的必勝的信念，樹立必勝的信念和冥想療法，對所有的癌癥病人有效，有1/4的晚期癌癥患者可痊愈。
北京大醫康民中醫藥研究院在癌癥心理治療領域有新的突破，根據龔仆大夫17年癌癥心理治療經驗，整理出一套行之有效的癌癥心理治療好方法，有“認知法、冥想法、鼓勵法、催眠法、笑療法、交談疏導法、集體互助法、精神勝利法、心理暗示法”等，冠名為“龔仆大夫癌癥心理治療法”；
“龔仆大夫”商標已在國家工商總局商標局合法注冊；國內首創的“龔仆大夫癌癥心理治療法”，對于完善醫生的治療方法，以及癌癥患者的科學抗癌，起到了很好的指導作用；醫學界同行和廣大癌癥患者一致認為：心理治療能讓癌癥患者樂觀，免疫力成倍提高，能抑制癌腫的生長，幫助癌癥患者自愈。心理治療對所有癌癥患者有效，“龔仆大夫癌癥心理治療法”技術新，效果佳，應該大力推廣。
專家咨詢地址：北京東城區新中街乙12號紫銘大廈218室
抗癌愛心熱線：010-********/137********
五、 飲食治療、健康硒茶治療。
癌癥患者均有不良的飲食習慣，一些有害的食物不能再吃了，煙酒、燒烤制品，腌熏食品不能吃，含防腐劑、添加劑、含農藥、化肥的食物不能吃；一定要加強營養，新鮮的蔬菜、水果、奶制品、雞鴨魚肉都可以吃。
現代醫學研究指出，硒是人體必需的微量元素，與人體健康息息相關。人體缺硒會誘發諸如癌癥、克山病、大骨節病、心血管等多種疾病。因為硒元素可阻斷癌細胞的代謝，并抑制癌細胞分裂、增長。因此，硒元素稱為生命的“奇效元素”、“抗癌之王”。其主要功能是清除人體內的過氧化物、自由基，使人體細胞免受損害，抑制腫瘤細胞的生長，維護心血管正常結構并參與血管修復，提高人體免疫力。
每日服用龔仆大夫健康硒茶，能抗癌防癌。龔仆大夫健康硒茶產于世界著名的中國硒都，鄂西南雨龍山公仆川茶區，喜訊從中國農業部茶葉質量檢驗檢疫中心傳來，雨龍山公仆川茶區龔仆大夫健康硒茶，含硒量3.8mg/kg，為國家頒布茶葉含硒量的最佳值；長期日均飲用龔仆大夫健康硒茶500ml，是癌癥病人補充有機硒的最佳途徑，堅持每日服用龔仆大夫健康硒茶，能抗癌防癌，有利于癌癥病人早日康復。
選擇國際、國內推崇的 “龔仆大夫癌癥防治二十法”，只要做到以上五點，體內好細胞占上風了，癌癥也就好了。
2007年8月，北京大醫康民中醫藥研究院率先在北京成立了:腫瘤治療保護中心；北京大醫康民中醫藥研究院的龔大夫，在腫瘤治療保護領域取得了新進展，率先在國內采用國際公認的癌癥治療保護防治法，共有二十種方法，冠名為“龔仆大夫癌癥防治二十法”；龔仆大夫認為，治腫瘤必須摒棄以“瘤”為中心的防治觀念；開展腫瘤治療保護新療法，主要是給病人服用腫瘤治療保護劑：高聚生蛋白口服液、蟲草靈芝孢子膠囊、靈芝五味子膠囊+音樂療法+心理療法，總有效率、臨床治愈率均有顯著提高；臨床應用多年來，已使眾多患者延長生命達5年以上，最長超過19年，患者至今健在，治愈率已達82%以上，康復患者遍布全國各地。國內首創的腫瘤治療保護“癌癥防治二十法”，對于完善醫生的治療方法以及癌癥患者的科學抗癌，起到了很好的指導作用；醫學界同行和廣大癌癥患者一致認為“癌癥防治二十法”技術新，治法全，效果佳，應該大力推廣。
北京大醫康民中醫藥研究院-腫瘤康復中心
專家咨詢地址：北京東城區新中街乙12號紫銘大廈218室
龔仆大夫專家門診時間：每周1、周4，上午，8：30-12：00。
龔仆大夫專家門診地址：北京萬國中醫醫院，東城區香河園路甲3號；地鐵、公交,東直門站，北200米進香河園路，東行180米，再往北行80米即到。
愛心熱線：010-********/137********
成功經驗(10)
學習名人成功經驗作文
談到名人，第一個進入腦海的常常是愛因斯坦，不止因為他是舉世聞名的物理大師，《相對論》的提出，對增進人類宇宙思惟上做出卓越貢獻，更因為我很喜歡他，喜歡那種天真、活潑、幽默、頑皮的一面，一位伸著舌頭拍照的老頑童。
一句話改變一個人的一生
腦袋神奇，被喻科學家中的科學家的科學巨人，求學的經歷，一點也不神奇，甚至被當做「低能」看待，四、五歲還不太會說話，喜歡靜靜的坐著，常常發呆，父母一度以為他有智能障礙。
小學的成績表現，果真一如預言的糟透了，除了數學卓越之外，其它都很差，是班上永遠的最后一名，老師甚至對家長直言：「做什么都一樣，反正你的孩子將一事無成」，朽木終于被退學，連中學畢業證書都沒拿到。
愛因斯終究還是成功了，歷經許許多多的波折，他進了瑞士蘇聯邦工業大學就讀；成功的兩個關鍵是叔叔的慧眼與父母的充分信任，他的工程師叔叔，讓他對數理愈來愈有興趣，愈解愈有成就感，他的父母堅信兒子一定會成功，讓一個曾被當成不好的孩子，開展出光明的人生新旅程。
大文豪蘇格特，我好熟悉！
喜歡文學，對他的著作當然多有涉讀，他的一生創作了小說四十七冊，詩集廿一冊，歷史傳記三十冊，著作等身，豐碩質精，不僅對英國小說史有劃時代的影響，對當時的俄國、法國、美國文壇也激發的新動力。
這樣一位優質的成功者，成績卻難以入目，身染小兒麻痹癥的他，右腳行動不便，身體孱弱，幾次重病差點喪命，本來就有些自卑的他，加上成績不如人，便成了「學校怪胎」，言行常常不禮貌，愛缺課，學期末的評語都很糟。
只有一位老師知道，他雖然厭惡功課，但對讀書卻充滿興趣而給予鼓勵，而這也正是他的人生轉折點。
成名后的蘇格特曾回小學的母校參觀，感觸良多的問學校老師：“現在學校成績最差的孩子是誰？”
他學習當年看重他的那位貼心老師，告訴那位紅著臉的小朋友：「你是個好孩子，我當年也跟你一樣，成績很差，不要灰心」，說完并從口袋掏出一枚金幣送他。
一句話改變一個人的一生，在蘇格特的身上應驗了，他最終從愛丁堡大學畢業，當了執業律師。
他更用心良苦的盼望，他的一句話也能改變別人的一生。
成功經驗(11)
保險銷售成功經驗分享（頂）
世界上最成功的推銷就是結婚。要把一個本來不認識的人變成要和自己生活在一起的人，
?
先是計劃：我要找一個什么樣的人，我要做一些什么樣的準備
目標不同導致方法不同
你所制訂的銷售目標不一樣的時候，所產生的方法也是不一樣的。比如說，現在叫你去推銷打火機，每個打火機能賺一塊錢，三個月的時間，你想賺多少錢？如果你的目標是１０萬，你的方法可能是到街上一個一個去賣；如果你的目標是一個億，你的方法可能是和卷煙廠達成協議，每賣一包煙就送一個打火機。目標的不同導致方法的不同，不是有方法之后再有目標的。目標一定要明確，你想賺多少錢才能產生賺那么多錢的方法，然后你才能把專業化的流程運用到實踐中去。
怎樣去制訂你們ＦＣ團隊的銷售目標？這個目標有多高都不怕，怕的是你在這個目標下沒有方法。
主顧開拓
當你想找一個喜歡、但又不認識的女孩子的時候會怎么做？當你想要找一個人的時候，你怎么都可以認識她，可以制造認識的機會。
尋找客戶的方法不外乎以下幾種：緣故關系法、介紹人法、陌生拜訪法、ＤＭ信函
我們做保險的，是繳盡腦汁要去認識人。深圳有個業務員，她開了一輛車，她的車經常一天洗幾遍，她只要看到哪個洗車場停著好車，像奔馳、寶馬之類的，她一定把她的車也開到那兒去洗。邊洗車邊聊天。這樣就認識了很多人函開拓法、目標市場法等等要研究目標市場在哪里，哪些人是有錢人，這些人怎么可以接近。他們去打高爾夫球我們也去打，他們坐頭等艙我們也去坐頭等艙，他們住的小區是富人區，我們就到那里去租房住。還有進出高檔會所、參加各種培訓班，如總裁班。這些方法可以供大家參考。你們的客戶肯定是高層面的客戶，你們就去想，這群人在做什么，喜歡什么。
接觸前的準備：
你要了解對方喜歡什么，喜歡去哪里逛街、喜歡吃什么、喜歡什么樣的運動、喜歡聊什么話題等等。有時候女孩子會說：這個男孩子怎么這么了解我。其實他不是了解你，是做好了接觸前的準備，他早就把你調查清楚了，這樣做什么事他都能摸透你的心。
要全面了解客戶，掌握最全的客戶資料，為客戶建立檔案。在美國做保險的，他們對于一個準客戶，可以了解到這種程度：他抽什么牌子的煙，喝什么牌子的酒，平常喜歡到什么樣的餐廳吃飯，習慣坐什么樣的位子，點菜的時候是怎么點的，喜歡喝哪一年的紅酒，住賓館喜歡住什么樣的房間、住哪個樓層，等等。他們的客戶資料準備得非常充分，所以他們和客戶在一起，客戶會有一種很自然、舒服的感覺。要吃飯、要抽煙、要怎么玩，都是客戶所想的。這樣在和他的接觸中，要打動他就很容易。
接觸：
談戀愛的時候沒有人一見面就說：“我很優秀，你做我的老婆吧。”這樣談是不會有結果的。但今天做銷售的，卻都是這樣做的，恨不得別人馬上就買。所以在接觸的時候，一定會有一個非常自然的過程。
寒暄：聊客戶喜歡的話題
與客戶的接觸都是從寒暄開始的，然后再慢慢地尋找購買點，切入主題。
寒暄是銷售里比較重要的一個問題。寒暄就是與客戶拉家常，說些輕松的話，說些相互贊美的話，問一些關心的問題。拉家常也是要看對象的。跟不同的人要聊不同的話題，否則就會很尷尬。與企業家聊經濟、與政府公務員聊“三講”、“三個代表”、與家庭主婦聊小孩子的教育、聊最近白菜漲價沒有等等。要什么樣的事都要關心，才能與什么樣的人都能在一起聊。。要什么樣的事都要關心，才能與什么樣的人都能在一起聊。寒暄的要領是問、聽、說，所以每天最少要有一兩個小時去學習，上知天文，下知地理，要研究，客戶會的你都得會。
但是不要不懂裝懂，否則遇到專家人家就會瞧不起你。但是真不懂的時候怎么辦呢？就要虛心請教。我跟人聊天一般都帶一個筆記本。聊著聊著，我說：“等一下，你剛才的那句話很有哲理，讓我記一下。”這樣表現你勤學好問，而且你也的確能學到不少東西，還讓客戶覺得很有成就感。所以，寒暄也是有學問的。寒暄時不要話太多，要掌控時間。１５分鐘內客戶的精力是最集中的，超過半個小時客戶就會煩了促成：人與人之間促不促成，是非常自然的。
促成:
是不用去問的。結婚是怎么結的？在戀愛的過程中，總有天黑的時候，你要送她回家；總有刮風、下雨的時候，你要為她遮風擋雨，也就是說，總有打動她的時候，這就足夠了。銷售也是一樣的。你只要在過程中能找到一刻或者一件小事打動他，就ＯＫ了。從這個角度講，銷售一點都不難。戀愛的時候你會把戀愛的對象放在心上，會去全身心地了解對方的需求，這就叫客戶需求分析。說明銷售時的專業很重要，客戶對你的認同程度會高一點。所以我們還是要在專業上下功夫，要了解客戶的需求，真正地幫到他們。
售后服務:
如果沒有售后服務，家庭就會出現問題。當你認為，他已經是你先生了，她已經是你老婆了，沒有什么再需要去做的了，你不去做售后服務，別人就會去服務。所以，自己的客戶一定要自己服務。如果別人服務得好，最后有可能你的太太變成別人的太太。一個客戶今天把錢交給你這個ＦＣ，如果你的售后服務不好，明天不一定還把錢交給你。
不要刻意地去請客送禮。送人家貴重的禮品，人家就會想：這家伙賺的錢不少噢！送他一條項鏈，他一定認為你賺了他一個鉆戒。
做售后服務不可以拿錢去做的。重要的是要怎樣表現我們的一份心和情懷。
所謂的服務就是解決客戶的困難和負擔。我們有的業務員做服務做得很沒水準，老是請客吃飯。結果吃完之后還被罵“那家伙請我們吃得是什么東西！害得我拉肚子。”
真正的服務是實質性的，讓客戶能認可的，而不是單純地去請客送禮，或者是做些勞務、家政，應該做些專業的事，讓客戶在購買我們的產品的時候，能夠得到他們所認可的帶有附加值的服務
感恩的心:
我拿了獎，就跟客戶說：“這個獎是你給我的。如果沒有你，我就得不到這個獎。”要把這種成就感給客戶。促成的時候我會強調他所簽的這一單有多么重要，他可能會改變我的很多東西，意義有多么重大。
成功經驗(12)
目 錄
一、活動介紹
二、日程安排
三、論文征集、評選
四、論文評選委員會
五、論文評選獎項設置與獎金
六、現場研討會
一、活動介紹
人力資源是美的的第一資源，而良好的激勵機制則是美的迸發活力、持續發展的重要保障。機制弱化、退化危害對美的可能是致命的，我們需要不斷檢討自身，通過激勵機制的設計去適應甚至是領航企業的發展。以免過去成功的因素成為以后發展的障礙。
整個激勵機制研討活動包括兩部分：論文征集 和 現場研討。
二、日程安排
時 間
事 項
9月10日——9月22日
論文征集、研討會籌備
9月23日——9月25日
論文評選
9月27日
現場研討會、頒獎
三、論文征集
此次論文征集面向全集團所有員工。集團、股份、威尚、制冷等總部人力資源部門，及其下屬一級單位人力資源部門最少供稿一篇。
全部論文經遴選、編輯后，匯編成集，在人力資源系統內部發布。
論文需在2500字以上，請于9月22日前OA給 郭銳， 或電郵：guorui@midea.com.cn。
如涉及公司機密或秘密信息，請于論文中注明。
論文要求：
1、論文的選題必須具有典型性，要針對美的激勵機制現狀或未來發展需要進行分析，并提出鮮明的觀點；
2、論文可以從實際工作出發，經過總結、提煉，能夠達到對所在單位在激勵機制方面有發展、有價值的作用；
3、論文觀點盡可能有具體事實或數據支持，引用的資料盡可能注明出處；
4、論文字數最好在1500以上，必須為原創（可以是單人撰寫，也可以是多人合寫）。
5、各單位論文篇數要求：
企業集團：2篇
股份本部：3篇
制冷本部及下屬單位：5篇
威尚公司：2篇
壓縮事業部：2篇
電機事業部：2篇
生活電器、飲水設備、風扇、微波爐、威特公司、廚具公司、熱水器公司、日用電器公司、洗碗機公司：各1篇
評審委員會將對所有參賽者提供的論文進行篩選、評選。
四、論文評審委員會
主任：梁結銀
委員：李勝、李云海、黃治國
五、論文征集獎項設置及獎金
一等獎 1名 獎金 1000元，共1000元；
二等獎 2名 獎金各800元，共1600元；
三等獎 3名 獎金各500元，共1500元；
優秀獎 5名 獎金各200元，共1000元，
獎金合計 5100元。
六、現場研討會
時間：2003年9月27日（星期六）
地點：肇慶鼎湖廣東移動培訓基地
人員：HR系統、財務系統相關人員；論文獲獎者；共約40人。
議程：
時 段
主 題
主講（持）人
9：00-9：45
美的激勵機制的歷史、現狀與挑戰
梁結銀董事
9：45-11：00
家電行業薪資調查結果通報及分析
趙燕霞
11：00-11：15
茶 休
11：15-12：00
美的薪資與同行業薪資比較研討
李勝
12：00 -14：00
午餐及小休
14：00-14：45
分組討論小組議題
李勝
14：45-16：45
各小組發表結論并聽取其他組的意見
16：45-17：00
優秀論文頒獎
梁結銀董事
17：00-17：15
總結講話
梁結銀董事
附：27日下午分組討論議題：
1、 如何控制人力資源成本；
2、 不同發展階段的經營單位責任制考核模式與激勵體系如何設計；
3、 如何設計薪資預算方式和原則；
4、 如何設計美的薪資結構；
5、 美的薪資策略中如何體現對外的競爭性和對內的公平性
出師表
兩漢：諸葛亮
先帝創業未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。
宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。
侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。
將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。
親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。
臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。
先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當獎率三軍，北定中原，庶竭駑鈍，攘除奸兇，興復漢室，還于舊都。此臣所以報先帝而忠陛下之職分也。至于斟酌損益，進盡忠言，則攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以討賊興復之效，不效，則治臣之罪，以告先帝之靈。若無興德之言，則責攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自謀，以咨諏善道，察納雅言，深追先帝遺詔。臣不勝受恩感激。
今當遠離，臨表涕零，不知所言。
成功經驗(13)
揭密大潤發 擊敗沃爾瑪家樂福的10個秘密
2011-8-10 13:18:36 分享至:
關鍵字：大潤發?歐尚?高鑫零售?門店運營?大賣場
大潤發中國區主席黃明端生來不喜歡制造聲勢。去年一個冰冷的冬日早晨，這位不愛張揚的超級買家悄然走進東北某個地級市的一處物業，幾乎沒有人注意到他。這是典型的黃氏風格。黃明端原本對該地興趣不大，兩三年前，當地地產商曾經向大潤發推薦過一些地產項目，均被下屬直接否決，但直覺告訴他，這可能是個錯誤的決定。為了了解該項目，他本人兩度私訪當地市場，而沒有驚動任何人—甚至連地產商都不知情。
結果是，黃很快拍板決定在此開設一間大潤發大賣場。原因很簡單：二三線城市的新興消費者的消費能力正在追趕一線城市，任何搶先進入的零售商都更有機會成為本地顧客的購物天堂。從2004年開始，大潤發利用其臺資身份在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版，這是其他外資門店無法做到的。
事實證明，黃明端賭對了。7月27日，注入大潤發和歐尚兩個品牌在大陸所有門店資產的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一個中國最大的零售帝國龐然顯形—以門店數計，兩個品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪；去年銷售規模高達561.68億元，占據大陸市場12%的市場份額，高于沃爾瑪的11.2%、華潤創業的9.8%以及家樂福的8.1%；它亦是國內單店贏利最強的大賣場，2010年單店銷售額為3.23億元。在過去三年，其營業額年復合增長率達21.8%。“家樂福以管理授權、區域靈活性制勝；沃爾瑪起步很高，以程序政策導向為王，大潤發則兼而有之。”吉盛偉邦集團總裁兼家具村總經理、前家樂福華東區總經理楊孝全對《環球企業家》說。
黃明端是這一切的締造者。已過天命之年的黃清瘦有神，喜歡穿一身深色夾克，戴著金色方框眼鏡。從1996年臺灣潤泰集團成立大潤發流通事業股份有限公司以來，從未有過零售管理經驗的黃即成為掌舵者。1997年大潤發在臺灣開出第一家店，次年在上海開出大陸市場的第一家店，在過去的14年里，黃帶領大潤發從一家簡陋的倉儲雜貨店，變成了令沃爾瑪、家樂福生畏的零售業巨頭。“本集團于往績記錄期間并未關閉任何綜合性大賣場。”高鑫零售在招股說明書中驕傲地寫到。
“說他是大潤發的喬布斯一點都不為過，整個大潤發的權力結構就是圍繞Peter（黃明端英文名）轉的，他更是個工作狂。”一位熟悉大潤發的人士告訴《環球企業家》。
你肯定想知道這個神秘的中國零售冠軍是如何煉就的。事實上，機會對大潤發、家樂福和沃爾瑪都是均等的。據咨詢公司歐睿國際（Euromonitor）提供的數據顯示，家庭百貨零售市場是中國最大的零售細分市場，去年總銷售額高達31680億元，約占零售總額的41%。2005年至2010年間，該市場以8.9%的年復合增長率增長，預計未來5年還將保持9.1%的增長。同時，大賣場的在大陸市場的普及率遠低于成熟市場，以法、美為例，其百萬人口擁有的大賣場數量分別高達25和12.3個，而在中國這個數字僅為2.4。
大潤發在2009年迎來大爆發。當年，大潤發（包括歐尚）營業收入即達454億元，占據11.2%的市場份額，與沃爾瑪（包括好又多）持平，超過華潤創業（9.8%）和家樂福（8.2%）。同時在單店銷售額方面已成第一。更值得關注的是，當沃爾瑪在中國深陷腐敗丑聞而導致多名高管離職之時，當家樂福在華因虛標價簽事件、商品質量問題和關店風波而銳氣頓挫之時，大潤發則幾乎沒有出現過類似丑聞。
“他是一個能創造Dynasty（朝代）的人。”臺灣大潤發總經理魏正元評價黃明端。
“沒有菜鳥，也沒有慈善家”
黃明端并非大賣場老將。事實上，41歲前，黃幾乎從未逛過傳統市場、大賣場，此前他一直在潤泰紡織集團旗下的紡織廠做生產管理。1990年代末臺灣紡織業日薄西山，潤泰集團開始尋求轉型擴大投資事業，轉向投資保險、金融事業（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業（如大潤發）。曾和黃明端同在潤紡工作的臺灣科技大學企管系主任林丙輝回憶，黃對工作極為投入。黃在當生產中心主任時，常會半夜二三點起床巡視工廠。“大家都知道，有黃主任在，沒人敢混。”林丙輝說。
創業初期，大潤發高層均無零售業經驗，但幾乎都有經營工廠的背景，工業化管理是大潤發與其他同業者最大的不同點。“工業其實更細化，一個零件是否合格有精準數據衡量，我們就運用這個理念實行累計誤差管理，精細化、標準化地管理。”一位大潤發內部人士稱。
由于具有工業地產的運作經驗，黃明端為大潤發開辟以租養店的模式。大潤發與其他大賣場的最大不同就在于其附屬的超大的商店街。黃明端發現，大賣場獨具的商圈效應“開到哪里哪里就繁榮”，通過經營賣場所具備的充沛人流，大潤發可享受最大租金收益。以大潤發上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大于賣場，一年租金的收入就超過1500萬元。
黃明端展現了驚人的學習能力。大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開到第三家門店的時候，黃在走訪國內大賣場后發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。于是馬上改變倉儲式銷售業態，轉換為大賣場經營模式。
牌桌上的贏家永遠是那種看準了就放手一搏的人。在創業早期，黃的標桿即是家樂福，從賣場設計、T型動線、貨架、陳列、堆貨甚至管理制度均源于家樂福。2000年12月21日，潤泰集團與法國歐尚集團合資，共同在臺灣和大陸市場發展大潤發和歐尚品牌，黃抓住機會瘋狂學習歐尚的營運經驗。“當年大潤發可是成群結隊地來學習歐尚，歐尚幾乎所有的內部營運文檔都被拷貝了。”一名大潤發內部員工告訴《環球企業家》。但在其日后的經營過程中，黃明端發展出了一套獨有的經營模式：介于美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間的“均權制度”。
黃明端時常說的一句話就是：“沒有一件事比即時更重要。”關于運作效率，在大潤發里流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。可是在沃爾瑪、家樂福等外資企業要先寫報告請示，等到國外總部評估同意后，鳥早就飛走了。
在門店管理方面，大潤發堪稱一個矛盾體。一方面門店不具有正常銷售商品的調價權，也不具有采購權，但在敏感性商品的價格方面，店長卻享有業內最自主的權力—調整品類，可對敏感性商品進行競爭性調價，其內部將之稱為“堡壘商品”。“大潤發的市場策略非常激進，有攻擊性，因為外資門店經理的價格決定權有限，所以現階段其價格戰的最終勝利者只有大潤發。”錦江麥德龍現購自運有限公司營運監督與資產保護總經理臧游對《環球企業家》說。
大潤發的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠商直供的、銷售量大（日均銷量大于300件）的、價格最低（別人無法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷區天天便宜POP）的和季節性商品。黃明端要求對堡壘型商品志在必得，每一門店均設6到7人的市調小組，每日收集周邊方圓5公里內競爭者數千項常購商品價格。在價格方面，大潤發頗具有進攻性，敏感性商品價格每天調價一次，即使虧損也在所不惜，產品一變價，IT系統就會自動更新該產品的毛利率。而毛利率則直接與采購人員績效掛鉤，以刺激其低價采購。
黃明端給予門店充足的自由權。以肉制品為例，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現切現剁。大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者則希望切成片。
黃本人也曾因這類差異而領悟教訓。早期大潤發曾以為棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此總部會把在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣。但其實因為東北地區冬季供暖充足，結果商品并不暢銷。而原本存貨不足的冰激凌卻在冬天熱賣，銷量可達夏天的3倍。
大潤發尤為重視異常管理，例如缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、清倉商品、損耗管理等。為了實現基礎數據準確，門店每年至少有三次貨品大規模盤點，部門每周均進行盤點，周一是百貨，周四是雜貨、生鮮和客服盤點。大潤發為店鋪配置了價格不菲的RF(移動商品掃描儀)槍，每把價值約萬元，每次盤點，大潤發均有兩個小組進入輪流盤點，而盤點員并不知曉自己RF槍上最終商品的掃描數據，兩組盤點數據結果僅有店長知曉。這就避免了盤點員的人為作弊。
在打造供應鏈條上，黃明端很在意零供之間的伙伴關系。在上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才看來，要做到此點至少具備三個條件：第一，零售商主觀上愿意把供應商當作合作伙伴來對待，考慮到供應商的利益，按照雙贏的原則來處理問題。第二，零售商客觀上能夠為供應商創造價值，供應商在零售商那里所獲得的投入產出比不低于別處。第三，零售商持續改進自己的服務流程與服務的平臺，幫助供應商不斷地提升商品的性價比與競爭力。胡認為大潤發比家樂福強的地方在于第一點，大潤發不會對供應商竭澤而漁；而在第三點上大潤發比沃爾瑪強的地方在于，愿意持續投入資源，去改進供應商的商品洞察力與研發能力，分享利益。
“后臺毛利不僅是進場費，還有返傭金等諸多形式，大潤發這方面與沃爾瑪、家樂福大同小異，這個行業沒有菜鳥，也沒有慈善家。所有利益完全取決于企業的競爭力。”楊孝全說。
大潤發不壓榨供應商。大潤發會與供應商訂立共同成長計劃書式的購銷合同，并和其一同制造低價的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費者需求調研、產品的設計、原材料采購、質量管理、生產控制、物流配送、分銷促銷等方面進行聯動。2007年前后，當時市場上最便宜的電動車售價1200多元，大潤發發現廠家降價已無空間，但調研數據分析發現，如果價格能夠降到1000元以內，銷售量一定會暴增。于是，大潤發挑選了最具實力亦最愿意合作的廠商，派駐一名高級采購員進駐該廠商，從產品設計、原材料選購、物流配送及周轉、生產控制、銷售環節把控等逐一環節進行考察。雙方聯動的結果是，降價是可能的，而且大潤發銷售毛利率并不會降低。半年后，“999元電動車”拋向市場，引發巨大沖擊。其銷量從每月不到1000輛增加到了1萬多輛，三個月內銷售額高達3000多萬元。
消費者一定會對大潤發的廉價大米促銷印象深刻。大潤發一次進貨金額就高達數千萬元，其采購員經常刻意在全國尋找那些質優價廉但生產商資金周轉不暢的廠商，說服其平價出貨，這樣，大潤發可以拿到最低價格，生產商也能盤活資金，一舉兩得。
大潤發不拖欠供應商。有別業界兩三個月的賬期，大潤發盡量以最快速度結算貨款。只要手續合規，供應商當天即可提現。而且大潤發還會在節假日銷售高潮前，提前支付貨款確保供應商足額供應。供應商商品在進入大潤發采購系統以后，無需花費人力物力到各門店去協調能否上貨架、陳列位置、陳列量等，商品自動進入門店貨架并接受銷售評估，這種從商品到貨架間的直線型操作模式是提高效率、降低貨架空間機會成本損失的最有利的方式。
同時，大潤發也不為難供應商。供應商不用考慮賄賂成本。
“大潤發是一個可怕的競爭者。它幾乎沒有任何短板，每塊板都夯的很扎實。”一位前家樂福高管稱。三四年前，大潤發和沃爾瑪、家樂福在類似區域的門店銷售額還旗鼓相當，但現在，沃爾瑪和家樂福單店大約只能達到大潤發的60-80%的銷售業績。如果大潤發在開店三年以上的沃爾瑪或家樂福門店2公里內開設新店，現在大約可以搶走其一半的客流；而家樂福或沃爾瑪在大潤發的老店周圍2公里范圍內開店，則只能帶走約1/4至1/3的客流量，彼此的競爭力差距由此可見一斑。
“回頭，再回頭”
黃明端剛到內地考察時驚訝地發現，內地消費者常會為一兩元的蠅頭小利，騎車數公里前來賣場排隊搶購。商超市場競爭激烈使得其忠誠度并不高，因此必須便宜制勝。大潤發為此特意推出自有商品，以同等質量，便宜10%低價傾銷。“大潤發之所以能推行低價，與其獨特的采購體系、會員制促銷模式以及強大的IT后臺密不可分。”OC&C戰略咨詢公司一位咨詢專家對《環球企業家》說。
其吸引人流的秘訣在于“除了顧客的錢不能賺，其他的錢都要賺”。大潤發一方面開源節流，上架費、贊助金、回饋金、貨款浮差、進場費等系數入賬，另一方面，黃力推源頭采購模式，其最終目的不是為了壓低進貨成本，而是為了降低售價回饋顧客。黃認為：“只要讓顧客滿意，顧客就會回頭、再回頭。”
以大賣場最關鍵的貨品—生鮮類產品為例，大潤發價格普遍低于對手10%到20%。為了方便消費者，大潤發的生鮮區域通常會設在一樓，蔬菜水果陳列多為平攤式的，需要補充的菜和水果就在貨架下面，理貨員可隨時補貨。大潤發蔬果科大約每個賣場均有十余人，幾乎是同等賣場的兩倍，其核心工作就是補貨、整理、剔除損耗產品或移到折價框內打折銷售。隨時補貨使得大潤發的蔬菜水果被亂翻的幾率只及其他賣場的20%到30%，生鮮商品破相的概率大大減小。
沃爾瑪、家樂福等則不同。其生鮮貨品比例小于大潤發，其次，不少門店的設置都是將百貨類區域放置在一樓，生鮮食品設在二樓。因為百貨類商品為非剛性需求產品，銷售不如生鮮，人流不旺的超市多將百貨放在客人必經之地的一樓以拉升銷量，但這種布局以增加生鮮必需品的難度為代價，不符合本土消費習慣。而中國門店常常無力更改這一總部要求。
在采購方面，大潤發的采購體系分作全國總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分區。前者負責系統合同的簽訂，大約80%的采購通過其采購；后者負責單品維護、銷售訂單以及日常管理工作。大潤發賣場基本價格體系是由新品進場時總部采購的進貨價格、競爭對手的零售價格、毛利以及廠商建議零售價確定。在新品上市三個月內，價格多維持在設定點上，但過了新品期后，產品價格即不受總部控制，門店享受充足的自主權。
為了提高反應速度，大潤發一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。正常訂單每晚12:00由門店課長審核后由IT系統自動傳真至供應商。促銷和緊急訂單由門店課長手工直接下單。
最具價格殺傷力的產品就是印花商品（即超低價商品）。大潤發會將DM（郵寄商品目錄）推向當地會員。此外，大潤發還發展出“分群DM”的秘密武器，針對有小孩、養狗、養車等不同族群消費者，加送不同需求的專屬DM，將零售店從“大量營銷”時代向“精準營銷”過渡。
大潤發是中國零售業中會員制度起步最早、發展最完整的公司之一，時至今日已擁有超過1500萬名會員，會員體系的消費能力通常能占到大賣場1%至1.5%營業額。“好的會員體能夠讓采購、銷售和倉庫都能看到顧客反饋。如果將大潤發的會員單品投資算作會員成本，這個體系通常會耗費營業額的2-3%。在家樂福看來，會員體系是企業成本，但在大潤發看來這是利潤中心。”楊孝全說。
大潤發在會員制之上所開發的另一個殺手锏就是紅利集點制度。這一制度通常用于獎勵忠誠顧客，可以讓消費者“自己決定特價商品”：會員重復購買同一商品時會有九折紅利優惠。現在，大潤發已將該制度延伸至供應商一端。一般而言，供應商都會在淡季以特定贈品方式促銷，大潤發則鼓勵供應商將贈品改為向大潤發購買紅利點數的方式。如此一來，消費者可以利用消費點數換取其最喜愛的產品，更容易刺激消費提升銷量。
這是一項一舉多得的生意。大潤發通過對供應商銷售其紅利點數，使得原本沒有價值的點數，能夠為大潤發賺取現金以補貼諸如半價商品的成本虧空。對于供應商而言，無需搭贈促銷品，亦大幅降低后臺工作量。
大潤發的免費班車線路制定亦完全基于會員消費數據挖掘，在上海，其班車線路幾乎能覆蓋整個城市商圈。一旦會員消費，后臺的IT系統就能顯示這幾個商圈和線路的每天來客人數，然后根據人數增加班車的次數等。后臺系統還顯示顧客的消費高峰時段，便于超市進行司機排班調整。
在國內，多數大賣場由于成本原因多裁撤免費班車，但大潤發采取了逆流而上的策略。“班車是承載客流的關鍵要素，大約可以帶來30%的客流。”一名大潤發的店員稱。
“低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發為此獨創了一套“KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。以生鮮類為例，大潤發采取直采模式以確保最低價。為了采購到充足的水蜜桃，大潤發甚至會包下無錫的整座水果山。
上海輔迅咨詢公司董事長、前家樂福店長王濤認為，與家樂福或者沃爾瑪相比，大潤發在成本控制、采購量及談判技術方面相差無幾。其低價形象的樹立得益于大潤發非常聰明地避開與家樂福正面競爭，采購比家樂福更為低端的產品以獲得低價。
假設家樂福在保暖內衣分類的核心價格點是200元/套，大潤發則選購其他品牌的內衣以保持核心價格點在120元/套。如此一來，顧客會明顯地感受到大潤發的商品價格更低。OC&C戰略咨詢公司咨詢專家認為：“盡管所有的大賣場巨頭都聲稱是最低價，但是在具體形象樹立方面，大潤發卻是最成功的。”在他看來，大潤發亦更善于選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商，此類商品可比性不強，消費者很難比較。
大潤發習慣以買斷生活必需品的方式大打價格戰。以某醬油供應商為例，其500毫升的醬油正常售價為每瓶8元，競爭者品項售價為每瓶5元，大潤發則以包貨(一切費用全免且不退不換)的方式買斷經營，令其售價低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顧客對大潤發產生低價的印象。
“大潤發的定位是徹頭徹尾的老百姓超市，家樂福的定位是白領超市，因為歐美企業本身很強大，全球都是如此，因而不愿以改變。歷史是經驗也是包袱。”楊孝全說。
“細節的被執行”
黃明端將大潤發賣場的基本功概括為FCCA。即Full(飽滿，商品的量感陳列)、Clean (清潔，設備、商品等邊邊角角的清潔)、Clear(標識清楚)、Atmosphere(商業氛圍的營造)。如果能做到這些，消費者停留的時間會有所加長，購買的商品也會增加。黃為留住顧客構筑了完整的系統。市調、商品價格品類的調整以及渠道價格優勢可最大限度留住老顧客;免費班車、DM等會員定期的活動可爭取到更多的新顧客。兩者之上，大潤發則用服務鞏固顧客關系。
黃將零售業的精髓概括為細節管理，其競爭力源于“細節的被執行”。大潤發將進場產品細分為9種狀態：正常銷售、新品試銷(2-3月試銷期)、新品決定期(兩周)、策略性大宗商品、保留10天、季節性商品(禮盒等)、切貨商品(一次性商品、促銷裝、加量裝等)、進入刪除(有庫存、促銷以及特賣時開通)、刪除商品。一些銷售不佳的產品會被列入黑名單，例如連續2-3月銷量排名在同類產品處于后20%的、發生3次以上訂單未到貨情形的。
在生鮮區域，綠葉菜采用噴霧的貨架，以增強量感與新鮮度。大潤發對抹布的清洗與消毒、冷藏柜與冷凍柜的恒溫設定、生熟食品的隔離與擺放、加工人員的穿戴與操作等都作了詳細規定。比如，熟食炸油鍋每隔兩三個小時就要拿試紙測試一下游離脂肪酸的含量，一旦超標馬上換油。上架鮮肉每日由專人檢查陳列柜的溫度至少五次。
大潤發規定，收銀臺在客流高峰時排隊不允許超過5人。為了實現這一點，大潤發特別訓練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。強大的IT系統可以自動生成每天、每周、每月的客流量曲線圖，便于店長對收銀員進行靈活排班。
門店業績實時查詢系統是大潤發的另一項秘技，實時數據管理可以使每個店長清晰看清自己所處的位置，使得各個門店處于上緊發條的狀態。只要有某一個數字低于預期，黃即下令追蹤原因。他尤為關注價格，大潤發整體調價流程由黃本人親自審核，其內部審核與調價流程一般需兩周或一月。其決策并非拍腦袋，主要參看家樂福、沃爾瑪、麥德龍等主要競爭者每一品類的價格標簽。
店鋪運營的最核心部門是“領航員系統”。這是一個由各店課長、經理、店總經理以及采購人員組成的5-10人的決策小組，這些成員定期開會，提前半年做商品規劃以及品項確認，以消費者需求驅動采購。也因此，大潤發時常以特立獨行的姿態做出迥異于競爭對手的行動。例如大潤發是全臺灣第一個販賣動物內臟的大賣場—當地領航員認為只有給消費者更多選擇才會有更多的競爭優勢。當意見相左時，大潤發的決策則以一線的品類課長意見為重，而非店長意見。
黃明端認為源頭采購策略務必要“低進低出”、絕非“低進高出”，這仰仗于采購團隊的專業度。以采購休閑食品類的蜜餞炒貨為例，一般的零售企業采購僅有一人，其關注點只有品牌、進價、供應商的實力等表層的東西，而大潤發僅瓜子采購就有整整一個團隊，熟知全國各地瓜子的特點、成本、優勢與劣勢，因而有能力采購到質優價廉的產品。
此外，黃還參照了百貨公司的服務標準。一項基本服務就是雨天，大潤發會派出大量店員為顧客撐傘，為停車棚的自行車蓋上膠套避免雨淋。在大潤發的員工辦公室內，你經常可以看到這樣的標語：“嘴巴甜一點，理由少一點，脾氣小一點，腦袋靈一點，做事多一點，效率高一點，膽量大一點，行動快一點”、“合理的要求是鍛煉，不合理的是磨練”。黃本人特別規定，客戶投訴三天內必須響應解決。
為了提高貨品響應速度，大潤發在大陸興建了四個自有周轉倉庫。“看一個超市想不想在中國長期發展，就看它建不建總倉。一個總倉的投入相當于一般零售企業5-10年的利潤。”臧游說。時至今日，有類似倉庫的大賣場巨頭多為外資巨頭，如沃爾瑪、樂購等，家樂福時至今日亦未有相關舉措。
不僅如此，大潤發還自建了汽車物流，這增強了供應鏈的反應速度，也減少了中小型供應商的負擔。大潤發網絡配送系統與各個店鋪相連，總倉每天定期收到分店發來的庫存以及訂單信息，匯總之后，物流計劃部門會制定倉儲作業計劃、配貨計劃、批次計劃以及線路計劃。在貨物裝車同時，IT系統會自動算出包裝物、周轉箱的門店使用清單。裝貨人以此核對差異。由于數量的高度準確性，門店驗貨時只需清點總的包裝數量即可。在業內，大賣場的凈利約在3%左右，而通過設立物流中心，凈利就能相差0.5%至1%。楊孝全認為其空間最高可達1.5%。
“在大潤發，你幾乎不用動腦子，因為所有的管理要素都已經被表格化了。”姜昆鵬，一位曾在大潤發工作超過四年的中層管理者告訴《環球企業家》。管理的秘訣就是讓數據說話。對于賣場的中層課長來說，其商品管理考核涉及的關鍵數字包括缺貨、負庫存、負毛利、滯銷、SKU、庫存天數、庫存金額等，業績管理考核包含預算、業績、達成率、去年業績、進步率、毛利額、去年毛利額、進步率、客單價等。一旦業績達成率低于90%且考試未能通過，這些待晉升者半年內即不得晉升。
為嚴格自律，大潤發超市花錢雇用國際著名的SGS-CSTC通標標準技術服務公司為自己打分。SGS每月都會派人突然造訪，檢查員工衛生、清洗消毒、溫度控制、微生物檢測等八大項100多小項，口罩戴歪都會成為不合格記錄被上報到總部。
這些“神秘客”的工作內容非常縝密，在大潤發的服務標準話語系統中，要求這樣說：“您好，請出示您的會員卡”，私訪中沒有說“您”就不行;衛生間有水漬，廣場紙屑不允許超過5處。
在門店前端，大潤發設計一種將損耗率與獎金掛鉤的制度。每個門店發放季度獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距。如有員工有惡意損耗的情形，全店員工的獎金都將受影響，從而促進其內部互相監督。僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰到3‰，遠低于同業10‰的水平，僅此一項每年即可節約數億元。
對賣場而言，損耗最大的一項為顧客遺棄或收銀臺無法結帳的“孤兒商品”。大潤發分店均有一名值班課員，此人佩戴醒目的黃色鴨舌帽負責收集這些孤兒商品。負責回收商品的小組被稱為"向日葵小組"，分管生鮮、雜貨、百貨的組員配戴紅色鴨舌帽。這一收集活動從9:30一直持續到21:30，共計九次。
“大潤發對缺貨的管理是我所見過的所有賣場最重視的，雜貨項中要求98.8%以上的商品不能缺貨。”一位曾擔任過大潤發全國雜貨采購高管的管理者稱。缺貨管理的重中之重就是雜貨，這不僅因為其業績占比高，還因為其商品都是快速消費品，因此對廠商的控制也非常重要。
在大潤發全國門店，每個門店均有一名IT系統員工每天早上6:30分上班，每天打印超過一尺厚的報表，這些報表經過細致裝訂轉交給采購，營運，客服(收貨和會員卡管理)，后勤等責任人，店鋪運營完全通過系統的各種報表來提醒和稽核。知情者稱物美集團董事長吳堅忠曾對大潤發的IT系統贊不絕口，曾重金挖人希望將其一整套系統復制到物美。
對于內行人來說，單從一個小小的貨品標簽上就不難看出大潤發緣何超過家樂福、沃爾瑪而成為大賣場冠軍。對商品進行精細分類是大潤發店鋪提升坪效比的基礎。其價格標簽信息頗為強大，不僅包含商品的排面管理，還包含庫存管理、時間管理、商品分類及具體商品信息等。例如其標簽有諸如1:1:20這類數字代碼，意思是陳列排面數為1，陳列層數為1，必須由外至內陳列20袋。如果商品庫存低于20則意味著無法滿足陳列要求。
這些簡單的數據包含了高深的店鋪管理知識。
首先，數字代碼可以計算商品的排面是不是合理。如果把100天才銷售1個的商品陳列成100個的結果是浪費排面。反之，每天銷售100個的商品陳列成10個，那意味著每天至少補貨10次，過高的頻率可能造成補貨不及時。
“員工是用來鼓勵的，不是用來罵的”
“大潤發的經營策略其實很簡單，就是制造一個成功的模式，然后不斷地復制、擴散。”一名大潤發店長說。而標準可復制性是快速開店并取得成功的關鍵。大潤發采用了“豐”字形的簡單購物路線，中間的豎線為干道，橫線為商品分區，清楚地將商品種類標示在干支路線的醒目位置，賣場布局、動線設計和品類位置均別無二致。
為了促進新店的成長，大潤發首先會派公司最有經驗的店長去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作一開始就處在一個很高的水平上。
零售業的兩大難題是禮貌用語和環境衛生，大潤發以特有的方式解決。一位浙江大潤發門店店長發現員工開口對顧客說“歡迎光臨”非常困難，原因在于店員不好意思開口，于是他每天會選兩個時段在店里轉，只要發現有員工沒有說“歡迎光臨”，就要求其跟隨其后一起喊“歡迎光臨”影響其他的同事，這被內部戲稱為“毛毛蟲”運動。類似的人性化游戲使得大潤發在禮貌用語的推廣普及度方面遠高于同行。另一個案例則是大潤發員工制服上均特別設計有一個小口袋，里面則裝著一塊抹布，方便員工隨時隨處發現臟的地方，及時將其消滅。這一建議也來自于大潤發的底層員工，后被采納全國推廣。
事實上，大潤發的底層員工薪水并無競爭力，其留人的秘訣在于一系列完備培訓以及晉升體系。大潤發規定門店管理干部選拔的人事權在商品部等職能部門，而日常的考核與管理的權限又在門店，交叉考核避免某一個部門領導的好惡形成對人的偏見。黃的口頭禪則是：“員工是用來鼓勵的，而不是用來罵的。”
為了留住核心員工，黃明端本人倡導在內部實行全民持股。包括一線收銀員等，只要具備正式入職6個月的條件即可按照年薪的10%左右計算持股額度。目前，大潤發的員工持股比例逾9%，未來將把該數字提升到16%左右。
在最近一次公開露面中，黃明端談到這項引以為傲的激勵制度，他聲稱：“大潤發最值得一提的是企業文化，所有員工都是兄弟姐妹及合伙人的關系，員工不僅是伙計，也是主人公，這種企業文化是建立在超越勞工關系之上。”
你或許想問，什么是黃明端本人眼中大潤發的成功秘訣?黃的答案異常樸素：一是設定目標，二是利用績效考核與激勵制度進行目標管理。如何做到這些?黃的建議是，第一要競賽，大潤發無時無刻都在進行比賽;第二是集體表揚;第三是員工分紅的配股制度、期權和獎金等。曾在沃爾瑪工作8年的資深零售專家蔡景鐘回憶說，黃明端在去年的零售連鎖業年會上做了一次演講，本來以為他會介紹大潤發為什么如此成功，結果發現他用了很多篇幅和時間來介紹沃爾瑪的文化。“我發現他對于沃爾瑪的文化很了解、很推崇，他學到了很多精髓。”蔡告訴《環球企業家》。
【大潤發的Know-How】
1 選址
總裁微服私訪，慎重選址，少有潛規則。
2004年至2008年，利用臺資的曖昧身份打擦邊球，大潤發在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版。
每次新店都要考100分，要開成大潤發有史以來最好的門店。
2 低價
選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商。這些商品可比性不強，從而巧妙避開了與家樂福等正面競爭。
為保證低價，每店配備六至七人的快速查價小組，針對方圓5公里內的競爭對手做市場調查。競爭對手產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。依此，大潤發確保價格具有市場競爭力。
買斷政策。以某醬油產品為例，500毫升正常售價為每瓶8元，競爭對手售價為每瓶5至15元，大潤發以包貨的形式(一切費用全免且不退不換)將售價壓低至3.9元。讓顧客在可比較產品上形成大潤發低價的印象。
“KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。對大米、豬肉、水果等，盡量從供應源頭直接包下，以取得最好的價格、最優的貨源。
3 供應商關系
結成合作伙伴關系：向供應商提供服務與收取費用直接掛鉤，國內唯一。
不“壓榨”供應商：與之訂立共同成長計劃書式的購銷合同，批量培養有實力的供應商。
不“拖欠”供應商：有別業界兩三個月的賬期，大潤發盡量以最快速度給貨款。
不“為難”供應商。供應商不用考慮賄賂成本。
4 了解消費者
對顧客進行分類研究。
進行針對性的營銷。
5 采購
采購權：區域總部和總部都擁有，而不是像家樂福那樣徹底當地化，也不像沃爾瑪那樣全球供應商采購。保證價格透明。
采購體系：一般的零售企業，采購休閑食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以采購中關注的只能是品牌、進價、供應商實力等;而大潤發僅采購瓜子一項就會是一個團隊，他們知道全國各地瓜子的特點、生產成本、競爭的優勢與劣勢所在，保證優中選優。
6 店面陳列與服務
以寬敞明亮并具現代感的購物環境為主基調。在內部設計與布局上，采用了“豐”字形的簡單購物路線，豐字中間的豎線為干道，橫線為商品分區，清楚地將商品種類標示在干支路線的醒目位置。
在入口、出口或者關鍵路線上設置美食街、主題餐廳、精品專柜、兒童樂園等，讓顧客在購物之余享受更多元的休閑服務。
部分分店依照當地顧客的生活習慣，特別規劃藥店，郵局，機動車、電動車和自行車的停車空間等。
為方便消費者，生鮮區域通常設在一樓。
最重視生鮮區的陳列和維護。
班車覆蓋面廣，在上海流行一句話：找到大潤發就能免費回家。
7 防損
為從內部把利潤摳出來，大潤發把損耗率與獎金掛鉤。每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發或扣除。如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。大潤發的損耗率一直控制在2‰到3‰，遠低于同業10‰的水平。每年可節省上億元。
8 學習與本土化
成功復制歐尚的營運經驗又迅速本地化，當年大潤發和歐尚合作之初，派出大量人員去歐尚學習，并且拷貝了后者所有的內部營運文檔。
將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區，每區設業務總經理，實施本地市場策略。
9 管理
分店業績即時查詢系統：是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對于許多量販店的每日結算系統，大潤發能做到實時數字管理，永遠處于上緊發條的狀態。
最重視神秘客制度和SGS超市服務標準，以實現外部客觀監督。
干部以身作則，眾高層幾乎365天親力親為巡店。
10 員工關系
真正分享成果：全員持股，只要正式入職6個月即可按年薪10%計算持股額。
員工忠誠度很高：店長和高級主管流動率是零。店長以上高管基本從基層員工提拔。
高層理念：員工最重要，一個企業的成功要歸功于員工，失敗則是領導層的錯誤。
實行民主監督：“草根調查體系”讓最基層員工有權監督上級的操守。
（來源：環球企業家 作者：岳淼 王卜 插畫/張彪）
