首席財務官一般指首席財務官。首席財務官首席財務官是企業治理結構發展到新階段的必然產物。沒有首席財務官的治理結構不是現代意義上的完美治理結構。 以下是為大家整理的關于財務共享模式下的財務人員轉型思考的文章5篇 ,歡迎品鑒！
【篇一】財務共享模式下的財務人員轉型思考
摘要：隨著新發展理念的發展，綠色和共享深入人心，共享單車在這樣的大背景下應運而生，其中哈羅作為后起之秀，值得進行分析。本文主要通過PEST模型與AA-RRR用戶留存模型入手，從哈羅單車戰略管理、用戶留存、營銷管理三個角度對哈羅的發展歷程進行分析，并提出相應的建議，以提供參考。
關鍵詞：共享經濟：哈羅單車：PEST模型：AA-RRR用戶留存模型：大數據
1 引言
1.1共享經濟
隨著移動互聯網技術的迅速發展以及定位系統的普及，共享經濟迅速崛起。與此同時城市規模擴張、人口增長，城市交通出行量持續上升。中國市場中共享經濟模式迅速擴張，共享單車模式在很多城市迅速興起，給城市交通帶來了很大便利。共享單車以其使用便捷、節省時間、價格便宜、綠色環保等優勢受到廣大消費者的青睞，但在共享單車迅速躥紅的過程中暴露出很多問題，使其用戶持續使用意愿逐漸降低。
共享單車運營至今已有近五年時間，市場經歷了爆發式增長后現階段逐漸趨于平穩。雖然在其發展過程中帶來了諸多問題，有些問題時至今日尚且存在。但是不可否認，依托在人工智能大數據平臺的基礎上，共享單車的產生滿足了城市居民“最后一公里”的出行需求，在一定程度上緩解了交通擁堵，空氣污染等問題，有利于碳減排，并將“共享理念”深入人心。
1.2研究現狀
速起速落的共享單車，雖然解決了居民最后一公里的問題，但也暴露出諸多問題，因此對共享單車市場發展進程進行梳理，總結共享單車行業發展進程中的經驗教訓，對其進行分析與反思，并對其未來發展方向進行研究。并提出相應的對策建議顯得尤為重要。中科院生態環境研究中心丁寧，楊建新，逯馨華以北京市為例，基于交通出行統計數據和生命周期碳排放數據，核算了共享單車的生命周期碳排放，辨識了共享單車和普通單車生命周期碳排放差異并分析了其對城市交通碳排放的影響;西安科技大學袁曉芳、方穎、金紫薇對共享單車用戶持續使用意愿的影響因素進行研究;對外經貿程波輝，奇飛云基于15城市的政策文本探討了共享單車的政府規制問題;南京林業大學李雨馨，居亞紅以ofo和摩拜共享單車為例，探尋速起速落產業中的可持續發展的商業模式;西安郵電大學趙廣元，尚秋燕基于灰色理論對ofo需求量進行短時預測;齊玉蘋，包景源，梁立軍基于COSO視角對ofo財務內控進行反思;武漢理工大學呂杰鋒，徐文靜，姜杰對共享單車環境影響進行對比分析，從設計的角度提出改進建議，旨在彌補作為可持續產品服務系統的共享單車產品上的欠缺;戰旭威基于李嘉圖租金理論的再推導分析了共享單車、地鐵與城市住宅租金的關系。
1.3論文觀點
為了研究用戶參與意愿對共享單車市場發展所帶來的影響，本文利用AA-RRR模型對共享單車的用戶留存進行分析，與此同時為對共享單車的速起速落市場狀況以及顯露出來的問題進行更好的經驗總結，采用了pest分析方法對共享單車市場的戰略發展狀況進行了分析，以期開創更美好的未來市場。
2.哈羅的現狀與發展歷程
2.1發展初期 ( 2012 - 2017 第二季度)
自 2012 年實現了 PC 端向移動端的轉變，移動端服務模式大量涌現，線上租車、拼車代駕、出租約租車、專車快車、分時租貨，共享出行的出現使得傳統的交通行業發生了翻天覆地的變化。自 2012 年起，中國有超過 50 個中大城市開始提供公共自行車服務，截至 2015 年3 月，215 個市縣開展了公共自行車項目。然而這個時期由地方政府主導的公共自行車項目多為模仿國外的有樁投幣自行車，在線上支付日趨流行的背景下，這些公共自行車項目并沒有實現大規模推廣。
而 2014 年開始，同時滿足線上支付且無樁停放的共享單車OFO在一二線城市率先登陸，迅速搶占市場，致力于解決 “最后一公里” 難題，這種針對出現方式的改變給交通行業帶來了巨大的影響。OFO共享單車作為一種新興的交通行業，在原本的交通行業格局上推陳出新，表現了它對于傳統的交通行業的優勢所在。2016 年是共享單車對于用戶爭奪的 白熱化時期。根據水木清華研究中心 “中國共享單車行業報告”的數據，截止 2016 年年末，超過 30 家運營商投入共享單車，共享單車市場規模的增幅超過 400%。隨著 OFO 單車對一二線城市的爭奪。2016年共享單車市場達到白熱化，一線城市的單車數量達到了飽和甚至過飽和。
地方政府開始逐漸收緊對于共享單車的政策紅利，并逐漸開始計劃對于共享單車的管控。與此同時，由于 OFO 單車的目標市場集中在大型城市，中小型城市還處于未飽和階段，這一時期成立的共享單車紛紛將定位放在中小型城市，單車開始 A 輪融資，試圖通過占據二三四線城市進行彎道超車，其中包括 2016 年 9 月與永安行合并的哈羅單車。11 月哈羅單車投入運營后，直奔二三線城市，爭奪短途出行市場的巨量長尾用戶，較為成功的占有了客戶市場，成為極少數后發制人的運營商。
2.2發展中期 ( 2017 第三季度 - 2018)
根據自行車行業協會的分析報告，截至 2017 年 4 月，市場上累計投放的共享單車數量已經達到 1500 萬輛，其中 OFO 單車累計投放的單車數量占有了共享單車的絕大部分市場。隨著國內市場逐漸趨向飽和乃至過飽和，運營商之間的競爭愈發明顯且激烈，兩極分化日益嚴重。
1.融資之爭——OFO與哈羅單車代表的第一第二梯隊的分化
共享單車平臺中，融資明顯向頭部聚集。根據 “經濟日報”2017 年 9 月的數據，OFO 單車的融資金額分別占該市場總融資金額 51. 26% ，而其他的共享單車平臺的融資金額很小，且大部分停留在 A輪。而第一梯隊的 OFO 單車刷新共享單車平臺單筆融資新高， E 輪融資為 7 億，無法獲得融資或者融資無法持續進行的運營商，就面臨著后勁不足的問題。
2.價格戰——第一梯隊的競爭
2017 年第三季度開始，共享單車第一梯隊的 OFO 單 車 和 摩 拜 單 車 開始了 一 場持續大半年的價格戰。在這一年，大部分第二梯隊的運營商無法承受虧本經營，紛紛選擇停運。然而這并沒有達到第一梯隊雙方的預期，兩家共享單車運營商都損失慘重，但并沒有一方有效占領了對方的市場份額，甚至在這期間由阿里巴巴資助的哈羅單車悄然上位，占據了三四線城市的市場。根據新浪財經 2018 年 3 月的報道，雙方的資本都逐漸吃緊，月卡價格恢復到價格戰前的水平，結束這一場價格戰。其中最大收益者哈羅單車，在價格戰之后，繼續維持較低的價格，吸引第一梯隊的用戶，從而擴大自己的市場占有量。
2.3共享單車市場中ofo與哈羅的現狀
共享單車最先引入的城市普遍為一線城市。一線城市的特點是面積大、總數少。在這樣的背景下，“最后一公里”的問題在一線城市就很突出。由于一線城市大多交通狀況較差，公交系統的效率比自行用車的效率要快，人們出行更多地使用公交系統。尤其是時間有限極其的上班族，為了快速從家到地鐵站，從地鐵站到上班地點，起點和終點之間存在 “最后一公里”，因此選擇共享單車滿足出行需求。故而布局在一線城市的共享單車的主要針對用戶就是一線城市的上班族。然而一線城市數量有限，在最初的市場爭奪結束后，一線城市的用戶迅速被第一梯隊瓜分，ofo就是其中主體之一。隨著發展，共享單車轉向二三線城市的市場。二三線城市的特點是城市相對較小; 核心區域公交系統比較密集，邊緣區域公交系統分散; 城市節奏較慢但城市基數大。故而每個城市的用戶量遠不及一線城市，但是基于較大的城市數量，二三線城市總體客戶量大于一線城市。不過，由于每個城市的推進都需要消耗較大的固定成本，而擴大經濟規模產生的規模效應在不同城市間沒有在同一城市內明顯，故而在二三線城市推廣面臨著難以深入的問題。
但是問題來了，在共享單車未飽和前，由于共享單車擴張時給市民出行帶來的便捷，政府文件對共享單車的發展持鼓勵態度。盡管同時也發現隨之而來的一些問題，但是僅提出指導意見，并沒有嚴格進行限制。在共享單車數量到達飽和乃至超飽和時，運營商之間的競爭愈發激烈，為了爭奪市場占有率，許多運行上的問題更加暴露。政府開始逐漸收緊對于共享單車的政策福利，并針對暴露出來的一系列問題提出意見乃至提出改進方案，對于共享單車的總數和運營開始進行限制。但這一階段的政策中的限制條例大多限于宏觀層面。對于共享單車暴露出的停車、押金等問題所帶來的一系列負面影響，國家層面開始直接下達建議。例如在共享單車停運風波所暴露出共享單車具有的金融特性中，并不能保障用戶的權益，從而政府直接建議去掉共享單車行業的金融特性，也就是去押金化。使得運營商不能通過蓄積押金帶來的現金流進行金融操作，降低運營商停運后帶來的風險，降低杠桿率。
總體上來看，目前市場上存在嚴重過剩問題。根據今年上半年北京市交通委發布的權威數據來講，上半年共享單車日騎行量160.4萬次，平均日周轉率約為1.1次每輛，但日均活躍量占車輛16%，周均活躍車輛僅為30%。這意味著，共享單車未來減量將是不可逆的趨勢。
在2017年，市場上ofo占據單車市場約65%，但從2019年最近數據顯示，大量的ofo單車在垃圾場等候處理，官方的解釋是：“已到了報廢年限”，這樣大的趨勢表明，押金都無法退還的ofo復活的機會十分渺茫。而投入市場較晚的哈羅單車限于城市禁令，并未經歷瘋狂投放階段，躲過一劫。隨著ofo的慘痛退場，后期崛起的哈羅單車總結經驗，聯合阿里巨頭，走上農村包圍城市路線，于2018年正式登陸城市主戰場，實現互利共贏。2019年4月9日，哈啰出行宣布，將從4月15日起在北京城區實施新的計費規則，騎行費每15分鐘1元，也就是說，騎行1小時需要花費4元，是原來的2倍。
3 哈羅運營分析
3.1戰略管理
PEST模型：為一種企業所處宏觀環境分析模型，P：政治 E：經濟 S：社會 T：技術
其中政治屬于企業所處的大環境背景，一個國家的穩定是企業發展的基礎，在我國綠色、共享的新發展理念下，共享單車得到了廣闊的發展空間，經濟是企業發展的重要保障，離開社會經濟的發展，企業難以存活。企業只有在完善的市場環境下，競爭才能發揮作用，從而促進企業良性發展。社會環境是企業產品能否得到認可與發展的條件，在基礎設施完善的中國，人民對共享和綠色充分認識的今天，共享單車得以迅速發展。技術是企業在市場中站穩腳跟的必要條件。技術的創新是企業降低成本，提升競爭力的利器。下面將從以下四個角度對哈羅單車進行分析。
P：自2018年起各地方政府加強對共享單車的管理力度，北京、成都、武漢、昆明等地紛紛出臺管理條例，維護市場有序規范運營，發揮其構建綠色低碳系統、解決短距離出行需求、治理交通擁堵方面的積極作用。2019年3月19日，交通運輸部發布交通運輸新業態用戶資金管理辦法(試行)，新規就共享單車等交通新業態資金和押金管理辦法向社會征求意見
E：共享經濟整合線下的閑散物品或服務，提高了資源利用率，具體到共享單車領域，為解決短距離公共出行提供解決方案。我國共享單車燒錢模式破產，探索新型盈利模式成為企業轉型的關鍵。
S：我國城市化進程加快，城市公共交通壓力加劇，交通擁堵現象時有發生，作為解決最后一公里的交通工具，共享單車成為城市交通換乘的重要組成尾氣污染使得霧霾現象日趨嚴重，環保需求成為公眾交通出行的重要因素，共享單車同時滿足用戶的綠色出行需求和健身需求
T：WIFi熱點和4G網絡技術的普及為共享單車市場提供了智能硬件終端，GPS定位技術、云計算、大數據技術的成熟，為用戶提供智能化的精確服務。移動支付環節成熟，優化了用戶體驗，便于付費騎行，利于行業良性循環。共享單車納入社會征信體系，減少用戶違規用車，降低企業運營成本，有助于城市公共管理。
3.2用戶留存
AARRR轉化漏斗模型 該模型主要從用戶生命周期的環節入手，以用戶的運營情況為背景。通過活躍率和留存率為指標來衡量用戶留存情況。其中用戶的生命周期主要分為五個階段，AARRR轉化漏斗模型 其中第一個A為獲客能力，是一項產品發展的核心指標，通過激活使用app為新用戶的初次體驗。通常產品都會選擇送優惠，體驗服務的方式來獲得新客。第二個A為用戶的活躍，用以判斷客戶是否在體驗服務后，形成了客戶粘性，核心指標是用戶的使用時常，表現為用戶更多的停留在產品中。第一個R為留存，即客戶是否連續使用產品，即該產品是否躍升成為顧客的常用軟件。其中核心指標為次日留存，七日留存，三十日留存。通常企業采取推送短信召回，節日活動等。第二個R為收入指標，是企業的最終目標，企業最終還是要實現獲利的，顧客愿不愿意為產品消費是企業產品的最重要環節。最后一個R為傳播，在產品實現了顧客喜愛與盈利后，該產品能否實現推廣是企業獲得用戶的規模經濟的基礎。通常企業采取邀請好友，朋友圈分享來激活潛在顧客。以下將從這幾個角度對哈羅單車進行分析。
獲客：在進入市場初期，哈羅單車通過于寧波政府簽訂協議。講哈羅的共享單車以市為單位進行投放，在共享單車發展的初期，這種與政府簽訂協議，是獲得用戶的最好方式。在發展中期，由于螞蟻金服的入股，哈羅與螞蟻金服交換客戶客觀的說是從支付寶獲得客戶。戰略上哈羅通過與擁有大量潛在客戶的組織進行合作。
活躍與留存：客戶的獲取是第一步，如何將手中客戶進行激活是第二步，在依托強大的組織背景下，哈羅通過首單免費，新用戶獲得免費月卡，無限次使用哈羅單車為手段，吸引顧客，提升顧客粘性。在免費獲得月卡的幫助下，顧客的留存率顯著提高。這里哈羅在產品運營上通過大數據為手段，使用AARRR對后臺數據進行分析，發現40%的客戶在交押金步驟上推出產品。后續哈羅在與螞蟻金服成功牽手后，通過芝麻信用進行免押金騎行，大大提升了用戶活躍與留存。
收入：在共享單車市場上，ofo與摩拜在共享單車的市場極盡全力去吸納客戶。目的在于吸引騰訊和阿里的投資，這兩個單車品牌的盈利主要依靠于外部融資和政府補助。與之相反，哈羅單車，在調研了市場后，將自己的目標客戶群體定位在在校大學生和都市白領。將共享單車與大數據結合，通過大數據進行單車的投放于運營。最終將共享單車的折舊與運營成本控制在0.3元，實現無限接近盈利。
傳播：哈羅單車在獲取潛在客戶群體上，戰略上通過與政府和螞蟻金服合作。以此來完成客戶群體的引渡，在營銷上，哈羅單車通過推出景區優惠、夜間單車免費、親子單車方式，打開景區和學校市場。值得注意的是，在ofo與摩拜瘋狂占據一線城市時，哈羅單車從二線城市入手。走農村包圍城市的策略，實現自身的發展。
3.3營銷管理
在產品和服務漸趨同質化的情況下，營銷成為企業成功至關重要的因素。哈羅單車通過制定差異化的營銷策略，并將該策略進行落地實施，從而得以在共享單車這樣的紅海市場上殺出重圍，脫穎而出。
3.3.1產品
在產品上，哈羅單車優先考慮產品的安全性和舒適性，不斷對單車進行迭代升級。 哈羅單車的車身采用高級耐磨損材料，其坐墊適合人體工學，車輛輕便舒適，車漆與涂層采用清潔環保的材料， 并且能夠實現 0.99 秒極速開鎖，在開鎖后別出心裁的一聲“hello”讓哈羅單車形象更加鮮明。哈羅堅持走智能車路線，可以獲取數據以及運維需求的信息，包括監控車輛的生命體征、用戶的騎行數據、城市空間地理數據等。此外，為了適應景區的需求，哈羅單車專門研制了多人車，并就旅游場景下常見的親子車、山地車和智能車進行研發優化， 全方位地解決了景區內智能化的需求，還提供景區單車、智能鎖、掃碼租賃等整套共享單車系統， 讓游客獲得新服務、新體驗，吸引了大量景區游客使用。
3.3.2價格
哈羅單車的基礎收費標準是 1 元/30分鐘;用戶亦可購買月卡，價格為 20 元，月卡用戶可在 30 天內無限次數用車，每次前 2 小時 免費; 超過 2 小時后 按 照 1元/30 分鐘收費。在單次使用價格方面，哈羅單車與同行業競爭者并沒有顯著差異。 但是，哈羅單車率先全面推行免押金戰略，這成為其在行業競爭中殺出重圍、扭轉戰局的一個關鍵。2018 年 3 月 13 日， 哈羅單車宣布 ，芝麻分超 650 分的用戶可在全國任何城市免押金騎行，并且用戶可直接通過支付寶掃碼騎行; 芝麻分不滿 650 分的用戶，也提供購買免押資格的月卡等其他免押方式。 截至 2018 年 5 月 13 日，短短兩個月里，哈羅單車注冊用戶增長 70%，日騎行訂單量翻了一番，進一步證明“全國免押金”的政策符合用戶的需求。
3.3.3渠道
除了 2C 銷售，哈羅單車還采取與地方政府和監管部門深度合作的方式進行產品推廣。目前，哈羅已成為 20 多個城市的獨家運營商。東營、鎮江、濱州等地方政府都積極接洽引導，并且主動提供各種資源支持哈羅單車入駐，并且政府還會幫助單車企業進行運營。 并且，哈羅單車還政府簽訂合約， 幫助建立城市公共出行體系，成功地讓政府成為其大客戶，從而保證了其收入來源。
3.3.4促銷
在促銷策略上， 哈羅單車采用 “線上+線下”的一體化促銷策略。在線上，哈羅單車聯合“美拍”跨平臺合作，將品牌文化、紅人效應、粉絲經濟三者進行了有效的融合升級，有了一定的傳播效應和話題效應。哈羅單車還與京東跨界合作，將哈羅單車 3.0 新車的舒適度和京東“好物節”結合，借助雙方的優勢，提高了哈羅單車的知名度。在線下， 哈羅單車在杭州地鐵 1 號線發起“騎時，我在等你說哈羅”的創意廣告營銷活動。一系列的暖心文案，讓每一位路過的乘客都倍感溫暖， 引發了乘客和網友的熱烈討論，增加了哈羅單車的知名度。
4 結論與對策
4.1要選擇差異化的市場定位
在共享單車行業，一線城市已是一片紅海，而二、三線城市還是一片藍海。哈羅單車選擇定位于二、三線城市正是采取了藍海戰略， 通過在競爭較為緩和的二、三線城市確立生存的根基，進而擇機向一線城市擴張。 并且，哈羅在一線城市的投放邏輯與其他共享單車企業也有所不同，它瞄準的首先是用戶有需求單還沒有足夠單車覆蓋的區域。 此外，哈羅單車還在競爭程度相對較小的景區率先發力，解決了景區內“最后一公里”的旅游交通痛點。借助這一系列的差異化，哈羅單車成功地避開了市場競爭，一躍成為共享單車行業的前三甲。 由此可見，選擇了差異化的市場定位是哈羅單車能夠后來居上的一大關鍵。
4.2營銷策略需要與市場定位相匹配
哈羅單車定位于二、三、四線城市和景區市場。這些市場既有優勢，也有劣勢。但是，哈羅單車采用與其市場定位相匹配的營銷策略， 從而成功地克服了這些劣勢， 如，二、三線城市人口密度相對較低，付費能力較弱，這就使得單車使用率不高;而且二、三線城市人口素質相對較差， 車輛偷盜損毀率可能相對較高。針對這一問題，哈羅單車采取與地方政府和監管部門進行深度合作的策略。首先，不同于車滿為患的一線城市，大多地方二、三、四線的政府對于這一新業態持包容鼓勵態度，率先進行管理機制保障工作，且多數市民對共享單車持歡迎和支持態度，這為哈羅單車提供了良好的運營環境;由于哈羅單車還幫助政府建設城市公共出行體系，政府的采購也為其提供了收入來源，使得其能夠持續發展。
4.3要尋求清晰的盈利模式
大量初創企業因為無法找到清晰的盈利模式而面臨倒閉。 在共享單車行業中，這一問題尤為突出，目前絕大多數共享單車企業并未實現盈利。而哈羅單車通過清晰的盈利模式，成為為數不多的能夠自我造血的共享單車企業。一般而言， 共享單車企業主要依靠押金、 用戶支付的費用和少量廣告收入來盈利。相反，哈羅單車從誕生之日起， 就以大數據為依托，完善自己的運營，降低運營成本和推廣成本呢。通過將單車折舊和運營成本降低至0.3元，實現了無線接近盈利。從而保證了穩定的收入來源。
4.4與高新技術結合，優化自身產業結構
在互聯網和大數據飛速發展的今天，利用好現有技術企業實現自身的升級與轉型是必要的。哈羅單車通過后臺大數據的應用，精準發現押金問題是潛在用戶發展成為用戶的阻礙。通過與螞蟻金服中的芝麻信用，來推行免押金服務。最終實現，自身用戶的轉化。在運營上，哈羅單車通過聚類分析，精準測算出單車的使用位置與數量。將單車進行最優化投放，與此同時，通過現代化技術進行單車運營。控制成本，實現共享經濟下的盈利。
參考文獻:
[1]李曉婷.淺談哈羅出行競爭力分析[J].現代營銷(下旬刊),2019(03):92-93.
[2]王嫣然.初創企業如何后來居上——基于哈羅單車的營銷策略分析[J].中國集體經濟,2019(13):43-45.
[3]李甜甜.共享單車品牌競爭策略——以哈羅單車為例[J].全國流通經濟,2019(04):94-95.
[4]馬維皓.互聯網消費背景下共享經濟的可持續發展建議——以ofo,摩拜和哈羅單車為例進行比較[J].財經界(學術版),2019(12):7-8.
[5]張昊. 共享單車的市場結構分析[D].云南財經大學,2018.
[6]周春陽. 共享經濟平臺構建初期運營策略研究[D].江蘇科技大學,2019.
[23]張喻雯.共享單車市場調研與治理研究[J].四川民族學院學報,2019,28(04):63-70.
[24]簡玉坤,聶夢霞.共享單車行業市場運營狀況調查[J].合作經濟與科技,2019(17):104-107.
[25]鄔雨軒.以ofo共享單車為例探索共享經濟時代的企業商業模式[J].現代經濟信息,2019(14):68.
[26]張昊. 共享單車的市場結構分析[D].云南財經大學,2018.
[27]周春陽. 共享經濟平臺構建初期運營策略研究[D].江蘇科技大學,2019.
[28]唐廷廷,金登科.供給側改革視角下共享經濟消費模式創新研究——以共享單車ofo為例[J].價值工程,2019,38(25):141-144.
[29]程志.共享單車已悄然進入下半場[J].中關村,2019(09):28-30.
[30]齊玉蘋,包景源,梁力軍.基于COSO視角的ofo財務內控反思[J].商訊,2019(20):97-99.
【篇二】財務共享模式下的財務人員轉型思考
目前，在xx等地已經誕生了一些專注于做共享農場的運營商，他們在全國各地接收閑置土地進行托管，規劃改造成統一管理的農場，然后實行標準化生產。這些運營商有專門的團隊，確保農場進行標準化的有機種植，并且將農場分割成若干片區，由城市家庭在線下單來認領土地的收獲權。
這些取得收獲權的家庭，就是農場的共享會員，而像種植、生產等等流程則是由運營商的專業團隊去操作。
從概念上來講，確實比較可行，可以吸引很多有田園夢的城市人。但是落實到具體的實施和盈利方面，就會有人產生疑問，畢竟共享農場整個項目操作下來投入也很大，除了收取一些會員費，還有哪些盈利點，利潤空間到底有多大?
利潤空間與產品附加值成正比
共享農場大多都是走標準化有機種植的路線，有了會員的見證，產品質量有目共睹，在高度重視食品安全的今天，優質農產品的價值只會不斷提升。有些水果基地會舉行采摘活動，從而把農產品賣出去，這種形式比去尋找渠道銷售更具價值。
不僅賣農產品可以賺錢，還能發揮其附加價值，加工、配送、餐廳……都可以囊括其中。
曾有一家農戶，去年種了100畝紅薯，因為一時沒有找到賣家，就策劃了一場“與孩子一起挖紅薯”的親子活動，報名費僅需100元就能體驗到挖紅薯、烤紅薯、品嘗紅薯的樂趣，還能把挖到的紅薯帶回家。一場持續1個月的活動，100畝紅薯基本上都賣完了。
租賃
依靠租賃賺錢是農業共享模式的最可靠的保證，通過提供租賃服務可以實現資源的價值。其中，比較多的就是土地租賃、農機租賃。共享農場永遠不缺可以租賃的資源，只要農場還有閑置資源，就能租賃出去，既能賺錢又有社會效益。
比如：農場或者合作社耗資百萬購買的收割機。一旦完成了自己農場或者合作社的收割任務，剩下的時間可以通過租賃的方式服務周邊的農民。
資本運作
這一點有點像共享單車模式，把平臺打造成資金池，通過聚焦錢和資源，之后再通過資本運作，從而完成財富再造。農場的會員多了，自然共享農場就成了一個資金池，會員費、認領費聚集起來，可以用于投資其他項目。不過這樣的資本運作必須謹慎，要有科學的規劃和風險預估。
舉個例子：一家養殖大戶，養了5000頭豬。如果采用領養的方式，一頭豬以1000元被領養，那么就有500萬元的現金。養殖大戶可以憑借這500萬投資其他項目，從而實現財富的增長。
最后，也有人認為共享模式適合體量大的市場。就農業來說，也有很多大體量市場，比如農資、農產品等。但如何實現供應鏈及價值鏈再造就成為農業經營者思考的重點。
延伸價值
歐美很多共享農場都與學校合作，推出親子科普教育，只要農場的宣傳和包裝做得好，服務扎實到位，人流量可想而知。制定一個合適的價目表，就能坐等收錢。
【篇三】財務共享模式下的財務人員轉型思考
財務共享誕生于20世紀80年代的美國福特公司。財務共享服務是一種集中式的管理模式，它并憑借先進的信息技術，依托專業的財務業務流程，以客戶為導向提供專業化的生產服務，從而達到優化組織結構、規范操作流程、降低營運成本、提高工作效率、創造企業價值的目的，2013年底我國財政部頒發了《企業會計信息化工作規范》，規范中指出“企業要逐步建立財務共享服務中心”，這意味著我國共享財務時代的到來。近些年來企業財務開始轉型，財務共享越來越受到重視，因此財務人員必須與時俱進，將自己轉型為復合型人才才能滿足社會和企業的發展需要。
一、基層財務人員現狀
（一）思想觀念陳舊
現階段一些財務人員缺乏財務轉型觀念，沒有意識到財務轉型的重要性，對轉型的高度、意義和必然性認識不足，也有部分財務人員一時無法適應財務共享工作，他們不能積極主動學習新業務，對財務轉型感到十分迷茫，甚至有部分財務人員工作消極怠慢，懷疑財務共享后會面臨轉崗。之所以會出現各種顧慮，主要是因為他們還沒有認識到財務轉型的真正內涵，財務轉型不僅僅是財務崗位整合的問題，它還包含財務預算分析、財務戰略決策、稅務籌劃等各方面的管理問題，并且還要深度融人采購管理、業務政策制定、項目管理等經營管理中去。
（二）業務能力不足
在傳統的財務管理模式下，財務部門一般只能被動地接受業務數據，由于財務部門走在整個業務流程的最末端，從而不能建立有效的財務信息反饋機制，財務與業務不能充分有效的融合。傳統財務人員的專業能力、業務能力與分析能力不足，嚴重缺乏前瞻性戰略意識，對一線業務的指導能力非常有限，無法提供有價值的信息參考，不能及時有效的支撐企業的戰略決策，這遠遠不能滿足前端業務發展的需要。
（三）綜合素質偏低
目前財務人員主要是以學習財務專業知識為主，欠缺對財務人員管理素質的培養，管理會計、企業管理、企業戰略風險管理等方面的內容傳統財務人員很少涉及，工作也只是局限在會計的日常賬務中，很少接觸到一線業務。如此一來傳統財務人員一般僅能負責事后會計核算的工作，對于財務共享模式下的財務管理、財務戰略工作無法勝任，財務共享之后，企業嚴重缺乏復合型財務人才。
二、基層財務人員轉型的必要性
（一）企業戰略轉型的必然要求
企業的戰略轉型升級，需要強有力的管理能力來支撐企業戰略的實施，財務部門作為核心關鍵職能部門，通過財務轉型把財務部門的管理活動單獨分離了出來，滲透到企業的業務活動和管理流程中去，實現了對稀缺資源的優化配置、為提升企業價值創造良好條件，而財務人員轉型就是將財務人員的工作的重心從核算轉向了管理，從事后核算轉向了事情預測，也就是向共享財務、業務財務和戰略財務進行了轉型，所以基層財務人員轉型是企業戰略轉型的必然要求。
（二）財務職業發展的必然要求
隨著信息化的發展，企業的財務轉型之路取得了一定成效，在一定程度上財務管理也逐漸向決策支撐進行轉變。在共享模式下，傳統財務人員的工作漸漸被智能機器人、非財務人員、業務人員所替代，而會計核算工作正在慢慢地邊緣化，如果傳統財務人員不能主動的快速轉型，將無法對業務和財務風險進行判斷和控制，財務人員只有通過轉型才能滿足企業發展的需要，才能更好地實現自身價值，那么財務共享模式下財務人員轉型就是財務人員自身職業發展的必然要求。
三、基層財務人員轉型的對策
財務轉型實際就是財務人員從傳統的管家角色轉向了公司的價值引領者，財務共享模式下基層財務人員轉型可以從以下三個角度來思考，即轉型為共享財務人員、業務財務人員或戰略財務人員。
（一）共享財務人員
共享財務人員以獨立身份參與經濟事項的處理，按照標準化流程推進前端業務的規范化。共享財務工作雖然與傳統財務工作非常相似性，但本質上卻有很大的區別。一方面財務共享中心負責企業整體的財務基礎核算工作，集約高效化的處理財務各個環節的工作，由于共享中心工作的集中性和專業性，從而可以釋放出更多的基層財務人員生產力，讓財務人員能滲透到前端業務和經營管理中去，更好的支撐企業發展。另一方面共享中心通過對企業財務核算的全局把控，可以警告指導不規范的經濟行為，能更有效的監控企業的生產經營流程，促使企業向“標準化”看齊。因此共享財務人員的工作比傳統財務人員更加專業化。
（二）業務財務人員
業務財務人員主要從事政策支撐、稅收籌劃、財務檢查等工作，需對前端業務的支撐性需求及時響應。隨著經濟的發展，現代企業的財務會計角色逐漸轉變，財務不是僅僅只關注數據的變化，而是要結合財務數據來分析企業的效益，財務人員也不僅僅只是要核算，還要融入一線業務支撐業務的發展，因而“業財融合”是新時代財務轉型的方向。一方面，財務人員需熟悉經營政策，深入前端業務部門，參與企業的業務活動與管理流程，促進業務與財務日常工作的融合，并通過自身的專業知識和對政策業務、戰略管理等方面的認識，為業務部門的領導層制定決策提供建設性意見。另一方面，加強與業務部門的溝通，業務部門也需正確樹立全局觀念，在日常工作中及時向財務部門溝通業務進展情況，成本費用控制情況等，實現部門問的融通發展，積極促進業財融合。
（三）戰略財務人員
戰略財務人員主要負責資源配置、預算管理、財務分析的工作，支撐企業管理層的決策需求。為了實現財務轉型，企業要實現財務業務一體化，需要財務成為業務的支撐部門，更大地發揮財務的管理職能，也就是誰財務人員不僅僅需要具備財務知識，還要需要業務知識、管理知識。戰略財務人員通過財務決策、財務管理、財務分析來支撐企業的發展，首先將財務人員從煩瑣的會計報銷業務和基礎核算工作中解放出來，可以參與到企業的經營管理、政策制定、資本運作、業務流程中去，讓財務管理提前滲透到企業管理的各個環節，從而財務從事后核算轉變為事前預測、事中控制、事后監督;其次戰略財務人員對企業的收入、成本費用、利潤、資產負債、現金流等數據進行統計和分析，給企業戰略決策提供基礎數據保障，及時有效支撐前端業務的發展。
結論
本文從財務共享的角度出發，分析了財務共享模式下基層財務人員的目前現狀及基層財務人員轉型的必要性，最后從共享財務人員、業務財務人員、戰略財務人員三個方面探討財務共享模式下基層財務人員應如何轉型。在財務共享的大趨勢下，財務人員的轉型勢在必行，只有與時俱進，不斷提升自己，努力將自己培養成為財務共享需要的復合型財務人員，才能滿足社會的需要，才能輕松迎接共享時代的到來。
【篇四】財務共享模式下的財務人員轉型思考
我國目前取得會計從業資格兩千萬人員中有近28%沒有從事會計工作甚至是失業，而72%的在崗會計人員，人均年收入不到10萬元。財會人員在社會上不受歡迎，在單位上得不到重用，原因在于：太實際、太專業、太本位、太固執。
財會人員如果僅僅做了賬、報個稅，就是公司的一個財會崗位而已，憑什么要得到重用？在公司中得到重用的財會人員已經超脫了賬表，上升到了能夠把握公司的宏觀戰略、資金籌劃、預算管理、內部控制等。在社會發展使得財務管理從傳統的例程管理向決策管理發展的今天，財務職能已經在企業中提出了更高的要求。如果心中僅僅只有賬表，想再上升到高管，心中意淫一下就行了。
作為在企業管理中起著支持和協同的財務如何體現財務的價值創造，如何從沉默型財務到展示型財務，從只會做到會做也會說，全面打造財務的影響力？合理、高效的財務分析思路和財務診斷方法，是財務工作者提高管理和決策水平、防范運作風險的重要途徑,同時將使您的工作事半功倍，位階更上一層！
本課程準備了大量的實用真實案例，從財務的核心價值出發，不僅關注財務人員在專業上的提升，更強調其在軟實力上的成長，搭建有效溝通橋梁，學會借勢提升影響力。抓住機會，充分展示財務的管理才能。從根本上解決財務跨部門溝通問題，在公司的全體成員面前，一展風采，通過對工作的總結，可以把感性認識上升為理性認識，從而得出科學的結論，使今后的工作少走彎路，讓公司成員從認知到認可，奠定財務在公司的地位，促進財務與公司整體價值的提升，讓財務人員不僅具備干事的水平，更要學會成事的能力。
【篇五】財務共享模式下的財務人員轉型思考
大型跨國企業發展中，正不斷接受著成本加大、分子公司管控難度增加、企業發展股東的知情權受到調整、經營風險和財務風險不斷增加等一系列的問題，在此背景下，共享服務應運而生，共享服務可以保障企業在全球范圍內充分運用各種能力，與此同時，財務共享模式下財務人員的轉型是在這種背景下所亟待解決和探討的問題，不但需要管理者轉變觀念和管理方式，還需要財務人員及時提升自身綜合素質。
一、財務共享模式的發展現狀
隨著世界經濟的發展，國際市場已經是眾多國外公司爭相搶占的重要市場。企業不斷增強自身的影響力，將自身的業務和產品帶到世界各地，并成立子公司等。但是，當分散式的財務管理與核算方式運用到眾多跨國公司身上，會出現效率低下，企業的運營成本較大，為企業更好更快的發展增加了難度。財務共享模式的運用，能夠將分散管理的弊端予以集中管理。在信息技術日漸發達的今天，注重集中管理、強化流程管理，能夠大大提升效率，降低人工成本以及系統運行成本。
財務共享模式為財務核算以及基礎財務分析帶來了極大的便利，相關核算內容包括應收賬款、應付賬款、總賬、明細賬、資金管理、財務分析報告等方面。財務共享服務為企業帶來了更為優化的組織結構，對于財務核算等方面提供了便利的條件，流程更為優化，效率也隨之提升，為減少企業成本支出，實現企業價值最大化，做出了很大的貢獻。
財務職能應當順應時代變化，從交易處理向決策支持轉變，從財務管控向價值創造轉變，這不但是企業自我提升的重要契機，還是順應“互聯網+”和大數據時代發展趨勢重要選擇。
然而，有些財務人員對財務共享的認知只是局限于費用審核報銷層面，但對財務共享會直接影響到企業的發展、財務人員的轉型等方面卻沒有足夠的認識和理解。所以，在當今財務職能不斷轉變、財務共享服務模式逐步興起的大環境下，財務人員應當及時轉變理念，提升素質和能力，樹立新型的職業目標與標準，從而確保企業能夠利用新型的財務模式，創造出更加高效的資源配置，提升企業價值。
二、財務共享模式下財務人員轉型分類
財務共享模式下，基礎核算職能集中程度高，這就可能導致之前從事相關分析工作的財務人員調整工作內容和工作重心，面臨著改變工作內容以及職能轉型的任務。通過參考相關案例和研究，本文將財務人員轉型的類型分為：SSC財務人員、業務財務人員、高級決策人員。
（一）SSC財務人員
SSC財務人員，也就是共享服務中心財務人員，主要有基礎操作員、技術維護員、運營管理員三類人員。基礎操作員的本職工作是輸入相關數據、進行基礎性的核算等內容，并不包含復雜的知識內容和計算等。技術維護人員則主要針對共享服務中心的核心業務進行管理和技術支持，包括系統開發和應用測試，程序與核算過程的定義等，是整個共享服務中心的核心力量，需要較為豐富的技術和知識結構。運營管理員扮演的是領導者的角色，對共享服務中心的正常運轉進行統籌協調，對共享服務中心的安全和有序運營負責，這類人員具備較高的管理經驗，具備非常豐富、完善的知識體系。
（二）業務財務人員
大部分財務人員需要向業務前端轉型，尤其在業務與財務融合的各關鍵環節，需要培養業務財務人才，設置對應的管理會計崗位。業務財務人員是實際生產與財務核算的橋梁，承擔著將業務與財務進行有機整合的任務。在財務共享模式下，企業成本管理、預算分析、投資籌資活動等方面都需要大量的基礎數據，而這些數據的來源仍是大量的傳統財務人員，通過更好的實現這些人員的轉型，讓這些人員更好的融入到業務中，深入認識了解研發、采購、物流、加工等流程，從而使得共享服務功能的發揮擁有更為準確的基礎信息做支撐，實現專業知識推動業務決策的合理化、科學化，讓財務人員發揮創新的意識和能力，是這類財務人員轉型的方向。
（三）高級財務決策人員
高級財務決策人員大部分是總會計師、財務總監等公司核心員工，擁有著非常豐富的實際操作經驗以及完整的知識結構，對于企業發展戰略規劃、制定企業決策方面具有很大的話語權及能力，能夠為企業的發展方向提供重要的參考，幫助企業實現利益最大化。這類人員還應當具備包括專業知識在內的營銷知識以及戰略管理的知識體系，從而進行對財務共享服務的綜合管理，進行多角度、多方面的共享服務管理。
三、財務人員轉型中素質提升路徑
（一）改變傳統理念，接受新的環境
傳統財務人員應當在已經熟知的財務流程的基礎上，順應時代的發展，進行積極的創新和探索，迎接“互聯網+”的時代的到來，積極學習新鮮知識和理念，接受新的管理模式和方法，主動迎接人員與管理模式的升級。
（二）完善知識結構，適應新的環境
財務人員不但要具備新的理念，還要加強對于知識結構的補充。不同崗位人員的轉型對應的知識結構也不同，應當有所區別的予以補充。
例如，技術維護人員作為中心的核心人員，他們是財務信息化、核算標準化的專家，他們應該既要精通財務信息化、流程結構優化和核算標準化，又深諳公司決策、內部控制、財務風險管理的精髓。傳統財務人直接轉型到技術維護人員的難度相對大一點，因此，從基礎操作人員做起，應當不斷積累新經驗和知識。
業務財務是一項操作性極強的工作，業務財務人員需要將業務實施過程中收集的數據資料進行整理分析，提出建設性意見并總結經驗，不斷改進業務中的紕漏，促進各項業務為企業帶來更大價值。因此，他們應該以專業的知識方面為支撐，以財務決策促進業務更好開展為核心，加強經驗積累。
（三）形成專業化競爭優勢，培養工作聚焦能力
隨著財務職能的不斷變化，以往的在實際工作中的經驗型判斷正在不斷走向專業型判斷。專業型的判斷，不但需要經驗的積累，更重要的是豐富而又完善的會計、金融、法律、統計、經營等方面的知識儲備。在這種形勢下，財務部門應該成為一個通過不同專業人員搭配組合實現復合化的高精尖人才資源池，財務人員也需要做到工作聚焦、專業分層，以更好地融入業務，為經營決策提供更為專業的支持，從而實現復合化與專業化的相輔相成。
四、結語
財務共享模式的出現，為企業財務人員既帶來了挑戰也帶來了機遇，積極應對，實現財務角色的轉變，不但是本職工作的要求，還是自我提升的重要途徑。在實際工作中，要轉變心理角色，不斷完善自身知識結構，提高適應新環境的能力。作為企業而言，也應當加強對于財務人才的重視和培養，不斷提升財務人員的綜合素質，加速財務人力資源的優化配置和儲備。
