2021年7月1日是中國共產黨成立100周年。2021年3月23日，中共中央宣傳部介紹了慶祝中國共產黨成立100周年的八大主要內容。 以下是為大家整理的關于如何有效發揮企業紀檢監察工作職能 發揮紀檢監察職能作用的文章6篇 ,歡迎品鑒！
如何有效發揮企業紀檢監察工作職能 發揮紀檢監察職能作用篇1
【摘要】中央企業的主要目標是做強做優做大國有資本，成為具有全球競爭力的世界一流企業，實現高質量發展。國務院國資委高度重視總會計師的作用并大力推進總會計師隊伍的建設和能力提升。近日，我們采訪了國資委財務監管與運行評價局鄔紅兵局長，就《中國總會計師（CFO）能力框架》和國資委對總會計師的要求和隊伍建設進行了對話。
國資委財務監管與運行評價局鄔紅兵局長
感謝您在百忙之中抽出時間接受我們的采訪，與我們分享您對于總會計師能力建設的相關見解。
很高興接受這次訪談。中國總會計師協會自1990年成立以來，在推動中國總會計師制度改革、加強會計人才隊伍建設、助力總會計師能力提升等方面發揮了重要作用，《中國管理會計》雜志也為搭建學術界和企業實務界的交流平臺、推動會計理論和實踐的創新做出了重要貢獻。在這里，我非常感謝中國總會計師協會對總會計師隊伍建設的支持和幫助，也祝愿總會計師協會和《中國管理會計》雜志發展順利、越辦越好，持續為中國會計事業貢獻力量。
Q1
問：非常感謝鄔局長對我們工作的肯定。首先請鄔局長談談您對總會計師能力提升和建設的看法。
答：我總體上認為，時代在變，對總會計師能力的要求也在變，總會計師的能力提升，要適應崗位要求、順應時代發展。1961年，《國有工業企業經營條例》第一次提出在國有企業設立總會計師一職，那時，總會計師的定位還只是會計總管、賬房先生。近60年來，總會計師制度不斷完善，總會計師崗位職責不斷演變，已逐步成為企業戰略支撐者、業務協同者、財務引領者、風險管控者、價值創造者，地位和作用不斷增強。總會計師要根據崗位職責的變化，豐富自身的專業知識，提升自身的履職能力，才能發揮好職責作用。同樣，企業面臨的外部經營環境也在不斷變化，企業在不同改革發展階段，也承擔著不同的目標和任務。總會計師要積極順應企業發展變革，為企業實現發展戰略提供強有力的支撐和保障。
國資委高度重視總會計師隊伍建設和能力提升，結合中央企業改革發展的不同時期、不同階段，對總會計師履職能力提出有針對性的要求，總的目標就是督促總會計師在變中求進、變中求新，努力打造“本領過硬、武功高強”的中央企業總會計師隊伍。
Q2
問：那么請您具體談一談國資委對總會計師能力提升有哪些具體要求？取得了哪些成效？
答：我剛才說了，時代在變，要求也在變，國資委也是結合了中央企業發展的不同階段，對總會計師履職能力提出不同要求。在國資委成立之初，中央企業處于強本固基、建章立制階段。在這一階段，總會計師的核心工作目標是“規范、穩健”。國資委要求總會計師要著力夯實企業會計基礎管理，建立完善財會內控機制，搭建集團化財務管控體系，加強重大財務事項監督。在國資委和中央企業總會計師的共同努力下，經過多年的實踐，中央企業財務規范化水平逐年提高，集團化財務管理體系逐步確立，集團財務功能進一步完善，財務管控能力不斷增強，為中央企業持續健康發展奠定了堅實基礎。
進入新時期以來，中央企業的主要目標是：做強做優做大國有資本，成為具有全球競爭力的世界一流企業，實現高質量發展。據此，國資委提出了總會計師要實現三個目標，即：成為實現世界一流財務績效的推動者，成為建設世界一流財務管控體系的引領者，成為打造世界一流財務團隊的帶頭人。為實現這三個目標，國資委要求中央企業總會計師著力提升科學思維、創新提效、風險管控、統籌協調、國際經營“五大能力”。其中具體的要求，國資委副主任孟建民已有詳細的闡述，我就不再過多介紹了。
關于財務管控體系，我想在這里多說幾句。2011年，國資委提出要推進五大體系建設，就是：全面預算管理，資金集中管理，財務內控機制，財務信息化，以及人才隊伍建設。提出的目的，就是希望構建集團化、價值型的財務管控體系，促進財務從會計核算向價值創造轉型，為企業高質量發展提供有力支撐。
總之，經過一段時間的努力，中央企業總會計師決策支撐能力明顯增強，價值創造作用日益顯現，風險管控措施不斷完善，集團財務管控能力全面提升，中央企業財務管理水平再上新臺階、展現新面貌，中央企業財務績效實現穩中有進、進中提質，有效促進了中央企業實現高質量發展。
Q3
問：聽了您的介紹，我們了解到中央企業總會計師隊伍的水平和能力確實在不斷提升，那么對照新時代、新要求，您認為中央企業總會計師還存在哪些不足之處？
答：確實，我們在看到成績的同時，也應該清醒地認識到中央企業總會計師仍有需要提升和改進的地方。例如，有的總會計師戰略思維能力還存在短板，從全局、長遠思考和處理問題的能力還有待提升，支持企業戰略落地實施的作用還沒有充分發揮；風險識別和預見能力與新時期的要求還存在差距，被動應付的情況比較多見；運用先進信息技術推動財務管理變革的方法、措施不夠多，財務管理模式滯后于企業發展和集團化管控需要，等等。這些都需要我們總會計師不斷改進、提升自身能力，更好地履行自身職責和使命。
最近，中國總會計師協會發布了《中國總會計師能力框架》，從道德遵從能力、專業能力、組織能力和商業能力四個方面，提出了23個能力要素，具有政治性、時代性、前瞻性和指導性，深刻詮釋了新時期經濟轉型、技術進步、管理變革對總會計師能力素質提出的新要求，與國資委對總會計師能力提升的要求十分契合，為中國總會計師有效提升履職能力樹立了“風向標”。國資委將積極支持《中國總會計師能力框架》的推廣和應用，將《中國總會計師能力框架》作為評價總會計師能力的重要參考。希望各總會計師能夠認真研究學習，找差距、補短板。
Q4
問：您認為中央企業總會計師應如何持續提升自身能力？
答：我認為持續加強自身能力建設，不僅是中央企業總會計師所應當做到的，也是為適應新時期、新變化，我們每個人都要努力做到的。在這里，我想談談我個人的三點心得體會。一是保持終身學習的習慣。社會變化日新月異，新業態、新商業模式、新技術層出不窮，如果只是“吃老本”，固守著那些財務知識，就沒法適應崗位的高要求，就會被社會所淘汰。不僅要堅持不懈地學習，更要往廣泛學，往深入學。打好財務知識的根基是最基本的，除此之外，必須廣泛學習金融業務、投資并購、企業管理、法律合規等各方面的知識，學習行業知識，關注行業動態，努力成為行業專家。還要深入學習與國際化相關的知識，了解國際經營規則，熟悉境外法律、資本運作等內容，為企業的國際化之路貢獻才智、保駕護航。二是要敢于打破常規思維和定式思維方式，培養多維度思考的習慣。多維度思考問題，綜合分析，解決工作中遇到的難題。三是提升組織協調和溝通技能，使溝通交流順暢高效，調動各方面積極性，盡最大努力贏得共識。帶動團隊提升執行力，充分激發隊伍成員的責任感、使命感。
Q5
問：感謝您的分享。我們注意到，國資委于2016年開展了委派總會計師試點工作，請問這主要是基于什么考慮呢？
答：總會計師是企業經營和財務管理的關鍵崗位，對加強企業內部的分權制衡、優化企業決策機制、提高決策科學化水平發揮了重要作用。
另外，不管是傳統的企業管理理論，還是在管理實踐中，主要關注的都是單個企業的管理，圍繞人財物、產供銷方面等，比較平面化，對集團化管理，特別是多元化集團財務管控的關注比較少，不太能夠滿足企業集團化發展的趨勢。因此，我們探索進一步發揮總會計師職責作用，強化企業集團化管控。
在2016年，依據《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》，國資委開展了總會計師委派試點工作。通過幾年的實踐，以管資本為主的財務監管政策得到有效貫徹落實，企業法人治理結構更加健全，關鍵崗位的財務約束更加有力，總會計師在促進企業依法合規經營、提升企業財務績效、實現高質量發展中的作用明顯增強。對委派總會計師的要求是“管理”與“監督”職責并重，更加注重增強決策判斷能力、溝通協調能力、監督控制能力和處理復雜問題的能力。
Q6
問：那么委派總會計師與一般總會計師有何不同呢？
答：從本質上來說，委派總會計師與一般總會計師沒有什么不同，權力和義務基本一致，但我們在任命方式、權力實施等方面，做了一些制度上的設計和優化，主要是讓總會計師更好地發揮職責作用。例如，委派總會計師一般實行交流任職，我們現有的委派總會計師，基本都是交流任職，而且滿兩個任期就是6年，必須交流。現在對于非委派的總會計師，我們也在逐步推行交流任職。再如，賦予委派總會計師更多的監督職責，發揮總會計師專業優勢，明確要求委派總會計師在重大事項上要提出專業審核意見，作為提交董事會決策的必要條件；明確提出委派總會計師有權制止或糾正企業違規行為；對于企業發生的重大經營風險等可能影響國有資本安全的事項，委派總會計師有權向國資委獨立報告，等等。
Q7
問：這幾年國資委圍繞委派總會計師試點主要做了哪些工作？
答：委派總會計師工作對我們來說也是一項新任務、新要求，我們也是逐步在實踐中探索，在探索中完善。這幾年，我們細化工作措施，加強工作組織，主要從下面幾個方面開展工作：
第一是制度先行，制定了《關于在中央企業開展總會計師委派試點工作的意見》（以下簡稱《意見》），明確了委派總會計師的基本工作職責和任務目標，建立了報告制度、考核評價制度等。在此基礎上，進一步完善配套制度，比如專業崗位任職談話工作規范、專項履職報告處理工作規范等，支撐總會計師更好地履職。
第二是明確責任。這主要有三個方面。一是《意見》，對總會計師的職責作了基本要求。二是履職責任書，我們根據委內工作要求，結合企業特點，以問題為導向，提出針對性的履職要求，向每位委派總會計師下達履職責任書，提出接地氣、可量化、能檢查的工作任務，讓總會計師有的放矢、聚焦重點。三是履職過程中的專項工作要求，根據總會計師的履職情況和委內重點工作，我們會進一步提出工作要求，比如說要求做好“兩金”壓降，降杠桿減負債，合理控制PPP規模，加強擔保管理等，來督促總會計師落實好委內重點工作任務。
第三是溝通指導。我們建立了動態的溝通談話機制，針對企業出現的風險事件、我委安排的重點工作等事項，組織專項約談，以面對面的方式督促委派總會計師盡責履職，推動重點任務的落實。
第四是履職評價，探索建立年度工作報告和任期述職制度，結合日常財務監管、委派總會計師工作報告、企業財務績效等情況，總結委派總會計師履職成效，分析工作中存在的問題，提出工作建議，作為總會計師任免的重要參考，形成工作閉環。
此外，我們還定期組織培訓，印發總會計師內部交流專刊，開展委派總會計師交流工作，促進委派總會計師隊伍能力的提升。我們也在不斷總結委派總會計師工作的實踐經驗，聽取各位委派總會計師的建議，不斷改進工作方式，促進提升委派總會計師隊伍的整體水平和履職能力。
Q8
問：通過這幾年的工作，委派總會計師試點是否達到了預期效果？取得了哪些成效？
答：試點工作開展2年多來，委派總會計師試點工作取得了初步成效。目前，各委派總會計師努力適應職責轉變，提升履職能力，滿足崗位需要，國資委交辦的專項任務落實更加有力，重大風險化解更加及時有效，財務績效提升明顯高于中央企業平均水平，企業的治理水平得到有效提升。可以說，委派總會計師干出了實績，取得了實效。委派總會計師制度和總會計師履職能力得到廣泛認可和好評。
下一步，我們要繼續擴大委派總會計師試點范圍，加大總會計師交流任職力度，研究完善委派總會計師制度的有效方式，進一步研究探索履職評估的方法和手段，更加明確委派的職責和工作任務，進一步促進總會計師隊伍能力的提升。
Q9
問：感謝鄔局長的介紹，最后問一個問題，您認為在眾多能力中，國有企業總會計師最重要的能力是什么？
答：在國有企業總會計師的所有能力中，政治能力是第一位的。提高政治能力，很重要的一條就是要善于從政治上分析問題、解決問題。只有從政治上分析問題才能看清本質，只有從政治上解決問題才能抓住根本。政治能力不是憑空得來的，不是想想就有的，也不是說說就有的。必須持之以恒加強學習，固化在腦子里。要深入學習習近平新時代中國特色社會主義思想，把理想信念建立在對科學理論的理性認同上，建立在對歷史規律的正確認識上，建立在對基本國情的準確把握上，解決好世界觀、人生觀、價值觀這個“總開關”問題。要不斷提高把握方向、把握大勢、把握全局的能力，辨別政治是非、保持政治定力。
如何有效發揮企業紀檢監察工作職能 發揮紀檢監察職能作用篇2
新時代背景下，國有企業面臨的內外部環境發生了深刻變革，如何適應培育具有全球一流競爭力企業的要求，是財務管理者面臨的一項重要課題。財務管理作為企業經營全流程價值鏈管理的集中體現，要夯實會計基礎，推動財務會計向管理會計轉型，其基礎和前提是加快財務人才隊伍建設。本文基于新時代背景，深刻剖析國有企業財務隊伍建設的外部形勢、內部存在的問題，財務隊伍建設的必要性和發展目標，提出財務人才隊伍建設中的思考和建議。
一、深刻理解新時代下財務隊伍建設的必要性
在國有企業高質量發展目標和對標一流的要求下，財務工作必須服從服務于企業的發展大局，一流的企業財務就是要有一流的財務管控模式、管控手段、管理方法、財務指標、財務基礎工作和一流的財務人才隊伍。一流的財務人才隊伍是實現一流財務工作的前提、基礎和保障。但是，目前國有企業財務隊伍建設中還存在一些問題急需解決。
(一)人才隊伍結構不合理
(1)高學歷、高職稱財務人員匱乏。目前，某中央企業集團財務人員近兩千名，其中研究生學歷僅占比7%;擁有注冊會計師、注冊稅務師或注冊資產評估師的專業人才占比5%;取得高級會計師職稱人員占比12%，取得中級會計師職稱人員占比29%。
(2)復合型財務人員稀缺。受體制束縛，各級財務人員得不到橫向和縱向交流發展機會，長期在同一崗位任職或工作，專業單一;大多數財務人員知識結構不平衡，掌握會計理論，但對法律、金融、稅務、業務、管理等知識知之甚少，或者專業理論知識具備，但實踐經驗缺乏，綜合運用能力和處理復雜問題的能力不足，無法為新時期經營管理提供足夠的決策支持。
(3)信息化程度不高。大多數企業只實現了會計電算化，財務人員核算負擔重，信息系統還不能為管理會計提供足夠有用的數據信息，管理會計信息系統還尚未建立，大部分財務人員主要精力忙于重復繁重的會計核算和日常事務處理。
(4)財務工作還側重于財務會計核算。在企業發展過程中，多數財務人員處于被動的、“跟隨者”的位置，對引領價值、創造價值的管理會計增值服務內容還處于探索階段。
(二)“三支隊伍”建設滯后
(1)總會計師隊伍配備不健全。國有企業所管理的基層企業普遍存在總會計師配備不齊的現象，企業財務工作由其他班子成員分管，無法真正發揮總會計師在嚴肅財經紀律、加強經濟管理、提高經濟效益中的作用。
(2)財務部門負責人知識結構單一。由于受體制約束，國有企業財務部門負責人大多長期從事財務部門工作，橫向交流很少，生產、計劃、營銷、法律等知識缺乏，面對企業全流程價值鏈管理顯得知識結構單一、束手無策，不能發揮財務在資源配置中的引導、制約作用，也不能發揮管理會計引領價值、創造價值的作用。
(3)財務骨干數量偏少、斷層嚴重。財務骨干主要集中在80-90年齡段，骨干數量少，近幾年還普遍出現人員流失情況，后備財務骨干儲備不足。
(三)“三不高”現象普遍存在
(1)站位不高。政治意識、大局意識、服務意識不強。本位主義思想嚴重，面對問題和困難，只顧本專業或本部門利益，忽視全局利益和整體利益，不能運用財務專業知識指導和服務企業中心工作。
(2)標準不高。存在執行力不強，工作注重形式忽視實質，存在工作敷衍、作風漂浮的現象。
(3)效率不高。部分單位存在“懶散軟”的現象，“等靠要”還時有發生;遇到矛盾和問題直接上交上級，上下級相互博弈;對企業經營管理中存在的問題解決不力，應有的擔當不夠;對貫徹執行上級財經紀律、攻堅項目，執行不到位或選擇性執行。
二、深刻把握新時代下財務隊伍建設的要求
適應新時代，奔向新目標。建設世界一流企業，需要具備一流的財務管理水平，一流的財務人才隊伍是實現一流財務工作的前提、基礎和保障，培養一支愛崗敬業、誠實守信、守正創新、廉潔服務的財務隊伍勢在必行。
(一)愛崗敬業
愛崗敬業是任何職業包括會計職業的職業道德基石，是做好財務工作的基礎。愛崗就是熱愛本職崗位，要以飽滿的熱情投入工作。敬業就是以嚴肅負責的態度面對工作。愛崗和敬業，互為前提，相互支持，相輔相成。實際工作中，符合新時期“愛崗”的表現就是肯于、善于、勤于學習崗位專業知識和技能，不斷適應崗位和管理要求。“敬業”就是要在本職崗位上能事、善事、成事，敢于堅持原則，忠于職守，要具有企業“主人翁”意識和足夠的奉獻精神。愛崗敬業是財務隊伍實現企業價值和個人價值的結合點。
(二)誠實守信
“誠信為本，操守為重，堅持準則，不做假賬”是對財務隊伍誠實守信的集中體現和具體要求。誠實就是要做老實人，說老實話，辦老實事，不搞虛假，不做假賬;實事求是，如實反映企業資產狀況、經營成果和現金流量，充分發揮財務會計的反映和監督職能。守信，就是要求保守商業秘密，不為利益所誘惑出賣企業機密;執業謹慎，遵守準則，信譽至上;在財務和經營管理中要崇尚契約精神，要有商業信用，具備一定的法律意識和風險識別能力。
(三)守正創新
“守正”是要堅守正道，把握事物本質、遵循客觀規律，是根基;“創新”是推進理論創新、實踐創新，是源泉。守正創新，既一脈相承又與時俱進，將“守正”與“創新”相統一，既聚焦突出矛盾，又破解現實難題。對于財務人員而言，“守正”就是要堅持準則，要求財務人員始終堅持按法律、法規和會計準則的要求進行會計核算，遵循企業管理制度實施會計監督;“創新”就是要深化財務改革創新，全面推進財務共享中心建設，加快提升財務管控能力;加快管理會計應用，推動財務職能轉型;深化財務考核，推動財務精準管理;加快財務信息化建設，推動財務管理智能化。
(四)廉潔服務
廉潔就是要有清清白白的行為，光明磊落的態度，是財務從業人員的職業道德之一，也是財務人員職業生涯持久發展的保障，要求財務人員樹立正確的價值觀和金錢觀，遵紀守法、清正廉潔。服務就是要求財務人員樹立服務意識，提高服務質量，融入中心、服務大局，要向業務端延伸，不斷推進業財融合。只有提高服務意識，才能營造出融洽的工作氛圍，才能聽到最真實的聲音，解決問題才能更有針對性，財務工作運轉才能更加務實、高效。
三、新時代下財務隊伍建設的思考和實踐
(一)優化財務隊伍結構
(1)嚴把財務人員“入口關”，從高校畢業生招聘環節嚴格把關。同時，在人員配備方面，預防出現年齡結構和業務斷層嚴重的局面出現，注意梯級財務管理人員的儲備。
(2)健全財務人員定期輪崗機制。在提升業務復核、化解和控制業務風險的前提下，加快推進崗位輪換，多崗位鍛煉。采取財務部門內部不同崗位的輪換、上下級財務部門輪換等方式，熟悉不同崗位、不同層級業務，提升財務人員業務專業技能。
(3)跨部門、跨專業鍛煉財務隊伍。當前財務工作需要熟悉基本建設、安全生產、計劃營銷、財務管理、資本運作、金融、法律、稅務等方面知識結構，通過財務人員走出去、外部專業人員走進來等途徑培養財務復合型人才，加強既懂財務、又懂業務的高素質復合型人才的儲備、發掘和培養。
(4)健全財務人員自我成才的激勵機制。對于取得執業、職業資格認定的財務人員給予一定的物質和精神激勵，從機制上鼓勵財務人員自我發展;通過項目管理鍛煉、培養和打造復合型財務人員;通過對財務隊伍不同崗位的綜合能力提升培訓，為財務人員成長和溝通交流提供平臺。
(二)加快推進“三支隊伍”建設
制定財會隊伍發展規劃，完善各級責任主體的人才培養機制，明確各級責任主體的職責和任務。有效利用上級財務部門、基層企業財務部門和財務共享中心三個平臺，加快財務“三支隊伍”建設。
(1)財務共享中心作為財務骨干培養平臺。財務共享中心是財務工作的基礎平臺，是財務人員進入會計專業領域的入口，在把好“入口關”的前提下，新入職財務人員必須先在財務共享中心進行會計核算、預算控制、支付結算和財務數據管理工作。將財務共享中心培養后的優秀財務骨干人員選調到各基層企業從事運營財務、資產財務、價值管理、綜合支撐等業務財務管理，提升綜合素質。
(2)基層財務部門作為財務機構負責人培養平臺。經過財務共享中心和基層企業財務部門鍛煉，橫向交流到計劃營銷、資本運作、金融、法律等專業部門或進行綜合經營管理培訓后，對其中工作業績突出、符合基層企業財務部門負責人條件的財務人員，選拔擔任基層企業財務部門負責人。
(3)上級財務部門作為基層總會計師培養平臺。基層企業總會計師從各基層企業表現突出、符合總會計師任職條件的財務部門負責人中進行選拔。在任職前，需要到上級財務部門進行半年至一年的掛職鍛煉，進一步理解和把握上級財務管理思路和工作流程，提升貫徹執行財務工作的自覺性和主動性，在實際工作中與上級保持步調一致。
(三)探索財務隊伍職業生涯規劃
(1)探索推行財務人員職業生涯雙通道發展模式。在財務人員中設計推行管理階梯(承擔管理、監督和指導責任)、專業階梯(通過專業領域內技術技能和經驗的提升，成長為財務領域的專家)兩種不同發展路徑，分別對應不同崗位類別貢獻，享受相應薪酬福利待遇。雙通道職業發展模式能夠最大化發揮企業人才優勢，實現人盡其才，充分調動財務人員工作積極性。
(2)探索推行財務人員的退出機制。從機制上探索財務人員退出機制，始終保持財務隊伍梯隊建設。向經營管理相關崗位，如審計、監察、計劃、法律、社保等輸送人才;打破體制“鐵飯碗”，對財務隊伍中長期業績不突出、“慵懶散”人員實行末位淘汰機制，解決“能上不能下”“能進不能出”的頑疾。
(四)探索開展財務管理工作評價
為更好服務于企業整體戰略，提升財務工作質量，探索開展財務管理評價工作。同時，堅持同向發力，傳導壓力，按照“目標、對標、攻堅、否決”四位一體考核體系，強化考核導向，對財務人員實施精準考核評價。
(1)借助外部第三方管理咨詢機構，健全財務能力評價指標體系。建立涵蓋評價內容、評價方法、評價標準、評價流程、評價報告、評價結果反饋與整改跟蹤等內容的財務能力評價體系。評價內容要把財務管理工作全流程貫通，重點評價財務基礎管理能力、決策支持能力、資源配置能力、風險防控能力、價值創造能力和人才隊伍建設能力。
(2)財務部門要明確劃分財務能力評價指標所對應的崗位人員，充分運用財務能力評價結果，利用對標手段，發現問題，找出差距，倒逼財務人員從“要我提升”向“我要提升”轉變。
(3)建立各級總會計師年度述職制度，將年度履職評估結果作為總會計師進行綜合測評的主要基礎;同時，明確對總會計師和財務部門考核硬指標，實施精準考核。
四、結束語
新時代開啟新征程，新時代要有新擔當，新時代要有新作為。新時代國有企業在培育具有全球競爭力一流企業的征程中，財務管理如何發揮自身專業優勢為高質量發展提供專業支撐，健全和優化財務人才隊伍建設機制，打造一支愛崗敬業、誠實守信、守正創新、廉潔服務的一流財務隊伍，為國有企業事業發展提供堅強的人才隊伍保障，考驗著各級領導人員的智慧。
如何有效發揮企業紀檢監察工作職能 發揮紀檢監察職能作用篇3
摘要：財務管控是集團管控的核心控制力，有效的財務管控能夠優化資源整合，防范財務風險，實現集團公司的企業價值最大化。如何加強財務管控，本文認為集團公司可以從更新財務管控理念、完善集團信息化建設、強化財務監控力度、構建有效的財務風險控制體系、完善用人機制等五個方面全方位提升集團公司的財務管控水平，保證集團公司的安全、高效、健康運作。
關鍵詞：集團公司財務管控
一、當前集團公司財務管控存在的問題
（一）缺乏現代財務管控理念
集團與子公司存在整體和部分、領導和被領導的關系，進而形成行政隸屬關系。一方面，集團內部母子公司之間行政管理色彩濃厚，總部對權屬公司的財務管控仍然存在依靠人際關系的現象，缺乏統一、規范的財務管控。另一方面集團總部與下級公司缺乏溝通、交流，指令性濃厚，難以形成合理、科學的財務管控制度和體系。相對落后的財務管控模式使得集團發展水平總體不高。
（二）財務管理系統信息化程度低
跨地區經營是集團公司發展過程中不可避免會出現的問題，地域分散、沒有采用電算化核算導致了信息搜集和傳遞速度緩慢，影響了財務信息的實時系統傳遞和整個集團公司的財務決策。由于有些集團沒有建立網絡信息平臺，與子公司在財務信息及資源共享方面無法做到實時同步，影響整個集團的財務效率。此外，由于子采用的財務軟件不同，集團公司與子公司在數據的統計、傳輸、轉換過程中存在一定程度的障礙。
（三）內部控制制度不完善
內部控制制度的建立、執行和完善對于公司的生存發展至關重要。但是目前相當一部分子公司存在對建立內部控制制度不夠重視，內部控制度殘缺不全或有關內容不夠合理的問題，導致各項經濟業務從授權、審批、執行到審核等全過程缺乏規范，造成公司決策失誤、投資失敗。很多集團公司沒有對子公司的投融資決策、影響重大的業務進行有效控制，導致有些子公司因風險控制不當造成很大的損失。
（四）對子公司財務活動監管受限
隨著集團規模的擴大，機構趨于復雜，組織結構層次增多，子公司的分布范圍變廣、業務點多面廣種類繁多，使得集團公司對下屬子公司的財務控制和監督限制增多，難度加深，風險加大。首先，建立相關的監督手段和監督載體，成本較高；其次，機制不一定能切實執行到位。還有可能出現子公司出于自身利益考量，故意隱瞞財務信息，影響了集團對子公司的財務監管力度。
二、加強集團公司財務管控的意見和建議
（一）立足集團戰略，更新財務管控理念
1、選擇相適應的財務管控模式
財務管控服務于集團整體戰略目標，隨著集團公司經營規模和營業范圍的不斷擴大，財務管控的難度和風險不斷加大，集團公司必須從集團戰略目標出發，結合集團的實際情況，適時選擇適應集團發展要求的財務管控模式。財務管控模式一般分為集權型、分權型、折衷型三種模式。集權型管控模式是集團公司完全掌控財務決策指揮權，子公司只負責按照集團的要求處理日常具體事務；分權型管控模式是為充分調動子公司的積極性，集團公司只對關系到集團發展全局利益的重大事務進行統一決策，子公司享有較充分的決策權和執行權；折衷型管控模式是集團公司根據發展需要和企業自身實際情況，因時因地制宜，將集權和分權有機結合，集團公司與子公司合理分配財務決策權。
2、借鑒國內外先進管理方法
集團公司管理層要強化財務管理理念，提高風險管理意識和效率管理意識，學習借鑒國內外先進的管理思想和管理模式，結合集團公司自身實際，建立健全完善集團財務管控體系，整合優化集團各種資源，最大限度地發揮財務管控的作用，促進集團實現戰略目標。
（二）完善集團信息化建設，實現動態財務管控
1、建設一體化網絡信息系統
信息網絡系統是集團財務管控真正有效運作的硬件基礎，支持集團管控各種模式得到有效實施。集團公司應建立健全一體化網絡信息系統，便于集團公司加強對子公司的財務管控，可以隨時調取分析子公司的各種數據和信息，及時發現問題并采取有效措施，防范財務風險，提高管理效率。
2、構建“ERP”財務集中核算系統
“ERP”財務集中核算系統集會計信息收集、整理、分析、應用、績效管理、人力資源管理、客戶管理及供應商管理等各種功能于一身的管理信息平臺。集團公司要注重財務信息化建設，建立實施“ERP”財務集中核算系統，加強對財務人員的專業培訓，提高集團會計信息的真實性和及時性。
3、加強對信息系統的控制
一方面，運用電子信息技術方法建立控制系統，以消除、規避人為控制的影響，使得信息系統有效實施；另一方面，要加強系統開發和維護控制、系統組織和管理控制、程序、數據、系統設備、網絡安全以及日常使用的控制。
（三）強化財務監控力度，把握集團命脈
1、組建集團財務中心或財務公司
集團公司的財務管理首先涉及管理組織問題，財務中心或財務公司是財務管控的主體，具體實施集團財務預算、投資、日常資本運營，作為集團公司進行財務管控的基礎載體和主要平臺。因此，建立集團財務中心或財務公司至關重要。
2、強化集團公司內部審計
內部審計是集團公司內部審計部門從財務的角度對集團財務管控相關制度及管控效果進行檢查分析評價。強化集團內部審計，首先要建立健全內部審計機構，一般情況下，在董事會下設內部審計委員會，保證內部審計的獨立性和權威性；其次，集團要在人財物等方面為內部審計提供必要的條件，提高內部審計工作的質量和效率。
3、委派財務負責人
集團公司直接管理子公司的財務機構和財務人員，集團財務系統人員實行專線垂直管理，子公司的財務負責人由集團財務中心或財務公司進行委派和考核，在用人的源頭入手，防止徇私舞弊，保障集團資本及資金的安全，及時發現和消除子公司的財務隱患及風險。
（四）構建有效的財務風險控制體系，保障集團可持續發展
1、建立健全風險預警機制
集團公司應從公司發展戰略目標出發，結合子公司的性質、特點，建立健全風險預警監測體系，對財務指標進行層級細化分解，設定風險預警指標的預警區間值，發現預警信號及時采取有效措施，確保集團安全良性正常運行。
2、定期召開經營形勢分析會
集團公司按季度定期召開經營形勢分析會，及時總結集團運行情況及財務預算執行情況，對照年初財務預算對集團公司實際運行情況
進行全方位分析，實時掌握財務預算的執行進度，從資產負債、現金流量、預計損益等方面判斷財務管控是否到位，對預算執行結果發生重要偏離或企業出現重大變化時，及時調整預算，為下一步的財務決策提供參考依據。
3、設定集團公司“資產負債率”控制線
集團公司統管投融資管理，管理不當，會造成財務風險。集團財務風險控制的最重要的財務指標是資產負債率。集團公司要根據企業盈利水平、風險承受能力、行業特點、發展戰略等設定集團公司“資產負債率”控制線，事先確定集團可容忍的財務風險水平。分析現有資產負債比率，綜合權衡財務成本，既要滿足集團公司發展所需的資金需求，又要避免集團公司高負債超負荷運行，促進集團可持續發展。
（五）完善用人機制，提升財務監督和服務功能
1、建立崗位人員準入機制
對財務人員實行專項垂直管理，財務人員的錄用、考核、晉升等以財務中心或財務公司牽頭組織，人力資源部門配合。對不同崗位實行定期輪崗，定期培訓，做到不相容崗位相互分離。
2、完善考核獎懲機制
完善財務人員的考核機制、獎懲機制、輪崗機制、晉升機制，嚴格執行末位淘汰制及主要崗位競爭上崗的用人制度，優勝劣汰，不斷提升財務人員的履職能力和專業勝任能力，保證財務管理的有序進行。
如何有效發揮企業紀檢監察工作職能 發揮紀檢監察職能作用篇4
隨著我國安防行業的發展，無論是領先企業規模的快速增長，還是跨區域行業整合的逐步深入，安防行業原有企業規模不大、業務布局不廣的局面正被徹底的改變，跨區域經營的集團型企業越來越多的成為行業競爭的主體。跨區域運行的集團企業，面臨的不僅僅是業務規模的增長，而且也面臨管理內容、管理幅度、管理跨度的增長，因而，如何在集團企業的架構下有效的管控子公司，已經成為行業領先企業必須認真思考的問題。集團企業在子(分)公司管控方面常見的問題如今，安防行業已經形成了以CSST中國安防有限公司、加創安防、海康威視、天地偉業、浙江大華、永發(保險箱柜)等為代表的大量的集團型企業。這些企業，不僅在業務區域方面，實現了國內跨區域布局(甚至是全球領域的業務布局)，而且在業務分布方面，也已經形成了多業務的群組分布，而不僅局限于原有的單一業務。這就導致，這些企業不僅進行著單一業務的跨區域運營，而且也在進行著不同業務之間平衡和協同，兩個維度的疊加，導致管理復雜度較單體的企業大幅增加。再加上，大量跨區域布局的子公司，是具有獨立法人資格的企業，這就使得集團在管控層面，問題更為突出，面臨更多的制約與壓力。以CSST中國安防有限公司為例，作為一家已經在紐約證券交易所和納斯達克迪拜上市的公司，已經形成了多板塊的業務布局。在其發展的過程中，通過不斷整合產業資源，凝聚知名企業，迅速提升核心技術水平、生產制造能力、系統集成能力及綜合運營能力，構建綿密的全國營銷體系，技術服務和安全服務中心。進而形成了現在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務、安防銷售、安防國際、消防、節能減排、感知物聯網、安防教育、再生資源以及研究院組成的十二大功能板塊。可以說，CSST是安防行業集團型企業的典型代表，而且也將是大量領先的安防企業的發展方向。基于管理咨詢的經驗、以及與大量集團型企業的長期合作，筆者認為：不僅僅是安防行業，對于整個企業群體來講，集團企業對于子公司管控的問題都是普遍而又嚴重的。而集團管控方面的問題，最主要的表現在兩個方面：一方面是戰略協同問題。作為跨區域、跨業務的集團型企業來說，眾多的下屬企業，在戰略層面上，就是發展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現戰略協同也將極大的影響集團是否能夠穩定的發展。另一方面是業務協同問題。作為大型跨區域運行的集團，其業務經營部門、財務部門、銷售部門、生產部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區域的生產單位、銷售單位，實現相互配合、協同運營，推動業務的穩定發展;通過怎樣的手段保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業所要面臨的問題。上述的戰略協同、業務協同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認為主要是以下幾方面的核心問題：
1、管理紐帶問題。管理紐帶，也就是集團體系內，總部與下屬單位建立從屬關系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。這是實現集團管控的法理基礎，也是運作集團管控的平臺基礎。很多集團型企業，有發展速度過快、戰略不夠清晰等原因，在這樣最基礎上的問題上，還存在股權關系不清、股權層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。
2、治理結構問題。以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎。在股權基礎上，通過董事會、監事會、專項委員會、經理層等不同角色的劃分，實現公司管理的規范化運作。而現在絕大多數的集團企業，治理結構還有待進一步的完善。
3、權責劃分問題。總部與下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關系到集團管控能否合理的實施。因為，現在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業務發展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。
4、集團整體企業文化問題。集團管理也要努力在集團內部，構建起支撐集團管控的企業文化。而現在大量的企業不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現事半功倍的效果。集團企業有效管控子公司的方法與手段筆者認為，在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎上，集團總部為實現對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：
1、明確集團的總體發展戰略首先，集團型企業一定要有明確的發展戰略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠實現集團總體的發展目標，而且后續的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發展戰略為導向。所以，明確的發展戰略是集團總部對下屬單位能夠實現有效管控的前提。在明確戰略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區別主要如下：財務型管控：分權程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業選擇，通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化。戰略型管控：一般適用于相關產業的業務板塊。追求核心產業發展，有明確的產業選擇，追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應。操作型管控：集權程度最高的管控模式，一般適用于單一產業或企業在多元化的初期。追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統一，集團整體協調成長。實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據企業的實際情況，進行針對性的設計的。財務型、戰略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業的實際應用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業現狀和發展要求的優勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
2、明確總部定位總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰略發展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，再根據集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續的權責劃分奠定基礎。
3、理順管理紐帶、完善治理結構、構建清晰合理的組織結構有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構管理最簡單的方式，就是完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監事會、專業委員會、經理層等等，來規范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。
4、合理進行總部和子公司之間的權責劃分通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，實現管理的有序、高效。一般來講，就是從戰略規劃、投資決策、重大項目實施、研發管理、市場開發、融資和資本運作、財務管理、經濟運行、資產管理、風險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內容的決策權、審批權、建議權等等劃分，從而實現總部和下屬單位之間的有效協同，防止出現管理混亂現象的大規模發生。
5、加強績效管理，完善制度管理體系在構建一系列的管理平臺的基礎上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業務經營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現從人治向制度治理的轉變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
6、加強企業文化建設良好的企業文化可以將員工的行為，從被動變為主動。在企業內部構建優良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業務單位的有效管理。具體可以從戰略引導、組織認同、行為規范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。綜上所述，隨著安防行業的不斷發展，越來越多的業內企業將成為跨區域、跨業務經營的集團型企業。進一步梳理自身的集團管理體系，使之能夠更好的規避管理風險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業的選擇。相信，只要企業能夠充分認識集團管控可能存在的問題，只要企業高度重視集團管控中的方法與手段，并且能夠根據自身的實際情況，合理的構建集團管理體系，那么大量集團型的安防企業也必將進一步的實現競爭能力的提升，助力企業的跨越式成長，在新的臺階上實現企業的新發展。
如何有效發揮企業紀檢監察工作職能 發揮紀檢監察職能作用篇5
習近平同志在黨的十九大報告中指出，要完善各類國有資產管理體制，改革國有資本授權經營體制，加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大，有效防止國有資產流失。深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。這是在新的歷史起點上，國有企業進行深化改革的基本遵循，需要深入思考。與此同時，在十九大報告中，用了大量的篇幅闡述了依法治國方略，這就要求國有企業在依法治企的道路上，還需要穩健前行。
一、提高政治站位，引領財務系統牢記歷史使命
(一)堅定聽黨話跟黨走的自覺
中國共產黨成立以來，團結帶領各族人民前仆后繼、頑強奮斗，實現了中國從兩千年封建專制向人民民主的偉大飛躍，實現了中華民族由不斷衰落到根本扭轉命運、持續走向繁榮富強的偉大飛躍，實現了中國人民從站起來到富起來、強起來的偉大飛躍。黨之所以能夠取得如此輝煌的成就，就在于始終以馬克思主義科學理論為指導思想，始終以馬克思主義中國化的開創性理論為行動指南。財務系統員工，身在國有企業，肩負國有資產保值增值的重大責任，必須時刻以黨中央、國務院和國資委各項安排部署為指導，堅決落實供給側改革關于三去一降一補等戰略舉措，落實黨中央放大國有資本功能的要求。
(二)堅定抓黨建強黨建的自覺
黨的十九大提出，要以提升組織力為重點，突出政治功能，把企業黨組織建設成為宣傳黨的主張、貫徹黨的決定、領導基層治理、團結動員群眾、推動改革發展的堅強戰斗堡壘。LH油田財務系統經過探索，創新提出“12465”黨建體系：“12”代表著“一體兩翼”的組織管理模式，即以黨建為中心和主體，以“群建”和“團建”為兩翼，協同發展;“4”即為財務系統黨員干部應該堅守的四種精神，包括堅守石油精神、堅守契約精神、堅守工匠精神、堅守奉獻精神;“6”即財務系統黨建“六個一”工程，包括樹立“一種理念”，做好業務與廉潔的“一個融合”，健全工會、議事小組、團青小組、研究小組等“一批組織”，形成三重一大等“一批制度”，建立與基層單位密切溝通的“一種常態”，形成兩學一做的“一種氛圍”;“5”即培育五種意識，是基于財務系統職業特點提出的證據鏈意識、天花板意識、新開端意識、螺絲釘意識、防側滑意識。
(三)堅定真擔當真作為的自覺
中央決定開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，中國石油集團公司黨組部署開展“四個詮釋”崗位實踐活動，這兩個主題也成為繼“三嚴三實”“四講四有”之后對我們財務系統黨員提出的新要求。LH油田廣大財務干部要牢記自己的職責，把黨員的身份亮出來，把黨員的形象樹起來，真正發揮好先鋒模范作用。在任何國有企業，財務系統都是核心經營管理部門之一，通過對十九大精神的學習和理解，也要明晰財務系統全體黨員干部初心和使命：通過加強系統黨建工作，發揮黨組織戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，為企業實現高質量穩健發展，為廣大干部職工有獲得感，做出不懈努力。
二、強化廉潔意識，引領財務系統認清違規成本
(一)引導財務人員算好“政治賬”，不要自毀前程
每一名財務人員的成長進步，都是組織精心培養的結果，更離不開個人的不懈奮斗和追求，是無數個日日夜夜，加班加點，在數字和報表的海洋里沉浮熬煉出來的。常言道“一失足成千古恨”，對政治生命一定要格外珍重，做一名政治合格、思想過硬、勇于擔當的財務人員。
(二)引導財務人員算好“經濟賬”，不要傾家蕩產
俗話說：“君子愛財，取之有道。”財務工作屬于資金密集型崗位，誘惑和風險無處不在、無時不有，一定要管好自己，管好家人、管好親朋好友，做到不義之財不取，不法之事不為，經得起各種考驗。
(三)引導財務人員算好“名譽賬”，不要身敗名裂
財務人員作為企業重要關鍵崗位人員，需要拼搏多年才能贏得他人的尊重。如果不懂得珍惜和維護，一旦出問題，多年的奮斗成果以及辛苦積累的良好名譽就將毀于一旦。
(四)引導財務人員算好“家庭賬”，不要妻離子散
家是一個人溫馨的港灣、幸福的源泉。引導全體財務崗位人員一定要以對家庭、對社會負責的態度，正確處理事業與家庭的關系、公事與私事的關系，勤勤懇懇做事，打造財務幸福之家。
(五)引導財務人員算好“健康賬”，不要身心交瘁
要以遵紀守法為榮，以違法亂紀為恥。心胸坦蕩，公開透明。廉潔從業，心寬體健。要常思貪欲之害，常棄非分之想，常懷律己之心，始終保持蓬勃朝氣、昂揚銳氣和浩然正氣。無論在預算管理還是在資金管控上，都要秉持公心做事。
(六)引導財務人員算好“自由賬”，不要身陷囹圄
從全國來看，因財務違規深陷囹圄的黨員干部不在少數。一旦失去人身自由是非常痛苦的，每天面對高墻鐵窗“蹲監坐牢”，生命從此失去光彩。因此，要始終保持一種清醒的頭腦，在任何情況下都要做到廉潔自律、潔身自好，嚴格要求自己。
通過各種世界觀、價值觀的全面引領，引導財務隊伍干部員工把大事難事做穩妥，把小事易事做精致，把“分內事”做出高水平，把“分外事”做出高境界，把“合規事”做出高質量，把“違規事”攔在高墻外。
三、增強法治思維，引領財務系統提升履職能力
近年來，國際油價持續低迷，企業生產經營面臨重大困境，財務隊伍老齡化日趨明顯，隨著企業限制新進員工，隊伍接續力量不足;與此同時，國家全面推進依法治國和全面從嚴治黨戰略，對依法治企、合規管理的要求也明顯加強。為此，從財務隊伍建設角度，必須引導崗位人員不斷提升履職能力。
(一)要統一思想、提高認識，切實轉變思想觀念
當前財務工作已經站在新起點，面對日新月異的新變化，不轉變就會跟不上形勢而掉隊落伍，不轉變就會出現偏差而引發風險。
1.認清新形勢，落實新要求
財務部門是公司全面深化改革的排頭兵，改革就會有陣痛，財務系統首當其沖。面對新形勢、新要求，一定要審時度勢，提高認識，推動企業實現新發展。
2.適應新變化，體現新作為
財務人員在公司深化改革中，要深入研究新變化、新政策帶來的影響，做“價值引導者，改革先行者，決策支持者和效益創造者”，堅決不能成為阻礙改革、動搖改革、拖延改革的落后者。
(二)要加強學習、注重研究，切實提高綜合能力
隨著企業改革和發展，財務人員簡單的算賬思維已不適應新時代的要求，需要更加系統和全面的財務能力。
1.加強政治學習，提高思想素質
結合崗位實際，認真學習黨的十九大精神和習近平新時代中國特色社會主義思想，用黨的創新理論武裝頭腦，指導實踐，切實解決好世界觀、人生觀、價值觀這個“總開關”問題，不斷提高政治覺悟和思想認識。
2.加強業務學習，提高管理水平
作為專業人員一定要體現專業性，把業務學習作為一項基本功。堅持學法規、學政策，明確執業邊界;堅持學方法、用工具，增強管理技能;堅持跑現場、看流程，豐富業務知識。不斷加強管理會計知識的系統學習和應用，推動財務轉型發展。
(三)要遵章守紀、拒腐防變，切實增強法制意識
遵章守紀，依法合規是大勢所趨，是未來企業發展基本準則。
1.工作方面，推進合規管理
財務人員對制度要有敏感性和敬畏心，嚴格依據法律法規、規章制度和上級授權行使權力。特別是要加強崗位工作規范化建設，盡快編制會計報銷手冊，明確各項費用報銷的政策依據、審批流程、原始附件等內容。每項業務都要嚴格按流程操作并明確業務主管部門。
2.個人方面，做到知法守法
禁止參與賭博、吸毒、非法集資、非法借貸、酒駕、尋釁滋事、打架斗毆、擾亂公共秩序;禁止各種形式的貪污賄賂;禁止參與封建迷信活動和邪教組織等違法犯罪活動。
(四)要強化溝通、互幫互助，切實提高工作成效
財務工作承上啟下，協調內外，職能多元，良好的溝通協調能力在推進各項工作過程中，顯得尤為重要。
1.增強服務意識，提高服務能力
財務工作不僅僅是“算算賬，出出表”，真正的財務工作是“融入中心、服務大局”，要向業務端延伸，不斷推進業財融合。要做到這一點，需要增強主動服務意識，也需要增強服務保障能力。
2.強化溝通協調，保障工作落實
溝通協調能力也是生產力。這里面包括與關聯交易單位的溝通、與外部單位的溝通、與兄弟單位之間的溝通等，只有每個環節都溝通順暢，業務進展才能更加順利。在此過程中，各單位之間要互相幫助，互相支持，合作共贏。
隊伍建設不是一蹴而就的，而是要以“明知山有虎，偏向虎山行”的勇氣大刀闊斧、攻堅克難;以“圖難于其易，為大于其細”的智慧運籌帷幄、總攬全局;以“咬定青山不放松”的決心嚴明責任、狠抓落實，打造一支能打硬仗的國企財務隊伍。
如何有效發揮企業紀檢監察工作職能 發揮紀檢監察職能作用篇6
摘要：本篇文章首先對國有企業集團管控現狀進行闡述，從治理結構問題、權責分配問題、信息交流問題等多個方面，對國有企業集團對子公司管控存在的問題進行解析，并以此為依據，提出國有企業集團有效加強子公司管控的相關建議。
關鍵詞：國有企業集團;子公司;管控
隨著我國國有企業重組改革機制的全面推行，給國有企業運營發展提供了機遇和考驗，國有企業集團如何才能實現對子公司的科學管控，成為了現階段國有企業集團重點關注的內容。尤其是當前國有企業集團運營規模的逐漸擴充，其業務涉及范疇更加廣泛，導致企業在管理內容和方式上發生了巨大改變，所以，國有企業集團需要根據企業現有框架下，實現子公司的規范管理，加大管理力度，提高企業集團整體管理水平，這對國有企業集團今后發展有著重要意義。
一、國有企業集團管控現狀
從國有企業集團自身角度來說，怎樣才能實現子公司的合理管控是非常重要的。國有企業集團作為把控股子公司為核心，從事國有資本運營管理等工作的機構，要想實現國有資本的保值增值，需要通過加強對子公司的管理力度來完成。現階段，國有企業集團在對子公司管控過程中，面臨的問題具體展現在兩個方面，一個是管理過于隨意，尤其是對于部分轉制成立的國有企業集團，受到傳統運營管理理念的影響，企業集團對子公司管理比較偏愛采用行政管理模式，存在企業集團過多干涉子公司經營業務的狀況，在這種情況下，使得集團企業和子公司之間職責分配不合理，工作效率低等狀況，影響企業集團未來發展。另一個是管理過于松懈，尤其是部分新劃轉到企業集團的子公司，時常會出現管控不到位、各自為政等狀況，影響企業集團協同效應的發揮。
二、國有企業集團對子公司管控存在的問題
（一）治理結構問題
從國有企業集團自身角度來看，如果企業集團沒有在內部組建完善的治理結構，將會給國有企業集團對子公司管理的實效性帶來直接影響，造成管理混亂。現階段，大部分集團企業在治理結構上需要進一步優化改革，在股東大會、董事會等之間沒有形成合理的制衡體系，無法給國有企業集團運營發展決策制定提供數據支持。當前，我國部分國有企業集團在法人治理結構上缺少完善性，具體展現在兩個方面。首先，獨立董事作為處理一股獨大問題而使用的，但是其作用沒有實現全面激發，由于獨立董事的權限通常由董事長或者總經理掌握，受到熟人等因素影響，使得董事缺少獨立性，無法真正做到秉公辦事。其次，大股東問題，控股股東實際掌管股東大會、董事會控制權限，一股獨大使得部分中小股東利益無法保證，并且監事會獨立性也會受到影響。
（二）權責分配問題
國有企業集團需要和子公司之間做到職責的科學劃分，這也是保證國有企業集團管控順利進行的前提依據。但是在當前，部分國有企業集團內部權責分配缺少合理性，具體展現在兩個方面。首先，國有企業集團對其總部功能定位缺少全面了解，使得國有企業集團內部管理較為混亂，并且無法實現對子公司職權的科學劃分。國有企業集團需要對今后管理要點有深入的認識，其中包含戰略投資、財務管理、運營管理等，能夠將其當做權責分配的基本內容。其次，國有企業集團和子公司間由于缺少具體的職責分配目標，導致企業集團在對子公司管理過程中，整個管理過程過于隨意，集團企業和子公司在業務發展上存在沖突，引發各種管理矛盾，從而影響國有企業集團今后發展。例如，由于缺少具體的職責分配要求，在部分管理問題上，部分情況下國有企業集團需要負責管理，部分情況下又授權給子公司自行處理，導致兩者之間分工不具體，管理職責不明確，這樣不但會阻礙國有企業集團和子公司運營發展，也會影響企業整體管理水平的提升。
（三）信息交流問題
由于國有企業集團內部結構體系比較繁瑣，國有企業集團和子公司之間管理內容繁多，集團企業在與子公司管控過程中，如果缺少合理的信息交流渠道，將會發生國有企業集團和子公司信息傳遞缺少實時性的狀況，國有企業集團將不能精準的掌握子公司實際運營狀況，不利于對子公司的科學管理。由于國有企業集團和子公司之間信息交流不足，無法及時獲取所需信息，不利于國有企業集團管理決策制定，制約后續管理工作順利開展。
（四）文化建設問題
國有企業集團要想實現穩定發展，應結合企業發展要求，加強企業文化建設。國有企業集團在對子公司進行管控過程中，通常把管理重心放置在人員管理上，如果沒有科學構建完善的管理體系和企業文化，就無法讓企業職工從內心給予國有企業集團管控工作開展高度認可和支持，從而影響國有企業集團管控質量。現階段，部分國有企業集團在建設企業文化過程中，或多或少會存在一些問題，一方面，國有企業集團現有的企業文化及文化建設不強，另一方面國有企業集團和子公司在企業文化建設上存在分歧，沒有實現充分融合。雖然國有企業集團文化建設在表現上不是其運營重點，或者和投資籌劃、戰略部署等當作企業運營發展要點，但是作為企業文化管理的基礎，國有企業集團在對子公司管控過程中，應該注重企業文化建設，防止由于文化差異，影響企業管理效率，讓集團企業面臨嚴重的運營風險。
三、國有企業集團有效加強子公司管控的相關建議
（一）完善企業治理結構
企業法人治理結構作為在股東大會、董事會等之間形成的一套完善的制衡機制，在該機制的配合下，能夠便于國有企業集團科學制定發展決策，實現對子公司運營情況的科學監管，從而實現國有企業集團的穩定發展。從國有企業集團角度來看，其可以通過完善治理框架，實現對子公司的科學管理，及時找出管理中存在的問題并改進。由于每個子公司均是以獨立的形式出現，具有獨立法人，國有企業集團通過組建專業的管理機構，實現對子公司的規范管理，從根源上防止出現子公司管控不全面的狀況。此外，國有企業集團應該明確董事會、股東大會等職責，真正實現各司其職，相互監管。并且，總經理需要向董事會負責，但是針對總經理職責范疇內的工作內容，董事會等部門不可隨意干預，國有企業集團日常管理工作應該由總經理全權負責，董事會不可越俎代庖。而董事會應該適當對管理層進行科學管控，企業日常經營所需管理處理事務比較繁瑣，需要相關部門妥善處理，全面解決董事會和總經理之間信息交流不深入的狀況，提升國有企業集團管理效率，保證國有企業集團管理目標順利實現。 （二）合理劃分企業權責
國有企業集團應該科學細化管理職責，科學制定相應的管理職責，從而提升國有企業集團對子公司的管控水平。首先，國有企業集團需要明確劃分職能，這也是權責合理劃分的基礎，例如國有企業集團可以把價值創造為根本，結合集團企業實際情況進行服務、業務支持。其次，為了實現對子公司的科學管理，國有企業集團需要從融資決策、財務管理、風險防范等方面入手，明確自身和子公司之間的職責和義務。只有對管理權責進行具體劃分，才能實現國有企業集團和子公司之間的科學協調，防止管理混亂，影響管理水平的提高。最后，通過細化管理職責，便于國有企業集團對子公司進行績效考核，規范子公司運營發展，提升企業整體管理水平。
（三）拓寬信息溝通渠道
首先，國有企業集團需要科學建設信息交流系統，在網絡技術的配合下形成一個專業的數據共享服務平臺，實現國有企業集團和子公司之間的信息交流和傳遞，便于各部門及人員及時掌握企業集團和子公司運營狀況，從而便于企業管理層制定發展決策，實現企業的健康發展。并且，通過促進各部門之間的信息交流，規范企業日常業務，在企業內部創建良好的工作氛圍，便于企業更好發展。其次，積極引進ERP系統，通過系統管理，及時追蹤和監管子公司運營狀況，讓其能夠實現系統分析，輔助子公司可以找出運營發展中各個問題并處理，實現風險防范，降低給企業運營發展帶來的影響。
（四）統一建設企業文化
國有企業集團對子公司管控作為一個漫長的工作過程，所以需要在適宜企業文化帶動下進行管理。企業文化建設不但能夠有效調動職工工作積極性，讓職工工作行為由被動變為主動，讓職工能夠從內心給予企業理解和支持，在職工文化思想與國有企業集團文化思想高度統一的情況下，能夠便于國有企業集團各項工作順利開展，從而獲取理想的工作效果。基于此，集團企業在對子公司進行管控過程中，需要結合實際情況科學構建企業文化，尤其是關注在企業管控中各個類型子公司運營要求，協同一起進行企業文化建設，形成統一的文化機制，給國有企業集團及子公司運營發展提供良好的條件，保證企業整體管控水平的提升。國有企業集團可以從戰略導向、組織管理等方面入手進行企業文化建設，讓企業集團和子公司積極配合，實現共同發展。
四、結束語
總而言之，隨著國有企業集團運營規模的逐漸擴充，在國有企業集團運營發展中，如何實現對子公司的科學管控，成為了國有企業集團重點關注的內容。鑒于現階段國有企業集團在對子公司管控中存在的問題，應該結合不同問題提出相應管理措施，選擇合理的管理模式，充分發揮管理作用，強化企業集團和子公司之間關系，提升集團企業整體管理水平。為了全面處理國有企業集團對子公司管控中各個問題，需要國有企業集團給予子公司管控工作高度重視，科學構建管理機制，合理劃分管理權責，拓寬信息溝通渠道，科學建設企業文化，拉近集團企業和子公司之間的距離，實現對子公司的高效管理，提高國有企業集團管理效率，從而促進國有企業集團的健康發展。
