績效作為一個管理概念，是指績效與效果的統一，是指在一定時期內的工作行為、方式、結果及其客觀影響。在企業和其他組織中，通常用來評價員工的工作完成情況、工作績效和成長情況。 以下是為大家整理的關于沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效的文章3篇 ,歡迎品鑒！
【篇1】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
摘要：沖突是組織內部普遍存在的現象，對沖突的管理是組織的重要工作。如何做好沖突管理工作不僅僅關系到組織的效率問題,而且關系到組織的興衰存亡問題。文章界定了沖突和沖突管理的內涵，分析了沖突的根源，并且考察了沖突和組織績效的關系。在此基礎上，提出了解決沖突從而改善企業績效的方法和建議。
關鍵詞：沖突管理；
員工和管理者；
績效
一、沖突管理
（一）沖突的基本內涵與原因
1、沖突的含義。在企業的實際運作中，沖突幾乎存在于一切關系中。沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。沖突發生的條件有：雙方存在不同的利益；
雙方均認為對方會損害自己的利益；
察覺到對方正在采取不利于自己的行為或預測到對方將會采取類似的行為。根據沖突范圍可將沖突分為人際沖（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖（Interorganizational Conflict）。
梁力東（2009）在其文章中指出，組織中存在的沖突有三種不同的觀點：第一種為傳統的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。第二種為沖突的人際關系觀點，認為沖突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。第三種是新近產生的沖突的互動作用觀點。與人際關系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。
2、沖突產生原因。人類活動的相互依賴性是沖突產生的根本性原因。所謂相互依賴性，指的是兩個主體之間的一種相互作用，其中一方任務的完成依賴于另一方任務的成功實現。它也反映了在任務完成過程中，某個人依賴于或受其他人支持的程度。人類活動的艱巨性和越來越復雜的社會環境、高精技術要求，使得人們幾乎不可能獨立地發揮作用完成組織的目標，于是組織目標的實現，乃至本職工作的完成都是大家相互合作、協調行動的結果，為了實現目標，大家彼此之間必須相互依賴。
沖突產生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的相互依賴關系的雙方，差異性越大，越難達成一致的協議。但是由于相互依賴關系的存在，使不得不在一起工作的人們又不能置彼此之間的差異性于不顧，于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見分歧，最終必然導致沖突的發生。組織中的差異性是多種多樣的，最主要的有獲得的信息、了解的事實上的差異，雙方價值觀、認識上的差異，各自目標的差異，充當不同角色和不同角色之間要求的差異以及個人文化與組織文化之間的差異。
沖突產生的具體原因包括：資源的稀缺性，信息溝通上的障礙，任務的不確定性和其他動因。引起組織內部沖突的原因是非常多樣的。如不同的時間觀念、組織成員之間地位或資格的差異，管理風格，外部環境的變化，不同的個人群體忠誠對象的差別都可能是引起組織沖突的因素。管理人員在著手處理沖突時，應了解沖突是何種原因造成的，然后采取適當的措施才能有效地處理好沖突。
（二）組織沖突管理的對策
1、樹立正確的沖突管理的原則。首先，樹立對沖突進行定性分析的原則。相互作用的觀點（interactionist view）認為，沖突并不全都是有害的，有些沖突是功能正常的、具有建設性的，它們帶來了變革，促進了群體的內聚力、提高了組織的有效性，例如適當的任務沖突和過程沖突。而絕大部分關系沖突是功能失調的，造成人與人之間的敵對、不和與摩擦。對沖突進行定性分析這一原則有助于改變國內傳統上認為沖突百害而無一利的偏見，樹立正確的、全面的沖突管理哲學。其次，樹立對沖突進行定量處理的原則。過猶不及，相互作用的觀點認為，低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突是積極的、建設性的，我們在對沖突定性分析的基礎上要看到其程度，不然建設性的沖突會轉變成破壞性的沖突，同樣超過一定度的沖突將其在控制到某個合適的范圍，也會再次發揮積極的作用。對于關系沖突同樣要注意它們的量，要將它們的危害和處理的成本進行權衡，一些程度較輕、危害較小，而管理成本很大的沖突可以忽視、采取冷處理。
2、采用適當的沖突管理的策略。沖突管理的策略或者說沖突管理的具體措施主要涉及沖突的預防、沖突的解決和沖突的利用。沖突的預防和解決針對的是關系沖突和超過一定程度并給組織帶來危害的任務沖突、過程沖突。沖突的利用是指利用低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突，它們是積極的、建設性的。
首先，沖突的預防可以采取以下具體方法：建立完善、科學的規章制度，明確工作職責，建立清晰可辨的目標體系，防治因制度疏漏、職責不清，目標不明等因素引起有害沖突；
增強群體之間、個人之間以及個人與群體之間的信息和意見的溝通，減少誤解和分歧；
實行民主管理模式，使組織內信息暢通，讓員工暢所欲言；
采用人性化管理，使員工不斷感受集體的溫暖，形成良好的人際關系等等。
其次，沖突的解決是管理者的重要職責，管理者解決沖突有各自不同的方式，而不同的沖突其解決方式也不盡相同，通常沖突的解決有五種模式，即強制、妥協、克制、回避和解決問題，但是這五種方式沒有哪一種是絕對有效的，而最有效的方式是與實際情況配合。
最后，沖突的利用，在國內主要是指沖突的激發，一方面，可以通過教育和組織文化培養使得員工和管理者看到沖突的建設方面，在思想上對沖突有一個重新的認識；
另一方面，可以借鑒國外的經驗，例如可以參考迪斯尼公司鼓勵無規則限定和可以隨意打斷的大型會議，皇家荷蘭殼牌集團、通用電氣引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓勵人們提出不同意見的正式系統等等的經驗，這些公司的措施對于打破公司內部“一團和氣”，激發內部員工的創造性和理性競爭具有極大的作用。
二、沖突類型和水平與組織績效的關系
（一）沖突與組織績效觀念的變遷經歷了三個階段
首先，沖突傳統的觀點（traditional view）認為所有的沖突都是不良的、消極的，它常常與暴亂、破壞和非理性同時使用，認為沖突是有害的，是應當回避的。在20世紀30年代和40年代，這種傳統觀點是沖突理論中的主流觀點。
其次,沖突的人際關系觀點（human relations）認為，對于所有的群體和組織來說，沖突是與生俱來的，沖突無法回避，不可能被徹底消除，有時它還會對組織的工作績效有益，因此人際關系學派提倡接納沖突。20世紀40年代末至70年代中葉，人際關系的觀點在沖突理論中占統治地位。
最后，人際關系的觀點是接納沖突，而相互作用的觀點（interactionist view）則鼓勵沖突。后者目前已經被廣泛接受。它認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革和革新反應遲鈍，因此該觀點鼓勵管理者要維持一種沖突的最低水平，從而使組織保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。從該觀點可以看出，認為沖突都是好的或都是壞的看法顯然并不合適也不夠成熟。沖突是好是壞還取決于沖突的類型。一些沖突支持了解組織的目標，并能提高組織的績效，它們是功能正常、具有建設性的沖突。但是也有一些沖突阻礙了組織的工作績效，它們是功能失調的、具有破壞性的沖突。具體講，沖突包括三種類型：任務沖突、關系沖突和過程沖突。任務沖突與工作內容和目標有關，關系沖突著重人際間的關系，過程沖突指向工作如何完成。研究表明，絕大多數的關系沖突是具有破壞性的，因為關系沖突是人與人之間的敵對、不和與摩擦，它加劇了組織成員之間人格的差異，降低了相互之間的理解，從而阻礙了組織任務的完成。另一方面，低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突是積極的、建設性的。要使過程沖突具有建設性，必須使它保持在最低水平。如果任務角色不夠清晰，在誰該做什么方面存在過多爭論，則會導致沖突的功能失調，完成任務的時間會被拖延，成員也會按照不同的目標工作。中低水平的任務沖突激發了人們針對不同觀點進行討論，會對組織的工作業績有積極影響。
（二）沖突對企業的影響
傳統觀點認為沖突對太高組織的績效是有害的，實際上種種觀點是片面的。宋淵洋（2005）認為沖突水平與組織績效關系如表1所示：
沖突水平低適度高
組織績效低高低
王靖（2008）認為正確認識沖突包括沖突的積極影響和消極影響兩個方面。按照組織行為學的理論，組織沖突與績效存在如下的關系：沖突水平過低的組織一團和氣組織對外部環境反應遲鈍，成員關系冷漠缺乏創新觀念，組織停滯不前，績效水平較差。只有沖突水平適當時，才能顯示強大的生命力，并有不斷的革新，促進績效的改善。
1、消極影響。組織行為學者Dubrin認為沖突會產生五種負面的影響：沖突造成個人自我利益的極端發展；
沖突使個人情緒與心理深受影響；
沖突造成時間與精力的浪費，妨礙目標的達成；
沖突造成成員間永久的不信任；
沖突會造成事實與真相的扭曲。
2、積極影響。組織行為學者Robbins認為建設性的沖突是有價值的，也是有必要的；
沒有沖突的存在。則新的挑戰較少，組織會變得漠不關心和停滯。Deutsch指出沖突并非全然病態與破壞性，它仍然有許多正面的功能；
預防停滯；
刺激好奇引起注意；
可以揭發并解決問題；
促進個人與社會的變遷；
可以評估及測試自我；
賦予個人充分表現和考驗的能力；
增加認同團體的機會；
促進內部的團結。適度的沖突對提高組織績效是有利的，管理者不應該試圖消除組織中必然存在的沖突，他要做的是設法利用沖突為提高組織績效服務。
三、基于員工和管理者的沖突管理
（一）基于員工的沖突管理
團隊內的沖突主要是員工之間的沖突。利益沖突、觀念沖突、目標沖突、情感沖突等，其實質都是員工或員工之間的沖突；
因此，研究團隊內的沖突管理離不開對員工行為、心理等方面的研究；
影響團隊績效的動態影響因素包括角色感知，溝通交流，團隊精神，員工承諾和情感因素五大方面。王永亮，劉蓉（2009）在知識企業與知識管理的研究中也指出沖突管理的主要策略包括逃避，競爭，合作與協作，寬容，妥協與折中幾種方式。
（二）基于管理者的沖突管理
王道平，陳佳（2004）指出：在快速變化的環境中，具有異質性的TMT更適合做出正確的決策。張為（2008）也指出一個企業高管團隊的異質性程度越高，其企業績效也就越高，高管團隊異質性對企業績效有明顯的直接作用。
四、研究展望
沖突是健全的組織所必需的，它在刺激組織的創新性，激發員工的創造熱情和提高工作積極性方面起著不可替代的作用。面對全球化經濟對現代企業提出的變革挑戰，有關沖突管理的研究增加了跨文化的因素，沖突的不可避免要求企業正確地利用其正面作用，減小負面影響。
參考文獻：
1、梁力東.沖突管理研究[J].今日南國,2009(24).
2、宋淵洋.建立積極性沖突組織[J].經營給管理者,2005(7).
3、王靖,粱力東.淺議組織內部的沖突管理[J].經濟與法,2008(8).
（作者單位：北京林業大學）
【篇2】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
[摘要]人們對于沖突的認識經歷了一個演變的過程,大量研究證實沖突可以是建設性的,也可以是破壞性的。建設性沖突有益于組織績效的提高和組織目標的實現,對此類沖突組織應予以提倡；破壞性沖突降低組織績效,影響組織目標的達成，組織應加以有效地控制及化解。
[關鍵詞]沖突建設性沖突破壞性沖突組織績效
傳統沖突觀認為沖突是可以避免的，沖突源于管理者的無能。沖突妨礙組織的正常運作，使組織無法獲得最佳績效。管理者的任務之一，即是在于消除沖突。而現代沖突觀認為,沖突存在于任何組織之中,沖突是不可避免的。管理者們應摒棄傳統的沖突觀,以正確的態度看待和處理沖突,只有這樣才能最終提高組織績效,實現組織目標。
一、沖突的特征及沖突觀念的歷史變遷
關于沖突的定義很多,羅賓斯將沖突定義為一種過程,這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。回顧組織行為研究的歷史,就沖突的界定和評價經歷了觀念上的變遷。沖突的早期觀點（20世紀30-40年代）認為所有的沖突都是消極的,不良的,應該避免的。沖突源于管理者的無能；沖突影響組織的正常運作，使組織無法達成最佳績效，管理者的任務之一，即是在于消除沖突。20世紀40年代以后人們對沖突有了新的認識,人際關系學派認為對于所有群體和組織而言,沖突是與生俱來的,由于沖突無法避免,因此,應該接納沖突,使沖突的存在合理化。如果說人際關系觀點接納沖突,而沖突的最新觀念―相互作用觀點則認為,應鼓勵沖突,管理者應維持一種沖突的低水平,它能使群體保持旺盛的生命力,善于自我批評和不斷創新。
從相互作用的觀點可以看出,認為沖突都是好的或都是壞的看法顯然并不恰當也并不客觀。沖突的好壞取決于沖突的類型。
二、建設性沖突的特點及作用
建設性沖突是那些能夠因此而提高組織績效的沖突。沖突的雙方關注共同目標的實現,既希望達成雙贏；沖突的雙方愿意了解對方的觀點和意見；爭論以問題為中心；雙方藉沖突增加了信息的交換,增進了相互了解。它的作用在于:
?由于沖突允許百家爭鳴，使得一些不同尋常或由少數人提出的建議在重要決策中增加權重，并因此提高了決策質量。
1.沖突向現狀提出挑戰，并進一步產生新的思想，促使人們對群體目標和活動進行重新評估，提高了群體對變革的迅速反應力。
2.建設性沖突提供了使問題公開的渠道，激發了群體成員的活力，同時也提供了自我評估和變革的環境。
3.建設性沖突激發團隊成員的才干和能力，也使團隊成員不斷自覺主動地提高工作水平。
4.建設性沖突有助于團隊成員統一目標和思想,進而同心協力,步調一致地實現組織目標
三、如何激發建設性沖突
激發沖突相對來講仍然是一個較新的課題,很多高層管理者仍是沖突的回避者,他們不喜歡聽反面意見,不喜歡從相反的方面談論或思考問題。這種抑制沖突的文化過去可能還行得通,但在今天激烈的全球競爭中，那些不支持、不鼓勵不同意見的組織將無法生存。有效激發組織內的建設性沖突,必須遵循以下原則:
1.改變管理方式。要激發組織內的建設性沖突,首先需要管理者審視自身。組織內缺少沖突,“一團和氣”在多數情況下是因為管理者的觀念和管理方式造成。管理者若采用“家長式”或“權威式”的管理方式,則往往過于獨斷和強硬,將會壓制組織成員發表意見的意愿,久而久之,組織成員將變得被動,不再積極地思考,甚至對組織工作漠不關心。因此，管理者應采取“民主式”或“團隊式”的管理方式,更有效地培植適宜于建設性沖突生長的土壤。
2．獎勵持不同意見者。成功地激發了建設性沖突的組織都有一個共同的特點,他們獎勵持異義者而懲罰沖突回避者。例如,惠普公司對持不同意見的人進行獎勵,即使他們的想法最后未被管理層采納。對于任何政策決議,應在組織內部廣泛征求意見,對那些敢于挑戰現狀,提出獨到見解,倡導新觀念的成員進行獎勵乃至提升；對那些在沖突過程中出現的少數異議和觀點,決不能輕易地批評、嘲笑與指責,要冷靜地予以討論和分析。通過以上方式表明管理層對不同意見的立場，創造條件讓不同觀點交鋒碰撞,迸發新的思想火花,引導建設性沖突的深入開展。
3．淡化等級觀念。等級觀念嚴格的組織,下級往往表現出很強的服從性,缺乏挑戰權威的勇氣。組織管理者應在日常工作中有意地淡化等級制度及觀念,營造一個平等的工作氛圍,激發組織成員表達自己的意見的愿望。
4．組織成員多元化。研究表明組織成員的多元化有助于組織績效的提高。不僅如此,在組織成員中引入一些在文化背景、價值觀、態度等方面與現有組織成員不同的員工，由此產生許多不同的觀點和想法,有助于建設性沖突的形成。
5．重新構建組織結構。改變規章制度,獎勵那些勇于提出不同意見或對組織工作加以質疑的組織成員；重建組織結構,為各種不同意見的提出、評估及反饋建立暢通的渠道。
四、破壞性沖突及解決途徑
破壞性沖突和建設性沖突的區分標準在于沖突是有助于組織的績效的提高,還是影響了組織績效的提高。組織之所以存在是為了達成一定的目標,若沖突有助于提高組織績效,更好地實現組織目標,那么這種沖突就是建設性沖突,反之,則是破壞性沖突。當然,在很多情況下,二者之間的界線并非涇渭分明,因為幾乎所有的沖突都存在輸或贏的結局,因此,對峙的雙方都會為了達到自己的目標而阻礙對方實現目標。破壞性沖突往往具有如下特征:雙方僅關注自己的觀點能否贏得勝利,不愿意聽取對方的觀點和意見,由問題爭論轉向人身攻擊,雙方交換的信息不斷減少,甚至為了單方面的獲勝而有意識封鎖重要的信息。因此,管理者應密切關注沖突的發展方向。破壞性沖突一旦出現,就應及時干預并采取相應措施,化解破壞性沖突。
1．使沖突表面化。出現破壞性沖突,不能掩蓋。將沖突的雙方召集到一起,讓他們充分表達自己的觀點，尋找分歧及產生的原因，并最終選擇一個令雙方都比較滿意的解決方案。通過雙方的充分溝通和協調，沖突終究能得到解決。
2．建立長遠目標。為了營造合作的氛圍，沖突的雙方都應將注意力集中在他們的共同點上。突出他們在提高產量、降低成本、節省時間或者在改善部門之間關系方面的共同目標，這可以使他們不僅關注解決當前沖突、并對雙方在更大范圍內的合作及實現長遠目標充滿期待。
3.為實現相互利益創造機會。這一步集中于產生不同尋常的、有創造性的解決方案。通過使雙方的注意力集中在達成一致的解決方案上，人際互動自然從競爭轉移到了協作上。另外，可能的選擇方案越多，達成一致的可能性就越大。沖突各方應該達成這樣的共識，既然，我們已經充分了解了每個人的利益和目標,讓我們一起來尋求雙方都滿意的解決方案。
4．應用客觀標準評估備選方案。既然存在沖突，沖突的雙方總會存在一些互不相容的利益，要從根本上化解沖突，找到真正的解決方案，就必須確立篩選備選方案的標準。當沖突雙方以建設性，公平性作為篩選備選方案的標準時，沖突的解決將變得更加容易。
5．利用第三方調解。當沖突發生雙方僵持不下時，請第三方調解是一個較好的方案。第三方可以是組織內公認的較有公正心、和組織成員溝通順暢的普通員工，也可以是組織的領導。由第三方出面協調，能夠讓沖突雙方愿意以更平和的心態傾訴，更易于以客觀的態度聽取調解意見，進而化解沖突。
6．進行溝通技巧訓練。沖突的過程中，產生情緒化的爭執很難避免，情緒化的針鋒相對又會加劇沖突的破壞性。組織的管理者需要控制好成員在沖突中的語言方式、態度和行為，倡導良好的溝通氣氛，同時，進行溝通技巧訓練，使組織成員學會運相應的技巧進行溝通和交流，這對于化解沖突，營造良好的人際關系氛圍起到非常重要的作用。
7．重新設計組織結構。通常，直線職能制的組織結構很容易誘發破壞性沖突。按照職能條塊分割的部門之間由于等級嚴格、本位主義及缺少溝通，使得沖突會常常發生并對組織績效產生較大破壞。因此，當職能部門之間破壞性沖突頻繁發生，破壞嚴重并很難協調時，重新設計組織結構不失為一種較好的選擇。變革的方向應是組織結構的扁平化、減少管理層級、擴大管理輻度、引入跨部門團隊合作工作方式等。這種新型組織結構的特點是講求平等、重視溝通、利于化解破壞性沖突并易于激發建設性沖突。
參考文獻:
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[2]大衛?A?威坦/金?S?卡梅倫王壘潘瑩譯:管理技能開發.清華大學出版社，2004
[3]李麗:激活團隊內的良性沖突.人力資源,2006.3
【篇3】沖突水平與組織績效之間的關系正確界定沖突 提高組織績效
于秀麗李宗冕
摘 要：目前組織管理的一個重要內容就是沖突管理，而沖突主要分為三種類型，故此，基于組織行為學對組織績效受三種類型沖突的影響程度的研究顯得尤為重要。情感性的沖突對提高組織績效有消極影響，而目標性的沖突和認識性的沖突則要具體情況具體分析。因此我們要正確把握其中的關系，利用好沖突對提高組織績效的正向作用。
關鍵詞：組織行為學;沖突;組織績效
一、沖突的定義
什么是沖突？在組織行為學領域，不同的人看法不同，大多數人把沖突定義為個人或組織內部、個人與個人之間、個人與群體之間、群體與群體之間截然不同的目標、意見、利益、權力、價值觀和感情等。從組織行為學的角度來看，沖突應該包括三個內容：第一，沖突具有普遍性;第二，沖突可以分為不同的類型，一是目標性的，二是認識性的，三是情感性的;第三，沖突是雙方站在對立面上，且對雙方都產生影響的。
二、沖突對績效的影響
（一）目標性沖突對組織績效的影響
目標性的沖突是指：組織內需要完成的目標有時是多個的，組織內成員提出互相補充或相互矛盾的目標。目標沖突會使組織成員無法形成一個清晰明確的目標，從而不能形成強大的凝聚力，更不能把組織內成員個人的目標升華到群體的目標中去，無法完成工作任務和目標，降低組織內的工作效率;但是從目標沖突產生的原因來看，組織內成員各執己見，樹立了自己為之努力的方向即組織目標，而這種沖突對形成一個組織內成員共同追求、有意義的目標也是至關重要的，從沖突到一致這是組織目標形成的過程。當組織內成員遇到目標沖突時，需要花費大量的時間和精力來溝通、討論、修改、完善一個在組織層面和個人層面都接受的目標，此時目標性沖突轉化成一種“建設性”的沖突，那么這個目標將成為組織發展的指路針，提高組織績效。
（二）認識性沖突對組織績效的影響
認識性沖突是指：不同的組織或個人，由于知識水平、思想觀念等的差異而形成的沖突。追求高績效的組織也是需要借助新的發展機會，發現新的機會需要組織內成員掌握豐厚和廣泛的知識，這樣才可以深入了解，挖掘和利用新興機會。那么組織內成員的認識性沖突可以帶來不同的戰略性觀點，這有利于組織內部充分考慮和選擇組織最佳的戰略發展方向，對提高組織績效有積極作用。但是，組織內的認知性沖突不斷強化時，它對組織績效的積極影響可能會被削弱，消極影響很可能顯現出來，不利于良好組織績效的形成。當組織更重視認識性沖突時，組織內成員會提出過多的意見和建議，這會導致組織內決策過程冗長、復雜、低效，并忽略了組織內成員辯證的選擇戰略發展目標，除此之外，當組織內成員處于激烈的認識性沖突階段，不太能接受組織中的戰略決策，基于此我們認為有關提高組織績效的戰略性決策的實行可能性被降低。
（三）情感性沖突對組織績效的影響
情感性沖突是指：不同的人們在心情、心境以及情感上的差異而產生的沖突。情感的沖突與人際關系緊密相關，人際關系的融洽程度對組織氛圍產生直接影響，進而對組織的績效產生影響。勒溫提出的“集團力學”（Groupdynamics）就說明了，群體對個人的影響以及個人的個體行為在群體中不一樣的作用。群體中個體之間的心理矛盾和群體中個體的人際關系的矛盾會引起整個群體的情感沖突，而群體的情感沖突又會對個體產生影響。情感沖突會削弱組織內的溝通、交流，無法在組織內部形成有效的溝通，這使得團隊成員彼此之間不能理解，更不能接受他人的觀點和意見。然而接受他人觀點對提高組織績效也有積極作用，因此，我們認為情感沖突對組織績效產生消極影響。
三、結語
（一）有效的組織，會通過目標沖突這一過程，討論制定出具體的、可以衡量的、立足自身的目標，利用該目標充分調動組織內成員的工作熱情，真正發揮組織成員的作用，從而通過個人績效的提高來帶動整體績效的提升。
（二）我們要學會辯證的對待認識性沖突，組織內成員的認識性沖突可以帶來不同的戰略性觀點，這有利于組織內部充分考慮和選擇組織最佳的戰略發展方向，對提高組織績效有積極作用。但是，當組織內的認知性沖突不斷強化時，它對組織績效的積極影響可能會被削弱，消極影響會顯現出來，對組織績效的提高產生抑制效果，所以組織需要將認知沖突保持在不太高的位置上，使認識沖突發揮提高績效的積極作用。
（三）情感性沖突與組織內績效的關系呈負相關，情感沖突會削弱組織內的溝通、交流，無法在組織內部形成有效的溝通，這使得團隊成員彼此之間不能理解，更不能接受他人的觀點和意見。因此組織內部要進行定期的交流會，盡量減少出現感情沖突的次數，從而提高組織績效。
參考文獻：
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[2]陳龍，葛玉輝，姚瑩瑩.《高管團隊沖突對企業創新績效的影響機制研究——環境不確定性的調節作用》.《技術與創新管理》2019年03月第40卷第2期
[3]田立法，張光磊，席楓，張淑敏，趙丹《團隊沖突、沖突緩解、凝聚力與團隊績效：一個縱向研究》.《科技進步與對策》2018年7月第35卷第14期
作者簡介：
于秀麗（1998-），女，漢族，山東煙臺人;專業：人力資源管理;研究方向：人力資源管理。
