管理是指某一組織的管理者通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能，協調他人的活動，使他人與自己共同實現既定目標的過程。它是人類各種組織活動中最常見、最重要的活動。 以下是為大家整理的關于建設工程項目管理規范的文章3篇 ,歡迎品鑒！
【篇一】建設工程項目管理規范
項目可大可小，大到一個跨年度的工程，小到一個辦公室裝修，對企業而言，都屬于項目管理的范疇。項目可不可行，項目可不可控，項目與企業發展戰略關聯多大，項目如何推進，項目實施驗收，項目預算與核算……等等，都是項目管理的內容。企業發展速度快，上項目速度和頻率也高，項目管理難度也隨之增加。上項目就意味著增加投入，投入就意味著風險，項目的風險管理也要提上議事日程。企業已有業務的深耕細作決定企業發展的深度，企業項目管理的好壞決定企業發展的寬度。企業既要做大又要做強，就不能忽視項目管理。這里所講的項目既有技術改造項目，也有管理創新項目，二者不可偏廢。
一、項目立項準備充分
企業導入新的項目，不論是戰略規劃中預定的項目，還是臨時增加項目，都不能缺少立項環節。這就如同計劃生育的準生證，人口不能無計劃生產，項目也不能無計劃開辦。立項的主要工作就是可行性分析，現在流行說SWOT分析。大項目要反復論證、層層審批，遵循企業決策審批管理流程即可。小項目環節可以簡化，但可不可行，要有數據分析，要權衡利弊得失。一個宗旨：這個項目要有利于企業目標的實現和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。
二、項目報批預算先行
項目可不可行是第一步，可行才能報批，報批必須預算先行。光有項目可行的結論，沒有項目實施的預算，這樣的項目不能批準。企業運行的實際告訴我們，沒有預算的'項目最容易開支失控，同時還容易滋生腐朽。企業的老板們可得留意啊!事先的控制遠遠強過事后的處罰。預算永遠是企業防患職務犯罪的最佳武器。
三、項目啟動組織成立
相對而言，項目在企業組織的事務工作中總是處于臨時地位，這是項目的階段性特點所決定的。如果企業新增一個項目就增設一套機構，企業的組織就會無限膨脹。為了防止機構臃腫，企業有必要設置臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關事宜的權力，項目結束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權，介于崗位授權和臨時授權之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。
四、項目跟蹤循序漸進
項目小組成員往往都兼有本職工作，應該反過來說，是原有崗位人員兼職項目管理。但是不管項目小組成員原有崗位職務高低，他一旦成為項目小組成員，企業其他人員為了這一項目的順利進行，都必須盡力配合，哪怕你是這個項目小組成員的頂頭上司。企業所有新增項目都是企業發展所必須及時引進和開展的業務，是有嚴格時間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項目進程，否則企業發展步伐或經營目標就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支持配合為前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
五、項目變更理由充足
時間跨度大、涉及面廣的項目往往會面臨中途調整，這一點也不奇怪。去年爆發的金融危機不知打亂了多少項目計劃。這也許是特例。不過就是沒有外力作用，企業自身也可能做出主動調整。一是項目進展順利，可能提前完成;二是項目進展受阻，無法按期完成;三是項目立項草率，中途發現沒有實施價值;四可能是物價上漲過快，預算嚴重不足……總之調整勢在必行。調整并非不可，而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。
六、項目風險防患未然
金融危機并非一無是處，至少教會了人們懂得什么是危機。當然人們從中還可以學會很多。做任何事情都是有風險的，不同的是企業對風險了解的程度和防患措施是否到位。時間短、事務工作少、投入不多的項目相對來說風險肯定小，項目小組成員注意安全就夠了。對于時間跨度大、事務工作多、投入大的項目，就必須設置風險管理機制了。是選擇項目外包，由專業公司承擔，還是購買保險、自己承擔?還是三方聯合，風險共擔?也是需要論證選擇的。風險預防只能是好中選穩。投資過大的項目必須專人負責風險管理。
七、項目驗收仔細核算
項目變更也好、遇到風險也罷，既然企業依法決策了，項目小組成員就要想方設法、克服困難、戰勝挑戰，確保任務完成。項目完工，必須立即組織驗收檢驗，對照預算仔細核算。這里絕不僅僅是考慮花錢多少，而是檢驗企業決策是否正確、檢驗項目是否真正于企業有用，從而判定項目是否達到預期目標。項目驗收必須出具驗收報告，必須同時對項目小組成員的工作進行考核，不能讓企業的投入沒有效果，更不能讓企業的投入打了水漂。
八、項目應用逐步完善
企業也不要指望項目有立竿見影的功效。任何好技術好方法的引進都有一個消化吸收的過程，也有一個被企業成員理解認識的過程。有一點項目小組可以做到，那就是項目完工后，對項目實施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說明白。只有共同認同，項目的推行才會變得簡單易行。技術項目的引進，只要調適到位，效果就可以立即顯現。管理項目的引進卻不一定如此順利。特別是涉及到需要觀念更新和思維轉變的項目，更是不可能一蹴而就。這既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇氣。
項目管理決定企業發展的寬度，也影響企業發展的深度，項目管理考驗企業發展的智力和毅力。
【篇二】建設工程項目管理規范
1總則
1.0.1為深化我國建設工程項目管理組織實施方式改革，不斷提高工程建設項目管理水平，促進工程項目管理科學化、規范化和法制化，以適應市場經濟發展的需要，并與國際慣例接軌，制定本規范。
1.0.2本規范適用于新建、擴建、改建等建設工程的工程項目管理。
1.0.3本規范是規范建設工程項目管理行為、明確企業各層次與人員的職責和相關工作關系、考核評價項目經理和組建項目管理組織的基本依據。
1.0.4建設工程項目管理須實行項目經理責任制和項目成本核算制。
1.0.5建設工程項目管理，除應遵循本規范外，還應符合國家法律、行政法規及有關強制性標準的規定。
2術語
2.0.1建設工程項目(constructionproject)
經政府批準立項的新建、改建或擴建的各類建設工程(建筑物、設施等)并已進行前期策劃、規劃、勘察、設計、采購、施工、竣工交驗、試運行等工作。簡稱為項目。
2.0.2建設工程項目管理(constructionprojectmanagement)
企業運用系統的觀點、理論和方法對建設工程項目進行的策劃、組織、實施、監督、控制、協調等全過程或若干過程的管理。簡稱為項目管理
2.0.3建設工程總承包(constructiongeneralcontracting)
受發包人的委托，按照合同約定，對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收等實行全過程或若干階段的承包工作。簡稱為總承包。擔任總承包工作的，稱為總承包人。
2.0.4建設工程分包(constructionsubcontracting)
總承包人將在合同約定的工作范圍中的部分工作委托給具有相當資質的企業完成的過程。簡稱為分包。
2.0.5項目發包人(employer)
在招標文件或合同中約定具有發包主體資格和支付合同價款能力的當事人以及取得該當事人資格的合法繼承人。簡稱為發包人。
2.0.6項目承包人(contractor)
在投標文件或合同中約定，被發包人接受的具有承包主體資格的當事人以及取得該當事人資格的合法繼承人。簡稱為承包人。
2.0.7項目分包人(subcontractor)
經發包人同意，受總承包的委托，承擔總承包工作范圍中的部分工作的單位。簡稱為分包人。
2.0.8項目范圍管理(projectscopemanagement)
對發包人和承包人共同約定的有關項目工作范圍的定義、確定和變更等管理工作。
2.0.9項目管理規劃大綱(outlineforconstructionprojectmanagementplanning)
承包人在投標時確定項目管理目標、規劃項目實施的組織、程序和方法的文件。
2.0.10項目管理目標責任書(responsibilitydocumentofconstructionprojectmanagement)
承包人根據有關要求，規定項目經理部應達到的成本、質量、進度和安全等目標并作為項目考核評價依據的文件。
2.0.11項目管理實施規劃(executionplanningforconstructionprojectmanagement)
承包人根據項目管理規劃大綱編制的指導項目實施階段管理的文件。
2.0.12項目管理組織(organizationofprojectmanagement)
項目管理組織可指發包人、承包人、分包人和其他單位的組織關系。承包人的項目管理組織是指在現場的人員組織關系結構及其與企業管理層的關系。書中非特指時，系指承包人的項目管理組織。
2.0.13項目經理部(projectteam)
由項目經理在企業管理層的支持下組建、領導、在現場進行項目管理的組織機構。
2.0.14項目經理(projectmanager)
承包人在合同中指定的在現場負責合同履行的委托代理人。
2.0.15項目經理責任制(responsibilitysystemofprojectmanager)
承包人確定的以項目經理為責任主體的項目管理目標責任制度。
2.0.16項目進度管理(projectprogressmanagement)
承包人為實現發包人提出的進度要求而進行的有關進度的計劃、控制、調整等管理工作。
2.0.17項目質量管理(projectqualitymanagement)
承包人為提高項目的固有特性滿足要求的能力而進行的管理工作。
2.0.18項目安全管理(projectsafetymanagement)
承包人使項目的工作人員和進入現場的其他人員免除不可接受的損害風險的管理工作。
2.0.19項目成本管理(projectcostmanagement)
承包人為使項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。
2.0.20項目成本核算管理(projectcostevaluationmanagement)
承包人對發生的費用進行歸集，統計其實際發生額，并計算項目總成本和單位工程成本的管理工作。
2.0.21項目環境管理(projectenvironmentmanagement)
承包人為實現文明施工，所進行的合理使用現場及控制周邊環境影響的管理工作。
2.0.22項目采購管理(projectprocurementmanagement)
承包人對于項目所需的材料、設施、勞動力、分包方和發包人指定的供應商的資質認定、選定、驗證、產品的儲存等管理工作。
2.0.23項目合同管理(projectcontractmanagement)
承包人對與其有關的主、分合同的編制、簽訂、變更、索賠、結算和終止等管理工作。
2.0.24項目資源管理(projectresourcesmanagement)
承包人對于項目所需的勞動力、機械、工具、材料、技術和資金的計劃、使用、控制、調配等管理工作。
2.0.25項目信息管理(projectinformationmanagement)
承包人對有用的數據的收集、分析、儲存和利用等管理工作。
2.0.26項目風險管理(projectriskmanagement)
承包人對所承接項目工作風險的識別、評估、響應和控制等管理工作。
2.0.27項目溝通管理(projectcommunicationmanagement)
承包人進行的內部和外部的溝通和協調管理工作。
2.0.28項目結束階段管理(projectclosestagemanagement)
承包人為竣工交付的準備工作和交付后的管理工作，以及承包人內部的項目收尾等管理工作。
3項目范圍管理
3.1一般規定
3.1.1項目范圍管理應包括項目范圍的確定、項目結構分析、項目范圍控制。
3.1.2項目范圍管理應作為項目管理的基礎工作，貫串于項目的全過程。應安排人員專項負責范圍管理工作，制定范圍控制程序，落實范圍管理組織責任，對可能發生的范圍變更進行監測和調整。
3.2項目范圍的確定
3.2.1在項目初期，應明確界定項目的范圍，并提出項目范圍說明文件，作為進行項目設計、計劃、實施及成果評價的依據。
3.2.2項目范圍應依據下列資料確定：
1項目目標的定義或說明文件。
2環境調查資料。
3項目的限制條件和制約因素。
4同類項目的相關歷史資料。
3.2.3工程承包項目范圍應依據下列因素確定：
1最終應交付工程的范圍。工程承包項目的最終應交付范圍應根據下列合同類型定義：
(1)施工合同。最終應交付的工程范圍應由合同條件、工程量表和規范進行定義。
(2)“設計—施工—供應”總承包合同。招標文件應描述發包人所要求的最終交付工程的功能，作為工程范圍說明的框架資料。
2合同條件。工程承包項目的范圍應包括由合同條件規定的承包商的工作和活動。
3因環境制約產生的活動。
3.2.4在確定項目范圍的過程中，應注意項目范圍的穩定性，預測在項目實施過程中發生范圍變更的可能性、程度和由此產生的影響。
3.3項目的結構分析
3.3.1在確定項目范圍的基礎上，應對項目的結構進行分析，并提出相應的分析文件。項目結構分析應包括下列工作：
1工作結構分解;
2工作定義;
3項目系統界面分析。
3.3.2項目管理人員應在項目范圍的基礎上進行工作結構分解，將項目分解成單個定義、任務范圍明確、可管理的子項目或活動。工作結構分解的結果可用樹形結構圖形或項目工作任務表表示，并應對分解結果進行編碼。
3.3.3工作結構分解應符合下列要求:
1應在各層次上保持項目內容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分。應經常檢查項目結構分解結果的完整性。
2一個項目單元只能從屬于某一個上層單元，不能同時交叉屬于兩個上層單元。
3項目單元應能區分不同的責任者和不同的工作內容，有較高的整體性和獨立性，單元之間的工作責任界面應盡可能小而明確。
4項目結構分解應便于進行有效的項目管理。
5在項目結構分解過程中應對已分解的結果的科學性、正確性和完整性進行檢查與評價。
3.3.4項目管理人員應對項目結構分解得到的工作用可測量的指標進行定義，形成文件，作為分解項目目標、落實組織責任、安排工作計劃和實施控制的依據。
3.3.5項目界面分析應做到以下幾點：
1項目系統界面應包括目標系統界面、技術系統界面、行為系統界面、組織系統界面、項目的各類系統與環境系統的界面，項目的各類系統與上層組織之間的界面。
2在項目結構分解、項目設計、項目計劃項目實施的過程中，應保證系統界面之間的相容性，使項目系統單元之間有良好的接口;應保證系統的完備性;在重要的界面上應設置檢查驗收點、里程碑、決策點和控制點，應采用系統方法進行界面管理。
3對重要的界面應進行書面定義、說明和控制。
4在項目的設計、計劃和施工中，必須注意界面之間的聯系和制約，管理好系統界面，對相互影響的因素進行協調。
5在項目的實施中應保持界面清楚，注意變更對界面的影響。
3.4項目范圍控制
3.4.1項目管理人員應嚴格按照項目的范圍和結構分解文件進行項目的計劃和實施控制，保證在預定的項目范圍內實施項目。
3.4.2在項目實施過程中,項目管理人員應根據項目范圍描述文件對設計、計劃和施工過程進行經常性的檢查和跟蹤，建立各種文檔，記錄實際檢查結果，了解項目實施狀況，控制項目范圍。
3.4.3項目管理人員應通過項目實施狀態報告了解項目實施的中間過程和動態，識別是否按項目范圍定義實施，判斷任務的范圍和標準有無變化。
3.4.4項目范圍變更管理應符合下列要求:
1應有嚴格的項目范圍變更審批程序和手續。
2嚴格控制項目范圍的變更.范圍變更后應及時調整項目的成本、進度、質量和資源的計劃。
3分析項目范圍的變更對目標的影響。項目范圍重大變更決策前,應向有關方面提出影響報告。
3.4.5在工程項目的結束階段，應對項目的實施過程和最終交付工程進行全面審核，對項目范圍進行全面確認,檢查項目范圍內規定的各項工作是否已經完成，檢查可交付成果是否完備。
3.4.6在項目結束后，應對該項目范圍管理的經驗教訓進行總結。
4項目管理規劃
4.1一般規定
4.1.1項目管理規劃應對項目管理目標、內容、組織、資源、方法和步驟進行預測和決
策,作為指導項目管理工作的綱領性文件。
4.1.2項目管理規劃應包括以下兩類文件:
1項目管理規劃大綱;
2項目管理實施規劃。
4.1.3項目管理規劃大綱應由承包人委托的項目管理公司或由總承包人的管理層編制。
4.1.4項目管理實施規劃應由項目經理在項目實施之前或在每個分階段之前進行編制。
4.1.5項目管理規劃應隨項目范圍的變更進行動態調整。
4.2項目管理規劃大綱
4.2.1項目管理規劃大綱應對項目管理具有戰略性的、全面的和宏觀的規定性，對發包
人、總承包人和分包人均具有約束性。
4.2.2項目管理規劃大綱應依據下列資料編制：
1可行性研究報告與相關批文;
2標準、規范與規定性文件;
3招標文件及發包人對招標文件的解釋;
4發包人與項目管理公司、總承包人簽訂的合同;
【篇三】建設工程項目管理規范
摘要：工程項目管理標準化是加強工程項目管理、提高項目績效的一條有效途徑。本文在分析項目管理的定義及實施項目標準化管理的作用的基礎上，論述了項目管理標準化的形成和實現，為工程項目管理標準化運作提供了參考。
關鍵詞：項目管理；標準化；作用；主要內容
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：
工程項目是建筑施工企業的生存之基和效益之源，項目管理的好壞直接關系到企業的生存環境和發展質量。隨著建筑市場的空前繁榮，企業市場規模必將持續擴張；隨著市場規模的持續擴張，管理跨度和生產鏈條必將相應地延伸。企業規模的持續擴張必須以科學的管理模式為有效支撐，否則很難適應形勢發展的需要。筆者認為，推行項目標準化管理是增強項目經營能力、提高管控水平、建立項目文明施工常態化的有效方法，是強化精細管理、實現經營目標的重要舉措。
1項目管理標準化
項目管理標準化是把項目管理中的成功經驗和做法,通過制定成標準并付諸實施，實現從人為管理到制度管理的轉化。項目管理標準化的內容，包括項目部的外部展示和內部管理，而內部管理又包括項目管理結構設計、人力資源管理、技術管理、供應管理、信息管理、質量管理、安全管理、成本管理、風險管理、后勤保障、財務管理等專業管理。
2項目管理標準化的作用
工程項目建設的目的是在保證安全的前提下,以合理的成本和較短的工期實現高質量的工程。工程項目管理標準化,可以在很大程度上保證工程建設項目目標的實現,具體而言有以下幾方面的作用：
（1）提高工程項目管理專業化水平。
工程項目具有一次性、臨時性等特征，項目團隊也是由別的項目抽調過來或者臨時招聘的管理及技術人員組建，項目建設過程缺乏相對穩定、統一的標準，項目管理水平難以提高。通過工程項目管理標準化，可以把以往類似項目成功的管理經驗制定成標準，為所有同類項目共享，從而可以規范并提高企業工程項目管理的整體水平。
（2）提高項目管理績效。
從信息處理角度來說,標準化能夠通過有效利用信息處理能力提高過程績效。工程項目管理標準化可以改進不同項目建設地點之間的交流，確保項目組織每個成員都采用“共同語言”，通過共同標準和過程控制，可以有效地預測、管理項目管理行為，現工程項目過程的有效控制,從而提高項目管理績效。
（3）降低項目管理成本。
由于未實施工程項目管理標準化，很多以往的項目管理方法、技術不能得到有效利用，造成大量項目管理方面的重復性工作，降低了項目運作效率,無形中提高了項目成本。實施工程項目管理標準化，不僅會增加某些物品、服務的相似性,而且還會通過重復化和慣性化減少項目管理中不必要的重復和浪費，降低單位成本。
（4）促進企業組織知識積累。
項目信息和經驗教訓都是非常寶貴的財富，一個項目完成，其產出結果除該項目本身達到的預定目標外，還應包括從該項目獲得的項目信息和經驗教訓，這些內容可供未來項目使用。在實施標準化前，項目信息和經驗教訓都是隱性知識，不便于組織學習和積累。工程項目管理標準化就是把這些隱性知識通過編碼顯性化的過程，以往項目成員個人經驗和知識積累比較容易轉化為企業組織共有的知識。這樣，其他員工很容易再次利用以往獲得的知識和經驗，也就能夠更有效率地完成工作。
3項目標準化管理的形成
3.1總結經驗和教訓
通過對項目管理經驗的總結，把成功的經驗變為量化的管理標準，使之有效地被執行和檢查考核；把失敗的教訓，經過分析后制定相應的預防或糾正措施，使之成為今后工作的指南。成功的經驗和失敗的教訓，可以作為項目管理案例在所有項目進行學習。
3.2現場實驗和試點
將項目管理方方面面的標準，放到施工現場進行實驗和試點，檢驗其合理性和可行性，成熟可靠、經濟適用的方可作為標準在一定范圍內復制和推廣，否則要到下一個循環重新實驗。標準要從實踐中來，最終要到實踐中去。
3.3進行動態優化
針對實驗、試點和實施過程中出現的新情況新問題，對原有的項目管理標準進行不斷的研究、分析和完善，將之提煉為新的項目管理標準，始終保持項目管理標準的科學性和先進性，以充分釋放標準化管理的效能。
4項目管理標準化的主要內容
4.1管理制度標準化
管理制度的標準化，目的在于通過建章立制，使各項工作程序清晰、有章可循、責任明確、獎罰分明。作為企業集團的派出性機構，項目經理部制訂的制度應當結合業主的要求和企業的管理特點，以系統、全面、綜合為主，輻射管理的各個層面和環節，而直接承擔施工任務的作業層則要以簡潔、實用、統一為原則，直接面對操作人員。
4.2人員配備標準化
人員配備標準化，目的在于解決管理技術人員能力素質與大規模鐵路建設任務不相適應的問題。要做到人員配置的標準化，應當滿足3個方面的要求：一是科學設置機構和崗位，滿足管理要求；二是合理配備人員，并且明確每個人的工作職責；三是通過學習和培訓，不斷提高人員的素質。
4.3現場管理標準化
現場管理標準化，關鍵在于明確工作標準，把現場管理工作內容具體化和定量化。主要包括8個方面的內容：制訂文明工地建設工作標準、勞務用工管理標準、工地實驗室建設標準、內業資料管理標準、編制作業指導書、打造樣板工程、建立檢查制度和現場管理的定期分析制度。
4.4過程控制標準化
過程控制標準化，是為了確保前3個標準落到實處，著眼于落實各環節的責任而實行的全過程監控。主要采用PDCA循環原理來制定管理體系、工作標準和工作程序。質量、安全是過程控制的重點，應當建立起比較完備的管理系統，并主要通過8個環節來構建控制流程：一是確定管理目標；二是建立管理體系，明確各級、各類人員的職責；三是建立專項管理制度;四是明確工作標準；五是制定工作程序；六是制定工序責任制；七是建立評價評估體系；八是制訂責任追究制度、獎罰措施和問題改進辦法。工期、環境保護、科技創新應建立相應的工作標準和工程程序。投資效益是對建設單位的提法，對我們而言，在抓好成本內控和開源創效的同時，應當充分考慮財務風險的防范問題。
5項目標準化管理的實施
5.1在管理制度標準化方面
結合項目的實際情況和業主的要求，主要從管理標準、技術標準、作業標準3個層次構建管理制度體系。各項標準在不同單位、不同項目的相同專業、相同工種、相同工序等層面可復制，持續運用。
5.2在人員配備標準化方面
（1）明確責任，細化工作職責
除明確各級主要管理人員和各部門的職責外，還對每個人的工作職責、工作內容和工作流程進行了明確和細化，形成了清晰的崗位責任體系。做到以工作內容確定崗位職責，以工作內容確定崗位數量，以標準制度確定工作流程。
（2）強化培訓，提高專業素質
以突出針對性、時效性和實用性為原則，建立全員的分類培訓機制。針對工程特點和管理要求，項目主要管理人員要進行全方位的專業知識培訓，項目全體作業人員要進行全過程的崗位技能培訓，培訓合格后方可上崗，特殊工種和重要崗位必須持證上崗。
5.3在現場管理標準化方面
（1）抓好現場文化建設
重點對項目的臨建設施、標示標牌、機械設備顏色和標示、全線管理和作業人員服裝、迎檢準備工作以及匯報材料的格式和主要內容等進行統一和規范。
（2）打造樣板工程
以建設精品放心工程為核心，采取典型引路的辦法，通過以點帶面，實現質量創優、安全創效。
（3）規范用工模式
取消“包工頭”，組建“架子隊”選用內部管理、技術人員為架子隊隊長，從具備相關資質的勞務企業中遴選符合要求的作業人員，通過適當改造，采用“架子隊”的用工模式。
5.4在過程控制標準化方面
（1）落實責任、強化約束
建立健全目標體系、責任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責任、量化目標；通過制訂詳細完善的制度體系，約束作業人員行為；以詳細分解的計劃為指導，定人、定期、定崗、定責、定點，進行考核評比，嚴格兌現獎罰，確保施工過程有效受控。
（2）推行“菜單式”過程管理模式
以不同專業操作細則為標準，實施作業過程逐級檢查簽認制度，落實終端責任制。項目經理部對各個工序、各種作業過程的檢查簽認表格進行統一，建立定期收集、存檔、建立臺賬制度，并對實施過程進行檢查和考評。
（3）實施全方位、全過程的動態目標考核
要以質量、安全、環保、節點工期、現場管理5個方面為重點，采取定期考核和日常考核相結合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各工區項目部進行了全方位、全過程的動態目標考核管理。同時，必須定期對標準化的內容進行評審和更新，保證標準化的內容不斷得到改進。
結論
實現項目管理標準化，是企業實施規模擴張必須經歷的一個階段，項目管理標準化也是企業管理標準化的一個根本基礎。管理是否形成標準化、管理標準是否日益提高并且得到貫徹，將對建筑施工企業能否在競爭中占據領先并保持領先，產生決定性的影響。
