讀后感受的主題是感覺。實事求是地說，我們應該在理解原文的基礎上，做出自己的分析和評價。 以下是為大家整理的關于發現利潤區讀后感的文章3篇 ,歡迎品鑒！
發現利潤區讀后感篇1
經過一個多月斷斷續續學習《發現利潤區》這本書，本人很受啟發，感覺找到提升利潤的方向感，因為市場形勢變了，特別是醫藥市場變化，以產品為中心、以傳統產品占領市場率、商業增長模式已經過時，與此同時我們利潤增長確實遇到瓶頸。本書內容還分享了12家企業裂變的過程，印證格局是可以轉變的，同時意識到這是一本實用性、操作性極強的書籍，能夠帶著大家發現利潤區。
目前被困于無利潤區內而無法脫身，如天津、石家莊子公司。如何發現利潤區，是我們大區發展提升利潤的重中之重。而把控正確的“企業設計”，才是進入利潤區的關鍵，更是讓大區始終處于利潤區之內的決勝手段。那么，在遇到發展瓶頸時，又該如何把控正確的“企業設計”呢?通過用動態觀點來探析利潤模式的方式，從“企業設計和利潤手冊”兩方面入手，讓你能夠清晰的發現企業追求的利潤區，掌控正確的戰略方向，最終洞悉如何打贏競爭對手的制勝方法。我們公司銷售指標考核之轉變也發現了利潤區，這個轉變導入利潤區是正確選擇。
書的第一部分提出了以客戶為中心，以利潤為中心的新的思維方式的基本思想，描述了當代企業成功必備的新戰略觀念。
第二部分通過12個企業的11種盈利模型及領導者的利潤策略，用實例證明如何讓企業處在利潤區之內。
第三部分是我認為每個管理者都應該認真思考和學習的。優秀企業設計是一種可以學習的技能，書中制定了利潤區手冊，將幫助企業尋找利潤區。完成這一過程需要依次處理12個問題，每一個問題都值得團隊的管理人員一起討論，更具有使用價值，更有方向。
正如篩選大區客戶或選擇客戶，做金鴻設計，設計那些客戶能給我帶來更多的利潤。
如：我的客戶是哪些人?要求對客戶有全方面的了解;
客戶的愛好如何變化?在客戶偏好變化之前采取措施從而獲得先發優勢;
哪些cso應當是我的客戶?
如何為客戶增加價值?
如何滿足大多數客戶的偏好?
我們的贏利模式是什么?
市場份額不能滿足足夠利潤時怎么辦?
大區設計是怎樣的?客戶選擇、價值獲取、戰略控制、業務范圍。我真正的競爭對手是誰?
……
12個問題還在思考，還沒想好，需要團隊共同討論。這些問題說清楚了，你將會明白如何才能擊敗你的競爭對手，使自己的企業進入利潤區。
利潤永遠都是企業追尋的終極目標，我們大區也是如何，如何進入利潤區并始終在那里經營，是難題。調整思路、高毛產品在里找到偏好的客戶等，而正確的企業設計，則是確保企業提高戰略控制，達到利潤最大化是核心。利用利潤區手冊，明確企業設計的戰略要素，帶領大區完成利潤指標，創造更多的利潤。
發現利潤區讀后感篇2
發現利潤區這本書太出名了，我就不介紹了。下面是我讀書筆記和自己的看法
決定客戶偏好的各種因素，作者歸結為：購買準則、客戶情緒、客戶喜好、客戶權力、決策程序、購買時機、購買行為、功能性需求、客戶系統經濟學
我覺得這里把問題簡單化了，客戶是人，要講清楚客戶(會)需要什么，必需先說清楚人是怎么樣的，人是一個系統，不是簡單的上面幾個因素的疊加。一個人應該是可以從至少一個緯度來描述的，理性和非理性，物質需求和精神需求，生存需求(目前中國大部分人還處于滿足生存需求的層次)和更高的需求(并不是只有在滿足了生存需求后才會有更高層次的需求出現，這應該是并行的)
其實所謂的客戶偏好的轉移就是事物的發展規律，比如從門戶(信息超市)到搜索(信息超市的導購小姐)的轉移，從搜索再次回歸門戶的轉移 (壓根就不知道今天市場里會有什么，當然要去超市看看啦)
在整個鏈條中，用戶的權力越來越大，因為生產營銷成本的降低，物品極大豐富，導致用戶的注意力、消費力稀缺，從而話語權增大。這導致鏈條中離用戶最近或最能影響用戶的因素相應地話語權也最大
在以客戶為中心的企業設計技能中，首要的和最重要的就是對于客戶的洞察力。第一個問題不是關于核心能力，而是恰當的客戶。
在互聯網上隨著生產者和消費者的融合，最重要的應該是對于人的洞察力，對于人的根本需求在不同環境，不同條件下不同表現形式的洞察力。對于社會發展規律的洞察力。
利潤已經不僅僅來自產品的銷售，價值獲取問題，即"如何讓客戶肯花錢"，是企業設計中最關鍵的要素之一
企業設計
相對市場份額 產品規模
規模經濟 規模不經濟
戰略控制手段：品牌、專利、版權、2年時間的產品開發提前量、20%的成本優勢、控制分銷渠道、控制供貨、擁有客戶信息流、獨特的企業文化、控制價值鏈
區域領先比什么都重要
ceo-level marketing
可口可樂將其企業模式從一個濃縮液制造商和廣告商轉向價值鏈管理人，通過向一些地方性企業授予裝瓶和銷售的獨家經營權，以及按照固定價格供應濃縮液的承諾，建立了一個全國性的裝瓶商網絡
先得到客戶，再制造產品
最終用戶的拉動 廠商的推動
發現利潤區讀后感篇3
美國的四位作者，合著了一本書，叫做《發現利潤區》。因為他們的名字有點長，我一直記不祝這本書我反復誦讀，令人為之振奮，而且充滿期待。是的，商業領域中的首要問題就是盈利。如果不是以盈利為目的，那么就很難形成強大的工商業帝國。《發現利潤區》這本書，作者試圖想解開所有盈利奧秘，所以它注定為一部受爭議的作品。因為剖析得越深刻，尺度就難以把握。爭議歸爭議，可以肯定一點的是：《發現利潤區》對22種盈利模式進行了高度概括，并非憑空臆造。它是作者對不下百家企業長時間觀察、發現和總結的成果。
當然盈利是一種極其復雜的現象，利潤的產生，各行各業，不同公司都存在著巨大差異，并且更多的盈利模式是在若干年后被總結而發現的，呈現滯后狀態。在某些行業里，利潤是在兩種或三種盈利模式的共同作用下發生的。所以有些盈利模式也是很難模仿的。盡管這樣，但《發現利潤區》還是帶給我們許多思考：在所處的行業里，哪里能讓我們賺錢?我們目前的利潤區在什么地方?明天的利潤區又將轉移到何處?為何有的公司能逐年創造持久而高額的利潤?為何他們總能先于競爭對手發現該行業不斷變動的利潤區?為什么有的公司固守傳統經營之道，進入非利潤區而受到?這些思考，必將讓我們發現自己合適的盈利模式，從而把握發展方向。
著名營銷問題專家菲利普?科特勒為該書做了推薦。他說，按照這本書的建議采取行動，那么公司一定能夠實現利潤增長。他的這種獨斷和肯定，我們未必贊同。因為不同的盈利模式，獲利的機制很不一樣。同時，還有客戶的影響力，比如在收購成本、購買行為、價格敏感度、談判地位等等，這些方面都對盈利模式產生重大影響。事實上，知道這22種盈利模式未必一定能盈利，不知道的也未必一定不能盈利。這22種商業模式是事后回溯所得的，它們并不一定是企業盈利的唯一正解。()
隨著這樣的解讀，問題也就出來了。如果說，22種商業模式是未完成的，是需要不斷被補充、更新和替代的，那么按照作者的思維邏輯，與其說是“發現利潤區”，倒不如說是“發現那些盈利公司的商業模式”。所以有些企業依靠智慧和實踐創造出了種種運營模式及盈利方法，但它們的經驗未必必然適用于其他企業。這一點是值得我們深入思考的。所以，我認為這22種商業模式可以借鑒，但不能捧為“葵花寶典”。
《發現利潤區》的第二章最后一段，是這樣寫的：“作為一個新的市場環境下的管理者，以客戶為中心的思維是你最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮盈利問題，以客戶為中心的思維最終是不結果實的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像從前那樣容易。你必須設計一項明確的計劃和機制，來引導利潤產生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來行動可能帶來盈利，為此你將采用哪種盈利模式。”反復品讀這句話，我們一清二楚地知道：商業模式首先得以客戶為中心為前提，針對市場環境、客戶需求的變化而不斷更新企業設計，這個設計既包括產品更新，也包括流程重造，也包括企業分拆…總之，模式是為盈利服務的，而不是相反。這就是我讀《發現利潤區》的感受和體會。
